BAB 9

ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN
DILEMA BISNIS

PT Kertas Karton didirikan pada tahun 1983 adalah produsen karton dan papan kertas
yang cukup mapan, di mana sebagian besar produknya dijual dalam bentuk kemasan untuk
produk konsumen. Karton dibuat dalam pabrik karton perusahaan. Bahan mentah untuk
karton adalah kertas papan yang diproduksi di perusahaan kertas papan perusahaan yang
berdekatan dengan pabrik karton. Kompleks pabrik juga meliputi gedung berukuran 50.000
meter persegi di mana barang jadi disimpan sambil menunggu pengiriman. Perusahaan
memiliki 367 karyawan pada tahun 2008. Tuan Bambang, presiden perusahaan, adalah
pemegang saham terbesar.
Perusahaan memasarkan produknya dalam radius sekitar 650 km dari pabrik di
sebuah kota kecil. Perusahaan tersebut memiliki insinyur di bidang penjualan, yang
memperoleh kompensasi berupa gaji pokok nominal ditambah komisi. Bagian pemasaran
terdiri atas enam orang, termasuk tiga orang yang mempersiapkan penetapan harga untuk
konsumen potensial menurut spesifikasi yang diperoleh dari konsumen tersebut. Perusahaan
tersebut mempunyai reputasi yang baik dalam hal kualitas produk dan layanan pelanggan.
Industri papan kertas dan karton ditandai dengan persaingan ketat karena potensi
kapasitas berlebih yang mungkin terjadi di semua pabrik. Oleh karena adanya kapasitas yang
berlebih ini, kompetisi untuk pemesanan dalam jumlah besar menjadi tajam, dan pemotongan
harga menjadi hal yang umum. Tuan Bambang menghadapi persaingan ini dengan cara
merancang kotak-kotak khusus yang sesuai dengan spesifikasi konsumen, memenuhi
keinginan konsumen, dan menetapi jadwal pengiriman dengan tepat waktu.
Penting bagi mananjemen puncak untuk memutuskan tingkat otonomi. Manajemen
puncak harus memutuskan tingkat pengambilan keputusan desentalisasi. Untuk melakukan
hal ini, manajemen puncak harus merancang alat yang membantu mencapai keselarasan
antara tingkat otonomi yang diinginkan terhadap bawahan dan luasnya otonomi bawahan
yang diharapkan. Vancil (1979) mengembangkan desain alat yang membantu manajemen
untuk mengomunikasikan tingkat otonomi yang diinginkan. Alat ini membantu manajemen
dalam merancang struktur dan proses untuk mencapai tingkat ekonomi yang sesuai. Variabel
yang mempengaruhi otonomi dalam sebuah organisasi dikelompokkan menjadi:
 1. Gaya manajemen dan proses.
2. Struktur tanggung jawab
3. Pengukuran sistem reward.
Gaya Manajemen Dan Proses
Gaya manajemen memainkan peran penting dalam memengaruhi perilaku karyawan
dalam suatu organisasi. Manajer memiliki pengertian yang berbeda tentang bagaimana bisnis
perusahaan dapat dijalankan. Mereka memutuskan apakah itu dapat dijalankan secara
terpusat atau dengan keseimbangan antara pengendalian terpusat dan tindakan desentralisasi.
Kebijakan Dan Prosedur Manajemen
Kebijakan dan prosedur manajemen adalah rangkaian konsep dan asas yang menjadi
garis besar dan rencana dalam pelaksanakan suatu pekerjaan/kepemimpinan dan cara
bertindak. Kebijakan dan prosedur ini membantu manajer memutuskan cara membuat
keputusan dan membantu manajer dalam menjaga kesatuan perilaku manajer pusat laba
perusahaan.
Strategi Diversifikasi
Diversifikasi merupakan tingkat korporasi yang memfokuskan pada tindakan untuk
memperoleh keunggulan bersaing dengan memilih dan mengelola kelompok bisnis yang
berbeda dalam beberapa industri dan pasar. Strategi ini banyak digunakan oleh perusahaan
besar dengan cara menambah usaha baru yang terhubung ataupun yang tidak terhubung
dengan usaha inti perusahaan untuk meningkatkan pendapatan.
Strategi Bisnis
Merupakan rencana yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana
membangun dan memperkuat posisi bersaing produk atau jasa perusahaan dalam industri atau
pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut.
Struktur Tanggung Jawab
Struktur tanggung jawab mewakili bentuk sumber daya fisik, manusia dan keuangan
yang dipercayakan kepada manajer pusat laba. Sumber daya ini mewakili otoritas fungsional
manajer pusat laba, dan sumber daya dalam hal manajer memengaruhi wewenang
pengambilan keputusan. Struktur tanggung jawab dapat dianggap merupakan baris kedua
pengaruh dari manajemen puncak melebihi manajer pusat laba.
Pengukuran Sistem Reward
Metode pengukuran menunjukkan berapa banyak manajer divisi harus khawatir
mengenai biaya dan aset terkait. Metode ini membantu dalam mengalokasikan sumber daya
yang sesuai dengan kebutuhan divisi tertentu. Sistem reward dan pengukuran ditentukan atas
dasar kinerja pusat tertentu. Jumlah dan metode bonus yang dialokasikan tergantung pada
otonomi manajer.
A. AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) menurut Hansen dan
Mowen (2006) adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat
pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh manajer untuk mengopersikan
pusat pertanggungjawabannya.Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi
manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif
mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab mengendalikan
operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah memastikan bahwa
individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan
terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal ini dicapai dengan membagi
perusahaan ke pusat pertanggungjawaban individual (jaringan tanggung jawab) yang
memberikan kerangka kerja untuk pengambilan keputusan secara terdesentralisasi dan
partisipatif di tingkat perusahaan dalam menetapkan tujuan kinerja. Akuntansi
pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem pengendalian keseluruhan di
perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban ditunjukkan untuk manusia, peran mereka, serta
tugas yang dibebankan kepada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal untuk
akumulasi dan pelaporan data secara keseluruhan.

B. SASARAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Adapun sasaran akuntansi pertanggung jawaban untuk manajemen dapat dijelaskan
dengan beberapa cara sebagai berikut:
1. Kemudahan Indentifikasi : kemampuan mengidentifikasi pertanggung jawaban dari
individu manajer untuk kepuasan (satisfactory) atau ketidakpuasan (unsatisfactory)
terhadap kinerja.
2. Keuntungan Motivasional: Jika sistem akuntansi pertanggungjawaban
diimplementasikan, pertimbangan kemampuan keuntungan motivasi yang dijamin.
3. Ketersediaan Data : Mekanisme untuk menyajikan data kinerja yang telah disediakan.
Kerangka kerja sistem penilaian kinerja manajerial dapat ditetapkan pada dasar ini,
selain memotivasi manajer untuk bertindak dalam kepentingan terbaik dari
perusahaan.
 4. Kesiapan Informasi : Kesiapan informasi merupakan ketersediaan data-data informasi
terbaru dan relevan yang dibuat dan digunakan untuk mengestimasi biaya atau
pendapatan masa depan yang sesuai dengan standar untuk departemen penganggaran.
5. Perencanaan dan Pengambilan Keputusan : Akuntansi pertanggung jawaban tidak
hanya membantu dalam pengendalian, tetapi juga dalam perencanaan dan
pengambilan keputusan.
6. Pendelegrasian dan Pengendalian : Tujuan kembar dari manajemen adalah
mendelegasikan tanggung jawab, sedangkan pengendalian adalah mempertahankan
pencapaian dengan penerapan sistem akuntansi pertanggung jawaban.
7. Prinsip-prinsip dan Akuntansi Pertanggungjawaban : Fitur utama akuntansi
pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi pertanggung jawaban mengumpulkan
dan melaporkan perencanaan dan aktualisasi informasi akuntansi tentang input dan
output dari akuntansi pertanggungjawaban.
8. Input dan Output : Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada informasi yang
berkaitan dengan input dan output.

C. TUJUAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjwaban adalah perangkat untuk mengukur pengukuran kinerja
divisi yang dapat dinyatakan sebagai berikut :
1. Untuk menentukan kontribusi divisi sebagai sub-unit, dibuat untuk keseluruhan
organisasi.
2. Untuk memberikan dasar dalam mengevaluasi kualitas kinerja manajer divisi.
Akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur kinerja manajer agar
memenuhi cara manajer berperilaku.
3. Untuk memotivasi manajer divisi untuk mengoperasikan divisinya dengan cara yang
konsisten dengan dasar tujuan organisasi secara keseluruhan.

D. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN VS AKUNTANSI

KONVENSIONAL
Akuntansi pertanggunjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal cara
operasi yang direncanakan dan cara data akuntansi yang diklasifikasikan dan diakumulasikan.
Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakekat atau fungsinya dan
tidak digambarkan sebagai individu yang bertanggungjawab atas terjadinya dan pengendalian
terhadap data tersebut.
 Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi
dengan menetapkan kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang
sesuai dengan struktur organisasi dan hierarki pertanggungjawaban. Akuntansi
pertanggungjawaban melaporkan kepada siapa yang membelanjakan uang tersebut maupun
apa yang dibeli oleh uang tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban menimbulkan kesadaran
terhadap biaya dan pendapatan di seluruh organisasi serta memotivasi manajer segmen untuk
berusaha ke arah pencapaian tujuan.

E. JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN
Menurut National Assosiation of Accountans, struktur organisasi perusahaan dibagi
ke unit organisasi yang terlibat dalam pelaksaanaan fungsi tunggal atau sekelompok fungsi
yang saling berkaitan dan memiliki seorang kepala yang bertanggungjawab pada aktivitas
dari unit tersebut.

F. JENIS - JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat pertanggungjawab adalah kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi
kinerja dari manajer segmen. Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan menjadi 4 kategori :
1. Pusat Pendapatan
Pusat Pendapatan merupakan pusat pertanggungjawabn dimana output-nya diukur
dalam rupiah, tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya. Setiap pusat pendapatan juga
merupakan pusat biaya karena sebenarnya mereka juga mengeluarkan biaya untuk terciptanya
pendapatan.
2. Pusat Biaya
Manajer yang bertanggungjawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendalihanya
atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas
yang diberikan kepadanya. Pusat Biaya dibedakan menjadi 2 yaitu :
1. Pusat Biaya Teknik/Pusat Biaya Standart
2. Pusat Biaya Kebijakan

3. Pusat Laba
Pusat Laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendala atas pendapatan maupun
biaya. Kinerja manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan
seperti tingkat imbal hasil minimum yang diharapkan. Manfaat Pusat Laba :
1. Kualitas keputusan dapat meningkat
 2. Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat
3. Manajer kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih baik
4. Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajer umum
5. Kesadaran laba ditingkatkan
Menurut Anthony dan Govindarayan, permasalahan pada pusat laba diantaranya:
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak
untuk lebih mendapatkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan
pribadinya.
2. Pengambilan keputusan pada tingkat unit akan berkurang.
3. Persedian dapat meningkat.
4. Unit organisasi yang pernah bekerja akan saling berkompetisi.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan adanya biaya tambahan.
Efektivitas pusat laba merupakan kemampuan laba perusahaan untuk benar-benar memberi
kontribusi yang berati bagi pencapaian tujuan perusahaan. Dengan kata lain, merupakan
maksimalisasi laba dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan yang dituangkan kedalam
pusat pertanggungjawaban pusat laba lainnya.
Berikut diuraikan pusat-pusat laba selain berbentuk divisi yang telah dikemukakan
(Halim dkk, 2000) :
1. Unit Fungsional
2. Pemasaran
3. Manufaktur
4. Unit pendukung jasa
5. Organisasi lainnya

Masalah yang ditimbulkan pusat laba yaitu :

1. Masalah alokasi pendapatan bersama
2. Masalah alokasi biaya bersama
3. Masalah penetuan harga transfer

Cara mengurangi masalah yang ditimbulkan pusat laba yaitu :

1. Perbaikan pengukuran prestasi manajemen
2. Perbaikan optimalisasi laba perusahaan
3. Harga transfer dua jenis
 4. Harga tranfer dua tahap

4. PUSAT INVESTASI
Manajer pusat invetasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aset serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Tujuan pengukuran pengukuran pusat investasi
hampir sama dengan tujuan pengukuran pusat laba, yaitu :
1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai
investasi yang digunakan manajer devisi dan memotivasi manajer untuk melakukan
keputusan yang tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan yang berdiri sendiri.
3. Perbandingan prestasi antardivisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi.
4. Informasi atas dasar pusat investasi dapat memotivasi manajer divisi.

MASALAH – MASALAH DALAM PUSAT INVESTASI

Pusat investasi adalah unit atau divisi yang didesentralisasikan dimana manajer
memiliki kebijakan maksimum dalam penentuan keputusan operasi yang tidak hanya jangka
pendek, tetapi juga tingkat dan pengukuran tolok ukur prestasi pusat investasi meliputi :
1. Masalah pengukuran dan tolak ukur prestasi pusat investasi.
2. Masalah pengukuran aset yang digunakan sebagai dasar investasi.

MASALAH PENGUKURAN ASET SEBAGAI DASAR INVESTASI

1. Masalah definisi investasi yang digunakan sebagai dasar investasi
2. Masalah dalam aset lancar yang harus dimasukkan sebagai dasar investasi
3. Masalah aset tetap sebagai dasar investasi

MASALAH DEFINISI INVESTASI YANG DIGUNAKAN

Perbedaan dalam penggunaan definisi investasi akan berpengaruh terhadap besarnya
ukuran ROI dan RI :
1. Total aset yang tersedia : Investasi diukur sebagai total aset yang tercantum pada
laporan keuangan divisi.
2. Total aset yang digunakan : Investasi diukur sebesar total aset yang tersedia
dikurangi dengan aset yang menganggur, dan aset yang dibeli tetapi tidak digunakan
dalam aktivitas operasi.
 3. Total modal ditambah liabilitas jangka panjang : Investasi diukur sebagai modal
kerja netto ya itu selisih antara aset lancar dengan liabilitas jangka pendek ditambah
dengan aset tetap atau sebesar total modal yang ditambah dengan dengan total
liabilitas jangka panjang devisi.
4. Modal sendiri : Investasi diukur sebagai modal yang digunakan oleh device atau
sebesar total aset devisi dikurangi dengan total liabilitas devisi.

MASALAH PADA ASET LANCAR

Berikut ini beberapa elemen aset lancar yang digunakan sebagai dasar investasi :
1. Kas
2. Piutang
3. Persediaan
4. Beberapa perusahaan mengurangkan utang dagang dari persediaan dimana jumlah
utang menunjukkan bagian dari persediaan yang dibiayai oleh pemasok.
5. Modal kerja

MASALAH PADA ASET TETAP

Dasarnya aset tetap dicatat sebesar biaya perolehannya, dan biaya perolahan ini
dihapus dari aset yang masih mempunyai manfaat dengan mekanisme penyusutan.
Kebanyakan perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur tingkat
keuntungan dari dasar aset unit bisnis.
Masalah yang terjadi dalam aset meliputi :
1. Pengaruh penggunaan metode nilai buku neto atau biaya perolehan atas aset tetap
baru.
2. Penggunaan biaya perolehan.
3. Pengaruh pengukuran investasi dengan metode lainnya.

ASET LEASING
Seorang manajer biasanya lebih memilih aset leasing ( sewa gun usaha) daripada
membelinya. Dilihat pada gambar 9.6 dilihat bahwa laba sebelum pajak akan berkurang
karena beban sewa untuk aset baru lebih besar daripada beban penyusutan aset yang telah
terjual. Residual income akan meningkat karena beban sewa yang lebih tinggi dibandingkan
dengan penyusutan yang akan diimbangi dengan biaya modal yang lebih kecil.
FASILITAS YANG MENGANGGUR
Jika unit bisnis mempunyai aset yang menganggur padahal aset tersebut bisa
digunakan oleh aset lainnya maka boleh bagi unit bisnis tersebut untuk tidak memasukkan
aset tersebut dari dasar investasi.
LIABILITAS JANGKA PANJANG
Suatu unit bisnis menerima modal secara permanen dari kantor pusat dalam bentuk
dana. Kantor pusat memperoleh dana tersebut bisa dari investor, utang, dan saldo laba. Bagi
unit bisnis jumlah dana tersebut sangat relevan, tetapi yang tidak relevan adalah dari mana
perolehan sumber dana tersebut.
BIAYA MODAL
Tariff yang digunakan untuk menghitung biaya modal ditetapkan oleh kantor pusat.
Tariff tersebut biasanya lebih tinggi dari tarif utang perusahaan karena dana tersebut
merupakan campuran dari utang dan biaya aset.

G. KORELASI DENGAN STRUKTUR ORGANISASI

1. Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal organisasi dibagi berdasarkan fungsi utama. Tanggung jawab
secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil
direktur yang mendelegasikan pada tanggung jawab kepada struktur dibawahnya sesuai
dengan hierarki.

2. Struktur Horizontal
Untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada beberapa
direktur, maka struktur horizontal untuk mendelegasikan tanggung jawab adalah yang paling
sesuai.
PEMILIHAN STRUKTUR
Pemilihan penggunaan bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan
kecil, presiden direktur mungkin lebih memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas
dan hanya mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi.

H. MENETAPKAN PERTANGGUNGJAWABAN
Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di
dalamnya. Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan
penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat
memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari
suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas
fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling
ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali menimbulkan kesulitan
dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang diberikan tanggung
jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung
jawab tersebut dengan atasannya. Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas
tugas tertentu mungkin tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa
saja tumpang-tindih. Individu mungkin hanya mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas
terhadap sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk mana mereka
bertanggung jawab. Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan
tidak secara spesifik diberikan tanggung jawab tentu saja tidak sesuai dengan struktur
pertanggungjawaban.
I. PERENCANAAN, AKUMULASI DATA, DAN PELAPORAN
BERDASARKAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini
menjadi suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap elemen
biaya atau pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun dalam akumulasi hasil
aktual, seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan pertanggungjawabannya di mana tanggung
jawab atas hal tersebut.
1. Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, maka disusun anggaran yang membebankan target
biaya dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk
mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi. Karakteristik
dari anggaran pertahggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban
dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang dapat mereka
kendalikan.
2. Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dengan berbasis perencanaan anggaran,
akumulasi pos laba dan biaya aktual harus mengikuti pola jaringan pertanggung jawaban. Hal
imi membutuhkan klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya dan pendapatan selama proses
akumulasi data.
3. Pelaporan Pertanggungjawaban
 Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik.laporan ini merupakan media yang
melalui biaya yang dapat dikendalikan, efisiensi manajemen yang dapat diukur dan
pencapaian tujuan dinilai.
J. ASUMSI KEPERILAKUAN DARI AKUNTANSI PERTANGGUNG
JAWABAN
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan
pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi :
1. Manajemen berdasarkan perkecualian adalah mencukupi untuk mengendalikan
operasi secara efektif
2. Manajemen berdasarkan tujuan akan menghasilkan anggaran, biaya standar, tujuan
organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi.
4. Manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang
dibebankannya melalui hierarki organisasi
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama, bukan persaingan.
Manajemen Berdasarkan Perkecualian
Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan
mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya
mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil aktual menyimpang
secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para pendukung pendekatan ini
mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan waktu manajemen yang langka
secara paling efisien, berkonsentrasi pada perbaikan inefisiensi, dan mendorong tindakan
yang diinginkan. Karakteristik pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara
ideal adalah sesuai untuk menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang
menyimpang dari norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong
tindakantindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau
manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen
yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional yang dipicu
oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominansi. Orang-orang membenci
batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka didominasi dan diberitahu apa yang harus mereka
lakukan, serta kapan dan bagaimana meiakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan
cara mereka sendiri karena mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan
pekerjaan mereka sendiri. Sejarah menunjukkan bahwa banyak dari pencapaian yang paling
signifikan telah dicapai ketika individu-individu bertindak tanpa dibatasi, dimotivasi, dan
dibimbing hanya oleh kemuliaan tujuan dan cita-cita mereka.

K. KESESUAIAN ANTARA JARINGAN PERTANGGUNG JAWABAN DAN

STRUKTUR ORGANISASI
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasi
ditingkatkan dengan menciptakan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan
struktur organisasi formal. Jika tanggungjawab diberikan kepada seseorang yang tidak
memiliki kekuatan untuk memenuhinya, frustasi dan kekecewaan dapat terjadi.
Pusat pertanggungjawaban merupakan dasar keseluruhan sistem akuntansi
pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain secara hati-hati. Jaringan
pusat pertanggungjawaban akan efektif untuk mengendalikan organisasi jika struktur
organisasi formal yang mendasari adalah rasional.

PENERIMAAN TANGGUNG JAWAB

Keberhasilan sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah penerimaan manajer pusat
pertanggung jawaban atas tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan
kerelaan meraka untuk dimintai pertanggungjawaban.

L. KAPABILITAS UNTUK MENDORONG KERJASAMA

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasi dengan
menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran
keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Karena, meraka yakin
bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka
merupakan bagian yang vital dari organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius
memengaruhi masa depan organisasi.
M. MASALAH-MASALAH DALAM AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN
Ketika menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban, terdapat berbagai masalah
dan kesulitan yang kemungkinan besar akan dihadapi oleh manajemen, diantaranya :
1. Klasifikasi biaya
Untuk menjadikan sistem akuntansi pertanggungjawaban menjadi efektif,
menjadikan klasifikasi yang tepat antara biaya terkendali dan tidak terkendali
 merupakan syarat utama. Akan tetapi, secara praktis sulit timbul ketika melakukan hal
itu karena sifat yang kompleks dan berbagai biaya.
2. Konflik antar departemen
Departemen yang terpisah dapat menyebabkan persaingan antardepartemen
dan mungkin merugikan kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Manajer dapat
bertindak yang terbaik untuk kepentingannya sendiri, tetapi tidak dalam kepentingan
terbaik perusahaan.
3. Keterlambatan pelaporan
Laporan pertanggungjawaban mungkin tertunda. Setiap pusat pertanggungjawaban
dapat mengambil waktu sendiri dalam menyusun laporan.
4. Overloading informasi
Tanggung jawab laporan akuntansi dapat overloading (berlebihan) dengan
semua informasi tersedia. Bahaya ini melekat dalam sistem, tetapi dengan instruksi
yang jelas oleh manajemen untuk fungsi sistem dan penyusunan laporan, dan lain-
lain, hanya relevan dengan arus informasi masuk.
5. Ketergantungan lengkap akan menipu
Akuntansi pertanggung jawaban tidak dapat diandalkan sepenuhnya sebagai
alat pengendalian manajemen. Sistem ini adalah hanya untuk mengarahkan perhatian
manajemen ke daerah kinerja yang diperlukan untuk menyelidiki lebih lanjut.

BAB 10
ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN PENGANGGARAN
A. HUBUNGAN ANGGARAN DENGAN AKUNTANSI
Akuntansi menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan
estimasi yang akan dituangkan dalam anggaran. Akuntansi juga melakukan pencatatan secara
sistematis dan teratur tentang pelaksanaan anggaran itu nantinya. Akuntansi menyajikan data
realisasi pelaksanaan anggaran secara lengkap. Data realisasi pelaksanaan anggaran inilah
yang nantinya akan dibandingkan dengan data yang tercantum dalam taksiran anggaran itu
sendiri untuk penilaian (evaluasi) kerja perusahaan. Dengan membandingkan data akuntansi
dan data anggaran, dapat nilai sukses atau tidaknya perusahaan. Jadi akuntansi sangat
bermanfaat untuk menunjang fungsi pengawasan kerja dari anggaran.
B. PENGERTIAN ANGGARAN
 Anggaran merupakan rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh
kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk jangka
waktu atau periode tertentu. Sedangkan Penganggaran merupakan proses kegiatan yang
meghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja, serta proses kegiatan yang berkaitan
dengan pelaksanaan fungsi anggaran, yaitu fungsi pedoman kerja, alat pengoordinasian kerja,
dan alat pengawasan kerja.
C. TUJUAN PENYUSUNAN ANGGARAN
Tujuan penyusunan anggaranadalah sebagai berikut :
1. Untuk menyatakan harapan/sasaran perusahaan secara jelas dan formal,
sehingga bisa menghindari kerancuan dan memberikan arah terhadap apa yang
hendak dicapai manajemen.
2. Untuk mengomunikasikan harapan manajemen kepada pihak terkait sehingga
anggaran dapat dimengerti, didukung, dan dilaksanakan.
3. Untuk menyediakan rencana terperinci mengenal aktivitas dengan maksud
mengurangi ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang jelas bagi
individu dan kelompok dalam upaya mencapai tujuan perusahaan.
4. Untuk mengoordinasikan cara/metode yang akan ditempuh dalam rangka
memaksimalkan sumber daya.
5. Untuk menyediakan alat pengukur dan mengendalikan kinerja individu dan
kelompok, serta menyediakan informasi yang mendasari perlu tidaknya
tindakan koreksi.
D. MODEL PENYUSUNAN ANGGARAN
Penyusunan anggaran harus menyadari bahwa kondisi perusahaan ditentukan oleh
kondisi bisnis, ekonomi, sosial, dan politik.

E. PROSEDUR PENYUSUNAN ANGGARAN

Terdapat 2 tugas untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran ini dapat
didelegasikan , yaitu :
1. BAGIAN ADMINISTRASI
Bagian administrasi merupakan fungsi memegang peranan yang sangat penting
terhadap tercapainya kelancaran usaha kegiatan, maupun aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan/organisasi.
2. BAGIAN KEUANGAN
 Bagian keuangan mempunyai tugas untuk melakukan pengontrolan terhadap
keuangan perusahaan.

F. BERBAGAI FUNGSI PERENCANAAN LABA DAN ANGGARAN

Anggaran adalah alat manajerial yang memastikan pencapaian target organisasi dan
memberikan pedoman yang terperinci untuk operasi harian. Perencanaan laba adalah
pengembangan dari rencana operasional untuk mencapai sasaran dan tujuan.
Fungsi dari anggaran yaitu :
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak di masa yang akan
datang.
3. Anggaran sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan departemen satu
dengan yang lain dan dengan manajemen puncak.
4. Anggaran sebagai alat pengevaluasian kinerja.
5. Anggaran sebagai alat pengendalian.
6. Anggaran sebagai alat motivasi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

G. PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN

ANGGARAN
Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran yaitu:
1. Penetapan tujuan
2. Implementasi
3. Pengendalian dan evaluasi kinerja.

Untuk menyusun anggraan atau rencana laba, terdapat langkah-langkah tertentu yang
perlu diambil:
1. Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek
perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapai.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Harus disetujui oleh manajemen puncak.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang masalah
dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja actual dengan tujuan
yang telah dianggarkan secara periodik.
Tahap penetapan tujuan
 Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas
kedalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan
menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini
dan manajer staf organisasi. Dalam suatu perusahaan, direktur perencanaan memainkan
peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Sebagai karyawan staf,
mereka bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan administrasi atas proses penyusunan
anggaran serta membantu karyawan lini, jika diperlukan dalam melaksanakan berbagai tugas
perencanaan.
Jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat
bawah dan karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses
penetapan tujuan karena mereka aka lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka
formulasikan. Tujuan realisitis yang ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan
mempengaruhi tingkat aspirsi manajer dan karywan secara menguntungkan. Kurangnya
partisipasi atau hanya berbicara tanpa berbuat terhadap masalah itu, dapat menimbulkan efek
samping berupa berbagai perilaku disfungsional. Konsep utama perilaku yang berpengaruh
terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan yang meliputi partisipasi,
kesesuaian tujuan dan komitmen.
Tahap implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk
mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara
positif dalam organisasi. Rencana harus dikomunikasikan secara efektif dengan demikian
rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok yang
ingin dimotivasi olehnya. Konsep ilmu keprilakuan utama yang mempengaruhi tahap
implementasi adalah komunikasi, kerja sama dan koordinasi.
Tahap pengendalian dan evaluasi kinerja
Setelah diimplementasikan, rencana formal tersebut berfungsi sebagai elemen kunci
dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual. Kebijakan,
sikap dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki
berbagai konsekuensi keprilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses
perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami dan dikendalikan. Beberapa konsekuensi
keperilakuan yang mungkin muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.
H. KONSEKUENSI DISFUNGSIONAL PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
 Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengedalian, dan
mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti rasa
tidak percaya, resistensi, konflik, internal, dan efeksamping lainnya yang tidak diinginkan.
Rasa Tidak Percaya
Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak
percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan dari rasa tidak
percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia.
1. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan
mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak
memadai.
2. Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang telah diketahui oleh penyelia.
3. Laporan anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia
4. Anggaran cenderung untuk menekankan kegagalan seperti: orang merasa pesimis,
apakah mampu menjawab target yang diberikan padanya.
Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung,
anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan
utama adalah anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu
ancaman terhadap status qou. Banyak orang menjadi terbiasa melakukan sesuatu dan
memandang kejadian dengan cara-cara tertentu, serta tidak tertarik untuk berubah.
Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu dan
perhatian yang besar. Manejer atau penyelia mungkin merasa terbebani dengan permintaan
yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu mereka tidak
ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Banyak dari alasan tersebut dapat diatasi
dengan mendidik manajer dan penyelia mengenai manfaat yang dapat diperoleh dari
penyusunan anggaran.
Konflik Internal
Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan
organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini,
atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan
departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja
sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan
bermusuhan. Konflik internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemannye
sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara total. Hal tersebut
menimbulkan kebencian pada manajemen dan anggaran. Oleh karena itu manajemen harus
mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya. Kemudian tindakan untuk
menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan
produktif dapat dimulai.
Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu
pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang menentang
tujuan anggaran. Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan dari konflik internal
seperti menggeser tanggung jawab ke departemen lain, memertanyakan validitas data yang
dianggarkan dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Hal-hal tersebut bertentangan
dengan tujuan organisasi sehingga justru menimbulkan ketegangan. Anggaran sering
kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang-orang merasakan tekanan ketika
manajemen puncak berusaha memperbaiki efisiensi. Sedikit tekanan memang diperlukan
tetapi tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan frustasi, emosi yang meningkat
dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress.
Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak mampu
melimpahkan tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya mereka melakukan
tindakan disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses pengukuran dengan memanipulasi
data atau membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja tapi merugikan perusahan
pada jangka panjang.

Efek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang berlebihan pada
kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan.
Anggaran dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya karena
metode bisnis dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibangingkan
dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti.

I. RELEVANSI KONSEP ILMU KEPERILAKUAN DALAM LINGKUNGAN

PERENCANAAN
a) Dampak Lingkungan Perencanaan
Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola interaksi dalam
penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya atau iklim organisasi.
Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas
lingkungan organisasi merupakan beberapa faktor yang memengaruhi lingkungan kerja
dimana perencanaan terjadi.
b) Ukuran Dan Struktur Organisasi
Ukuran dan struktur organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola interaksi
dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dan pengendalian serta evaluasi terhadap proses
perencanaan. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan informal antaranggota
organisasi.
c) Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori X
dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat,
dimana kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial
tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Sebaliknya, Teori Y dari McGregor dan gaya
kepemimpinan demokratis Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan
dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan.

J. STABILITAS LINGKUNGAN ORGANISASI

Faktor lain yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan eksternal.
Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur
industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dan lain sebagainya.
TABEL 10.1 Gaya Kepemimpinan yang sesuai untuk berbagai tingkat perkembangan bawahan
TINGKAT PERKEMBANGAN GAYA KEPEMIMPINAN YANG
PENGIKUTGIKUT SESUAI
P1 G1
Kecakapan rendah MENGARAHKAN
Komitmen tinggi Struktur,pengendalian dan pengawasan
P2 G2
Sedikit kecakapan MELATIH
Komitmen rendah Mengarahkan dan mendukung
P3 G3
Kecakapan tinggi MENDUKUNG
Komitmen bervariasi Memuji, mendengarkan dan
memudahkan
P4 G4
 Kecakapan tinggi
Komitmen tinggi MENDELEGASIKAN
Menyerahkan tanggung jawab untuk
pembuatan keputusan sehari hari

K. KONSEP KEPERILAKUAN YANG RELEVAN DALAM PROSES

PENYUSUNAN ANGGARAN
a) Tahap Penetapan Tujuan
Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum manajeman puncak diterjemahkan ke
dalam target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap sub-unit utama
(pusat pertanggungjawaban). Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota
organisasi yang dominan,yang secara kolektif mempunyai pengendalian yang mencukupi atas
sumber daya organisasi untuk membuat komitmen ke arah tertentu atau untuk menahan dari
yang lain.
b) Keselarasan Tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai tingkat
keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan organisasi, sub-unit
(divisi atau departemen) dan anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasan tujuan atau
kompatibilitas akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat
dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi.

c) Partisipasi
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau
lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka
yang membuatnya. Terdapat relatif sedikit diskusi atau kesepakatan mengenai kedalaman,
lingkup, atau bobot partisipasi. Kedalaman, lingkup, atau bobot partisipasi dalam penetapan
bergantung pada gaya kepemimpinan organisasi, struktur organisasi dan kecepatan dengan
keputusan yang harus dibuat, keahlian angkatan kerja, dan jenis kontribusi yang dapat
diberikan.
d) Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi terlibat
secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi dapat
meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan
manajeman.
 e) Batasan Dan Permasalahan Partisipasi
Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan tujuan
mempunyai keterbatasan tersendiri. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya
diperlukan secara efisien untuk menyelesaikan tugas dan jumlah sumber daya yang lebih
besar yang diperuntukkan bagi tugas tersebut.

L. TAHAP IMPLEMENTASI
a) Pengomunikasian anggaran
Controller atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk mengimplementasikan
anggaran. Hal ini dicapai dengan mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui
kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Untuk menghilangkan beberapa
masalah potensial, controller harus menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan
kedalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap sub-unit oraganisasi. Direktur perencanaan
sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan anggaran dan asumsi-asumsi
yang menghasilkan jumlah anggaran akhir. Selain bertujuan untuk menginformasikan
manajer tingkat bawah mengenai tanggung jawab mereka, komunikasi atas sasaran anggaran
juga dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat bawah.
b) Kerja sama dan koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerjasama dari orang-orang
dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harus
dijelaskan dengan hati hati kepada mereka yang bertanggung jawab untuk mengambil
tindakan guna mengembangkan dalam diri mereka suatu perasaan akan keterlibatan dan nilai
penting mereka sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan. Koordinasi adalah seni
menggambungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi. Dari sudut pandang
keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan
organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.

M. TAHAP PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA

Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan secara
kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja,
kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang
permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk
memperbaiki kinerja dibawah standar.
Laporan Kinerja
 Untuk mempertahankan pengendalian atas biaya dan untuk menjaga agar karyawan
termotivasi ke arah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan
paling tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulang
kali ditunjukkan dalam studi empiris. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki
dampak mendorong pada moral karyawan.

BAB 11
ASPEK KEPERILAKUAN PADA PENGAKUMULASIAN DAN PENGENDALIAN
BIAYA
 A. BIAYA DENGAN FUNGSI MANAJEMEN
Informasi biaya yang sistematis dan komparatif, serta data biaya dan laba analitis
dibutuhkan untuk:
 Agar manajer dapat menetapkan target laba
 Menetapkan target departemen untuk manejemen tingkat menengah dan manajemen
operasi
 Mengevaluasi efektivitas rencana
 Menunjukkan keberhasilan atau kegagalan tertentu
 Mengidentifikasi dan menentukan strategi
 Memutuskan perlunya penyesuaian dan perbaikan dalam organisasi

Informasi biaya yang baik, tepat, dan akurat diperlukan oleh setiap pengguna
informasi biaya. Hal tersebut dapat dipenuhi jika:
1. Informasi biaya yang digunakan harus sistematis dan komparatif
2. Informasi yang digunakan harus terkoordinasi dan terintegrasi
3. Mencerminkan otoritas
4. Informasi sebaiknya dapat menfokuskan perhatian manajemen.
Biaya Manufaktur
Merupakan seluruh biaya yang berhubungan dengan aktivitas pabrikasi
perusahaan. Biaya manufaktur dikelompokkan lagi ke dalam tiga kategori, yakni : bahan
baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik.
Biaya Nonmanufaktur
Biaya ini sering kali disebut sebagai biaya operasi. Biaya nonmanufaktur atau
biaya operasi dikelompokkan lagi menjadi biaya penjualan, serta biaya administrasi dan
umum.
1. Biaya penjualan adalah suatu biaya yang dihubungkan dengan aktivitas penjualan
dan pengiriman produk. Contohnya adalah biaya iklan dan komisi penjualan.
2. Biaya administrasi dan umum mencakup semua biaya yang terjadi dalam kaitanya
dengan pelaksanaan aktivitas administrasi dan umum. contohnya adalah biaya gaji
eksekutif dan biaya legal.

B. POLA PERILAKU BIAYA

a) Biaya Tetap (Fixed Cost)
 Adalah biaya-biaya yang pada limit tertentu atau kapasitas tertentu (range
of capacity) totalnya tetap, meskipun volume kegiatan perusahaan berubah – ubah.
Sejauh tidak melampaui kapasitas total biaya tetap tidak dipengaruhi oleh besar
kecilnya volume kegiatan perusahaan.
b) Biaya Variabel (Variable Cost)
Biaya variabel adalah biaya-biaya yang totalnya selalu berubah secara
proporsional (sebanding) dengan perubahan volume kegiatan perusahaan.
c) Biaya Semivariabel (Semi-Variable Cost)
Biaya semivariabel adalah biaya-biaya yang totalnya selalu berubah secara
proporsional (sebanding) dengan perubahan volume kegiatan perusahaan.

C. BIAYA RELEVAN UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Jenis- Jenis Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan jika dilihat dari sisi jangka waktu yang dipengaruhi
dapat digolongkan menjadi dua, yaitu:
1. Pengambilan keputusan yang terkait dengan perencanaan jangka pendek, yaitu
pengambilan keputusan diantara berbagai alternatif yang harus segera
dilakukan dan bersifat jangka pendek, seperti : menerima atau menolak
pesanan khusus; meningkatkan, mengurangi, atau menghentikan produk-
produk tertentu; memilih area / daerah penjualan baru, menetapkan potongan
harga; mengganti sejumlah peralatan dengan peralatan baru, dan lain-lain.
2. Pengambilan keputusan yang terkait dengan perencanaan jangka panjang,
seperti pengambilan keputusan mengenai penanaman modal aset tetap.
Pengertian Dan Konsep Biaya Relevan
Biaya relevan ini berkaitan erat dengan permasalahan yang dihadapi. Biaya
relevan adalah semua biaya yang akan terpenuhi oleh suatu pengambilan keputusan,
yang mana oleh karenanya biaya tersebut harus dipertimbangkan dalam aktivitas
pengambilan keputusan yang akan dilakukan. Biaya ini merupakan biaya yang terjadi
pada suatu alternatif, tetapi tidak terjadi pada suatu alternatif, tetapi tidak terjadi pada
alternatif tindakan yang lain, atau merupakan biaya yang dapat dihindari (avoidable
cost) pada suatu alternatif tindakan.
Beberapa konsep biaya relevan untuk berbagai pengambilan keputusan, yaitu:
1. Biaya Diferensial
2. Biaya Yang Dapat Dilacak
 3. Biaya Penggantian
4. Biaya Kesempatan
5. Biaya Yang Diperhitungkan
6. Biaya Inkremental
7. Biaya Tunai
8. Biaya Tertanam
Penggunaan Biaya Relevan Untuk Tujuan Pengambilan Keputusan Jangka
Pendek
Beberapa permasalahan yang penyelesaiannya menggunakan konsep biaya
relevan, antara lain :
1. Keputusan menerima atau menolak pesanan khusus.
2. Keputusan pemanfaatan kapasitas menganggur.
3. Keputusan pemanfaatan kapasitas menganggur.
4. Keputusan penggantian aset tetap.
5. Keputusan penyewaan atau penggunaan sebagian kapasitas.
D. PENTINGNYA MANAJEMEN BIAYA
Manajemen biaya dikatakan penting karena pendapatan penjualan dalam sutu
perusahaan dihasilkan dengan mengeluarkan biaya. Karena anggaran biaya dan analisis
biaya adalah salah satu cara mengendalikan dan mengatur biaya untuk memperbaiki laba
neto.

E. PERILAKU BIAYA UNTUK PERENCANAAN, PENGENDALIAN, DAN

PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Pemisahan biaya tetap dan biaya variabel diperlukan untuk tujuan berikut :
1. Perhitungan biaya overhead predeterminasi dan analisa varians
2. Perhitungan biaya langsung dan analisis varians
3. Analisis titik impas, serta analisis biaya volume dan laba
4. Analisis biaya diferensial dan komparatif
5. Analisis maksimal laba dan minimasi biaya jangka pendek
6. Analisis anggaran modal
7. Analisis profitabilitas pemasaran berdasarkan area/daerah, produk, dan pelanggan.
Dalam penentuan harga pokok berdasarkan perilaku biaya, untuk menggambarkan
hubungan antara biaya total dengan volume kegiatan perusahaan, umumnya dinyatakan
dengan fungsi biaya sebagai berikut:
 Total Biaya = Total Biaya Tetap + Total Biaya Variabel
Jika dengan persamaan matematis akan dirumuskan sebagai berikut:
Y = a + bx
Dimana :
Y = Total Biaya , a = Total Biaya Tetap , b = Harga Per Unit , x = Volume Aktivitas
PERENCANAAN
Perencanaan ditentukan oleh harga pokok produk, rumus tersebut dijadikan sebagai
dasar perhitungan untuk menetapkan standar biaya produk atau jasa yang dihasilkan.
PENGENDALIAN
Dalam kaitanya dengan pengendalian biaya, pola perilaku biaya sangat membantu
manajemen untuk melakukan fungsi pengendalian dan pengawasan. Perilaku biaya
memberikan informasi terkait unsur unsur biaya yang perlu mendapatkan perhatian setiap
aktivitasnya.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Dengan memahami konsep biaya berdasarkan perilaku, manajemen dapat melakukan
sejumlah pengambilan keputusan strategis maupun keputusan khusus, baik dalam jangka
pendek maupun jangka panjang. Dalam pengambilan khusus jangka pendek, kita dapat
menentukan keputusan menerima atau menolak.Untuk pengambilan keputusan jangka
Panjang, misalnya kita dapat menetukan keputusan melanjutkan atau menghentikan produksi
suatu produk, dan berbagai keputusan lainya.
SISTEM BIAYA TRADISIONAL VERSUS BIAYA STANDAR
Tujuan Dan Penggunaan Sistem Akuntansi Biaya
Akuntansi biaya mengidentifikasi, menguantifikasi, mengakumulasi, dan melaporkan
berbagai elemen biaya yang berkaitan dengan produksi barang atau penyerahan jasa.
Selanjutnya akan dianalisis konsekuensi keprilakuan dari berbagai langkah akuntansi
dan pelaporan.
1. Sistem biaya tradisional
2. Sistem biaya standar
Biaya standar sangat membantu perencanaan dan pengendalian operasi perusahaan
dalam :
a) Penetapan anggaran
b) Pengendalian biaya
c) Penyederhanaan prosedur perhitungan biayadan penetapan penyusunan laporan biaya.
d) Pembebanan biaya ke persediaan, produk dalam proses, dan produk jadi
 e) Penetapan tawaram biaya
Sistem biaya standar dan anggaran fleksibel
Anggaran fleksibel adalah anggaran yang disusun untuk mencakup sejumlah
jangkauan aktivitas dan yang digunakan untuk mengimbangkan biaya yang dianggarkan pada
titik manapun dalam rentang waktu tersebut untuk diperbandingkan dengan biaya yang aktual
yang disertakan.
Kompatibilitas dengan Konsep Teori Organisasi Modern
Teori modern melihat semua unsur organisasi sebagai satu kesatuan dan saling
ketergantungan yang didalamnya mengemukakan bahwa organisasi bukan suatu sistem
tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil, tetapi organisasi merupakan sistem
terbuka.
Langkah-langkah pengendalian biaya standart dalam organisasi modern :
1. Penetapan tujuan organisasi
2. Penentuan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan penugasan
3. Pengisian posisi staff dari pusat pertanggungjawaban sesuai dengan fungsinya
4. Penciptaan jalur komunikasi
5. Pengembangan prosedur
6. Desain dan implementasi mekanisme pengendalian yang mengukur dan mengevaluasi
kinerja.

PERHITUNGAN BIAYA LANGSUNG ATAU BIAYA VARIABEL

Filosofi Yang Mendasari
Filosofi perhitungan biaya baru (Perhitungan biaya langsung atau variabel)
diperkenalkan pada tahun 1930. Metode tersebut dianggap memberikan hasil yang lebih
berarti bagi manajemen dan bagi mereka yang berhadapan dengan pengambilan keputusan
sehari-hari berdasarkan hasil perhitungan akuntansi biaya.

Dorongan Keperilakuan
Konsep, prinsip dan praktik akuntansi adalah baik secara keperilakuan jika :
1. Menghambat manajer dari pengambilan berbagai tindakan operasi yang tidak
menguntungkan guna membenarkan adopsi atas suatu alternatif akuntansi.
2. Menghambat adopsi atas praktik akuntansi oleh perusahaan yang hanya menciptakan
ilusi kerja.
PENGENDALIAN BIAYA
Perbedaan penting bagi manajemen tentang jenis biaya karena setiap jenis biaya
memerlukan prosedur pengendalian yang berbeda :
1. Biaya Teknik
Meliputi biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung dan biaya
overhead variabel.
2. Biaya Yang Berkomitmen (Biaya Kapasitas)
Seluruh biaya organisasi dan pabrik yang tidak dapat dikurangi tanpa merugikan
kompetensi organisasi.
3. Biaya Diskresioner (Biaya Terprogam)
Biaya ini dapat dikurangi atau sama sekali dihindari pada saat itu dan dikendalikan
oleh anggaran statis yang dinegosiasikan.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Beberapa situasi pengambilan keputusan yang umum :
1. Keputusan Bauran Produk
2. Penentuan Harga Produk
3. Penetrasi Pasar
4. Penghapusan Produk
5. Pesanan Khusus
6. Kampanye Iklan dan Promosi
7. Keputusan Mengurangi Biaya

ASPEK KEPERILAKUAN DARI LANGKAH AKUNTANSI BIAYA YANG DIPILIH

 PENETAPAN STANDAR
Elemen yang paling berpengaruh dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan
sistem biaya adalah standar yang digunakan sebagai kriteria kinerja. Standar memiliki fungsi
ganda, yaitu berfungsi untuk mendorong pengendalian biaya dan sebagai alat evaluasi
kinerja.
Terdapat 4 prasyarat utama bagi sistem pengedalian yang unggul secara keperilakuan
yaitu:
1. Standar harus diteteapkan dalam cara yang sedemikian rupa, sehingga orang
menerimanya sebagai sesuatu yang realitas dan bukan arbitrer.
 2. Orang-orang harus merasa bahwa mereka memiliki pengaruh dalam menetapkan
tujuannya sendiri.
3. Orang-orang harus yakin bahwa mereka tidak akan dihukum secara tidak adil untuk
variasi normal yang terjadi secara kebetulan dalam kinerjanya.
4. Umpan balik atas kinerja harus bertujuan untuk memperbaiki maupun mengevaluasi.
PARTISIPASI DALAM PENETAPAN STANDAR
Dalam salah satu studi empiris, mereka menggunakan teori disonansi kognitif untuk
mendapatkan lebih banyak wawasan terkait mengapa patisipasi menjadi lebih efektif dalam
penetapan standar kinerja.
Teori disonansi kognitif terpusat pada 3 konsep kunci yaitu :
1. Kemauan
2. Disonansi
3. Komitmen
 STANDAR YANG KETAT VERSUS STANDAR YANG LONGGAR

Sebagai alat motivasi, standar yang akan digunakan seharusnya tidak terlalu ketat dan
tidak terlalu longgar.
 Standar yang ketat
 Standar yang longgar
Tingkat keketatan yang diharapkan seharusnya dievaluasi dalam setiap situasi
berdasarkan jenis proses produksi, produk atau jasa yang akan diserahkan, dan kepribadian
dari orang –orang yang terlibat didalamnya.
 PENYERAPAN OVERHEAD

Praktik umum untuk membebankan overhead manufaktur tetap dan variabel ke

produk adalah tarif estimasi yang didasarkan pada tingkat kapasitas yang telah ditentukan
sebelumnya. Ketika dasar yang digunakan untuk penyerapan berbeda dengan yang telah
ditentukan sebelumnya, maka pembebanan varians yang terlalu tinggi atau terlalu rendah
akan terjadi. Ukuran dari varians ini juga dipengaruhi oleh tingkat kapasitas yang dipilih
sebagai penyebut dalam penentuan tarif tersebut. Tingkat kapasitas jangka panjang (kapasitas
normal) akan menghasilkan varians yang berbeda dibandingkan tingkat kapasitas jangka
pendek (kapasitas yang secara akrual dapat dicapai. Pergantian satu tingkat kapasitas ke
tingkat kapasitas yang lain dapat lebih mengaburkan.
 ALOKASI BIAYA TIDAK LANGSUNG
 Dalam riset yang didukung oleh National Association of Accountants (NAA), James
Fremgen dan Shu S.Liao menemukan bahwa perusahaan responden membedakan dengan
tegas 2 jenis biaya tidak langsung, yakni :
1) Biaya Jasa Korporat
2) Biaya Administratif
Tujuan Biaya alokasi biaya tidak langsung, yakni pelaporan keuangan eksternal,
evaluasi kinerja internal, penentuan harga berbasis biaya, dan pengambilan keputusan.
Kriteria untuk memilih dasar alokasi adalah faktor-faktor yang menyebabkan biaya tidak
langsung terjadi, manfaat yang diperoleh pusat laba dan keadilan.
Literator mengenai alokasi biaya tidak langsung kebanyakan terkait dengan aspek
perhitungan alokasi. Literator tersebut benar-benar mengabaikan sensitivitas keperilakuan
yang menjadi komponen terbesar saat digunakan dalam evaluasi kinerja dan pengambilan
keputusan.
Satu-satunya rekomendasi yang ditawarkan adalah perusahaan harus menghindari
adanya pembebanan pada pusat pertanggungjawaban tersebut tidak memiliki pengendalian
baik langsung maupun tidak langsung.
Alokasi biaya ini mendorong manajer untuk memperhatikan biaya yang dilaporkan
dan membantu mereka menjelaskan beberapa masalah terkait pengendalian dan koordinasi
 Analisis varians

Unsur utama dari pengendalian biaya adalah perbandingan secara periodik antara
biaya actual dengan sasaran biaya yang sudah ditentukan sebelumnya, baik dalam bentuk
anggaran maupun standar. Perbandingan ini menghasilkan varians karena mustahil biaya
actual yang terjadi akan setara dengan standar atau anggaran dari elemen operasional yang
akan dikendalikan. Varians tersebut dapat merupakan hasil dari berbagai penyebab, beberapa
di anataranya dapat dijelasakan dan dikendalikan, sementara yang lain tidak dapat dijelaskan
maupun dikendalikan.
 Keputusan investigasi varians

Keputusan manajemen semata-mata tergantung pada penilaiannya atas signifikasi

diskrepansi yang diamati. Varians ini memiliki signifiikasi pengendalian hanya jika varians
tersebut berasal dari penyebab yang dapat ditentukan, atau tidak bersifat acak dan rentan
terhadap tindakan perbaikan. Jika diskrepansi tersebut diinvestigasi, manajemen tidak
memiliki jaminan bahwa hal tersebut akan mengidentifikasi penyebab dari varians itu dengan
kepastian penuh karena investigasi tersebut dapat terbukti hanya berhasil sebagian atau
bahkan gagal sepenuhnya.
  Aspek keperilakuan

Komponen khusus dari kebijakan pengendalian yang dapat mempengaruhi respons

manusia adalah faktor-faktor seperti :
1) Batas pengendalian yang telah ditetapkan manajemen
2) Jenis hasil umpan balik
3) Keketatan pemaksaan
4) Struktur Penghargaan

BAB 12
ASPEK KEPERILAKUAN PADA PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN
PENGAMBIL KEPUTUSAN
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Pengambilan keputusan merupakan proses yang selalu dihadapi dan dijalani oleh setiap
manusia dalam hidup bermasyarakat. Proses pengambilan keputusan adalah salah satu
mekanisme pemikiran manusia yang paling kompleks karena berbagai faktor dan tindakan
campur tangan di dalamnya, dengan hasil yang berbeda.
Ada beberapa langkah yang harus diikuti untuk mencapai sebuah keputusan menurut
Halpern, 1997:
- Menyadari bahwa perlu membuat keputusan
- Menentukan tujuan yang akan dicapai
- Menghasilkan alternatif yang mengarah pada pencapaian tujuan
- Mengevaluasi apakah alternatif memenuhi harapan
- Menentukan alternatif terbaik yang dinilai efisien.

Proses pengambilan keputusan dapat dijabarkan dalam langkah-langkah yang

berurutan, yakni:
1. Pengenalan dan pendefisian atas suatu masalah atau peluang
2. Pencarian tindakan alternatif dan kuantifikasi atas konsekuensinya.
3. Pemilihan alternatif yang optimal atau memuaskan.
4. Penerapan dan tindak lanjut.
Motif kesadaran
Faktor penting dari motif kesadaran dalam konteks pengambilan keputusan:
1. Keinginan terhadap kestabilan atau kepastian.
2. Keinginan terhadap kompleksitas dan keragaman.
Empat jenis model keputusan yang dikembangkan para ahli:
1. Model keputusan yang direncanakan secara sederhana.
2. Model keputusan yang tidak direncanakan secara sederhana.
3. Model keputusan yang drencanakan secara kompleks.
4. Model keputusan yang tidak drencanakan secara kompleks.

Jenis-jenis dari model proses

Model- model yang berada dibelakang keputusan bersifat kompleks. Tiga model
utama dalam pengambilan keputusan berusaha untuk mengidentifikasi motif dari seorang
pengambil keputusan dalam suatu organisasi. Model- model tersebut yaitu :
1. Model ekonomi
 Mengasumsikan bahwa seluruh kegiatan dan keputusan manusia adalah rasional
sempurna dan bahwa dalam suatu organisasi ada konsistensi diantara beragam motif dan
tujuan.
2. Model sosial
Kebalikan dari model ekonomi yang ekstrem, model ini mengasumsikan bahwa
manusia pada dasarnya adalah irasional dan keputusan yang dihasilkan terutama didasarkan
pada interaksi sosial.
3. Model simon
Model ini didasarkan pada konsep simon tentang manusia administratif, yang mana
manusia dipandang sebagai makhluk yang rasio karena mereka memiliki kemampuan untuk
berpikir, mengelola informasi, membuat pilihan, dan belajar.

CARA PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM ORGANISASI

Metode pengambilan keputusan yang rasional memang merupakan metode yang diunggulkan
oleh berbagai pihak, tetapi hasil keputusan yang dihasilkan tidak selamanya benar dalam
artian tidak dapat mengubah situasi menjadi lebih baik atau memberikan keuntungan
sebagaimana yang diharapkan bahkan mungkin terdapat keputusan yang sifatnya merugikan.
Ketidak berhasilan dalam pengambilan keputusan rasional disebabkan pra kondisi yang tidak
terpenuhi. Pra kondisi tersebut adalah bahwa :
1. Analisis harus dilakukan oleh para profesional
2. Menggunakan metode analisis yang tepat
3. Didukung dengan data yang lengkap, akurat, dan terkini
4. Tersedianya cukup waktu
5.
 RASIONAL TERBATAS
Berarti orang-orang memiliki keterbatasan dalam pemikiran rasional. Salah satu aspek
yang menarik dari konsep rasional terbatas adalah bahwa urutan yang mana alternatif-
alternatif tersebut dipertimbangkan adalah sangat penting untuk menentukan alternatif yang
akan dipilih
 INTUISI
Intuisi yaitu sebagai suatu pengetahuan, sebagai pendekatan untuk merespon suatu
fenomena, dan sebagai suatu proses berfikir. Intuisi juga didefinisikan sebagai
perasaan untuk mengenali sesuatu tanpa penjelasan
 IDENTIFIKASI MASALAH
 Masalah-masalah yang cenderung memiliki kemungkinan dipilih yang lebih tinggi
daripada masalah yang penting.
 PEMBUATAN PILIHAN
Untuk menghindari informasi yang terlalu padat, para pengambil keputusan
mengandalkan heuritis atau jalan pintas penilaian dalam pengambilan keputusan.
 PERBEDAAN INDIVIDUAL : GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Pondasi dasar yang menjadi modal adalah pengakuan bahwa orang-orang itu berbeda
pada dua dimensi. Pertama, cara mereka berpikir. Dan kedua, toleransi pribadi
terhadap ambiguitas.
 KETERBATASAN ORGANISASI
Organisasi itu sendiri merupakan penghambat bagi para pengambil keputusan.para
manajer misalnya , pengambilan keputusan-keputusannya untuk mencerminkan sistem
penilaian kinerja dan pemberian imbalan dengan mematuhi peraturan formal, dan
memenuhi batas waktu yang ditetapkan organisasi. Keputusan di masa lalu juga
merupakan preseden yang memaksa atas diambilnya keputusan saat ini.

TEKHNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Teknik Partisipatif
Kebanyakan teknik berorientasi pada perilaku, setidaknya secara tradisional, masuk
dalam kategori partisipatif. Sebagai teknik pengamhilan keputusan, partisipatif mencakup
individu atau kelompok dalam proses yang dapat dilakukan secara formal maupun informal,
dan memerlukan keterlibatan intelektual, emosional, dan fisik.
Teknik Keputusan Kelompok
Sejauh ini, kemajuan yang terjadi dalam pengambilan keputusan selama beberapa
tahun belakan ini dikarenakan teknologi informasi. Sistem informasi manajemen (SIM),
sistem pendukung keputusan (DSS) terkomputerisasi, data warehousing dan mining, dan
sistem canggih dan para ahli semakin banyak digunakan untuk membantu manajer membuat
keputusan yang lebih baik. sejumlah skema keputusan sosial muncul dari penelitian psikologi
sosial. Skema tersebut antara lain sebagai berikut:
1. Skema kemenangan mayoritas
2. Skema kemenangan sebenarnya
3. Skema mayoritas dua per tiga
4. Skema perubahan pertama
Teknik Delphi
Teknik ini mempunyai beberapa variasi, tetapi umumnya bekerja sebagai berikut:
a) Sebuah kelompok (biasanya terdiri dari para ahli, tetapi dalam kasus ini bukan para
ahli pun mungkin sengaja menggunakannya) dibentuk, tetapi anggota tidak
berinteraksi langsung (tatap muka) satu sama lain. Dengan demikian, biaya
pengeluaran untuk mempertemukan kelompok dapat dikurangi.
b) Setiap anggota diminta membuat prediksi atau input tanpa mencantumkan nama untuk
keputusan kelompok.
c) Setiap anggota kemudian menerima umpan balik gabungan dari orang lain. Dalam
beberapa variasi, alasan dkcantumkan (tanpa nama), tetapi kebanyakan hanya data
dan daftar gabungan yang digunakan.
d) Pada umpan balik, dilakukan babak lain dari input anonim. Pengulangan terjadi pada
sejumlah waktu yang telah ditetapkan atau sampai umpan balik gabungan tetap sama,
yang berarti setiap orang masuk dalarn posisinya.

Teknik Kelompok Nominal

Saat pendekatan kelompok nominal murni dikembangkan menjadi teknik khusus
untuk pengambilan keputusan dalam organisasi, pendekatan ini dinamakan nominal group
technique (NGT) dan terdiri dari langkah berikut ini:
a. Munculnya gagasanyang tidak terucapkan melalui tulisan
b. Umpan balik round-robin dari anggota kelompok, yang mencatat setiap ide dalam
frasa pendek pada flip chart atau papan tulis
c. Pembahasan setiap gagasan yang tercatat untuk klarifikasi dan evaluasi
d. Voting individu mengenai ide prioritas, dengan keputusan kelompok diambil secara
matematis menurut peringkat

ASUMSI KEPERILAKUAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN ORGANISASI

PERUSAHAAN SEBAGAI UNIT PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Perusahaan dapat dianggap sebagai unit pengambilan keputusan yang serupa dalam
banyak hal dengan seorang individu. empat konsep dasar relasional sebagai inti dari
pengambilan keputusa bisnis (Cybert da March):
1. Resolusi semu dari konflik
 2. Menghindari ketidakpastian
3. Pencarian masalah
4. Pembelajaran organisasi
MANUSIA – PARA PENGAMBIL KEPUTUSAN ORGANISASI
Lingkungan organisasi dimana manusia berada bergantung pada jenis masalah
pengambilan keputusan atau peluang yang dihadapi. Masalah dianggap rumit jika tidak dapat
didefinisikan dengan baik dan tidak terstruktur atau jika proses pencarian untuk suatu solusi
itu sendiri kompleks. Manusia bergantung pada jenis- jenis pengambilan keputusan terhadap
maslah atau peluang yang ditemui.
KEKUATAN DAN KELEMAHAN INDIVIDU SEBAGAI PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Manusia merupakan makhluk yang rasional karena mereka memiliki kepastian untuk
berpikir,memilih ,dan belajar. Batasan pengambilan keputusan secara rasional dari individu
bervariasi, yaitu:
1. Lingkup pengetahuan yang tersedia dalam kaitannya dengan seluruh kemungkinan
alternatif dan konsekuensinya.
2. Gaya kognitifnya
3. Struktur nilainya yang berubah
4. Tendensinya yang lebih cenderung untuk memuaskan dari pada untuk melakukan
optimalisasi.
PERAN KELOMPOK SEBAGAI PEMBUAT KEPUTUSAN DAN PEMECAH MASALAH
Kemampuan kelompok untuk menganalis masalah ,mendefinisikan,dan menilai
alternatif secara kritis,serta untuk mencapai keputusan yang valid bisa diperlemah oleh dua
fenomena perilaku, yaitu pemekiran kelompok dan perubahan yang berisiko atau pengaruh
dari diskusi kelompok.
FENOMENA PEMIKIRAN KELOMPOK
Pemikiran kelompok menggambarkan situasi dimana tekanan untuk mematuhi
mencegah anggota-anggota kelompok untuk mempresentasikan ide atau pandangan yang
tidak populer. Hal ini mencegah kelompok tersebut, sehingga mereka tidak dapat secara
objrktif menilai pandangan yang tidak biasa atau pandangan minoritas.
KESATUAN KELOMPOK
Kesatuan kelompok didefinisikan sebagai tingkatan, yang mana anggota-anggota
kelompok tertarik satu sama lain dan memiliki tujuan kelompok yang sama . Kelompok
dengan tingkat kesatuan yang kuat umumnya lebih efektif dalam situasi pengambilan
keputusan dari pada kelompok yang mana terdapat banyak konflik internal dan kurangnya
semangat kerja sama diantara para anggotanya.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN KONSENSUS VERSUS ATURAN MAYORITAS
Pengambilan keputusan dengan konsensus membutuhkan lebih banyak waktu dari
pada pengambilan keputusan dengan aturan mayoritas.
KONTROVERSI YANG DISEBABKAN OLEH HUBUNGAN ATASAN – BAWAHAN
Atasan memiliki akses terhadap informasi yang berbeda, sehingga memiliki pendapat
yang berbeda pula dengan bawahannya.
PENGARUH DASAR KEKUASAAN
Dalam situasi pengambilan keputusan, seseorang mampu memengaruhi hasil
keputusan karena wewenang atau kekuasaan yang diberikan oleh organisasi. Elemen
kekuasaan yang paling sering disebutkan adalah kekuasaan posisi, kekuasaan, keahlian,
kekuasaan informasi, kekuasaan sumber daya atau politik.
DAMPAK DARI TEKANAN WAKTU
Salah satu alasan yang sering kali dikemukakan untuk ninerja yang buruk adalah
tekanan waktu. Oleh karena itu, jika seseorang harus berjuang untuk memastikan bagaimana
individu,kelompok,dan organisasi merespons tekanan waktu dan bagaimana hal ini
memengaruhi akurasi dan efisiensi dari keputusan.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN OLEH PENDATANG BARU VERSUS PARA
PAKAR
Untuk menggambarkan perbedaan dalam penggunaan data peneliti membagi tugas
analisis keuangan tersebut ke dalam tiga komponen, yaitu:
1. Pengujian Informasi. Pengujian didefinisikan sebagai kegiatan menganalisis informasi
yang disajikan dan menyeleksi untuk dipertimbangkan lebih lanjut, hanya informasi
yang terlihat sangat relevan dengan tugas keputusan itu yang harus dilaksanakan.
2. Integrasi Pengamatan dan Temuan. Integrasi melibatkan pengelompokan atas
pengamatan, baik berdasarkan hubungan sebab akibat atau berdasarkan komponen
fungsional dari perusahaan. Ketika mengintegrasikan pengamatan dan temuan, para
pendatang baru menghubungkan pengamatan dan temuan yang menjelaskan satu
sama lain dan mengabaikan yang tidak.
3. Pertimbangan. Pertimbangan yang digunakan di sepanjang proses pengambilan
keputusan tampak lebih jelas dalam formulasi hipotesis, pengembangan petunjuk
dalam formulasi keputusan akhir, dan dalam penyusunan ringkasan temuan.
 A. PERAN KEPRIBADIAN DAN GAYA KOGNITIF DALAM PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
Kepribadian mengacu pada sikap atau keyakina individu, sementara gaya kognitif
mengacu pada cara atau metode dengan mana seseorang menerima, menyimpan, memproses,
serta meneruskan informasi. Memiliki gaya kognitif yang berbeda dan menggunakan metode
yang sama sekali berbeda ketika menerima, menyimpan, dan memproses informasi. Dalam
situasi pengambilan keputusan, kepribadian dan gaya kognitif saling berintraksi dan
mempengaruhi (menambah atau mengurangi) dampak dari informasi akuntansi.

PERAN INFORMASI AKUNTANSI DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Informasi akuntansi memfokuskan pada peristiwa-peristiwa dimasa lalu tidak dngan
sendirinya dapat mengubah kejadian atau dampaknya kecuali jika hal itu dilakukan melalui
proses pengambilan keputusan dengan kejadian masa depan beserta konsekuensinya
ditentukan.
Karena pengambilan keputusan dan informasi mengenai hasil kinerja akuntansi fokus
pada periode waktu yang berbeda, maka keduanya hanya dihubungkan oleh fakta bahwa
proses pengambilan keputusan menggunakan data akuntansi tertentu yang dimodifikasi selain
informasi nonkeuangan.

DAMPAK DATA AKUNTANSI DALAM PILIHAN KEPUTUSAN

Informasi akuntansi memainkan  peran yang lebih penting dalam keputusan jangka
pendek dibandingkan dalam keputusan yang melibatkan konsekuensi jangka panjang, karena
informasi akuntansi hanya mencerminkan biaya dan pendapatan yang berkaitan dengan
operasi sekarang. Dan kelihatannya para pengambil keputusan lebih memilih informasi
eksternal jika informasi tersebut langsung tersedia dan tidak begitu mahal dibandingkan
dengan data akuntansi yang dikembangkan secara internal.
Tingkat pengaruh informasi akuntansi juga bervariasi berdasarkan jenis pengambil
keputusan. Burns (1981) mengelompokkan pengambil keputusan ke dalam tiga kelompok
 Para pembuat keputusan dalam perusahaan yang mengambil keputusan mengenai
operasi dan sistem akuntansi digunakan untuk menyusun laporan.
 Para pengambil keputusan dalam perusahaan yang hanya dapat membuat keputusan
mengenai operasi saja.
  Mereka yang berada di luar perusahaan yang membuat keputusan mengenai
perusahaan tersebut yang dapat mempengaruhi lingkungan dan operasinya, tetapi
yang tidak memiliki kendali langsung atas operasi perusahaan

UMPAN BALIK
Jika seseorang mengabaikan dampak jangka pendek yang mungkin akibat selang
waktu antara perubahan dan indikasinya, maka kecil kemungkinannya bahwa tidak terdapat
umpan balik sama sekali.

FIKSASI FUNGSIONAL
Ketika mereka menerima suatu pendekatan pengukuran akuntansi sebagai alat untuk
mengelola proses pengambilan keputusan mereka, maka perilaku mereka jarang sekali akan
dipengaruhi oleh perubahan dalam metode akuntansi yang digunakan. Sebagai suatu atribut
dari pengambilan keputusan, fiksasi fungsional bervariasi tingkatnya dari situasi yang satu ke
situasi yang lain, namun tidak pernah tidak ada sama sekali.

BAB 13
ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERSYARATAN PELAPORAN

A. SYARAT-SYARAT PELAPORAN
 Persyaratan pelaporan dikenalkan dan dipaksakan oleh beraneka ragam orang dan
organisasi dengan cara yang beraneka rupa. Dalam organisasi, manajer biasanya memiliki
hak untuk mengharuskan bawahannya melaporkan aspek mana pun dari kinerja pekerjaan
mereka. Apakah mereka dapat melaksanakan persaratan semacam itu dengan efektif adalah
kurang jelas dan bergantung pada sejumlah faktor organisasional, dan mungkin pribadi.
Perusahaan-perushaan ang dimiliki oleh publik diharuskan untuk melaporkan secara ekstensif
kepada BAPEPAM dan publik untuk status keuangan dan operasinya. Setiap orang ang
terlibat dalam perancangan atau penggunaan sistem informasi perlu memahami dapak yang
mungkin dari persyaratan pelaporan terhadap pengirim informasi, serta bagaimana
memprediksikan dan mengidentifikasikan dampak semacam itu.

B. BAGAIMANA PERSYARATAN PELAPORAN MEMENGARUHI PERILAKU

Gagasan bahwa persyaratan pelaporan mempengaruhi perilaku pelapor bukanlah
sesuatu yang baru atau unik bagi manajemen dan akuntansi. Para psikolog sangat menyadari
bahwa orang dapat merespon terhadap “ tuntunan” dari situasi eksperimental dengan
berperilaku secara berbeda dengan apa yang mereka lakukan dalam situasi lain. Sementara
psikolog eksperimental mencoba untuk menghindari hal itu karena orientasi dari riset mereka,
manajer, dan badan regulasi secara aktif mencoba untuk memberikan tuntunan kepada orang
lain guna membuat mereka berperilaku dengan cara tertentu. Manajer dan badan regulasi
menggunakan persyaratan pelaporan baik menggunakan tuntutan semacam itu dan untuk
menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengevaluasi perilaku dan kinerja.
Persyaratan pelaporan dapat memengaruhi perilaku pelapor dalam beberapa cara.
Bentuk lain dari pegukuran yang digunakan dalam organisasi, seperti audit dan pengamatan
langsung, juga memiliki banyak dampak yang sama terhadap persyaratan pelaporan, setelah
dampak spesifiknya sendiri.

Antisipasi penggunaan informasi

Ketika persyaratan pelaporan dikenakan, adalah umum bagi pengirim untuk paling
tidak berfikir, jika tidak bertanya “ mengapa mereka menginginkan informasi ini? Bagaimana
mereka akan menggunakannya?”. pengirim ingin mengetahui apakah di penerima akan
mengambil suatu tindakan yang berkaitan dengan, atau memiliki pendapat mengenai
pengirim karena informasi yang dilaporkan tersebut. Karena si penerima menggunakan
informasi yang dilaporkan sebagai suatu dasar untuk evaluasi kinerja dan penilaian lainnya,
pertimbangan pengirim mengenai penggunaan yang mungkin sangat berdasar. Persyaratan
pelaporan kemungkinan besar akan mempengaruhi perilaku pengirim ketika informasi yang
dilaporkan merupakan deskripsi mengenai perilaku pengirim atau sesuatu yang dipengaruhi
oleh pengirim atau sesuatu untuk mana pengirim bertanggung jawab.

Prediksi Pengirim Mengenai Penggunaan Pemakai.

Kadang kala penerima mengatakan dengan jelas bagaimana mereka menginginkan
pengirim untuk berperilaku. Tapi seringkali mereka tidak menginginkan atau mereka
mungkin menginginkan banyak hal-hal yang sulit untuk dicapai secara simultan, seperti laba
jangka pendek yang tinggi, pertumbuhan jangka panjang yang baik atau citra publik yang
bagus. Jika pegirim bertanggung jawab kepada penerima. Apa yang diharuskan untuk
dilaporkan oleh pengirim adalah suatu tanda bagi pengirim sebelum tindakan diambil,
mengenai tindakan dan hasil yang penting bagi penerima.

Insentif/ Saksi
Semakin besar potensi insentif dan sanksi yang diberikan oleh pihak manajemen
dalam suatu organisasi misalnya, maka si pembuat informasi akan semakin berhati-hati dalam
bertindak untuk memastikan bahwa informasi yang ia buat dapat diterima dan sesuai dengan
aturan yang berlaku.

Penetuan Waktu
Waktu adalah faktor penting dalam menentukan apakah persyaratan pelaporan akan
menyebabkan perubahan dalam prilaku pengirim atau tidak. Supaya pelaporan persyaratan
dapat menyebabkan pengirim mengubah perilakunya, ia harus mengetahui persyaratan
pelaporan tersebut sebelum bertindak. Jika persyaratan pelaporan hanya terjadi setelah
pengiriman telah bertindak, maka ia ada peluang untuk mengubah perilaku masa lalu.

Strategi Respon Iteratif.

Mengubah suatu perilaku memerlukan biaya yang bisa dibilang mahal. Adanya
banyak tuntutan, batasan, dan keinginan bersaing satu sama lain . perubahan apa pun itu yang
terjadi dalam perilaku melibatkan berbagai dimensi yang menghabiskan banyak
waktu ,tenaga , uang dan banyak hal lainnya.
Pegarah Perhatian
Dampak mengarahkan perhatian dapat dianggap sebagai dampak dari pencatatan dan
bukannya dampak dari pelaporan informasi karena dampak tersebut timbul dari kepentingan
pengirim itu sendiri dan tidak bergantung kepada informsi yang dilaporkan kepada siapapun.
PERTIMBANGAN YANG MEMPENGARUHI PELAPOR MERUBAH INFORMASI:
1) Seberapa jelas keinginan penerima informasi yang mereka harapkan terjadi.
2) Seberapa jelas kegunaan informasi yang mereka harapkan akan digunakan
3) Penghargaan dan sanksi yang di berikan
4) Penghargaan dan sanksi yang digunakan
5) Seberapa besar perubahan satu dimensi akan mempengaruhi atau mengubah dimensi
lainnya.

C. DAMPAK DARI PERSYARATAN PELAPORAN

Persyaratan pelaporan dapat mempengaruhi perilaku di semua bidang akuntansi yang
mana diantaranya:
Akuntansi Keuangan
Adanya badan-badan yang berwenang dalam akuntansi keuangan, seperti SEC,
FASB, GAAP. Beberapa prinsip akuntansi diterapkan setelah diperdebatkan terlebih dahulu
mengenai dampak penerapannya.
Akuntansi Perpajakan
Akuntansi perpajakan adalah bidang yang sangat sensitive dalam kaitannya dalam
persyaratan pelaporan
Akuntansi Manajerial
Hanya terdapat sedikit data akuntansi manajemen yang tersedia bagi public karena
jarang dilaporkan diluar organisasi bersangkutan.
Akuntansi Sosial
Akuntansi social eksternal masih bersifat sukarela, dan menimbulkan banyak konflik
dengan kinerja perusahaan.

D. PENILAIAN DAMPAK TERHADAP PENGIRIM INFORMASI

Terdapat banyak cara untuk menilai dapak dari persyaratan pelaporan terhadap
pengiriman informasi. Yang paling tersedia adalah pegambilan keputusan deduktif, yang
melibatkan pemikiran secara hati-hati mengenai bagaimana persyaratan pelaporan akan
berinteraksi dengan kekuatan-kekuatan motivasional lainnya guna membentuk prilaku
manajer. Teknik ini sebaiknya selalu digunakan sebelum memberlakukan suatu persyaratan
pelaporan. Metode lain adalah dengan menyatakan kepada para pelapor mengenai perilaku
mereka. Suatu cara formal untuk melakukan hal ini adalah dengan survei, ang dapt terdiri atas
pertanyaan-pertanyaan sempit dengan kemungkinan tanggapan yang ditentukan atau atas
pertanyaan-pertanyaan luas dengan kemungkinan jawaban yang terbuka atau atas gabungan
dari keduanya. Metode ini hanya memberikan apa yang rela dan mampu diberikan oleh
pelapor kepada anda mengenai proporsi mereka sendiri atas perilaku dan reaksinya terhadap
persyaratan pelapor. Pelapor bisa berfikir bahwa mereka telah mengubah perilaku mereka
dengan cara-cara atau jumlah yang sebenarnya tidak mereka lakukan, atau sebaliknya.

DAFTAR PUSTAKA

Akuntansi Keperilakuan: Akuntansi Multiparadigma (Edisi 3), Oleh: Arfan Ikhsan Lubis,

Penerbit: Salemba Empat,