Machine Translated by Google

Membuat Strategi: Belajar dengan Melakukan

oleh

• ClaytonM.Christensen
Dari Majalah (November–Desember 1997)

Sungguh serius untuk meninjau daftar strategi perusahaan besar kemarin: produksi massal mobil standar
Ford; Penerapan integrasi vertikal dan desain mobil General Motors yang disesuaikan dengan preferensi
pelanggan di setiap tingkat pasar; Strategi Xerox dalam menjual salinan daripada mesin fotokopi; dan
penjualan barang dagangan Sears yang andal dengan harga terjangkau melalui toko-toko yang berlokasi
di pinggiran kota yang berkembang. Dipandu oleh strategi brilian, perusahaan-perusahaan ini menjadi
terkenal. Namun ketika kondisi dalam lingkungan kompetitif mereka berubah, masing-masing merasa
sangat sulit untuk mengubah arah strategis.

Meskipun perusahaan merasa sulit untuk mengubah strategi karena berbagai alasan, ada satu hal yang
menonjol: pemikiran strategis bukanlah kompetensi manajerial inti di sebagian besar perusahaan. Eksekutif
mengasah kemampuan manajemen mereka dengan mengatasi masalah berulang kali. Akan tetapi,
mengubah strategi biasanya bukan tugas yang dihadapi manajer berulang kali. Begitu perusahaan
menemukan strategi yang berhasil, mereka ingin menggunakannya, bukan mengubahnya. Akibatnya,
sebagian besar tim manajemen tidak mengembangkan kompetensi dalam pemikiran strategis. Nyatanya,
mereka bahkan tidak mampu melihat kebutuhan untuk mengubah arah ketika strategi yang membuat
perusahaan menjadi hebat sudah usang.

Memang, perusahaan semakin melakukan outsourcing perencanaan strategis. Kecewa dengan biaya
tinggi dan rendahnya produktivitas staf perencanaan strategis internal mereka, mereka bersandar pada
perusahaan konsultan untuk saran arah strategis daripada mengembangkan pemikiran strategis sebagai
kompetensi inti untuk eksekutif senior mereka.

Artikel ini menyajikan metodologi yang dapat diterapkan oleh para eksekutif untuk menyusun dan
menerapkan strategi yang kreatif dan koheren sendiri. Lebih penting lagi, manajer dapat menggunakan
metodologi berulang kali untuk menilai kembali arah organisasi, sehingga menumbuhkan kompetensi
mereka dalam pemikiran strategis dan pemahaman mereka tentang bagaimana keputusan strategis
berhubungan dengan pasar.

Tantangan Mendefinisikan Ulang dan Menerapkan Strategi

Manajer menghadapi dua tantangan yang sangat menjengkelkan dalam mengembangkan dan menerapkan
strategi kompetitif. Yang pertama adalah untuk memastikan bahwa strategi tersebut bukanlah cerminan
dari bias (dan mungkin ketidaktahuan) dari tim manajemen—bias yang mungkin berakar pada kesuksesan
organisasi di masa lalu. Tantangan kedua adalah untuk memastikan bahwa sekali perusahaan telah
menguraikan strategi yang layak, ia mengalokasikan sumber daya dengan cara yang secara akurat
mencerminkan strategi tersebut. Dengan kata lain, strategi harus mencerminkan realitas lingkungan
perusahaan, dan proses alokasi sumber daya harus mencerminkan strategi tersebut.
Tapi keselarasan seperti itu jarang terjadi. Proses formal dan mekanisme de facto untuk merumuskan dan
mendanai proyek untuk mengembangkan produk, proses, dan layanan baru biasanya terpisah dari proses
perumusan strategi. Dan pribadi, politik, dan
Machine Translated by Google

faktor institusional yang seringkali sangat mempengaruhi proses pengembangan strategi seringkali terputus
dari realitas pasar.

Butterfield Fabrics, sebuah perusahaan manufaktur Inggris senilai £350 juta, memberikan studi kasus yang
menunjukkan mengapa upaya manajer senior untuk membuat strategi sering terbukti sulit dan tidak efektif—
dan bagaimana kesulitan ini dapat diatasi.1 Butterfield adalah produsen terbesar di Eropa kain laminasi.
Namun pada tahun 1995, di tengah pertumbuhan pasar, penjualan perusahaan mengalami stagnasi. Pesaing
yang lebih gesit mengungguli produk khusus bermargin tinggi Butterfield, dan pesaing berbiaya lebih rendah
merebut pangsa pasar di akhir harga standar yang kompetitif dari lini produknya.

Lebih buruk lagi, biaya Butterfield meningkat, sebagian karena upaya agresifnya untuk mengembangkan
produk baru. Tetapi produk yang diluncurkannya dalam beberapa tahun terakhir kurang memiliki imajinasi.
Tidak ada yang sukses besar. Meskipun penjualan produk baru mengimbangi penerimaan yang menurun
dari produk lama, peningkatan biaya overhead manufaktur yang diperlukan untuk mengelola penawaran
perusahaan yang berkembang biak telah memukul laba.

Terdengar familiar? Bisnis Butterfield memang unik, tetapi masalahnya tidak. Perusahaan telah mencari
keuntungan dan pertumbuhan dengan berekspansi ke banyak segmen pasar kain berlapis tetapi sekarang
menemukan dirinya dikalahkan oleh pesaing yang lebih fokus hampir di mana pun ia bersaing. Butterfield
tidak pernah memformalkan sebuah strategi, tetapi jelas memiliki satu: untuk menuai skala ekonomi, ruang
lingkup, dan reputasi yang berasal dari menjadi pesaing terbesar di industrinya. Hampir semua orang di
perusahaan dapat menggambarkannya sebagai strategi Butterfield, dan investasinya dalam produk dan
layanan baru konsisten dengan tema tersebut. Namun yang jelas, pada pertengahan 1990-an strategi itu
tidak lagi berhasil.

Ingin sekali memperbaiki masalah perusahaan, eksekutif senior Butterfield—presiden dan wakil presidennya
untuk operasi, teknik, penjualan dan pemasaran, serta keuangan—
menyelenggarakan retret akhir pekan untuk menuntaskan strategi baru. Namun, retret itu tidak berjalan
seperti yang diharapkan. Meskipun para eksekutif mendekati acara tersebut dengan tekad yang nyata untuk
menentukan jalan kembali ke kesehatan perusahaan, mereka tidak setuju dengan apa yang harus dilakukan.
Manufaktur mengaitkan masalah biaya perusahaan dengan lini produk yang diperluas dan ingin meretas
kembali produk yang tidak menguntungkan. Keuangan menginginkan lebih banyak produk untuk meningkatkan
biaya tetap perusahaan. Pemasaran melihat peluang besar untuk membuat produk yang disesuaikan tetapi
putus asa untuk memanfaatkannya karena rekayasa produk sangat lambat. Dan teknik mengeluh bahwa
mereka tidak dapat menyelesaikan proyek karena pemasaran selalu mengubah persyaratan di tengah jalan
dan menyumbat saluran pengembangan dengan proyek yang jauh lebih banyak daripada yang mampu
ditanganinya.

Para manajer tidak menuding satu sama lain. Sebaliknya, mereka menyuarakan pandangan jujur berdasarkan
data yang mereka hadapi setiap hari. Tidak dapat menyepakati bagaimana menyelesaikan masalah
perusahaan, para eksekutif menyimpulkan bahwa mereka berusaha terlalu rinci dalam pendekatan mereka.
Sebaliknya, mereka membuat pernyataan yang dimaksudkan sebagai panduan bagi orang-orang di
perusahaan yang membuat keputusan paling dekat dengan tindakan tersebut. Bunyinya: “Strategi Butterfield
Fabrics adalah untuk mengembangkan dan secara menguntungkan menghasilkan produk kain bernilai
tambah dengan kualitas tunggal untuk pelanggan terkemuka di seluruh Eropa. Dengan menargetkan pertumbuhan yang signif
Machine Translated by Google

aplikasi, kami akan memperkuat posisi kami sebagai pesaing terbesar di pasar yang kami layani.”

Hasil? Satu tahun kemudian, meskipun para eksekutif tersebut berupaya luar biasa untuk meningkatkan
kekayaan perusahaan, hanya sedikit yang berubah. Strategi tersebut pada dasarnya adalah kompromi
tingkat tinggi yang dirancang untuk mengakomodasi pandangan para eksekutif yang berbeda, dan itu
memenuhi tujuannya dengan sangat baik: Butterfield terus mengakomodasi lebih banyak permintaan untuk
produk baru daripada yang dapat ditangani oleh kelompok teknik, rangkaian produk yang lebih luas
daripada yang dapat dikelola oleh organisasi manufaktur, dan kumpulan pelanggan yang lebih beragam
daripada yang dapat dipahami oleh penjualan dan pemasaran.

Apa yang terjadi di Butterfield Fabrics akan beresonansi dengan banyak eksekutif yang ingin merevitalisasi
kekayaan perusahaan mereka. Namun menghasilkan strategi yang terkoordinasi dan terperinci untuk
mencapai tujuan itu—strategi yang menawarkan panduan eksplisit tentang apa yang akan dan tidak akan
dilakukan perusahaan dan strategi yang dianut semua orang—sangatlah sulit. Perangkat alat ini
menguraikan metode tiga tahap untuk mengatasi kesulitan tersebut. Tahap pertama adalah mendefinisikan
dengan jelas masalah mendasar yang harus ditangani oleh strategi perusahaan. Tahap kedua adalah
merumuskan strategi itu sendiri. Dan tahap ketiga adalah membuat rencana untuk mengelola banyak
proyek di mana strategi dapat diimplementasikan. Dipandu oleh fasilitator luar, tim manajemen dapat
bekerja melalui tahapan ini dalam beberapa hari kerja intensif.

Tahap Satu: Identifikasi Kekuatan Pendorong Kompetitif Perusahaan Anda

Lingkungan

Mendefinisikan masalah dengan benar adalah tindakan pertama dan terpenting yang harus diambil dalam
setiap proses pemecahan masalah. Memang, kuburan dunia bisnis dipenuhi dengan organisasi yang para
eksekutifnya menerapkan jawaban elegan atas pertanyaan yang salah.
Itu terutama benar dalam perumusan strategi.

Oleh karena itu, tahap pertama dalam mengembangkan strategi yang berguna adalah mengidentifikasi
pada tingkat fundamental akar penyebab masalah yang perlu ditangani oleh perusahaan. Ini adalah
kekuatan pendorong — faktor ekonomi, demografis, teknologi, atau persaingan di lingkungan perusahaan
yang merupakan ancaman atau menciptakan peluang. Ketika tim manajemen secara ketat mendefinisikan
kekuatan pendorong yang dihadapi perusahaan, akan lebih mudah untuk mengidentifikasi dan bersatu di
balik tindakan strategis yang jelas untuk mengatasinya.

Manajer harus mengidentifikasi kekuatan pendorong yang mempengaruhi kesehatan perusahaan mereka.

Tim manajemen harus mengambil dua langkah untuk menentukan kekuatan pendorong. Pertama, kelompok
harus menghasilkan hipotesis melalui proses brainstorming. Kedua, harus menguji dan mengembangkan
pemahaman yang lebih dalam tentang hipotesis melalui proses pembuatan diagram bagaimana gaya
sebenarnya bekerja—proses yang disebut pemetaan.
Machine Translated by Google

Brainstorming kekuatan pendorong.

Untuk menghasilkan ide tentang kekuatan pendorong secara efektif, Anda harus menyusun tim yang terdiri dari
eksekutif senior perusahaan dan manajer terpilih yang mewakili masing-masing kelompok fungsional organisasi.
Kemudian sebutkan faktor-faktor—teknologi, persaingan, demografis, peraturan, ekonomi, atau organisasi—yang
mungkin menjadi kekuatan pendorong. Tulis setiap ide di selembar kertas dan tempelkan di dinding ruang konferensi.
Diskusikan setiap ide sebagaimana diusulkan, sehingga semua orang memahaminya. Dalam semangat brainstorming
sejati, jangan menolak ide apa pun hanya karena tidak sesuai dengan kebijaksanaan konvensional. Grup yang
menghabiskan satu atau dua jam untuk bertukar pikiran biasanya menghasilkan 50 hingga 60 ide.

Setelah Anda kehabisan kemungkinan, Anda akan menemukan bahwa banyak ide serupa. Luangkan waktu untuk
mengocoknya, menempatkan ide-ide yang berhubungan dengan topik atau tema yang sama bersama-sama dalam
sebuah kelompok. Secara umum, 60 ide akan jatuh ke dalam 10 sampai 15 cluster.

Selanjutnya, bagi menjadi tim yang terdiri dari tiga hingga empat orang. Tetapkan beberapa kelompok ide untuk
setiap tim, dan minta setiap tim untuk menulis satu pernyataan yang meringkas ide di setiap kelompok. Pernyataan
ringkasan ini membentuk hipotesis awal kelompok tentang kekuatan pendorong—pernyataan tersebut secara
eksplisit membuat asumsi yang dimiliki karyawan kunci tentang masalah dan peluang yang dihadapi perusahaan
Anda. Namun, hampir selalu, hipotesis ini adalah manifestasi dari kekuatan kausal yang lebih dalam. Jadi langkah
selanjutnya adalah menyelidiki lebih dalam, untuk menentukan mengapa atau bagaimana kekuatan ini muncul dan
untuk memahami secara khusus bagaimana pengaruhnya terhadap perusahaan dan pesaingnya.

Petakan kekuatan pendorong.

Pemetaan adalah alat visual dan berulang untuk menemukan akar penyebab dari fenomena yang memengaruhi
perusahaan Anda. Anda ingin membagi grup Anda menjadi tim-tim kecil lagi dan meminta mereka menggambar
peta untuk kekuatan pendorong yang telah diringkas sebelumnya. Meskipun pemetaan lebih merupakan seni yang
dipelajari daripada metodologi yang kaku, tugas kelompok manajemen sama dengan tugas ilmuwan mana pun yang
mencoba mengembangkan teori atau model untuk memahami fenomena yang kompleks. Banyak ilmuwan bekerja
secara induktif dengan mengamati fenomena secara hati-hati dan kemudian mempertanyakan mengapa sesuatu
muncul dengan satu cara dalam keadaan tertentu dan dengan cara yang sangat berbeda dalam keadaan lain.
Ilmuwan akan mengembangkan teori penjelas tentang pengamatannya dan kemudian akan menguji model tersebut
dalam berbagai keadaan yang berbeda untuk memperkuat atau menyangkal hipotesis tersebut.

Pemetaan adalah alat visual yang membuat asumsi manajer menjadi eksplisit.

Sebuah tim yang mencoba memetakan kekuatan pendorong harus mendekati tantangan dengan cara yang sama.
Para anggota harus mencari dua atau tiga faktor yang dapat menghasilkan hasil yang dihipotesiskan dan memplot
faktor-faktor tersebut pada sumbu diagram atau matriks. Tim kemudian
harus menggunakan model untuk melihat apakah itu menjelaskan data yang sangat berbeda di lingkungan mereka.
Mereka harus melanjutkan sampai mereka yakin bahwa mereka mengerti mengapa hasil yang diharapkan bisa
terjadi dan apa yang bisa berubah untuk menghasilkan hasil yang berbeda.
Machine Translated by Google

Misalnya, salah satu kekuatan pendorong yang dihipotesiskan di Butterfield Fabrics adalah "Beberapa pesaing dapat
secara menguntungkan memotong harga Butterfield yang paling agresif." Tentu saja, strategi Butterfield perlu
mengatasi faktor ini. Tetapi untuk mendefinisikan masalah sehingga strategi perusahaan akan menyerang akar
penyebabnya dan bukan hanya gejalanya, tim perlu memahami apa yang memungkinkan para pesaing melemahkan
mereka.

Tim melakukan percobaan awal untuk memetakan mekanisme sebab-akibat: mereka memplot biaya pada sumbu
vertikal dan skala produksi pada sumbu horizontal dan menggambar kurva biaya miring ke bawah. Itu menempatkan
Butterfield di ujung bawah kurva, mencerminkan keyakinan grup bahwa ada skala ekonomi yang melekat dalam
industri dan bahwa Butterfield, sebagai pemain terbesar di industri, harus memiliki biaya terendah. Tapi kemudian,
yang membingungkan anggota tim, mereka mendapati diri mereka merencanakan pesaing mereka yang paling agresif
dalam harga sebagai tiga titik merah pada ketinggian yang sama di peta tetapi dengan volume yang lebih rendah. Jika
skala ekonomi seharusnya ada, bagaimana mungkin para pemain kecil itu menikmati biaya serendah itu? (Lihat grafik
“Upaya Pertama Butterfield untuk Memetakan Kekuatan Pendorong.”)

Upaya Pertama Butterfield untuk Memetakan Kekuatan Pendorong

Setelah beberapa diskusi, seorang salesman berpengalaman dalam tim tersebut berefleksi, “Anda tahu, mereka tidak
selalu berada di sana. Lima tahun lalu, kami tidak melihat mereka memberi harga seperti ini untuk pesanan standar
yang besar. Saya pikir mereka dulu ada di sini. Dia mengambil penanda merah dan menggambar tiga anak panah ke
bawah dari ujung atas kurva ke titik di mana posisi para pesaing saat ini. “Mengapa mereka bisa melakukan itu?

Wakil presiden manufaktur menyarankan penjelasan. Dia mencatat bahwa mesin pelapis Jerman baru ada di pasaran.
Itu lebih kecil dan lebih cepat daripada peralatan yang digunakan Butterfield dan membutuhkan waktu pengaturan
yang jauh lebih sedikit untuk pergantian. Karena Butterfield tidak melakukannya
Machine Translated by Google

membutuhkan kapasitas ekstra yang disediakan oleh mesin, itu tidak dianggap serius. Dia mengambil penanda dan
memodifikasi bentuk kurva. “Saya dapat menghubungi perwakilan perusahaan Jerman untuk memverifikasinya,” katanya,
“tetapi jika pesaing kami membeli beberapa mesin baru beberapa tahun yang lalu, itu akan benar-benar meratakan kurva
itu.” (Lihat grafik “Mengubah Peta untuk Mencerminkan Wawasan yang Lebih Besar”.)

Mengubah Peta untuk Mencerminkan Wawasan Lebih Besar

“Itu masuk akal,” seru anggota tim lainnya. “Tapi peta mengatakan mereka bisa berproduksi dengan biaya yang sama
dengan kita. Kekuatan pendorong mengatakan mereka dapat melemahkan kita secara menguntungkan. Mana yang
benar, dan mengapa?”

Penjadwal produksi punya jawaban. “Peta ini tepat untuk biaya produk langsung. Tetapi dengan semua varietas di pabrik
kami saat ini, saya yakin tingkat beban Butterfield sekarang 40% lebih tinggi daripada sepuluh tahun yang lalu. Semua
penyiapan dan pembersihan itu, menyela jangka panjang untuk melakukan pesanan singkat, memo ekstra yang kami
hasilkan di awal dan akhir setiap proses, semua percepatan dan penghitungan. Kami memiliki operasi berbiaya lebih
tinggi daripada yang kami jalankan sepuluh tahun lalu, ketika kami berfokus pada lebih sedikit produk.”

Dia kemudian memplot kurva biaya lebih tinggi dari yang asli, menarik panah ke atas dari posisi awal Butterfield, dan
berkata, “Ini dia. Ini adalah kekuatan pendorong. Kami di sini, dengan biaya overhead yang tinggi, dengan kurva biaya
berdasarkan teknologi lama. Mereka ada di bawah sana, pada kurva yang lebih datar, menggunakan peralatan baru
dengan pengoperasian yang lebih sederhana dan lebih terfokus.” (Lihat grafik “Peta Kekuatan Pendorong Terakhir”.)
Machine Translated by Google

Peta Kekuatan Pendorong Terakhir “Biaya Butterfield relatif tinggi dibandingkan pesaing karena
teknologi baru memungkinkan manufaktur hemat biaya dengan volume rendah, dan karena
kerumitan mengelola lini produk kami yang luas dengan konfigurasi pabrik dan peralatan kami saat
ini.”

Tim mempelajari bagan tersebut dan setuju bahwa itu terasa benar. Kemudian pemimpin tim
menulis penjelasan baru yang lebih akurat atas peta tenaga penggerak: “Biaya Butterfield relatif
tinggi dibandingkan pesaing karena teknologi baru memungkinkan manufaktur hemat biaya pada
volume rendah, dan karena kerumitan mengelola lini produk kami yang luas dengan konfigurasi
pabrik dan peralatan kami saat ini.”

Manajer Butterfield awalnya meringkas kekuatan pendorong kedua sebagai, "Pelanggan terbesar
kami mengancam untuk berintegrasi ke belakang dan melakukan laminasi sendiri." Dalam
memetakan hipotesis itu, tim berusaha memahami mengapa dan dalam keadaan apa pelanggan
memiliki insentif untuk melakukan pekerjaan itu. Peta awalnya menunjukkan bahwa setelah volume
pelanggan melampaui tingkat tertentu, laminasi di rumah dapat dilakukan dengan biaya yang
efektif. Tetapi peta itu tidak sesuai dengan datanya: beberapa pelanggan yang sangat besar
tampaknya puas untuk terus mengambil sumber dari Butterfield, sedangkan pelanggan lain yang
jauh lebih kecil berulang kali mengancam akan melakukan laminasi sendiri. Setelah
mengklasifikasikan pelanggan dari beberapa sudut, tim menemukan jawaban: Banyak pelanggan
membeli kain dalam volume di atas jumlah minimum yang dibutuhkan untuk produksi in-house yang
efisien. Namun, semakin besar upaya yang dilakukan pelanggan untuk mengembangkan
kemampuan produksi just-in-time, semakin besar kegaduhan yang tampaknya ditimbulkan karena
membawa laminasi sendiri. Setelah menyelesaikan petanya, tim mendefinisikan kekuatan pendorong sebagai, “Tre
Machine Translated by Google

pengiriman tepat waktu akan mendorong beberapa pelanggan untuk melaminasi kain mereka sendiri jika pemasok
tidak tersedia.”

Pemetaan dengan cara ini memiliki dua keuntungan penting. Pertama, membebaskan manajemen dari tirani
angka. Seringkali, gugus tugas mencoba mengukur fenomena yang telah dipetakan oleh tim Butterfield: biaya
pasti yang ditambahkan oleh lini produk yang berkembang, kemiringan kurva biaya yang sebenarnya, dan biaya
operasi yang dialokasikan penuh per unit peralatan Jerman. Upaya semacam itu sering menggagalkan
ketidaksepakatan tentang angka pastinya, dan banyak waktu dan energi dihabiskan untuk mendapatkan semua
angka dengan benar. Sebaliknya, pemetaan memungkinkan manajemen Butterfield untuk fokus dan menyetujui
apa yang terjadi pada tingkat konseptual, dan kemudian mengumpulkan data hanya pada aspek-aspek analisis
yang kesimpulannya bergantung pada data yang lebih tepat.

Kedua, pemetaan mengharuskan manajer untuk membuat asumsi mereka—dan implikasi dari asumsi tersebut—
secara eksplisit melalui diagram, yang, pada gilirannya, memungkinkan anggota tim mencapai konsensus dengan
lebih mudah. Kata-kata dan angka-angka yang menyusun banyak dokumen strategi seringkali menutupi
kesalahpahaman yang serius tentang asumsi.

Saat proses pemetaan selesai, implikasi untuk tindakan strategis biasanya terlihat jelas bagi seluruh tim.

Dibutuhkan tim manajemen sekitar dua hari untuk menentukan dan memetakan kekuatan pendorong. Karena
pemetaan mengharuskan tim untuk berpikir secara mendalam tentang masalah yang dihadapi bisnis, banyak
wawasan yang diperolehnya berlawanan dengan intuisi. Namun demikian, ketika pemetaan selesai, implikasi
tindakan strategis biasanya menjadi jelas bagi seluruh tim.
Daripada terburu-buru membuat strategi, bagaimanapun, saya merasa lebih baik bagi manajer untuk memastikan
bahwa semua pihak yang terkena dampak di perusahaan memahami dan menyetujui peta kekuatan pendorong.
Itu sering berarti istirahat selama tiga atau empat minggu. Selama waktu itu, manajer yang bukan bagian dari
proses dapat disertakan, peta dapat diubah untuk mencerminkan masukan baru, dan data dapat dikumpulkan
jika diperlukan. Proses ini sangat diperlukan dalam perusahaan global, di mana manajer di lapangan mungkin
melihat dunia secara berbeda dari ahli strategi di kantor pusat. Ketika tim manajemen bersatu dalam
pemahamannya tentang masalah yang harus ditangani, menyepakati dan menerapkan solusi jauh lebih mudah.
Menciptakan pemahaman bersama ini selalu merupakan investasi yang baik.

Tahap Dua: Merumuskan Strategi yang Mengatasi Kekuatan Pendorong

Perumusan strategi melibatkan tiga langkah. Pertama, Anda perlu bertukar pikiran tentang apa yang perlu
dilakukan dan menyusun inisiatif untuk setiap kekuatan pendorong. Kedua, Anda harus memplot inisiatif tersebut
pada sebuah matriks untuk mengetahui bagaimana inisiatif tersebut cocok satu sama lain. Ketiga, Anda harus
membuat peta yang menjelaskan secara eksplisit bagaimana setiap kelompok fungsional dalam organisasi akan
berkontribusi untuk mencapai strategi.
Machine Translated by Google

Brainstorming tentang strategi.

Karena brainstorming tentang strategi harus fokus pada mengatasi kekuatan pendorong, akan sangat membantu jika
pertama-tama memeringkatnya berdasarkan kepentingannya. Anggota tim harus mulai dengan kekuatan yang paling
penting, melakukan brainstorming tentang apa yang mungkin dilakukan perusahaan untuk melindungi diri dari—atau
mengambil keuntungan dari—masing-masing kekuatan pendorong. Ide-ide yang dihasilkan di sini tidak dimaksudkan
sebagai konsep strategis abstrak tingkat tinggi. Sebaliknya, mereka harus spesifik dan berorientasi pada tindakan.
Setiap ide harus ditulis pada catatan Post-it dan ditempelkan pada peta yang terkait. Kelompok kreatif seringkali dapat
menghasilkan 20 atau 30 ide spesifik yang berguna untuk mengatasi setiap kekuatan pendorong.

Ketika brainstorming selesai, peta-peta penggerak harus dibagi di antara tim-tim kecil. Tim harus mengelompokkan ide-
ide yang ditempelkan pada setiap peta ke dalam kluster terkait dan membuat draf pernyataan yang meringkas ide-ide
di setiap kluster. Seringkali, ide-ide mengelompok paling alami di sekitar area fungsional.

Di Butterfield Fabrics, misalnya, curah pendapat menghasilkan 35 ide untuk mengatasi tantangan yang ditimbulkan oleh
kerugian biaya perusahaan. Tim yang bertanggung jawab atas masalah ini mengelompokkan ide-ide tersebut ke dalam
lima kelompok dan menyusun pernyataan tingkat tinggi yang meringkas tindakan strategis yang tersirat dari ide-ide
tersebut:

• Memisahkan mesin-mesin di pabrik kami saat ini menjadi tiga atau lebih “pabrik di dalam pabrik”, masing-masing
berfokus pada serangkaian produk tertentu.
• Mengkonversi kapasitas produksi kami menjadi peralatan yang membutuhkan pengaturan dan
biaya pemborosan.
• Membuka pabrik kecil yang dekat dengan pelanggan di daerah dengan volume lokal yang cukup
untuk menjaga mesin baru digunakan.
• Menerapkan sistem akuntansi berbasis aktivitas untuk biaya produk.
• Mengembangkan keahlian dalam penyiapan dan pergantian cepat pada alat berat baru sehingga kami dapat
menawarkan respons cepat dengan lini produk yang lebih luas dan disesuaikan daripada yang kami lakukan
saat ini—tanpa menanggung penalti biaya saat ini.

Dari inisiatif yang diusulkan ini, hanya inisiatif keempat yang telah dipertimbangkan sebelumnya. Yang lain muncul
sebagai kemungkinan karena masalahnya, seperti yang dijelaskan dalam peta kekuatan pendorong, telah dibuat jelas.
Inisiatif kelima, khususnya, merupakan kejutan bagi semua orang di grup.
Banyak orang di perusahaan menyimpulkan bahwa lini produk Butterfield yang luas perlahan mencekik organisasi.
Ketika mereka melihat betapa kecil, pabrik yang terfokus dan kemampuan untuk melakukan pergantian biaya rendah
dapat mengubah ekonomi keragaman, bagaimanapun, mereka menyadari bahwa mereka dapat membagi ruang lingkup
perusahaan menjadi kekuatan dalam luasnya lini produk yang tidak dapat ditandingi oleh pesaing.

Untuk penggerak kedua, tim Butterfield menyimpulkan bahwa perusahaan tidak dapat memenuhi kebutuhan pelanggan
akan pengiriman tepat waktu jika terus melayani Eropa dari satu pabrik di barat daya Inggris. Jelas bahwa untuk
mengatasi ancaman pelanggan melakukan laminasi sendiri, mereka membutuhkan dua pabrik tambahan di Benua
Eropa, dekat dengan pusat produksi mobil.
Machine Translated by Google

Saat menghasilkan inisiatif strategis, beberapa tim mungkin tidak setuju tentang apa yang harus dilakukan.
Ketidaksepakatan seperti itu biasanya merupakan gejala dari kekuatan pendorong yang tidak jelas. Adalah bijaksana
untuk berhenti berdebat tentang apa yang harus dilakukan dan sebaliknya bertanya apakah ada kekuatan pendorong
yang belum ditentukan oleh tim di balik masalah tersebut.

Di Butterfield, muncul perselisihan tentang apakah perusahaan harus mengalihdayakan bahan isolasi yang mahal atau
terus membuatnya sendiri. Saat tim menyadari bahwa mereka belum menentukan kekuatan pendorong untuk memandu
perusahaan dalam masalah ini, para anggota berhenti berdebat tentang apa yang harus dilakukan dan sebaliknya
mulai mendiskusikan kekuatan yang mendorong keputusan tentang apakah akan melakukan out-source atau tidak.
Mereka mengembangkan peta yang menggambarkan kondisi yang diperlukan agar outsourcing masuk akal. Dengan
melakukan itu, tindakan menjadi jelas bagi semua orang: akan lebih baik untuk melakukan outsourcing bahan isolasi.

Buat matriks strategi.

Salah satu perhatian dalam mengembangkan strategi dengan cara ini adalah bahwa tindakan yang diperlukan untuk
mengatasi satu kekuatan pendorong mungkin bertentangan dengan tindakan yang diperlukan untuk menangani
kekuatan pendorong lainnya. Untuk mencegahnya, kelompok selanjutnya harus membuat matriks strategi seperti yang
ditunjukkan pada bagan "Kutipan dari Matriks Strategi Butterfield". Matriks strategi dibangun dengan mencantumkan
kekuatan pendorong di bagian atas setiap kolom, sesuai urutan prioritas. Grup fungsional utama di perusahaan terdaftar
di sebelah kiri setiap baris. Pernyataan strategi yang telah dirancang oleh tim untuk mengatasi setiap kekuatan
pendorong—seperti lima pernyataan yang tercantum di atas untuk Butterfield—kemudian dapat dimasukkan ke dalam
sel matriks yang sesuai.
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google

Kutipan dari Matriks Strategi Butterfield

Seperti yang ditunjukkan oleh kutipan dari matriks Butterfield, tidak setiap sel memiliki ide di dalamnya.
Tapi begitu matriks selesai, manajer dapat membaca kolom untuk mendapatkan gambaran umum
tentang apa strategi perusahaan untuk menangani setiap kekuatan pendorong. Sangat membantu bagi
kelompok untuk tidak hanya mendiskusikan kepekaan dan kelayakan inisiatif yang tercantum di bawah
setiap kolom tetapi juga untuk memeriksa sel-sel kosong—untuk memastikan kelompok telah memikirkan
bagaimana setiap fungsi perlu berkontribusi pada strategi. Sama pentingnya, dengan membaca seluruh
baris, manajer dapat memperoleh gambaran umum tentang strategi fungsional yang akan diperlukan
untuk mengatasi seluruh rangkaian kekuatan pendorong dengan sukses. Ide-ide di setiap sel harus
didiskusikan dan disempurnakan, dengan menggunakan peta driving-force sebagai standar evaluasi.
Selama peninjauan ini, inisiatif dalam sel-sel dari baris tertentu perlu dibandingkan satu sama lain untuk
memastikan bahwa mereka saling konsisten dan untuk menyelesaikan setiap kontradiksi.

Matriks strategi menunjukkan bagaimana perusahaan dapat mengatasi setiap kekuatan pendorong.

Tim strategi juga harus meringkas apa yang dikatakan setiap baris dan kolom tentang strategi tersebut.
Di ujung kanan setiap baris, mereka harus menulis pernyataan singkat yang meringkas strategi
fungsional untuk setiap kelompok dalam perusahaan; dan di sel di bagian bawah setiap kolom, mereka
harus meringkas strategi perusahaan untuk mengatasi setiap kekuatan pendorong. Pernyataan-
pernyataan ini adalah hipotesis untuk apa strategi itu mungkin. Sama seperti manajer mendapatkan
pemahaman yang lebih dalam tentang kekuatan pendorong dengan memetakan hipotesis awal mereka,
mereka dapat memperoleh wawasan yang lebih kaya tentang strategi apa yang seharusnya, dan
bagaimana menerapkannya, dengan memetakan ringkasan matriks strategi.

Petakan strategi fungsional.

Strategi yang disusun dengan baik memetakan manajer bebas untuk berpikir pada tingkat yang
mendalam namun konseptual tentang apa yang perlu dilakukan; sehingga mereka tidak terjerat dalam
diskusi prematur tentang bagaimana melakukannya. Peta memberikan cara yang jelas dan visual untuk
membuat asumsi manajer menjadi eksplisit dengan cara yang tidak bisa dilakukan dengan kata-kata
dan angka. Karena strategi umumnya diimplementasikan melalui kelompok fungsional, saya merasa
sangat terbantu untuk memulai proses ini dengan menggambar peta strategi fungsional—pernyataan
ringkasan di akhir baris dalam matriks strategi.

Anda menggunakan metode yang sama untuk memetakan strategi seperti yang Anda lakukan untuk
memetakan kekuatan pendorong. Tim mulai dengan menggambar matriks kosong pada flip chart dan
kemudian mengidentifikasi dua mekanisme terpenting yang harus dimanipulasi untuk menerapkan
strategi. Mekanisme tersebut menentukan sumbu horizontal dan vertikal peta. Seperti dalam memetakan
kekuatan penggerak, tim biasanya perlu melewati beberapa iterasi sebelum mereka tiba di peta yang
mencerminkan pemahaman mendalam.

Pertimbangkan keputusan Butterfield untuk mengalihdayakan bahan insulasi. Dalam memetakan

strategi rantai pasokan mereka, kelompok manajemen mencatat bahwa outsourcing bahan akan sulit
dilakukan karena membuat kain pelapis melekat pada kain insulasi adalah seni yang bergantung pada
kondisi cuaca, di mana produsen telah memasok benang yang digunakan untuk
Machine Translated by Google

menenun kain insulasi, dan sejumlah faktor lain yang tidak mudah dijelaskan oleh operator. Biasanya
diperlukan beberapa tahun pengalaman sebelum operator terampil memahami cara mengubah berbagai
kontrol proses untuk menyesuaikan interaksi rumit antara kain dan perekat. Tim menyimpulkan bahwa
outsourcing bahan isolasi dalam kondisi ini akan gagal karena operator akan memiliki sedikit pemahaman
tentang bahan yang mereka kerjakan.

Solusinya melibatkan dua mekanisme yang muncul saat tim mengerjakan peta strateginya. Mekanisme
pertama, pengetahuan, merupakan sumbu vertikal dari grafik “Pengalihdayaan dengan Keunggulan
Kompetitif”. Agar outsourcing dapat dilakukan, perusahaan harus dapat mengukur dengan tepat karakteristik
penting bahan insulasi dan memberi tahu pemasok spesifikasi yang harus mereka penuhi dalam bahan yang
mereka pasok.
Butterfield perlu mengubah seni intuitif menjadi pengetahuan berbasis sains tentang bagaimana dan
mengapa komponen dalam sistem mereka berinteraksi seperti yang mereka lakukan.

Pengalihdayaan dengan Keunggulan Kompetitif “Kompetensi inti kami adalah pemahaman yang mendalam
tentang interaksi antara proses kami dan bahan yang kami gunakan. Dengan pemahaman ini, kami akan
dapat mengalihdayakan sebagian besar kain yang kami gunakan, memungkinkan kami untuk menawarkan
variasi yang jauh lebih besar kepada pelanggan kami.”

Itu akan memperoleh pengetahuan itu dengan memulai serangkaian percobaan untuk memahami bagaimana
faktor lingkungan yang berbeda, berbagai atribut kain, dan formulasi perekat yang berbeda berinteraksi
dalam proses laminasi. Proyek ini akan menjadi mekanisme yang akan digunakan perusahaan untuk
mengimplementasikan tujuan strategisnya
Machine Translated by Google

outsourcing kain isolasi. Hal ini digambarkan dengan pergerakan vertikal dari “Butterfield 1995” ke “Butterfield
1997” pada grafik.

Saat membahas strategi ini, wakil presiden pemasaran berkomentar, “Buku-buku tentang subjek tersebut
mengatakan bahwa strategi kami perlu membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi kami.
Saya tidak melihat bagaimana outsourcing material ini melakukan itu—pada kenyataannya, mungkin justru
sebaliknya.” Untuk mengeksplorasi keprihatinan itu, direktur pengembangan bisnis melangkah ke flip chart
dan memplot pesaing perusahaan—suatu langkah analitis penting dalam membuat peta strategi. Dia mencatat
bahwa mereka sudah mengalihdayakan kain. “Tapi saya tidak percaya mereka lebih pintar dari kita,”
pungkasnya. “Saya cukup yakin bahwa masing-masing memiliki hubungan sumber tunggal dengan pemasok
kain yang berbeda. Saya yakin itu karena mereka tidak memiliki pemahaman tentang bagaimana kain dan
perekat mereka bekerja sama. Mereka mengatasi masalah ini dengan hanya menggunakan satu jenis kain,
dari satu pemasok.” Dia menandai posisi pesaing di dekat Butterfield's, di pojok kiri bawah peta. Mekanisme
kedua masih belum ditentukan.

Rekan pemasarannya kemudian mengusulkan apa itu. “Kau tahu apa yang kami butuhkan? Jika kami dapat
memahami bagaimana semua variasi dalam perekat dan kain ini menyebabkan begitu banyak variasi pada
produk kami, kami mungkin dapat merancang perekat dan proses yang benar-benar kuat—idealnya, satu
perekat berpemilik yang memungkinkan kami mendapatkan insulasi sumber kain dari berbagai pemasok dan
masih mendapatkan laminasi yang andal. Bicara tentang keunggulan kompetitif! Kami hampir dapat
merancang produk khusus untuk setiap pelanggan jika kami memiliki akses ke berbagai kain. Jika kami
memiliki teknologinya, melakukan itu tidak akan terlalu rumit dari sudut pandang proses.” Dia kemudian
membuat sketsa sumbu horizontal dari peta strategi. Mekanisme untuk sampai ke titik di mana perusahaan
dapat menawarkan berbagai kain insulasi, atau “Butterfield 1999,” adalah pengembangan perekat yang kuat.
Kelayakan teknis proyek tersebut masih belum jelas pada saat ini, tetapi strategi perusahaan adalah mencoba
mewujudkannya.

"Dan tahukah kamu apa?" dia melanjutkan. “Keunggulan ini harus berkelanjutan karena kami adalah satu-
satunya perusahaan di industri yang cukup besar untuk membiayai departemen R&D kami sendiri.
Orang-orang kecil sepenuhnya bergantung pada belas kasihan pemasok perekat mereka — dan mereka
menggunakan jumlah yang sangat kecil sehingga pemasok tidak memiliki insentif untuk mengembangkan
perekat khusus untuk mereka.” Dia kemudian menggambar dinding bata di peta di sebelah pesaing Butterfield,
yang menggambarkan keyakinan grup bahwa pesaing tidak dapat meniru strategi Butterfield.

Manajer pembelian kemudian menulis pernyataan di bagian atas peta yang meringkas apa yang diungkapkan
oleh proses pemetaan: “Kompetensi inti kami adalah pemahaman yang mendalam tentang interaksi antara
proses kami dan bahan yang kami gunakan. Dengan pemahaman ini, kami akan dapat mengalihdayakan
sebagian besar kain yang kami gunakan, memungkinkan kami untuk menawarkan variasi yang jauh lebih
besar kepada pelanggan kami.”

Tim lain mengembangkan pemahaman mendalam yang sama tentang irisan strategi mereka saat mereka
mencoba membuat diagram bagaimana mereka akan mengimplementasikan inisiatif yang disarankan pada
matriks strategi.
Machine Translated by Google

Tidak ada yang ajaib tentang proses pemetaan. Itu tidak menghasilkan wawasan otomatis.
Tapi seperti matriks strategi dan peta kekuatan penggerak, ini memungkinkan tim manajemen untuk
memvisualisasikan dan memperdebatkan bagaimana berbagai organisasi anggotanya perlu berinteraksi untuk
menciptakan keuntungan berkelanjutan yang harus dicapai oleh strategi yang baik. Dalam kasus di atas, peta
dimulai sebagai inisiatif strategi pembelian yang telah ditetapkan dalam matriks strategi. Tetapi pada saat proses
pemetaan memaksa tim untuk menanyakan mekanisme apa yang harus digunakan untuk mencapai strategi
tersebut, peran pembelian, R&D, pemasaran, dan manufaktur telah terintegrasi.

Tahap Tiga: Buat Rencana Proyek untuk Menerapkan Strategi

Tahap akhir dalam metode penggerak pembuatan strategi adalah mengembangkan rencana yang secara
khusus menentukan bagaimana uang dan tenaga kerja harus dikeluarkan dari waktu ke waktu untuk menerapkan
strategi. Terlalu sering, strategi yang disusun secara elegan gagal membantu perusahaan karena manajer tidak
menentukan proyek di seluruh organisasi yang diperlukan untuk mengimplementasikan pernyataan strategi
tingkat tinggi. Dan bahkan ketika proyek implementasi spesifik diusulkan, keputusan harian tentang proyek
mana yang memiliki prioritas tertinggi dan yang mendapatkan bagian tertentu dari sumber daya perusahaan
dapat dengan mudah menjadi tidak konsisten dengan strategi karena kelembaman, politik, dan konflik antara
kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang. .

Perubahan strategis, baik yang diturunkan melalui proses pemetaan kekuatan penggerak atau cara lain, hanya
dapat diterapkan jika manajemen menggunakan mekanisme yang disengaja untuk memastikan bahwa proses
yang digunakan untuk mengalokasikan sumber daya lintas proyek mencerminkan strategi.
Untuk membantu tim manajemen menerjemahkan strategi menjadi tindakan, saya telah menggunakan
perencanaan proyek agregat, alat yang dijelaskan oleh Steven C. Wheelwright dan Kim B. Clark dalam
“Membuat Rencana Proyek untuk Memfokuskan Pengembangan Produk” (HBR, Maret–April 1992).

Proses untuk mengalokasikan sumber daya lintas proyek harus mencerminkan strategi.

Perencanaan proyek agregat membantu manajer untuk menentukan jenis proyek yang harus mereka mulai dan
selesaikan untuk menerapkan strategi mereka. Memang, upaya untuk menggambarkan strategi sebagai aliran
produk baru, layanan, dan proyek pengembangan proses biasanya memberi tahu tim manajemen tentang
seberapa banyak panduan berguna yang sebenarnya ditawarkan oleh strategi tersebut.

Eksekutif senior tidak perlu mengetahui persyaratan terperinci untuk proyek tertentu.
Namun, jika tim manajemen serius dalam mengimplementasikan strategi, tim perlu mencadangkan kapasitas—
dalam hal orang dan uang—untuk melaksanakan aliran proyek yang akan mengimplementasikan setiap inisiatif
strategis. Tim harus memiliki gambaran kasar tentang apa yang ingin dicapai oleh proyek ini, seberapa besar
proyek tersebut, jenis risiko apa yang ditimbulkannya, dan dalam urutan apa proyek tersebut harus dimulai dan
diselesaikan. Memastikan bahwa proyek-proyek penting untuk strategi sesuai dengan kapasitas organisasi
adalah pemeriksaan realitas akhir tim tentang kelayakan rencana strategis.
Machine Translated by Google

Kompetensi dalam Strategi

Tim manajemen yang baik sangat berkompeten dalam mempersiapkan rencana operasi tahunan dan
menyampaikan angka-angka yang diminta dalam rencana tersebut. Mengapa? Karena mereka menghadapi
tugas-tugas ini berulang kali. Manajer mengembangkan cara berpikir dan bekerja yang membuatnya sangat
efektif dalam menghadapi tantangan yang berulang tersebut.

Eksekutif perusahaan dapat secara aktif memupuk kompetensi yang mendalam dalam perencanaan strategis
dengan terlibat dalam perencanaan tersebut berulang kali. Oleh karena itu, tim manajemen perlu terlibat
dalam pembuatan strategi sendiri. Kadang-kadang, analisis masalah yang sangat menjengkelkan dapat
diserahkan ke perusahaan konsultan atau ke kelompok perencanaan di dalam perusahaan.
Tetapi mengembangkan kompetensi dalam pemikiran strategis mengharuskan manajer lini senior mengambil
tanggung jawab pribadi untuk mengembangkan wawasan strategis utama yang akan memandu perusahaan.
Menurut definisi, manajer tidak dapat mengembangkan kompetensi dalam aktivitas yang mereka alihdayakan.

Proses pendefinisian dan pengkajian ulang secara berkala terhadap driving forces dan strategi yang diperlukan
untuk mengatasinya harus dilakukan secara berulang-ulang dengan cara yang tidak asal-asalan. Jika
perusahaan menjadikan tugas-tugas ini sebagai bagian integral dari proses perencanaan tahunan mereka,
manajer mereka akan menjadi pemikir strategis yang kompeten. Jika tim manajemen biasanya menyelesaikan
perselisihan tentang tindakan strategis dengan melangkah mundur untuk menentukan kekuatan pendorong
yang mendasarinya, mereka akan mengembangkan kompetensi dalam menghubungkan strategi dengan
realitas pasar mereka. Dan jika strategi dan inovasi terkait erat melalui proses perencanaan proyek agregat
tahunan, manajer senior akan mengembangkan kompetensi dalam mengimplementasikan perubahan strategis.

1. Nama perusahaan dan beberapa detail tentang bisnisnya telah disamarkan.