Implementasi Tingkatan Strategi di Pesantren Nurul Huda

Mohamad Raifal Pahlevi

1192010099
Muhamad Yunan Al-Faridzi
1192010100
Muhammad Alpi
1192010101

Uiniversitas Islam Negeri Sunan Gunung Djati Bandung

Abstract : Generally Boarding School take religious and morals material as the most priority,
but ignoring skills. The consequences is Boarding School graduates always feeling awkward
when back to their hometown. Facing that condition, entrepreneurship education become one
of concrete solution. This reseach belong to field research. Researcher collect data using
interview method, observation and documentation. While for the analysts researcher using
qualitative descriptive analyst thechniques. The result of this research showing that 1). The
implementation of entrepreneurship education runs effectively. It can be seen from material
that have been submitted and enthusiasm of the santri in running the entrepreneur owned by
the Boarding School. 2) is the development strategy of entrepreneurship education in Al
Mawaddah Boarding School quite successful that proved by the growing entrepreneurship of
Boarding School.
Keywords: Education, Entrepreneurship, Boarding School.
Abstrak : Pada umumnya Pesantren mengambil materi agama dan moral sebagai prioritas
utama, tetapi mengabaikan keterampilan. Konsekuensinya adalah lulusan sekolah asrama
selalu merasa canggung ketika kembali ke kota asal mereka. Menghadapi kondisi itu,
pendidikan kewirausahaan menjadi salah satu solusi konkret. Penelitian ini termasuk
penelitian lapangan. Peneliti mengumpulkan data menggunakan metode wawancara,
observasi dan dokumentasi. Sedangkan untuk analis peneliti menggunakan teknik analisis
deskriptif kualitatif. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa 1). Implementasi pendidikan
kewirausahaan berjalan efektif. Hal itu bisa dilihat dari materi yang telah disampaikan dan
antusiasme santri dalam menjalankan wirausaha yang dimiliki oleh Pondok Pesantren. 2)
adalah strategi pengembangan pendidikan kewirausahaan di Pondok Pesantren Al Mawaddah
yang cukup berhasil yang dibuktikan dengan tumbuhnya kewirausahaan Pondok Pesantren.
Kata Kunci: Pendidikan, Entrepreneurship, Pesantren.
PENDAHULUAN
 Wirausaha merupakan potensi pembangunan, baik dalam jumlah maupun dalam mutu
wirausaha itu sendiri. Dalam rangka menghadapi era perdagangan bebas, kita ditantang bukan
hanya untuk mempersiapkan sumber daya manusia (SDM) yang siap bekerja, melainkan juga
harus mampu mempersiapkan dan membuka lapangan kerja baru, membuka dan memperluas
lapangan kerja baru merupakan kebutuhan yang mendesak. Dalam upaya membuka lapangan
kerja baru sangat diperlukan pelatihan kewirausahaan bagi beberapa komponen masyarakat.
Padahal suatu pelatihan kewirausahaan tidak akan berjalan dengan baik tanpa adanya
manajemen, karena pada dasarnya kemampuan manusia itu terbatas (fisik, pengetahuan,
waktu dan pelatihan) sedangkan kebutuhannya tidak terbatas. Maka dengan adanya
pengembangan pada setiap kegitan wirausaha akan membentuk usaha untuk memenuhi
kebutuhan dan terbatasnya kemampuan dalam melaksanakan pekerjaan serta mendorong
manusia untuk membagi pekerjaan, tugas dan tanggung jawabnya kemudian terbentuklah
organisasi yang dapat menyelesaikan dengan baik dan meringankan pekerjaan tersebut.
Melihat realitas yang berkembang saat ini, tidak dapat dipungkiri bahwa gerak ekonomi
global sudah semakin terasa sehingga perlu untuk membangun Sumber Daya Manusia yang
kompeten dan siap bersaing. Maka dari itu kebutuhan akan pelatihan kewirausahaan tidak
dapat ditunda ataupun diabaikan lagi.(Afandi, 2019:56)
Manajemen Strategi adalah suatu cara dalam mengatur seluruh sumber daya yang
dimiliki perusahaan baik itu sumber daya manusia ataupun sumber daya yang lain untuk bisa
melaksanakan semua aktivitas-aktivitas perusahaan yang pada akhirnya mencapai tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan. Manajemen strategik memungkinkan sebuah perusahaan
untuk lebih proaktif daripada reaktif dalam upayanya membentuk masa depan perusahaan itu
sendiri, hal tersebut memungkinkan suatu perusahaan untuk memulai dan mempengaruhi
kegiatan sehingga bisa mengendalikan tujuannya perusahaan itu sendiri (Taufiqurokhman,
2016:68). Manajemen strategi dalam perubahan zaman saat ini harus mampu menjadi pondasi
utama sebagai jembatan antara sumber daya yang dimiliki dengan tantangan kebutuhan
sekaligus kesempatan yang muncul pada perubahan tersebut. Untuk itu, terlebih khususnya
jika dikaitkan dalam konteks pendidikan, maka manajemen strategi merupakan “senjata“
terbaik yang harus dikelola dengan baik pula dalam menghadapi pendidikan (Prasojo,
2018:263).
Menurut Sutikno (2013:94) penerapan manajemen strategik dalam penyelenggaraan
sistem pendidikan memungkinkan suatu organisasi penyelenggara pendidikan untuk lebih
proaktif dalam membentuk masa depan lembaga pendidikan di dunia global dewasa ini.
Penerapan konsep berpikir dan bertindak strategi, lembaga pendidikan diharapkan dapat
mengawali dan mempengaruhi daripada hanya memberi respons terhadap berbagai tuntutan
dan atau aktifitas rutin dan birokratis, tetapi lebih dari itu, lembaga pendidikan harus dapat
berusaha keras merencanakan kegiatan-kegiatan strategis, mengimplementasikan, dan
mengendalikan segenap operasional kelembagaan untuk mencapai tujuan strategis yang telah
dirumuskan. Suardhika mengemukakan (2018:7) meskipun strategi merupakan suatu konsep
yang komprehensif, tetapi strategi dapat diformulasikan serta diterapkan pada berbagai
macam kegiatan dalam organisasi dan aktivitas perusahaan. Dengan sifatnya yang fleksibel
tersebut, maka manajemen strategik dapat dibagi menjadi beberapa tingkatan sesuai dengan
tingkatan dalam struktur organisasi.
KAJIAN TEORI
A. Strategi Tingkat Perusahaan (Korporatif)
Menurut Sutikno (2013:94) strategi tingkat korporasi disusun pada tingkatan tertinggi
dalam suatu organisasi (organisasi induk), membahas tentang pilihan rencana strategis,
pengalokasian sumber daya korporasi seorang pemimpin organisasi mengokoordinasi aktifitas
tiap unit kerja yang terpisah secara struktural. Usaha mengembangkan dan mempertahankan
kompetensi inti (core competence) pada tingkat korporasi cenderung lebih luas dan umum
misalnya keuangan, sumber daya, dan efektifitas organisasi. Sinergi merupakan keunggulan
kompetitif utama bagi lembaga pendidikan di mana kegiatan saling berkaitan dan memberikan
kekuatan pada kegiatan lain dengan melakukan koordinasi antarpersonalia. Strategi tingkat
perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil untuk mendapatkan
keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah bisnis atau usaha yang
bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk. Strategi tingkat perusahaan berhubungan
dengan dua pertanyaan yaitu usaha apa yang harus dipilih perusahaan dan bagaimana
perusahaan harus mengolah seluruh usahanya. Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate
Strategy) ditetapkan oleh tingkat manajemen tertinggi di dalam organisasi dan mengarah
kepada bisnis apa yang akan dilakukan serta bagaimana sumber daya dialokasikan di antara
bisnis tersebut. Strategi korporasi secara umum melibatkan tujuan jangka panjang yang
berhubungan dengan organisasi secara keseluruhan dan investasi keuangan secara langsung
(Taufiqurokhman 2016:124).
1. Strategi Diversifikasi
Strategi Diversifikasi (DIVER) adalah suatu strategi untuk memperluas jangkauan
pasar dengan melakukan pengembangan terhadap jumlah segmen usaha maupun memperluas
area geografis di mana perusahaan dijalankan pada lebih dari 1 lingkungan maupun wilayah
ekonomi tertentu dalam menghasilkan produk barang atau jasa yang dijalankan secara
terencana. Dalam penelitian ini strategi diversifikasi di interpretasikan sebagai jumlah segmen
produk maupun operasi yang dilaporkan perusahaan sesuai segment reporting dalam laporan
keuangan atau laporan tahunan perusahaan, yakni 2 (dua) atau lebih. Strategi diversifikasi
adalah sebuah strategi yang paling kompleks implikasinya, karena bagi perusahaan ini akan
menjadi pengalaman baru, baik dari segi pasarnya (new market), maupun segi produknya
(new products). Pada dasarnya keputusan untuk melakukan diversifikasi akan mengandung
resiko bisnis yang tinggi. Perusahaan harus melakukan studi kelayakan (feasibility study)
terlebih dahulu, misalnya saja apakah channel distribusi yang baru akan cukup mendukung
karena distribusi manjadi faktor utama keberhasilan produk.
Diversifikasi produk ditujukan untuk membuat produk tahan lebih lama, mengarah
kepada produk siap konsumsi/digunakan, memenuhi selera, kebutuhan dan harapan
konsumen, memperluas pasar, mempermudah transportasi, menyerap tenaga kerja, memberi
nilai tambah, pendapatan dan lain sebagainya. Diversifikasi dapat terjadi dengan dua cara: 1)
sebuah perusahaan dapat mendiversifikasikan produknya dengan membutuhkan perusahaan
lain yang tidak memproduksi barang yang sama. 2) perusahaan dapat mengembangkan
produksi miliknya sendiri secara internal dengan memproduksi barang-barang yang berbeda.
Ketika perusahaan mendiversifikasikan produknya dalam tahap lain tetapi dalam proses
produksi yang sama maka disebut intergral vertical. Ketika perusahaan mendiversifikasikan
menjadi proses produksi yang benar-benar berada dan tidak terkait maka terjadi
‘konglomerasi’ dan diversifikasi terjadi.
2. Strategi Merger dan Akuisisi
Merger dan akuisisi adalah proses penggabungan dua atau lebih perusahaan dengan
nilai, budaya dan gaya yang berbeda menjadi satu unit yang bersatu. Berdasarkan teori yang
telah dijelaskan sebelumnya, terdapat dua jenis merger yaitu horizontal merger dan vertical
merger. Horizontal merger adalah penggabungan perusahaan dengan area bisnis yang
serupa/mirip, contohnya adalah Chevron dan Texaco. Sementara vertical merger adalah
penggabungan perusahaan dengan area bisnis yang berbeda, contohnya adalah AOL dan Time
Warner, yang mana akan menjadi contoh penggabungan yang dijelaskan pada bab ini
nantinya.
Merger dan akuisisi tidak hanya dilihat dari perspektif keuangan saja, tetapi juga
penggabungan dua perusahaan yang berbeda dan dua budaya yang berbeda yang mana akan
membawa beberapa hambatan bagi perusahaan-perusahaan yang bergabung tersebut apabila
tidak diatasi pada tahapan sebelum melakukan merger dan akuisisi. Oleh karena itu,
manajemen dari tiap perusahaan perlu terlibat secara aktif dalam proses penggabungan
tersebut sehingga mereka dapat memahami perbedaan, khususnya perbedaan budaya, yang
terjadi dan dapat merencanakan perubahan secara perlahan-lahan, sehingga nantinya proses
merger dan akuisisi tersebut dapat membawa keberhasilan.
3. Strategi Restrukturisasi
Restrukturisasi merupakan induk dari berbagai upaya perusahaan untuk memperbaiki
kinerja di masa depan. Restrukturisasi korporat pada prinsipnya merupakan kegiatan atau
upaya untuk menyusun ulang komponen-komponen korporat supaya masa depan korporat
memiliki kinerja yang lebih baik. Komponen yang disusun ulang tersebut bisa aset
perusahaan, pendanaan perusahaan, atau apa saja yang merupakan kekayaan dan dalam
kendali korporat. Menurut Mardiyanto restrukturisasi adalah peubahan strutur organisasi
sebagai akibat ekspansi dan kontraksi usaha. Restrukturisasi akan diikuti pula dengan
perubahan pada neraca perusahaan, baik sisi aktiva atau pun sisi pasiva.
Perusahaan yang melakukan integrasi vertikal, jelas melakukan restrukturisasi bisnis
pada perusahaannya. Dengan cara tersebut perusahaan dapat mengamankan sumber bahan
baku atau distribusi hasil produksinya. Disamping itu restrukturisasi juga bisa diartikan
sebagai suatu strategi bisnis yang tepat untuk diimplementasikan pada perusahaan yang
terkategori under performing. Restrukturisasi merupakan inbound dan process bagi
manajemen perusahaan, sedangkan outbound yang dihasilkan oleh restrukturisasi tersebut
cenderung berbeda pada setiap perusahaan.
4. Strategi Integrasi
Strategi integrasi merupakan strategi yang dilakukan perusahaan agar dapat
mendapatkan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik
melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. Penggunaan jenis strategi ini pada
industri-industri besar memberi ruang untuk dilakukannya eksperimen aplikasi strategi ini ke
dalam industri galangan kapal. Strategi integrasi adalah strategi yang dilakuakan oleh
perusahaan dengan menggabungkan kekuatan-kekuatan diri dengan pihak-pihak lain,
misalnya pemasok sehingga akan berdampak pada kinerja dan terciptanya keunggulan
bersaing.
Selanjutnya Burgelma dan Doz menyebutkan bahwa strategi integrasi bertujuan untuk
meningkatkan pertumbuhan perjualan, sebagai salah satu indikator dari kinerja, dengan
memaksimalkan serta mengkombinasikan sumber daya dengan kompetensi dari masing-
masing unit bisnis. Dengan adanya maksimalisasi serta kombinasi antara sumber daya dengan
kompetensi maka perusahaan akan menemukan kesempatan-kesempatan bisnis baru ,
misalnya tujuan eksplor baru. Sementara itu, Webster dan Frederick mengatakan bahwa
strategi integrasi merupakan dasar yang penting dalam menjaga hubungan antara perusahaan
dengan pemasok.
B. Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis ditetapkan oleh masing-masing unit bisnis strategi (Strategy
Business Unit/SBU). Strategi bisnis biasanya diformulasikan oleh manajer tingkat bisnis
melalui negosiasi dengan manajer korporasi dan memusatkan kepada bagaimana cara
bersaing dalam dunia bisnis yang ada. Strategi bisnis harus melalui dan diperoleh serta
didukung oleh strategi korporasi (Taufiqurokhman, 2016:19). Menurut Sutikno (2013:94)
strategi tingkat bisnis dalam lembaga pendidikan lebih memfokuskan pada cara sekolah dapat
bersaing dengan sekolah lain sehingga dapat menjadi daya pendorong untuk terus
meningkatkan mutu. Isu utama yang dikaji pada tingkat bisnis adalah cara mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif dan menganalisis kompetensi yang dapat memenuhi
kebutuhan organisasi. Sekolah mengembangkan suatu bagian organisasi sekolah yang dapat
berupa tim kerja, untuk menganalisis dan mengembangkan manajemen hubungan sekolah
dengan masyarakat sehingga akan diketahui aspek layanan yang diinginkan sebagai pedoman
dan bahan pertimbangan sekolah untuk menerapkan rencana strategis. Taufiqurokhman
(2016:124) mengemukakan bahwa strategi tingkat bisnis (business level strategy)
menekankan tindakan yang harus diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan
mendapatkan keunggulan bersaing melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu
produk tertentu. Kompetensi inti merupakan sumber daya dan kemampuan yang telah
ditentukan sebagai sumber keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya.
Strategi tingkat bisnis, yang merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu.
Keunggulan biaya, pembedaan, biaya rendah terfokus, pembedaan terfokus dan biaya rendah
atau pembedaan terintegrasi merupakan lima strategi yang harus dilakukan.
1. Strategi Kepemimpinan Biaya
Aturan untuk mengikuti strategi ini adalah bahwa perusahaa harus berusaha untuk
meniru kualitas produk lain yang tersedia untuk konsumen pada setiap tingkat harga kualitas
dan mengurangi biaya dengan pemangkasan produk bawah untuk kebutuhan pokok yang
diperlukan pada setiap tingkat kualitas harga serta gunakan sumber daya sepenuhnya misalnya
memanraatkan kapasitas sepenuhnya. Strategi ini kemungkinan besar akan berhasil bila
permintaan harga sensitif dan perusahaan-perusahaan di industri ini memprodultsi produk
standar dengan persaingan terutama dari sisi harga. Hal ini bisa berlaku bila pembeli tidak
membayar ekstra untuk produk yang berbeda atau memililki persyaratan pengguna yang
umum, atau menimbulkan sedikit biaya dalam mengubah dari satu penjual ke penjual lainnya
dan dengan demikian mampu untuk berbelanja dengan harga terbaik. Ada keuntungan
menarik untuk menjadi produsen berbiaya rendah diindustri tentang membela diri melawan
lima kekuatan kompetitif sebagaimana didefinisikan oleh Perter. Dalam hal persaingan
industri, perusahaan berbiaya rendah berada di posisi terbaik untuk bersaing dengan harga.
Perusahaan berbiaya rendah juga memiliki beberapa perlindungan atas keuntungannya saat
menghadapi pembeli karena harga akan jarang ditawar di bawah tingkat kelangsungan hidup
perusahaan yang paling efisien berikutnyn. Efisiensi perusahaan yang lebih besar juga
melindunginya dari tekanan ke atas pada harga input. Selain itu, volume yang tinggi akan
mernberikan daya tawar yang men ingkat terhadap pemasok. Adapun risiko untuk mengikuti
strategi ini adalah: Perubahan bisa mengakibatkan biaya atau proses terobosa n membatalltan
investasi masa lalu dan keuntungan efisiensi.
2. Strategies Diferensiasi
Strategi diferensiasi yang berhasil tidak hanya didasarkan pada pemberian suatu
produk atribut tambahan atau berbeda dengan pesaingnya. Unsur kunci dalam kesuksesan
adalah bahwa pembeli dapat melihat perbedaan, pelanggan bersedia membayar ekstra untuk
produk yang dibedakan dan saingan merasa sulit untuk mencocokkan kualitas dari produk.
Strategi diferensiasi yang berhasil adalah banyak dan dapat timbul dari area atau kombinasi
area dalam rantai nilai. Misalnya, pengadaan bahan baku mempengaruhi kinerja dan kualitas
produk akhir. Seperti kepemimpinan biaya yang berhasil, diferensiasi yang berhasil
menciptakan garis pertahanan untuk menangani lima kekuatan kompetitif. Pertama,
menimbulkan perusahaan atas persaingan harga dalam industri. Kedua, perusahaa n bertindak
sebagai penghambat dalam bentuk loyalitas pelanggan dan keunikan bagi pendatang baru.
Reriqn, menempatkan perusahaan dalam posisi yang lebih kuat untuk menangkal ancaman
dari luar. Keempat, mengura ngi daya tawar pembeli, ltarena alternatif produk kurang
menarik. Kelima, menempatkan perusahaan pada posisi yang lebih kuat dalam hal tawar
menawar pemasol‹nya, berdasarl‹a n harga jual tinggi dan diberi posisinya yang tinggi di
pasar. Diferensiasi sukses yang bertindak sebagai pertahanan melawan kekuatan kompetitif
menempatkan perusahaan pada posisi di mana ia dapat memperoleh tingkat keuntungan yang
tinggi.
3. Strategi Fokus
Strategi fokus atau spesialisasi bertujuan untuk membangun keunggulan kompeötif
dan berkonsentrasi pada sebagian pasar, misaInya berkonsentrasi pada kelompok konsumen
tertentu atau pasar yang terbatas, atau kegunaan tertentu untuk produk. Contohperusahaan
yang menggunakan strategi fokus termasuk Rolls Royce (mobil mewah), Land Pover
(kendaraan off-road), Ferrari (sport mobil), Ryanair (penerbangan murah ke bandara
nonutnmc), dan Body Shop (’hijau’ perlengkapan mandi dan kosmetik).
Keunggulan kompetitif metalui fokus dimenangkan baik oleh kepemimpinan biaya di
segmen melayani atau diferensiasi dari memenuhi kebutuhan segmen sasaran lebih efektif. Ini
berarti berkonsentrasi pada efektivitas biaya untuk kebiasaan pesanan dan produksi singkat
berjalan, atau menyediakan fitur produk yang unik dan bernilai.
Metodenya sangat mirip dengan kepem im pinan biaya berbasis luas dan strategi
diferensiasi yang diuraikan di atas. Berfokus sangat menarik bila ada segmen pasar yang
berbeda, fidak ada saingan lain yang menroba mengkhususkan diri di segmen yang same,
perusahaan sumber daya tidak mengizinkannyn beroperasi dengan benar melintasi pasar, dan
saat segmen berbeda luasnya dalam ukuran, tingkat pertumbuhan, profitabilitas dan intensitas
lima kompetitif kekuatan. Pendekatan khusus yang sukses dan keterampilan yang tak
tertandingi dapat melayani pasar, terbatas membantu mernpertahankan lima kekuatan
kompetitif.
4. Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi
Khususnya dalam pasar-pasar global, kemampuan suatu perusahaan untuk
menggabungkan pendekatan kepemimpinan biaya dan diferensiasi dapat menentukan dalam
mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan yang mampu menggunakan strategi
integratif kepemimpinan biaya / diferensiasi dengan sukses akan berada dalam posisi yang
lebih baik untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan-perubahan lingkungan, belajar
keahlian dan teknoligi baru lebih cepat, dan secara efektif menggunakan kompetensi-
kompetensi intinya diseluruh unit bisbis dan lini produk.
Alasan kunci mengapa perusahaan yang berhasil menerapkan strategi integratif
tersebut dapat menghasilkan laba diatas rata-rata adalah bahwa manfaat strategi ini bersifat
aditif (tambahan). Diferensiasi mengarah ke harga-harga premium, pada saat bersamaan,
kepemimpinan biaya berimplikasi pada biaya rendah. Jadi strategi integratif memungkinkan
perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menawarkan dua
jenis nilai kepada pelanggan: beberapa bentuk diferensiasi (tapi lebih sedikit dari yang
disediakan oleh perusahaan diferensiasi produk) dan biaya yang relative rendah (tetapi tidak
serendah produk dari pemimpin biaya). Perusahaan – perusahaan harus fleksibel secara
strategis agar berhasil dalam menggunakan strategi integrative kepemimpinan biaya /
diferensiasi. Selanjutnya akan didiskusikan tiga pendekatan terhadap kerja organisasional
yang dapat meningkatkan fleksibilitas strategis yang berkaitan dengan penggunaan strategi
tersebut.
 METODE PENELITIAN
Penelitian ini adalah termasuk jenis penelitian lapangan (field research) dengan
pendekatan kualitatif, yaitu penelitian yang tidak mengadakan penghitungan data secara
kuantitatif (Moleong, 1990: 2), dengan paradigma naturalistik atau interpretif. Data
dikumpulkan dari latar yang alami (natural setting) sebagai sumber data langsung. Paradigma
naturalistik digunakan karena memungkinkan peneliti menemukan pemaknaan (meaning) dari
setiap fenomena sehingga diharapkan dapat menemukan local wisdom (kearifan lokal),
traditional wisdom (kearifan tradisi), moral value (emik, etik, dan noetik) serta teori-teori dari
subjek yang diteliti. Pemaknaan terhadap data secara mendalam dan mampu mengembangkan
teori hanya dapat dilakukan apabila diperoleh fakta yang cukup detail dan dapat disinkronkan
dengan teori yang sudah ada.
Rancangan penelitian ini menggunakan rancangan studi kasus, yaitu berusaha
mendeskripsikan suatu latar, objek atau peristiwa tertentu secara rinci dan mendalam. Studi
kasus adalah penelitian yang bertujuan untuk mempelajari secara intensif mengenai unit sosial
tertentu, yang meliputi individu, kelompok, lembaga dan masyarakat (Riyanto, 2001: 24).
Penelitian ini akan menghasilkan informasi yang detail yang mungkin tidak bisa didapatkan
pada jenis penelitian lain. Lokasi penelitian ini adalah pondok pesantren Sidogiri Pasuruan.
Dipilihnya pondok pesantren ini karena pondok pesantren ini melaksanakan aktivitas
wirausaha sendiri, bahkan terkenal dengan BMT-nya, kopontren dan air minum santri-nya.
Sehingga di dalam pondok pesantren terdapat proses pendidikan kewirausahaan untuk
parasantri.
Memperhatikan jenis penelitian tersebut, maka sumber data primer dalam penelitian
ini adalah kata-kata dan tindakan pemimpin atau kyai, para ustadz atau guru dan para santri
atau siswa Pondok Pesantren Sidogiri Pasuruan. Pemilihan sumber data ini berdasarkan
asumsi bahwa merekalah yang terlibat dalam kegiatan proses pendidikan kewirausahaan
secara langsung. Adapun sumber data sekunder adalah dokumen atau bahan tertulis atau
bahan kepustakaan, yakni buku-buku, artikel, jurnal ilmiah, dan koran yang membahas
masalah-masalah yang relevan dengan penelitian ini. Sumber data sekunder lain adalah
dokumentasi berupa foto, misalnya fotofoto kegiatan, segala aktifitas maupun sarana dan
prasarana yang dapat memberikan gambaran yang nyata pada aspek-aspek yang di teliti,
misalnya ruang kelas, ruang halaqah, ruang musyawarah, masjid, ruang tidur, dan lain-lain
sebagai tempat dilaksanakannya aktifitas pondok pesantren tersebut.
Data penelitian akan dikumpulkan yang pertama, melalui teknik observasi, yaitu
dengan mengunjungi Pondok Pesantren Sidogiri Pasuruan untuk memperhatikan atau
mengamati kegiatankegiatan yang diselenggarakan serta mengamati lingkungan sekitarnya.
Kedua, dikumpulkan melalui teknik wawancara, yaitu dengan jalan komunikasi langsung dan
melakukan tanya jawab kepada kyai, pengurus dan murid untuk memperdalam informasi yang
diperoleh dari teknik pengumpulan data yang lainnya. Ketiga, data penelitian akan
dikumpulkan melalui dokumentasi, baik dokumen resmi Pondok Pesantren Sidogiri Pasuruan
seperti aturan-aturan dan sejarah perkembangannya, maupun dokumen dari koran, majalah
atau website tentang pondok pesantren tersebut.
Teknik analisis data yang digunakan adalah teknik deskriptif dengan menempuh tiga
langkah yang terjadi secara bersamaan menurut Miles dan Huberman yaitu: l) reduksi data
(data reduction), yaitu menggolongkan, mengarahkan, membuang yang tidak perlu dan
mengorganisir data; 2) penyajian data (data displays), yaitu: menemukan pola-pola hubungan
yang bermakna serta memberikan kemungkinan adanya penarikan kesimpulan; dan 3)
penarikan kesimpulan/verifikasi (conclusion drawing/veriffication) (Huberman, 1992: 22).
Pengecekan keabsahan data (trustworthiness) dalam penelitian ini memakai pendapat Lincoln
dan Guba bahwa pelaksanaan pengecekan keabsahan data didasarkan pada empat kriteria
yaitu derajat kepercayaan (credibility), keteralihan (transferability), kebergantungan
(dependability) dankepastian (confirmability) (Guba, 1985: 289-331).
HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Visi, Misi, dan Tujuan Psantren
Untuk mewujudnya mutu pendidkan yang tinggi, Pesantren Nurul Huda membentuk
visi, misi dan tujuan yang tertulis dalam dokumen sekolah yaitu : Mewujudkan lulusan
Pondok Pesantren Nurul Huda Pringsewu berprestasi dalam IMTAQ dan IPTEK, dengan
indikator (1) Berprestasi dalam pencapaian ujian nasional dan akademik lainnya, (2)
Berprestai dalam aktivitas keagamaan, (3) Berprestasi dalam persaingan lulusannya diterima
di sekolah favorit, (4) Berprestasi dalam berbagai lomba kegiatan ekstrakurikuler, (5)
Berprestasi dalam kepedulian social, (6) Terwujudnya sistem manajemn sekolah yang
transparan, akuntabel, efektif dan partisipatif.
Dan misinya yaitu (1) Menyelenggarakan pendidikan yang bermutu, efisien dan
relevan sesuai dengan tuntutan kurikulum yang berlaku, (2) Mereformulasikan manajemen
berbasis sekolah (MBS), (3) Mengembangkan seluruh komponen sekolah menuju
ketercapaian SPM (standar pelayanan minimal), (4) Meningkatkan profesionalitas dan
kompetensi guru dan pegawai, (5) Melengkapi sarana/prasarana dan fasilitas pendidikan yang
dibutuhkan untuk menunjang tercapainya SSN, (6) Melaksanaakan pembinaan kesiswaan
secara intense melalui kegiatan OSIS dan ekstrakurikuler untuk mendorong terwujudnya
pengembangan potensi dan bakat yang dimiliki siswa, (7) Menanamkan budaya tertib dan
disiplin dalam kehidupan sekolah kepada segenap warga sekolah.
Secara umum tujuan kelembagaan pada jenjang pendidikan Pesantren adalah
meletakan dasar kecerdasan, pengetahuan, kepribadian, akhlak mulia serta keterampilan utuk
hidup mandiri dan mengikuti pendidikan lebih lanjut yang ingin dicapai. Secara khusus
Menghasilkan Lulusan Yang Berprestasi, Islami. Mampu Mengembangkan Ilmu
Pengetahuan Dan Teknologi Serta Beriman Bertaqwa Kepada Allah Swt.
B. Penyusunan Rencana Strategis untuk meningkatkan mutu pendidikan pada
pondok pesantren Nurul Huda
Pengasuh melibatkan pihak-pihak terkait dalam perencanaan strategis dengan
formulasi penyusunan meliputi rencana jangka pendek, rencana jangka menengah, dan
rencana jangka panjang. menganalisis kebutuhan dan menyusun program pondok sesuai
dengan ketentuan yang berlaku, dan juga mensosialisasikannya kepada mereka yang akan
terlibat dalam implementasi program kerja tersebut. Hasil analisis dokumentasi menunjukkan
bahwa pengasuh pondok pesantren Nurul Huda memiliki program kerja dengan rumusan
sasaran program peningkatan antara lain : 1) rata-rata NEM (Nilai Evaluasi Murni) mencapai
minimal 7, 2) persentase kelulusan/tamatan yang diterima di Sekolah Menengah favorit atau
unggul yang tersebar di seluruh provinsi Lampung maupun di luar provinsi, 2) memiliki
program tahfizh AlQur’an yang merupakan program unggulan dan telah mampu
mengantarkan siswanya menjadi juara tingkat Nasional, 3) Memiliki team olah raga dan team
kesenian yang dapat tampil di tingkat provinsi, 4) menciptakan sekolah menjadi sekolah
islami dan berseri (bersih, sejuk, elok, rindang, dan indah), 5) Menciptakan lingkungan atau
suasana belajar di kelas yang nyaman dan tertib, 6) semua siswa meningkatkan kegiatan
keagamaan secara benar dan jujur, 7) menciptakan kegiatan administrasi sekolah dan pondok
yang efektif dan efisien, dan 8) menyusun program-program unggulan seperti; Islamic Camp,
kegiatan Ekstrakurikuler, Kunjungan Edukatif, Outbound, motivation training, rihlah, mabit,
mentoring, dan OMOB (One Month One Book). Program yang disusun merupakan program
kerja Kepala Sekolah dan pengasuh pondok yang menjadi rujukan Kepala Sekolah dan
pengasuh pondok dalam melaksanakan penyusunan rencana strategis untuk meningkatkan
mutu pendidikan pada pondok pesantren Nurul Huda.
C. Pelaksanaan atau Proses Rencana Strategis dalam Rangka Meningkatkan Mutu
Pendidikan pada pondok pesantren Nurul Huda
Tahap awal yang dilakukan dalam manajemen strategis untuk meningkatkan mutu
pada pondok pesantren Nurul Huda adalah menganalisis faktor internal dan faktor eksternal.
Faktor internal berupa analisis kekuatan dan kelemahan, sedangkan faktor eksternal berupa
analisis peluang dan tantangan. Pengasuh dan kepala sekolah pondok pesantren Nurul Huda
telah melakukan serangkaian implementasi strategis secara sistimatis dan terpadu, antara lain:
1) penerapan kurikulum, 2) peningkatan mutu pendidik dan tenaga kependidikan, 3)
peningkatan mutu peserta didik, 4) peningkatan kompetensi kelulusan, 5) peningkatan
manajemen sarana prasarana sekolah, 6) pemenuhan standard pembiayaan, dan 7) pemenuhan
standar penilaian. Berdasarkan keseluruhan data yang telah disajikan di atas disimpulkan
bahwa: pelaksanaan rencana stratejik dalam upaya peningkatan mutu pendidikan oleh Kepala
sekolah dan pengasuh pondok pesantren Nurul Huda telah berjalan dengan baik, efektif dan
efisiesi, dan diyakini mengalami peningkatan yang signifikan.
D. Evaluasi dari Implementasi Manajemen Strategis pada pondok pesantren Nurul
Huda dalam Peningkatan Mutu Pendidikan
Hasil evaluasi dari implementasi strategis umumnya menunjukkan bahwa pelaksanaan
rencana stratejik untuk meningkatkan mutu pendidikan pada pondok pesantren Nurul Huda
telah dilaksanakan dengan baik. Namun hasil yang maksimal dalam arti mencapai mutu yang
tinggi masih belum terwujud secara memuaskan, karena masih terjadi sejumlah hambatan
dalam pelaksanaan implementasi rencana stratejik yang dilaksanakan oleh kepala sekolah dan
pengasuh pondok. Berdasarkan hasil wawancara yang dilaksanakan dengan kepala sekolah
dan pengasuh pondok diperoleh informasi bahwa setelah melakukan berbagai kegiatan atau
pelaksanaan program yang telah disusun sesuai dengan visi, misi dan tujuan sekolah, maka
sekolah perlu melakukan evaluasi dengan merefleksi hasil yang telah dicapai. Lebih lanjut
kepala sekolah juga menambahkan bahwa evaluasi dapat juga dilakukan melalui observasi,
supervisi, dan monitoring yang dilakukan oleh manajemen puncak sekolah dan evaluasi diri
sekolah. Berdasarkan hasil wawancara di atas dengan didukung oleh studi dokumentasi yang
penulis lakukan menunjukkan bahwa pondok pesantren Nurul Huda dievaluasi setiap bulan,
semester, dan tahun. Evaluasi jangka pendek dilakukan setiap akhir semester untuk
mengetahui keberhasilan program yang telah dijalankan secara bertahap sehingga dapat
dilakukan tindakan korekif terhadap pelaksanaan program pada semerter tersebut. Evaluasi
jangka menengah dilakukan pada akhir tahun ajaran guna mengetahui keberhasilan
ketercapaian program yang dijalankan sesuai dengan harapan. Selanjutnya, evaluasi jangka
panjang dilakukan setiap lima tahun sekali dengan melibatkan pihak ekternal sekolah seperti
komite sekolah, yayasan sekolah, dan para stakeholder dalam upaya peningkatan mutu
sekolah.
KESIMPULAN
 Hasil penelitian menunjukkan bahwa pondok pesantren telah menerapkan manajemen
strategis dalam upaya peningkatan mutu pendidikan, untuk itu dapat ditarik beberapa
kesimpulan sebagai berikut: 1. Manajemen strategis di pondok pesantren merupakan
peningkatan kualitas organisasi yang telah diterapkan sebelumnya untuk tercapainya suatu
tujuan yang telah dilakukan pondok pesantren yang mempunyai landasan dasar dalam
melakukan kriteria atau indikator – indikator untuk dapat disesuaikan ke masas yang akan
datang dalam jangka panjang, mencakup: penetapan strategi, penerapan strategi, evaluasi –
kontrol strategi. 2. Perencanaan mutu pendidikan di pondok pesantren Nurul Huda,
mencangkup: (1) seleksi SDM, (2) Kurikulum, (3) Sarana dan prasarana, (4) penyetaraan
pendidikan, (5) akuntabilitas pendidikan. 3. Pelaksanaan kinerja mutu di pondok pesantren
memiliki sebuah lembaga yang menerapkan Total Quality Management (TQM) maka untuk
menjamin kualitas yang dibutuhkan langkah – langkah (1) Quality Control (jaminan kualitas),
dimana didadlamnya meliputi pendeteksian kegiatan – kegiatan yang ada di pondok pesantren
Nurul Huda sebagai berikut: strategi fokus, self financing, out sourching, aliansi strategi,
optimalisasi, dan simbiosis mutualisme. (2) Quality Assurance (kualitas yang dilakukan
sebelum proses dan dalam proses pendidikan). (A) sebelum melakukan proses pendidikan,
adapun seleksi yang diterapkan adalah: (1) tes akademik, (2) tes wawancara agama, (3) tes
wawancara motivasi, adapun (B) dalam proses pendidikan memiliki 2 aspek dalam
melakukan program di pondok pesantren Nurul Huda sebagai berikut: (1) metode pengajaran,
dan (2) kemampuan ustadz.
 REFERENSI :
Abdurrahman, Anton. Analisis Strategi Integrasi Terhadap Kinerja Perusahaan. Jurnal Sains
Pemasaran Indonesia, Vol. 4, No. 3, Desember 2005
Ariani, Safira, Muthia. Pengaruh Strategi Diversifikasi, Intellectual Capital Dan Karakteristik
Perusahaan Terhadap Kinerja Perusahaan Di Indonesia. Jurnal Informasi Perpajakan,
Akuntansi Dan Keuangan Publik Vol 14 No. 1 Januari 2019
Bawias, Dkk. Bentuk-Bentuk Implementasi Strategi Integrasi Untuk Pengembangan Industri
Galangan Kapal Di Surabaya Dan Sekitarnya. Jurnal Wave Volume 11 Nomor 1, Juli
2017
Chotimah, Chusnul. Pendidikan Kewirausahaan Di Pondok Pesantren Sidogiri Pasuruan.
Jurnal Penelitian Sosial Keagamaan, Vol. 8, No. 1, Juni 2014
Helmalia. Analisis Strategi Akuisisi Dan Restrukturisasi Dalam Bisnis Perusahaan. Jurnal
Lembaga Keuangan Dan Perbankan, Volume 1, No.1, Januari-Juni 2016
Soegiono Dan Susanto. Restrukturisasi Organisasi Di Pt Samudra Alam Raya Surabaya.
Jurnal Agora Vol. 1, No. 3, (2013)
Tarida, Yuni. Strategi Diferensiasi Produk, Diversifikasi Produk, Harga Jual Dan Kaitannya
Terhadap Penjualan Pada Industri Kerajinan Rotan Di Kota Palembang. Jurnal Ekonomi
Pembangunan, Volume 10, No.2 Desember 2012
Tariga, Dkk. 2016. Merger Dan Akuisisi: Dari Perspekti F Strategis Dan Kondisi Indonesia
(Pendekatan Konsep Dan Studi Kasus). Yogyakarta : Ekuilibria