RESUME CHAPTER 9

INTERNATIONAL INDUSTRIAL RELATIONS AND THE GLOBAL

INSTITUTIONAL CONTEXT

Disusun Oleh:
Kelompok 2
Monica Ayu Rahma Fatikasari 17311046
Dalilah Ulaya 17311069
Lila Krismandita 17311075
Manajemen SDM Internasional – E

MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
YOGYAKARTA
2019
A. INTRODUCTION
Dalam bab ini akan menggunakan istilah yang disebut “industrial relations” untuk
menggambarkan bidang studi yang melihat masalah pekerjaan dan pekerjaan yang lebih luas.
Beberapa poin tentang bidang hubungan industrial internasional yaitu; Pertama, penting untuk
menyadari bahwa sulit untuk membandingkan sistem hubungan industri dan perilaku lintas batas
negara. Banyak serikat pekerja Eropa memandang proses perundingan bersama sebagai
perjuangan yang berkelanjutan antara buruh dan modal, sedangkan di AS para pemimpin serikat
mengambil pandangan ekonomi yang pragmatis tentang perundingan bersama daripada
pandangan ideologis. Kedua, penting untuk mengenali bidang hubungan industrial internasional
bahwa tidak ada sistem hubungan industrial yang dapat dipahami tanpa penghargaan terhadap
asal historisnya. Poole mengidentifikasi beberapa faktor yang mendasari perbedaan historis:
 Modus teknologi dan organisasi industri pada tahap kritis pengembangan serikat.
 Metode pengaturan serikat oleh pemerintah.
 Pembagian ideologis dalam gerakan serikat pekerja.
 Pengaruh organisasi keagamaan terhadap pengembangan serikat pekerja.
 Strategi manajerial untuk hubungan kerja di perusahaan besar.

B. MASALAH UTAMA DALAM HUBUNGAN INDUSTRI INTERNASIONAL

Fokus pada bab ini adalah pada strategi hubungan industrial yang diadopsi oleh perusahaan
multinasional yang lebih umum dari hubungan industrial komparatif.
Kebijakan dan Praktik Hubungan Industrial Perusahaan Multinasional
Karena perbedaan nasional dalam sistem ekonomi, politik dan hukum menghasilkan sistem
hubungan industri yang sangat berbeda, MNE umumnya mendelegasikan pengelolaan hubungan
industri ke anak perusahaan asing mereka. Keterlibatan kantor pusat multinasional dalam
hubungan industrial dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu:
a. Tingkat Integrasi produksi antar anak perusahaan. Tingkat integrasi yang tinggi
sebagai faktor paling penting yang mengarah ke sentralisasi fungsi hubungan industri dalam
perusahaan. Hubungan industrial di seluruh sistem menjadi sangat penting bagi kantor pusat
perusahaan, ketika anak perusahaan di satu negara bergantung pada anak perusahaan asing
lainnya sebagai pengguna output. Kebijakan hubungan industrial yang terkoordinasi adalah
salah satu faktor kunci dalam strategi produksi global yang berhasil.
b. Kebangsaan kepemilikan anak perusahaan. Perusahaan AS cenderung melakukan
kontrol terpusat yang lebih besar atas hubungan perburuhan dibandingkan dengan
perusahaan Inggris atau Eropa lainnya. Perusahaan-perusahaan AS cenderung lebih
menekankan pada kontrol manajemen formal dan sistem pelaporan yang ketat untuk
memastikan bahwa target perencanaan terpenuhi.
c. Pendekatan manajemen sumber daya manusia internasional. Kecenderungan
etnosentris lebih cenderung dikaitkan dengan berbagai bentuk konflik hubungan industrial.
Sebaliknya, ditunjukkan bahwa lebih banyak perusahaan geosentris akan lebih berpengaruh
pada sistem hubungan industri negara tuan rumah, karena kecenderungan mereka yang
lebih besar untuk berpartisipasi.
d. MNE memiliki pengalaman sebelumnya dalam hubungan industrial. Perusahaan-
perusahaan Eropa cenderung berurusan dengan serikat industri di tingkat industri.
Sebaliknya untuk perusahaan AS, asosiasi pengusaha belum memainkan peran penting
dalam sistem hubungan industrial dan kebijakan hubungan industrial berbasis perusahaan
cenderung menjadi norma.
e. Karakteristik Anak Perusahaan. Karakter yang relevan dengan sentralisasi hubungan
industri; Pertama, anak perusahaan yang dibentuk melalui akuisisi perusahaan-perusahaan
pribumi yang sudah mapan cenderung diberikan otonomi yang jauh lebih besar
dibandingkan situs greenfield yang didirikan oleh perusahaan multinasional. Kedua,
intervensi yang lebih besar akan diharapkan ketika anak perusahaan adalah kunci strategis
bagi perusahaan dan anak perusahaan. Ketiga, perusahaan induk merupakan sumber dana
operasi yang signifikan untuk anak perusahaan, di mana anak perusahaan tergantung pada
kantor pusat untuk sumber daya. Ketika kinerja buruk disebabkan oleh masalah hubungan
industrial, perusahaan multinasional cenderung mencoba untuk memperkenalkan praktik
hubungan industri negara induk yang bertujuan mengurangi keresahan industri atau
meningkatkan produktivitas.
f. Karakteristik pasar produk rumah. Faktor penting adalah tingkat pasar produk. Jika
penjualan domestik relatif besar terhadap operasi di luar negeri, kemungkinan besar operasi
di luar negeri akan dianggap oleh perusahaan induk sebagai perpanjangan operasi domestik.
g. Sikap manajemen terhadap serikat pekerja. Pengetahuan tentang sikap manajemen yang
menyangkut serikat pekerja dapat memberikan penjelasan yang lengkap tentang perilaku
 hubungan industrial multinasional yang bisa diperoleh dengan mengandalkan model
ekonomi rasional. Dengan demikian, sikap manajemen juga harus dipertimbangkan dalam
perilaku manajerial bersama dengan faktor-faktor seperti kekuatan pasar dan pilihan
strategis.

C. SERIKAT BURUH DAN HUBUNGAN INDUSTRI INTERNASIONAL

Serikat pekerja dapat membatasi pilihan strategis perusahaan multinasional dengan tiga cara:
(1) memengaruhi tingkat upah sejauh struktur biaya mungkin menjadi tidak kompetitif; (2)
dengan membatasi kemampuan perusahaan multinasional untuk memvariasikan tingkat
pekerjaan sesuai keinginan; dan (3) menghambat atau mencegah integrasi global dari operasi
perusahaan multinasional.
1. Mempengaruhi tingkat upah
Meskipun pentingnya biaya tenaga kerja relatif terhadap biaya lain menurun, biaya
tenaga kerja masih memainkan peran penting dalam menentukan daya saing biaya di sebagian
besar industri. Karena itu pengaruh serikat pekerja terhadap tingkat upah sangat penting.
Perusahaan multinasional yang gagal mengelola tingkat upahnya akan menderita kerugian biaya
tenaga kerja yang dapat mempersempit opsi strategis mereka.
2. Membatasi kemampuan perusahaan multinasional untuk memvariasikan tingkat
pekerjaan sesuka hati
Banyak perusahaan multinasional yang beroperasi di Eropa Barat, Jepang dan Australia
tidak mampu untuk memvariasikan tingkat pekerjaan “sesuka hati” menjadi masalah yang serius
daripada tingkat upah. Banyak negara memiliki undang-undang yang membatasi kemampuan
perusahaan untuk melakukan penutupan pabrik, redundansi, atau program PHK. Serikat pekerja
dapat memengaruhi proses ini dengan dua cara yaitu melobi pemerintah nasional mereka untuk
memperkenalkan undang-undang redundansi dan mendorong regulasi perusahaan multinasional
oleh organisasi internasional seperti Organization for Economic Cooperation and Development
(OECD).
3. Menghindari atau mencegah integrasi global operasi MNEs
Beberapa perusahaan multinasional membuat keputusan untuk tidak mengintegrasikan
dan merasionalisasi operasi mereka ke tingkat yang paling efisien, karena hal itu dapat
menyebabkan masalah industri dan politik. Prahalad dan Doz mengutip General Motors sebagai
contoh. GM dituduh pada awal 1980-an telah melakukan investasi besar di Jerman (menyamai
investasi baru di Austria dan Spanyol) atas permintaan serikat pekerja logam Jerman (salah satu
serikat industri terbesar di dunia Barat) untuk membina hubungan industrial yang baik di Jerman.

D. TANGGAPAN SERIKAT PERDAGANGAN UNTUK MNE

Respons serikat pekerja terhadap perusahaan multinasional berlipat tiga: membentuk
sekretariat perdagangan internasional (ITS); melobi untuk undang-undang nasional yang
membatasi; dan akhirnya, untuk mencoba dan mencapai regulasi perusahaan multinasional oleh
organisasi internasional.
1. Sekretaris Perdagangan Internasional (ITS)
ITS berfungsi sebagai konfederasi longgar untuk menyediakan tautan di seluruh dunia
untuk serikat nasional dalam perdagangan atau industri tertentu (mis., Logam, transportasi, dan
bahan kimia). Sekretariat terutama beroperasi untuk memfasilitasi pertukaran informasi. Tujuan
jangka panjang dari masing-masing ITS adalah untuk mencapai perundingan transnasional
dengan masing-masing perusahaan multinasional di industrinya. Setiap ITS telah mengikuti
program serupa untuk mencapai tujuan perundingan transnasional. Elemen-elemen dari program
ini adalah: (1) penelitian dan informasi, (2) konferensi panggilan perusahaan, (3) pembentukan
dewan perusahaan, (4) diskusi serikat-manajemen seluruh perusahaan, dan (5) perundingan
terkoordinasi.
2. Melobi Untuk Peraturan Nasional Yang Ketat
Pada tingkat politik, serikat pekerja telah bertahun-tahun melobi untuk undang-undang
nasional yang ketat di AS dan Eropa. Motivasi serikat pekerja untuk mengejar undang-undang
nasional yang ketat didasarkan pada keinginan untuk mencegah ekspor pekerjaan melalui
kebijakan investasi multinasional. Sampai saat ini, upaya-upaya ini sebagian besar tidak berhasil,
dan, dengan meningkatnya internasionalisasi bisnis, sulit untuk melihat bagaimana pemerintah
akan dibujuk untuk membuat undang-undang di bidang ini.
3. Regulasi Perusahaan Multinasional Oleh Organisasi Internasional
Upaya serikat pekerja untuk memberikan pengaruh terhadap perusahaan multinasional
melalui organisasi internasional telah membuahkan hasil. Melalui federasi serikat pekerja seperti
Konfederasi Serikat Buruh Eropa (ETUC), gerakan buruh telah mampu melobi Organisasi
Perburuhan Internasional (ILO), Konferensi Perserikatan Bangsa-Bangsa tentang Perdagangan
dan Pembangunan (UNCTAD), Organisasi Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan ( OECD) dan
Uni Eropa (UE).

E. INTEGRASI REGIONAL: UNI EROPA (UE)

Di UE, istilah "kebijakan sosial" atau "dimensi sosial" digunakan untuk mencakup sejumlah
masalah termasuk dalam undang-undang ketenagakerjaan dan kondisi kerja tertentu, aspek
ketenagakerjaan dan pelatihan kejuruan, jaminan sosial dan pensiun.
Masalah 'pembuangan' social. Salah satu kekhawatiran awal terkait dengan pembentukan
Uni Eropa adalah dampaknya pada pekerjaan. Ada kekhawatiran bahwa negara-negara anggota
yang memiliki biaya jaminan sosial yang relatif rendah akan memiliki daya saing dan bahwa
perusahaan akan mencari di negara-negara anggota yang memiliki biaya tenaga kerja lebih
rendah. Dengan perluasan Uni Eropa pada tahun 2004 untuk memasukkan sepuluh anggota baru
(sebagian besar negara berpendapatan relatif rendah, beberapa di antaranya masih bekerja untuk
mengatasi warisan sistem ekonomi sosialis negara dan pengalaman baru yang terbatas dengan
demokrasi parlementer) telah terjadi peningkatan sensitivitas untuk masalah ‘pembuangan’
sosial.

F. KODE ETIK - MEMANTAU PRAKTIK HRM DI SELURUH DUNIA

Peran HRM terkait dengan kode perilaku global dapat mencakup yang berikut:
 Membuat dan meninjau kode etik.
 Melakukan analisis biaya-manfaat untuk mengawasi kepatuhan karyawan dan aliansi
yang relevan mitra
 Mempertahankan kebutuhan untuk melatih karyawan dan mitra aliansi dalam elemen-
elemen kode etik.
 Memeriksa bahwa kinerja dan sistem penghargaan mempertimbangkan kepatuhan
terhadap kode etik.
Organisasi non-pemerintah (LSM). Mereka cenderung memiliki "manajer" nasional di
berbagai negara, dan variasi bentuk struktural untuk koordinasi dan akuntabilitas. Badan-badan
bantuan seperti Palang Merah, Bulan Sabit Merah, World Vision, dan Me ecdecins Sans
Frontieres (Dokter Tanpa Batas) adalah contoh terkemuka dari LSM. Mereka dapat
menggunakan struktur organisasi yang berbeda dan memiliki anggota yang dapat
menginternalisasi nilai dan keyakinan bersama karena sifat misi dan kegiatan organisasi,
daripada yang dapat ditemukan dalam multinasional yang berorientasi laba. Tampaknya
kebutuhan untuk memperluas fokus bidang IHRM untuk melibatkan LSM akan diperlukan,
karena dampak dan pengaruh LSM lebih dari mungkin berlanjut hingga abad ke-21.

G. MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA DI “NEGARA OFFSHORING”

Konsep offshoring dan kepentingan strategisnya. Bahkan mengingat ketidakberesan
ekonomi global, offshoring terus menjadi tren penting untuk mencapai keunggulan kompetitif
dalam ekonomi global. Pada bagian ini kami akan memberikan penekanan khusus pada konteks
negara tuan rumah, yang merupakan penerima khas untuk kegiatan offshoring MNEs. Untuk
negara-negara offshoring ini, kami akan membahas implikasi HRM, karena tren ini mengarah ke
revolusi dalam pembagian kerja global. Antarmuka baru muncul yang perlu dikelola.
Sayangnya, tidak ada definisi umum atau yang diterima secara global untuk istilah
'offshoring'. Seringkali, ini digunakan sebagai subkategori outsourcing, yang dapat didefinisikan
sebagai act tindakan mentransfer beberapa kegiatan interval berulang perusahaan dan hak
keputusan kepada penyedia luar, sebagaimana diatur dalam kontrak ’. Bergantung pada apakah
kegiatan offshoring ini berbasis ekuitas atau tidak, kita dapat membedakan antara captive
offshoring, yaitu, yang melibatkan perusahaan yang berafiliasi, dan melakukan outsourcing
dengan perusahaan yang tidak berafiliasi. Sementara offshoring memiliki tradisi panjang,
misalnya, dalam industri otomotif, baru-baru ini semakin penting dalam industri jasa dan
terutama di sektor teknologi informasi (TI). Lokasi utama untuk kegiatan offshoring perusahaan
Eropa adalah Inggris, Irlandia, Spanyol dan Portugal di Eropa Barat dan Polandia, Hongaria, dan
Rumania di Eropa Timur. Hampir setengah dari proyek masuk ke Asia.

Offshoring dan HRM di India. India telah mengembangkan industri outsourcing proses
bisnis berkembang (BPO) dan kompetensi masing-masing. Infrastruktur teknologi dan
kualifikasi serta motivasi karyawan dianggap sebagai manfaat oleh investor dan mitra Barat.
Kadang-kadang, seleksi, promosi, dan transfer didasarkan pada status yang dianggap berasal
dan koneksi sosial dan politik, sehingga ada penekanan kuat pada kolektivisme - pencapaian
keluarga dan kelompok didahulukan dari hasil kerja. . . Alat motivasi lebih cenderung bersifat
sosial, interpersonal, dan bahkan spiritual. Dalam kondisi seperti itu, orientasi karyawan lebih
menekankan hubungan yang dipersonalisasi daripada kinerja.
Masalah-masalah ini mengarah pada sistem HRM, yang ditandai dengan informalitas dan
kurang rasionalitas. Ini mungkin bertentangan dengan upaya yang telah dibahas sebelumnya
untuk standarisasi global kebijakan dan praktik SDM oleh MNEs. Namun, sebuah penelitian
yang dilakukan di 51 perusahaan BPO yang terletak dekat dengan New Delhi mengungkapkan
bahwa pengaturan pekerjaan dirancang untuk menjamin kepuasan pelanggan maksimal. Selain
itu, penulis menemukan pendekatan yang lebih formal, struktural dan rasional untuk HRM -
mirip dengan yang ada di negara maju. Namun demikian, sehubungan dengan praktik HRM dan
pengaruhnya terhadap karyawan, kelemahan juga telah diidentifikasi. Penekanan pada
pengembangan karir dan pelatihan lebih rendah daripada di perusahaan-perusahaan Barat.
Masalah-masalah HRM lebih lanjut yang akan diatasi di masa depan termasuk: peningkatan
tingkat putus sekolah, pencegahan masalah psikologis dan stres, lebih banyak fleksibilitas di
tempat kerja (pekerjaan paruh waktu saat ini tidak ada), dan penciptaan lingkungan kerja yang
lebih menarik untuk membantu membangun hubungan jangka panjang dengan karyawan yang
berkualitas. Hanya jika kebutuhan karyawan terpenuhi oleh pengukuran HRM memungkinkan
retensi.

Offshoring dan HRM di Cina. China adalah salah satu ekonomi dengan pertumbuhan
tercepat di dunia. Ini adalah negara yang terkenal dengan manufaktur murah, meskipun biaya di
sektor ini dilaporkan meningkat. Saat ini, gaji di Cina bahkan lebih rendah daripada di India.
Namun, jumlah lulusan hanya setengah dari yang dihasilkan India, dan persentase lulusan yang
berbahasa Inggris juga jauh lebih rendah. Sementara universitas Cina menghasilkan banyak
lulusan sains dan teknologi, siswa berasal dari sistem pendidikan di mana mereka jarang
didorong untuk mengambil inisiatif dan memberikan solusi kreatif meskipun ini merupakan
persyaratan utama oleh MNEs. Akibatnya, ekonomi Tiongkok menderita kekurangan
keterampilan seperti yang terjadi di India, terutama untuk pekerjaan-pekerjaan yang
membutuhkan pengetahuan teknis dan manajemen. Tingkat pergantian serupa dan
kecenderungan kenaikan gaji yang sama untuk karyawan yang sangat terampil juga dapat
diamati di Cina. Masalah yang dilaporkan atau hambatan untuk bekerja dengan entitas lokal
tidak hanya mencakup kesulitan dalam perekrutan dan retensi staf, tetapi juga masalah dalam
komunikasi lintas budaya, praktik kerja yang buruk di perusahaan pemasok dan perilaku staf
yang korup.
Masalah rekrutmen, kualifikasi dan retensi yang disebutkan di atas memerlukan praktik
HRM yang memenuhi kebutuhan sumber daya manusia yang sangat terampil yang
disosialisasikan dalam konteks Cina. Namun, HRM di China baru saja berevolusi dan menantang
sistem administrasi sebelumnya. Transisi ini sulit karena pengaruh kuat negara sebelumnya dan
situasi yang sangat kompetitif saat ini:
Sampai baru-baru ini, fungsi personel dalam BUMN [perusahaan milik negara] terbatas pada
alokasi pekerjaan, pengarsipan catatan personel, dan pemberian tunjangan kesejahteraan. Tugas
utama manajemen personalia adalah menjaga agar karyawan tetap sehat secara politik dan
ideologis. Banyak praktik SDM yang akrab dengan rekan-rekan barat mereka berada di luar
pengalaman staf personalia di Tiongkok.
Dari analisis ini Cooke memperoleh fitur-fitur utama yang menggambarkan keadaan terkini dari
HRM di Tiongkok:
 Tidak ada pendekatan sistematis untuk menghubungkan HRM dengan strategi bisnis.
 Meskipun tenaga kerja surplus, banyak perusahaan menghadapi masalah perekrutan dan
retensi.
 Tidak ada hubungan sistematis antara manajemen kinerja, penghargaan dan motivasi
jangka panjang.
 Ada kekurangan dalam koherensi dan kontinuitas pelatihan perusahaan.

Merangkum masalah yang muncul. Dari analisis singkat tentang situasi di negara-negara
lepas pantai, masalah-masalah penting muncul sehubungan dengan peran HRM serta kekurangan
keterampilan dan konsekuensi yang dihasilkan.

Peran yang mungkin untuk HRM. Seperti yang telah kita lihat dari diskusi di atas,
kegiatan offshoring bisa gagal. Alasan umum untuk ini termasuk kualitas produk atau layanan
yang tidak memuaskan, masalah kontrol manajemen, pergantian staf yang cepat dan masalah
bahasa. Survei CIPD tentang Offshoring dan Peran SDM yang dilakukan di lebih dari 600
perusahaan Inggris mengungkapkan bahwa keterlibatan departemen SDM dalam keputusan dan
proses offshoring terbatas. Berdasarkan hasil survei CIPD mengidentifikasi peran berikut untuk
HRM:
 Konsultasi dengan perwakilan serikat / karyawan.
 Perencanaan tenaga kerja, mempertimbangkan ruang lingkup untuk pemindahan
karyawan.
 Berkontribusi pada strategi komunikasi internal.
 Identifikasi kebutuhan pelatihan.
 Merancang pekerjaan baru yang berasal dari operasi offshoring.
 Menyoroti potensi risiko, seperti implikasi peraturan ketenagakerjaan baik di negara asal
maupun di lokasi asing.

Diskusi ini jelas menunjukkan bahwa masih ada titik awal untuk memperkuat sistem HRM lokal
di perusahaan-perusahaan India dan Cina. Langkah ini akan didukung lebih lanjut jika HRM
memainkan peran yang lebih penting dalam pengambilan keputusan dan proses offshoring.