Manajemen Proyek

 Profil perusahaan Betchel

 Pentingnya manajemen proyek
 Perencanaan proyek
 Penjadwalan Proyek
 Pengendalian Proyek
 PERT dan CPM
 Menentukan jadwal proyek
 Variabilitas waktu kegiatan

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3–1

 Kuwait Porak-Poranda (1990)

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3–2

 Penggalian Terowongan
Inggris-Prancis

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3–3

 Pembuatan Jembatan
“Suramadu”(?)

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3–4

 Bechtel Projects
 Perbaikan 650 sumur minyak yang terbakar
disebabkan sabotase Irak di tahun 1990
 Membangun 26 pusat distribusi, hanya dalam 2
tahun, untuk perusahaan internet Webvan Group
 Membangun 30 pusat data dengan pengamanan
tingkat tinggi di seluruh dunia bagi Equinx, Inc
 Membangun dan menjalankan jalur kereta api
antara London dan Terowongan Channel ($4.6
billion)
 Membangun pipa minyak dari daerah laut Kaspia
ke Rusia ($850 million)

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3–5

 Bechtel Projects
 Memperluas Bandara Dubai di UEA ($600
million), dan Bandara Internasioanl Florida ($2
billion)
 Membangun pabrik LNG ($2 billion) di Trinidad,
West Indies ($1 billion)
 Membangun kereta api bawah tanah di Athena,
Yunani (2.6 billion)
 Membuat konstruksi saluran pipa gas alam di
Thailand ($700 million)
 Membangun jalan tol yang menghubungkan
bagian utara dan selatan Kroasia ($303 million)

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3–6

 Strategic Importance of
Project Management
 Bechtel Kuwait Project:
 8,000 pekerja kasar
 1,000 profesional konstruksi
 100 tenaga medis
 2 tim evakuasi dengan helikopter
 6 ruangan makan dengan pelayanan
penuh
 27,000 set makanan per hari
 40 tempat tidur rumah sakit lapangan
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3–7
 Strategic Importance of
Project Management
 Perusahaan Microsoft membangun
Windows XP:
 Ratusan programmer
 Mengerjakan jutaan baris kode
 Program berbiaya ratusan juta dollar
 Desain ulang Ford untuk proyek Mustang:
 450 anggota tim proyek
 Berbiaya $700-million
 25% lebih cepat dan 30% lebih murah dari
proyek Ford yang lain
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3–8
 Project Characteristics

 Merupakan satu kesatuan

 Menghubungkan berbagai macam
aktivitas
 Perencanaan produksi yang rumit dan
pengendalian persediaan
 Peralatan yang didesain secara umum
 Keahlian tenaga kerja yang hebat

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3–9

 Examples of Projects
 Building Construction

 Research Project

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 10

 Project Organization
Works Best When
 Pekerjaan dapat didefinisikan dengan
sasaran dan target waktu khusus
 Pekerjaan itu unik atau tidak biasa
dalam organisasi yang ada
 Pekerjaan mengandung tugas-tugas
komplek dan saling berhubungan yang
membutuhkan keterampilan khusus
 Pekerjaan sifatnya sementara tetapi
penting bagi organisasi
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 11
 Management of Projects
 Planning – penetapan sasaran,
mendefinisikan proyek dan organisasi
tim-nya
 Scheduling – menghubungkan orang,
uang dan bahan untuk kegiatan khusus
dan menghubungkan masing-masing
kegiatan satu dengan yang lainnya
 Controlling – mengawasi sumber daya,
biaya, kualitas dan anggaran perusahaan,
merevisi rencana, menggeser atau
mengelola kembali sumber daya agar
dapat memenuhi kebutuhan waktu dan
biaya

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 12

 Project Management
Activities
 Planning
 Scheduling
 Objectives
 Project activities
 Resources
 Start & end times
 Work break-down
schedule  Network
 Organization

 Controlling
 Monitor, compare, revise, action
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 13
 Project Planning,
Scheduling, and Controlling

Figure 3.1

Before Start of project During

project Timeline project
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 14
 Project Planning,
Scheduling, and Controlling

Figure 3.1

Before Start of project During

project Timeline project
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 15
 Project Planning,
Scheduling, and Controlling

Figure 3.1

Before Start of project During

project Timeline project
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 16
 Project Planning,
Scheduling, and Controlling

Figure 3.1

Before Start of project During

project Timeline project
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 17
 Project Time/cost
Planning,
Budgets
estimates

Scheduling, and Controlling

Engineering diagrams
Cash flow charts
Material availability details

Budgets
Delayed activities report
Slack activities report

CPM/PERT
Gantt charts
Milestone charts
Cash flow schedules

Figure 3.1

Before Start of project During

project Timeline project
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 18
 Project Planning
 Establishing objectives
 Defining project
 Creating work
breakdown structure
 Determining
resources
 Forming organization

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 19

 Project Organization
 Often temporary structure
 Uses specialists from entire company
 Headed by project manager
 Coordinates activities
 Monitors schedule
and costs
 Permanent
structure called
‘matrix organization’

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 20

 A Sample Project
Organization
President

Human Quality
Resources Marketing Finance Design Production
Mgt

Project 1 Project
Manager
Mechanical Test
Technician
Engineer Engineer

Project 2 Project
Manager
Electrical Computer
Technician
Engineer Engineer
Figure 3.2

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 21

 Matrix Organization
Marketing Operations Engineering Finance

Project 1

Project 2

Project 3

Project 4

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 22

 The Role of
the Project Manager
Manajer perusahaan mendapatkan sorotan
dalam perusahaan dan bertanggungjawab
Memastikan bahwa :

 Seluruh kegiatan yang diperlukan diselesaikan dalam

urutan yang tepat dan waktu yang tepat
 Proyek selesai sesuai dengan anggaran
 Proyek memenuhi sasaran kualitas
 Orang-orang yang ditugaskan pada proyek
mendapatkan motivasi, arahan, dan informasi yang
diperlukan dalam melakukan pekerjaan mereka

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 23

 The Role of
the Project Manager
Highly visible
Responsible for making sure
Project that: should be:
managers
 Good coaches
 All necessary activities are finished in order
and on time  Good communicators
 The project comesin Able to organize
within budget activities
from a variety of disciplines
 The project meets quality goals
 The people assigned to the project receive
motivation, direction, and information

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 24

 Work Breakdown Structure
(Struktur Pecahan Kerja)
Tingkat
1. Proyek
2. Tugas-tugas utama pada proyek
3. Subtugas-subtugas pada tugas utama
4. Kegiatan (atau”paket kerja”) yang
harus diselesaikan

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 25

 Work Breakdown Structure
Level ID
Level Number Activity
1 1.0 Mengembangkan/meluncurkan sistem
operasi Windows XP
2 1.1 Pengembangan GUIS
2 1.2 Memastikan kesesuaian dengan versi
Windows sebelumnya
3 1.21 Kesesuiain dengan Windows 98
3 1.22 Kesesuaian dengan Windows NT
3 1.23 Kesesuaian dengan Windows 2000
4 1.231 Kemampuan mengimpor file
Figure 3.3

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 26

 Project Scheduling
 Semua kegiatan telah
direncanakan
 Urutan kinerja telah
diperhitungkan
 Perkiraan waktu telah tercatat
 Keseluruhan waktu proyek telah
dibuat

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 27

 Purposes of Project
Scheduling
1. Menunjukkan hubungan tiap kegiatan dengan
kegiatan lainnya dan terhadap keseluruhan
proyek
2. Mengidentifikasi hubungan yang harus
didahulukan di antara kegiatan
3. Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang
realistis untuk tiap kegiatan
4. Membantu penggunaan orang, uang, dan sumber
daya bahan dengan mengidentifikasikan
bottleneck kritis (hal-hal yang mungkin
menghambat suatu proyek)

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 28

 Project Management
Techniques
 Gantt chart
 Critical Path Method
(CPM)
 Program Evaluation
and Review
Technique (PERT)

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 29

 A Simple Gantt Chart

Time
J F M A M J J A S

Design
Prototype
Test
Revise
Production

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 30

 Service For A Delta Jet
Deplaning
Passengers
Baggage claim
Baggage Container offload
Pumping
Fueling
Engine injection water
Cargo and mail Container offload
Main cabin door
Galley servicing
Aft cabin door
Lavatory servicing Aft, center, forward
Drinking water Loading
First-class section
Cabin cleaning
Economy section
Cargo and mail Container/bulk loading
Galley/cabin check
Flight services
Receive passengers
Operating crew Aircraft check
Baggage Loading
Passengers Boarding
0 15 30 45 60
Figure 3.4 Minutes
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 31
 Project Control Reports
 Detailed cost breakdowns for each task
 Total program labor curves
 Cost distribution tables
 Functional cost and hour summaries
 Raw materials and expenditure forecasts
 Variance reports
 Time analysis reports
 Work status reports

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 32

 PERT and CPM
 PERT dan CPM adalah teknik jaringan
 Dikembangkan sejak tahun 1950-an
 CPM dikembangkan DuPont untuk
menangani pabrik kimia (JE Kelly dan MR
Walker) (1957)
 PERT dikembangkan oleh Booz, Allen &
Hamilton untuk U.S. Navy, for Polaris
missile (1958)
 Mempertimbangkan hubungan dan
saling ketergantungan
 Memperkirakan beberapa waktu
berbeda antara berbagai aktivitas

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 33

 Six Steps PERT & CPM

1. Mendefinisikan proyek dan

menyiapkan struktur pecahan kerja
2. Membangun hubungan antara
kegiatan. Memutuskan kegiatan
mana yang lebih dahulu dan mana
yang harus mengikuti yang lain
3. Menggambarkan jaringan yang
menghubungkan keseluruhan
kegiatan

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 34

 Six Steps PERT & CPM

4. Menetapkan perkiraan waktu dan /

atau biaya untuk tiap kegiatan
5. Menghitung jalur waktu terpanjang
melalui jaringan. Ini yang disebut
jalur kritis
6. Menggunakan jaringan untuk
membantu perencanaan,
penjadwalan dan pengendalian
proyek

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 35

 Questions PERT & CPM
Can Answer
1. Bilamana keseluruhan proyek akan selesai ?
2. Apakah kegiatan atau tugas penting pada proyek, yaitu
kegiatan-kegiatan mana yang bila terlambat akan membuat
keseluruhan proyek tertunda ?
3. Yang manakah kegiatan tidak kritis, yakni kegiatan yang
dapat berjalan lambat tanpa membuat tertundanya
penyelesaian keseluruhan proyek ?
4. Berapa besar kemungkinan proyek yang dapat
diselesaikan pada tanggal tertentu ?

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 36

 Questions PERT & CPM
Can Answer
5. Pada suatu tanggal tertentu, apakah proyek masih tetap
dalam jadwal, lebih lambat dari jadwal atau lebih cepat dari
jadwal ?
6. Pada suatu tanggal tertentu, apakah uang yang
dibelanjakan sama, lebih sedikit, atau lebih besar
dibandingkan jumlah yang dianggarkan ?
7. Apakah cukup sumber daya untuk menyelesaikan tepat
waktu ?
8. Jika proyek ingin diselesaikan pada waktu yang lebih
singkat, apakah jalan terbaik untuk mencapai sasaran ini
dengan biaya seminimal mungkin ?

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 37

 A Comparison of AON and
AOA Network Conventions
Activity on Activity Activity on
Node (AON) Meaning Arrow (AOA)
A datang sebelum
B, yang datang
(a) A B C sebelum C
A B C
A A dan B keduanya
A
(b) C harus diselesaikan
sebelum C dapat
dimulai
C
B B
B
B dan C tidak
(c) A dapat dimulai B
hingga A selesai A
Figure 3.5
C C
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 38
 A Comparison of AON and
AOA Network Conventions
Activity on Activity Activity on
Node (AON) Meaning Arrow (AOA)

C dan D tidak
A C dapat dmulai A C
(d) hingga A, B
selesai
B D B D

C tidak dapat dimulai

hingga A dan B
A C keduanya selesai, D
tidak dapat dimulai
A C
(e) hingga B selesai. Dummy activity
Kegiatan dummy
B D ditunjukkan pada AOA
B D
Figure 3.5
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 39
 A Comparison of AON and
AOA Network Conventions
Activity on Activity Activity on
Node (AON) Meaning Arrow (AOA)

B dan C tidak
dapat dimulai
hingga A selesai.
A B D D tidak dapat A B D
dimulai hingga B
(f) dan C keduanya Dummy
selesai. Kegiatan C
C activity
dummy
ditunjukkan
pada AOA

Figure 3.5
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 40
 AON Example
Milwaukee Paper Manufacturing's
Activities and Predecessors
Pendahulu
Activity Description langsung
A Membangun komponen internal —

B Memodifikasi atap dan lantai —

C Membangun tumpukan A

D Menuangkan beton dan memasang rangka A, B

E Membangun pembakar temperatur tinggi C

F Memasang sistem kendali polusi C

G Membangun alat pencegah polusi udara D, E

H Pemeriksaan dan pengujian F, G

Table 3.1
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 41
 AON Network for
Milwaukee Paper

Activity A
A
(Membangun komponen internal)

Mulai

Activity B
Kegiatan B (Memodifikasi atap dan lantai)
Mulai

Figure 3.6
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 42
 AON Network for
Milwaukee Paper
Activity A Precedes Activity C

A C

Start

B D

Activities A and B
Precede Activity D Figure 3.7
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 43
 AON Network for
Milwaukee Paper

F
A C

E
Start H

B D G

Arrows Show Precedence

Relationships
Figure 3.8
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 44
 AOA Network for
Milwaukee Paper
C
2 4
(Membangun
tumpukan)

H
1 Dummy 6 7
Activity (Memeriksa/
Menguji)

D
3 5
(Menuangkan
beton/Memasang
rangka)
Figure 3.9
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 45
 Determining the Project
Schedule
Perform a Critical Path Analysis
 Jalur kritis adalah jalur waktu terpanjang
yang melalui jaringan
 Jalur kritis adalah waktu terpendek dalam
proyek setelah proyek itu lengkap
 Penundaan di dalam jalur kritis menyebabkan
penundaan dalam proyek
 Kegiatan dalam jalur kritis tidak memiliki
waktu yang slack

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 46

 Determining the Project
Schedule
Perform a Critical Path Analysis
Activity Description Time (weeks)
A Build internal components 2
B Modify roof and floor 3
C Construct collection stack 2
D Pour concrete and install frame 4
E Build high-temperature burner 4
F Install pollution control system 3
G Install air pollution device 5
H Inspect and test 2
Total Time (weeks) 25
Table 3.2
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 47
 Determining the Project
Schedule
Perform a Critical Path Analysis
Earliest start (ES) = waktu terdahulu suatu kegiatan dapat
Activity Description dimulai, dengan asumsi semuaTime (weeks)
pendahulu
A sudah selesai
Build internal components 2
B finish Modify
Earliest roof and
(EF) = waktu floor suatu kegiatan dapat3
terdahulu
selesai
C Construct collection stack 2
Latest start (LS) = waktu terakhir suatu kegiatan dapat
D Pour concrete and install frame 4
dimulai sehingga tidak menunda waktu
E Build high-temperature burnerproyek 4
penyelesaian keseluruhan
F finish Install
Latest pollution
(LF) = waktu control
terakhir suatusystem
kegiatan dapat 3
G Install selesai sehingga
air pollution tidak menunda waktu
device 5
penyelesaian keseluruhan proyek
H Inspect and test 2
Total Time (weeks) Table
25 3.2
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 48
 Determining the Project
Schedule
Perform a Critical Path Analysis
Activity Name
or Symbol
A Earliest
Earliest ES EF Finish
Start

Latest LS LF Latest
Start 2 Finish

Figure 3.10 Activity Duration

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 49
 Forward Pass
Sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, semua
Pendahulu langsung harus diselesaikan
Aturan waktu terdahulu :
 JIka suatu kegiatan hanya mempunyai
satu pendahuluan langsung, ES-nya
sama dengan EF dan pendahulunya
 JIka suatu kegiatan mempunyai
beberapa pendahulu langsung, ES-nya
adalah nilai maksimum dari semua EF
pendahulunya
ES = Max (EF semua pendahulu langsung)

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 50

 Forward Pass
Semua kegiatan pendahulu harus diselesaikan
Sebelum suatu kegiatan dapat dimulai
Aturan waktu mulai terdahulu
 JIka suatu kegiatan mempunyai satu
pendahulu langsung, ES-nya sama
dengan EF dari pendahulunya

EF = ES + Waktu kegiatan

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 51

 ES/EF Network for
Milwaukee Paper

ES EF = ES + Activity time
Start
0 0

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 52

 ES/EF Network for
Milwaukee Paper
EF of A =
ES ES of A + 2
of A
A
Start 0 2
0 0

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 53

 ES/EF Network for
Milwaukee Paper
A
0 2

2 EF of B =
ES ES of B + 3
0
Start
0 of B
B
0 0 3

3
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 54
 ES/EF Network for
Milwaukee Paper
A C
0 2 2 4

2 2

Start
0 0

B
0 3

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 55

 ES/EF Network for
Milwaukee Paper
A C
0 2 2 4

2 2

Start
0 0
= Max (2, 3) D
0
3 7
B
0 3

3
4
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 56
 ES/EF Network for
Milwaukee Paper
A C
0 2 2 4

2 2

Start
0 0

B D
0 3 3 7

3 4

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 57

 ES/EF Network for
Milwaukee Paper
A C F
0 2 2 4 4 7

2 2 3

Start E H
0 0 4 8 13 15

0 4 2

B D G
0 3 3 7 8 13

3 4 5
Figure 3.11

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 58

 Backward Pass
Sebelum suatu kegiatan dapat dimulai seluruh
pendahulu langsungnya harus diselesaikan
Aturan waktu selesai terakhir :
 JIka suatu kegiatan adalah pendahulu langsung
bagi hanya satu kegiatan. LF-nya sama dengan LS
dari kegiatan yang secara langsung mengikutinya.
 Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung
bagi lebih dari suatu kegiatan, LF adalah minimum
dari seluruh nilai LS dari kegiatan-kegiatan yang
secara langsung mengikutinya, yaitu

LF = Min (LS dari seluruh kegiatan yang langsung

mengikutinya)

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 59

 Backward Pass
Begin with the last event and work backwards

Aturan waktu mulai terakhir :

 Waktu mulai terakhir (LS) dari suatu

kegiatan adalah perbedaan antar waktu
selesai terakhir (LF) dan waktu
kegiatannya, yaitu :

LS = LF – Waktu kegiatan

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 60

 LS/LF Times for
Milwaukee Paper
A C F
0 2 2 4 4 7

2 2 3

Start E H
0 0 4 8 13 15
13 15
0 4 2

B LS = LF
D – Activity time
G
0 3 3 7 8 13

3 4 5 LF = EF
of Project
Figure 3.12

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 61

 LS/LF Times for
Milwaukee Paper
A C F
0 2 2 4 4 7

10 13
2 2 3

Start E H
0 0
LF =4 Min(LS
8 of 13 15
following activity) 13 15
0 4 2

B D G
0 3 3 7 8 13

3 4 5

Figure 3.12

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 62

 LS/LF Times for
Milwaukee Paper
LF = Min(4, 10)

A C F
0 2 2 4 4 7

2 4 10 13
2 2 3

Start E H
0 0 4 8 13 15

4 8 13 15
0 4 2

B D G
0 3 3 7 8 13
8 13
3 4 5

Figure 3.12

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 63

 LS/LF Times for
Milwaukee Paper
A C F
0 2 2 4 4 7

0 2 2 4 10 13
2 2 3

Start E H
0 0 4 8 13 15

0 0 4 8 13 15
0 4 2

B D G
0 3 3 7 8 13
1 4 4 8 8 13
3 4 5

Figure 3.12

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 64

 Computing Slack Time
Setelah menghitung waktu ES, EF, LS, dan
LF semua kegiatan, maka untuk menemukan
jumlah waktu slack (slack time), atau waktu
bebas, yang dimiliki oleh setiap kegiatan
menjadi lebih mudah
 Slack adalah waktu yang dimiliki oleh
sebuah kegiatan untuk bisa diundur, tanpa
menyebabkan keterlambatan proyek
keseluruhan, secara matematis ditulis :

Slack = LS – ES or Slack = LF – EF

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 65

 Computing Slack Time
Earliest Earliest Latest Latest On
Start Finish Start Finish Slack Critical
Activity ES EF LS LF LS – ES Path

A 0 2 0 2 0 Yes
B 0 3 1 4 1 No
C 2 4 2 4 0 Yes
D 3 7 4 8 1 No
E 4 8 4 8 0 Yes
F 4 7 10 13 6 No
G 8 13 8 13 0 Yes
H 13 15 13 15 0 Yes

Table 3.3

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 66

 Critical Path for
Milwaukee Paper
A C F
0 2 2 4 4 7

0 2 2 4 10 13
2 2 3

Start E H
0 0 4 8 13 15

0 0 4 8 13 15
0 4 2

B D G
0 3 3 7 8 13
1 4 4 8 8 13
3 4 5
Figure 3.13

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 67

 ES – EF Gantt Chart
for Milwaukee Paper
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A Build internal
components
B Modify roof and floor
C Construct collection
stack
D Pour concrete and
install frame
E Build high-
temperature burner
F Install pollution
control system
G Install air pollution
device
H Inspect and test

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 68

 LS – LF Gantt Chart
for Milwaukee Paper
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A Build internal
components
B Modify roof and floor
C Construct collection
stack
D Pour concrete and
install frame
E Build high-
temperature burner
F Install pollution
control system
G Install air pollution
device
H Inspect and test

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 69

 Variability in Activity Times

 CPM mengasumsikan bahwa semua waktu

kegiatan diketahui, dan juga tetap. Karenanya
tidak ada variabilitas dalam waktu kegiatan.
Walaupun demikian, pada kenyataannya sangat
mungkin penyelesaian kegiatan bervariasi, dan
bergantung pada banyak faktor
 PERT menggunakan distribusi probabilitas untuk
waktu kegiatan yang bervariasi, jadi PERT akan
mengatasi masalah yang menjadi kelemahan dari
CPM

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 70

 Variability in Activity Times

 Tiga perkiraan waktu untuk setiap

kegiatan :
 Waktu optimis (a) – Waktu yang dibutuhkan
oleh semua kegiatan jika semua hal
berlangsung sesuai rencana
 Waktu realistis (m) – perkiraan waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah
kegiatan yang paling realistis
 Waktu pesimistis (b) – waktu yang
dibutuhkan sebuah kegiatan dengan asumsi
kondisi yang ada sangat tidak diharapkan

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 71

 Variability in Activity Times
Estimate follows beta distribution
Expected time:
t = (a + 4m + b)/6
Variance of times:
v = [(b – a)/6]2

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 72

 Variability in Activity Times
Estimate follows beta distribution
Expected time:
t = (a + 4m + b)/6
Variance of
Probability
1 in 100 of
oftimes:
Probability
Probability

< a occurring v = [(b − a)/6]2 of 1 in 100 of

> b occurring

Activity
Time

Optimistic Most Likely Pessimistic

Time (a) Time (m) Time (b)

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 73

 Computing Variance
Most Expected
Optimistic Likely Pessimistic Time Variance
Activity a m b t = (a + 4m + b)/6 [(b – a)/6]2

A 1 2 3 2 .11
B 2 3 4 3 .11
C 1 2 3 2 .11
D 2 4 6 4 .44
E 1 4 7 4 1.00
F 1 2 9 3 1.78
G 3 4 11 5 1.78
H 1 2 3 2 .11

Table 3.4

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 74

 Probability of Project
Completion
Varians proyek adalah
menghitung jumlah varians pada
jalur kritis
sp2 = Varians proyek
= (varians kegiatan pada jalur kritis)

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 75

 Probability of Project
Completion
Project variance is computed by
summing the variances of critical
Project variance
activities
sp2 = .11 + .11 + 1.00 + 1.78 + .11 = 3.11

Project standard deviation

sp = Project variance
= 3.11 = 1.76 weeks

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 76

 Probability of Project
Completion
PERT membuat dua asumsi lagi :

 Waktu penyelesaian proyek total

mengikuti distribusi peluang normal
 Waktu kegiatan bebas secara statistik

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 77

 Probability of Project
Completion
Standard deviation = 1.76 weeks

15 Weeks
(Expected Completion Time)
Figure 3.15

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 78

 Probability of Project
Completion
Berapa peluang proyek dapat
diselesaikan pada waktunya atau
sebelum batas waktu 16 minggu

Z = due – expected date /sp

date of completion
= (16 wks – 15 wks)/1.76

= 0.57 Where Z is the number of

standard deviations the due
date lies from the mean

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 79

 Probability of Project
Completion
From Appendix I
What is the probability
.00 .01 this project
.07 can
.08
be completed on or before the
.1 .50000 .50399
16 week
.52790 .53188
deadline?.2 .53983 .54380 .56749 .57142

.5 = due .69497
Z.69146 − expected.71566
date /s
.71904
p
date of completion
.6 .72575 .72907 .74857 .75175
= (16 wks − 15 wks)/1.76

= 0.57 Where Z is the number of

standard deviations the due
date lies from the mean

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 80

 Probability of Project
Completion

0.57 Standard deviations

Probability
(T ≤ 16 weeks)
is 71.57%

15 16 Time
Weeks Weeks
Figure 3.16

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 81

 Determining Project
Completion Time

Probability
of 0.99

Probability
of 0.01

2.33 Standard Z
From Appendix I deviations
0 2.33
Figure 3.17

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 82

 Variability of Completion
Time for Noncritical Paths
 Variabilitas dalam waktu penyelesaian
jalur tidak kritis dapat dijadikan
pertimbangan ketika ditemukan adanya
probabiliti penyelesaian dalam waktu
khusus
 Variasi di dalam aktivitas jalur tidak
kritis dapat menjadi penyebab
perubahan dalam jalur kritis

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 83

 What Project Management
Has Provided So Far
 Waktu proyek yang diharapkan adalah 15 minggu
 Ada peluang sebesar 71,57% peralatan bisa dipasang
dalam waktu 16 minggu, analisis PERT bisa menemukan
peluang waktu penyelaian yang diinginkan oleh
Steinberg secar ototmatis
 Lima kegiatan (A, C, E, G dan H) berada dalam jalur kritis.
Jika salah satu kegiatan ini tertunda karena beberapa
hal, maka keseluruhan proyek juga akan tertunda
 Tiga kegiatan (B, D, F) tidak kritis, tetapi mempunyai
beberapa waktu slack. Hal ini berarti Steinberg dapat
meminjam sumber daya mereka, dan jika diperlukan, ia
bisa mempercepat proyek keseluruhan
 Sebuah jadwal terinci dari waktu mulai dan akhir
kegiatan telah tersedia

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 84

 Trade-Offs And Project
Crashing
Ini adalah situasi yang tidak umum dalam
kegiatan proyek(mungkin dihadapi manajer
proyek) :
 Proyek tertinggal dari jadwal
 Waktu penyelesaian proyek yang
sudah dijadwalkan dimajukan
Proses di mana kita
memperpendek jangka waktu
proyek dengan biaya terendah
disebut crashing proyek
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 85
 Factors to Consider When
Crashing A Project
 Jumlah yang diperbolehkan pada sebuah
kegiatan untuk dilakukan crash
 Secara bersamaan, jangka waktu kegiatan
yang diperpendek menjadikan kita dapat
menyelesaikan proyek pada batas
waktunya
 Biaya total crashing sekecil mungkin

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 86

 Steps in Project Crashing
1. Hitung biaya crash per-minggu (atau satuan waktu lain)
untuk setiap kegiatan dalam jaringan. Jika biaya crash
linear menurut waktu, rumus sbb:

(Crash cost – Normal cost)

Crash cost
per period = (Normal time – Crash time)

2. Dengan menggunakan waktu kegiatan

sekarang temukan jalur kritis pada
jaringan proyek. Kenali kegiatan kritis

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 87

 Steps in Project Crashing
3. Jika hanya satu jalur kritis, pilihlah
kegiatan pada jalur kritis ini yang (a)
masih bisa dilakukan crash dan (b)
mempunyai biaya crash terkecil per-
periode kegiatan. Jika terdapat lebih dari
satu jalur kritis, maka pilih satu kegiatan
dari setiap jalur kritis sedemikian rupa
sehingga (a) setiap kegiatan yang dipilih
masih bisa dilakukan crash (b) biaya
crash total per-periode dari semua
kegiatan yang dipilih merupakan yang
terkecil. Crash setiap kegiatan dengan
satu periode. Perhatikan bahwa kegiatan
yang sama mungkin terjadi pada lebih
dari satu jalur kritis
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 88
 Steps in Project Crashing

4. Perbaharui semua aktivitas waktu

kegiatan. Jika batas waktu yang
diinginkan telah tercapai, segera
berhenti. Jika tidak, kembali ke
Langkah 2.

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 89

 Crashing The Project
Time (Wks) Cost ($) Crash Cost Critical
Activity Normal Crash Normal Crash Per Wk ($) Path?

A 2 1 22,000 22,750 750 Yes

B 3 1 30,000 34,000 2,000 No
C 2 1 26,000 27,000 1,000 Yes
D 4 3 48,000 49,000 1,000 No
E 4 2 56,000 58,000 1,000 Yes
F 3 2 30,000 30,500 500 No
G 5 2 80,000 84,500 1,500 Yes
H 2 1 16,000 19,000 3,000 Yes

Table 3.5

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 90

 Crash and Normal Times
and Costs for Activity B
Activity
Cost
Crash

$34,000 — Crash Cost – Normal Cost

Crash Cost/Wk =
Normal Time – Crash Time
Crash $33,000 — $34,000 – $30,000
Cost =
$32,000 —
3–1
$4,000
= = $2,000/Wk
$31,000 — 2 Wks

$30,000 —
Normal
Normal —
Cost
| | |
1 2 3 Time (Weeks)
Figure 3.18
Crash Time Normal Time
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 91
 Critical Path And Slack
Times For Milwaukee Paper
A C F
0 2 2 4 4 7

0 2 2 4 10 13
2 2 3

Start Slack = 0 Slack = 0 E Slack = 6 H

0 0 4 8 13 15

0 0 4 8 13 15
0 4 2

B D Slack = 0 G Slack = 0
0 3 3 7 8 13
1 4 4 8 8 13
3 4 5

Slack = 1 Slack = 1 Slack = 0

Figure 3.19
© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 92
 Advantages of PERT/CPM
1. Sangat berguna terutama saat menjadwalkan
dan mengendalikan proyek
2. Konsep yang lugas atau secara langsung dan
tidak memerlukan perhitungan matematis yang
rumit.
3. Jaringan grafis membantu melihat hubungan
antar kegiatan proyek secara cepat
4. Analisis jalur kritis dan waktu slack membantu
menunjukkan kegiatan yang perlu diperhatikan
lebih dekat.

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 93

 Advantages of PERT/CPM
5. Dokumentasi proyek dan gambar
menunjukkan siapa yang bertanggung
jawab untuk kegiatan yang beragam.
6. Dapat diterapkan untuk proyek yang
bervariasi
7. Berguna dalam mengawasi jadwal dan
biaya

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 94

 Limitations of PERT/CPM
1. Kegiatan proyek harus ditentukan secara jelas,
dan hubungannya harus bebas dan stabil
2. Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan
dijaringkan bersama-sama
3. Perkiraan waktu cenderung subjektif dan
bergantung pada kejujuran para manajer yang
takut akan bahaya terlalu optimistis atau tidak
cukup pesimistis.
4. Ada bahaya terselubung dengan terlalu
banyaknya penekanan pada jalur terpanjang
atau kritis. Jalur yang nyaris kritis perlu diawasi
dengan baik juga.

© 2006 Prentice Hall, Inc. 3 – 95