MAKALAH

PERUMUSAN STRATGIK DAN STRATEGI DASAR INDUK METODE

PERUMUSAN STRATEGIK MATRIKS

Untuk memenuhiTugas Mata Kuliah Manajemen Strategik

Dosen Pengampu : Reza Hardian Pratama, S.E., M.M

Disusun Oleh : Kelompok 5

1. Ibnu Azizzul Fikri : 2151040252

2. Khoirunnisa Nurul Alimmah : 2151040267
3. Maynia Rahmawanita : 2151040279

MANAJEMEN BISNIS SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI RADEN INTAN LAMPUNG

2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadiran Allah Subhanahu Wata’ala yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “PERUMUSAN
STRATGIK STRATEGI DASAR INDUK METODE PERUMUSAN STRATEGIK MATRIKS”.
Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dosen pada mata
kuliah Manajemen Strategik.

Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak selaku dosen pengampu pada mata
kuliah Manajemen Strategik yang telah memberikan tugas ini sehingga dapat menambah
pengetahuan dan wawasan. Kami juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang
telah membagi sebagian pengetahuaannya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini.

Kami menyadari, makalah yang kami tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Maka
dari itu, kritik dan saran yang membangun akan sangat kami harapkan. Semoga makalah ini
dapat bermanfaat.

Bandar Lampung, 07 Oktober 2023

Kelompok 5
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................ 2

DAFTAR ISI .............................................................................................................................. 3

BAB I ......................................................................................................................................... 4

PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 4

1.1 Latar Belakang ............................................................................................................ 4

1.2 Rumusan Masalah ....................................................................................................... 5

1.3 Tujuan .......................................................................................................................... 5

BAB II........................................................................................................................................ 6

PEMBAHASAN ........................................................................................................................ 6

1.1.1. Proses Perumusan Strategi....................................................................................... 6

1.1.2. Strategi Dasar Induk ................................................................................................ 7

1.1.3. Metode Perumusan Strategi: Strategi Matriks SWOT .......................................... 12

1.1.4. Metode Perumusan Strategi; Matrks Strategi Dasar.............................................. 19

BAB III .................................................................................................................................... 22

PENUTUP................................................................................................................................ 22

A. Kesimpulan ................................................................................................................... 22

B. Saran ............................................................................................................................. 22

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................... 23

 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen Strategi adalah seni dan Ilmu penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu
Perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategi merupakan proses penetapan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran
tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategi mengkombinasikan
aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan
organisasi.
Manajemen strategi merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya
disusun oleh Dewan Direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi
tersebut. Manajemen strategi memberikan arahan menyeluruh untuk Perusahaan dan
terkait era dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategi saat ini baru memberikan pondasi dasar atau pedoman untuk
pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan
terus-menerus. Rencana strategi organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu
dikunjungi. Bahkan mungkin perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya
yang terus harus dimodifikasi, seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia
harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Menurut Thomas L. Wheleen – J David Hunger manajemen strategi adalah
serangkaian dari pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan
keberhasilan Perusahaan dalam jangka Panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari
perumusan/perencanaan strategi, pelaksanaan/ implementasi , dan evaluasi.
Pertmbangan global praktis berdampak pada keputusan strategi, batas-batas negara
diabaikan. Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah
menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian, perlu adanya kegiatan
dalam pengambilan keputusan yangdisesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan
lingkungan yang ada disekitar sehingga perlu adanya manajemen strategi. Menopang
manajemen strategi tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing,
 pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan
diseluruh dunia, bukan hanya dipasar lokal.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa itu Perumusan Strategi?

2. Apa itu Strategi Dasar Induk?
3. Apa itu Metode Perumusan Strategi Swot?
4. Apa itu Perumusan Strategi Matriks Strategi Dasar?

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui Perumusan Strategi

2. Untuk mengetahui Strategi Dasar Induk
3. Untuk mengetahui Metode Perumusan Strategi Swot
4. Untuk mengetahui Perumusun Strategi Matriks Stategi Dasar
 BAB II
PEMBAHASAN

1.1.1. Proses Perumusan Strategi

Dalam proses perumusan strategi, terdapat 3 (tiga) hal yang perlu diperhatikan, yaitu:
1. Di mana posisi perusahaan sekarang ini?
2. Ke mana arah posisi perusahaan yang akan dituju?
3. Bagaimana kita berupaya untuk mencapai posisi tersebut?
Di mana posisi perusahaan pada saat sekarang ini, telah dapat kita peroleh melalui
Analisis Stratejik yang telah dilakukan, yaitu Analisis Internal Organisasi Perusahaan serta
Analisis Eksternal dan Industri. Dengan pengkajian dari analisis internal organisasi perusahaan
dapat diketahui kinerja perusahaan, yang menggambarkan posisi keunggulan dan kelemahan
perusahaan itu. Sedangkan dengan pengkajian dari analisis eksternal dan industri dapat
didalami pengidentifikasian kecenderungan yang lebih luas, dengan penggambaran peluang
bisnis yang ada atau dihadapi sekarang, dan ancaman atau hambatan operasional perusahaan.
Dari kedua pengkajian dari analisis di atas akan dapat diketahui posisi perusahaan sekarang
dalam metriks.

Untuk mengetahui kemana arah posisi yang akan dituju perusahaan, maka perlu diketahui
rancangan yang dihasilkan serta diteliti opsi atau alternatif stratejik, di mana penentuannya
didasarkan pada arah jawaban dari hal atau pertanyaan pertama yang terdahulu. Dengan
tantangan opsi atau alternatif stratejik, perusahaan harus siap menghadapi masa depannya, ke
mana arah posisi yang dituju. Dalam menghadapi tantangan, perusahaan harus siap
menentukan konsentrasi ke mana arah bisnis yang dijalankan dengan fokus peningkatan nilai
tambah bagi pelanggan dan sekaligus bagi pemegang saham. Penekanan pernyataan yang
ditetapkan dari konsep bisnis perusahaan dengan penekanan stratejik dikenal dengan strategic
intent.

Bagaimana perusahaan berupaya untuk mencapai posisi yang ditujunya, maka

perusahaan harus dapat mengkaji terdapatnya celah atau gap kemampuan, sehingga dibutuhkan
jembatan bagi mengatasi celah kemampuan atau capability gap. Guna mengatasi jarak atau
celah tersebut diperlukan upaya pengembangan keahlian atau keterampilan yang dikenal
dengan skills, yang difokuskan pada penekanan stratejik atau strategic intent. Dengan
penekanan stratejik ini diharapkan kompetensi inti atau core competences, dapat
dikembangkan untuk menjadi faktor kunci bagi keberhasilan perusahaan.

1.1.2. Strategi Dasar Induk

Guna mengarahkan strategi yang akan diambil untuk dijalankan perusahaan, kita
harus memahami peran Strategi Dasar Induk, atau lebih dikenal dengan Grand Strategies.
Strategi Dasar Induk ini disebut sebagai Master Strategies yang memberikan arah
mendasar untuk tindakan stratejik. Strategi Dasar Induk menjadi dasar upaya
pengkoordinasian dan sekaligus untuk mempertahankan arah bagi pencapaian tujuan
jangka panjang perusahaan.
Terdapat 14 (empat belas) Strategi Dasar Induk yang dapat dipilih sebagai
pendekatan dasar untuk pencapaian tujuan tersebut. Keempat belas strategi tersebut
adalah:
2.1 Strategi Pengembangan Pasar
Strategi ini dipilih untuk dijalankan dengan pertimbangan dapat dilakukannya
pengkoordinasian, sehingga akan dapat dicapai biaya pengorbanan yang lebih rendah dan
risiko yang dihadapi lebih kecil. Penekanan dari strategi ini adalah pada pemasaran
produk yang sekarang dijalankan, dengan pertimbangan telah dimilikinya keahlian dan
keterampilan dalam pengoperasian pemasaran baik untuk pelanggan yang ada, maupun
untuk pelanggan baru. Dalam hal ini kegiatan yang ditingkatkan adalah penambahan
saluran distribusi dan cabang perusahaan, serta mengubah dan meningkatkan program
advertensi dan promosi.
2.2 Strategi Pengembangan Produk
Strategi ini dipilih untuk dijalankan oleh suatu perusahaan dalam rangka
memodifikasi produk yang ada sekarang atau penciptaan produk baru yang masih terkait
dengan produk yang sekarang. Dengan demikian produk baru atau yang dimodifikasi
tersebut, dapat dipasarkan kepada pelanggan yang ada sekarang melalui saluran
pemasaran yang ada.
Gagasan strategi ini dipilih untuk dijalankan dengan tujuan untuk dapat memberikan
kepuasan kepada pelanggan. Di samping itu sekaligus melakukan pengerabangan
produk, bagi upaya mendalami pengaruh dari siklus produk yang dikenal sebagai product
life cycle.
Penekanan dari pelaksanaan strategi pengembangan produk adalah untuk
meningkatkan daya tarik produk, dan sekaligus menjaga citra dari merek dan reputasi
 perusahaan, serta memberikan tambahan pengalaman positif bagi pelanggan. Strategi
Pengembangan Pasar pada dasarnya mengikuti fokus pada pengembangan pertumbuhan
yang terkonsentrasi.
2.3 Strategi Inovasi
Strategi ini menjadi perhatian bagi suatu perusahaan, karena dalam banyak industri
apabila tidak dilakukan inovasi akan dapat meningkatkan timbulnya risiko yang dihadapi
perusahaan itu. Strategi Inovasi selalu dibutuhkan perusahaan baik untuk produk-produk
industri, maupun untuk barang-barang konsumsi, karena selalu diharapkan adanya
perubahan atau kemajuan dari produk yang ditawarkan. Di dalam era persaingan,
kompetensi suatu perusahaan ditentukan oleh kemampuan perusahaan itu melakukan
inovasi, baik yang terkait dengan inovasi produk untuk menemukan produk baru atau
produk modifikasi, maupun inovasi proses yang dapat menghasilkan produk yang sama
dengan biaya yang lebih murah, sebagai akibat digunakannya teknologi baru yang lebih
maju.
2.4 Strategi Pengembangan yang terkonsentrasi
Strategi ini memfokuskan pada suatu kombinasi produk dan pasar tertentu. Suatu
pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang langsung menekankan
pemanfaatan sumber daya untuk meningkatkan pertumbuhan dari suatu produk tunggal,
dalam suatu pasar tunggal dengan suatu teknologi yang dominan. Pemilihan secara
rasional atas pendekatan ini adalah melakukan penetrasi pasar dengan strategi
terkonsentrasi, yang dimanfaatkan perusahaan atas pengalaman pengolahan operasi
bisnis perusahaan di dalam suatu arena bisnis persaingan.
Strategi Pengembangan yang Terkonsentrasi diarahkan untuk mempertinggi kinerja
perusahaan. Dimungkinkannya hal ini, karena didukung oleh kemampuan menilai
kebutuhan pasar, pengetahuan tentang perilaku pembeli, sensitivitas harga pelanggan dan
efektivitas dari advertensi dan promosi. Suatu perusahaan menjalankan strategi
pertumbuhan yang terkonsentrasi secara berhasil, bila didukung oleh pengembangan
keterampilan atau skills, dan kompetensi bagi upaya pencapaian keberhasilan bersaing.
2.5 Strategi Integrasi Horizontal
Perusahaan akan menjalankan Strategi Integrasi Horizontal, bila dalam menjalankan
strategi jangka panjangnya, perusahaan melakukan pengakuisisian satu atau lebih
perusahaan yang beroperasi dalam rantai produksi-pemasaran pada tingkat yang sama.
Dengan pengakuisisian seperti ini, akan dapat menghilangkan pesaing-pesaing yang ada
 dan memberikan kesempatan perusahaan mempunyai akses langsung ke dalam pasar
yang baru.
2.6 Strategi Integrasi Vertikal
Dasar dari pemilihan Strategi Induk yang Integrasi Vertikal lebih bersifat variatif dan
sering kurang jelas atau tegas alasannya. Alasan utama dari integrasi vertikal ke belakang
adalah untuk menampung keinginan meningkatkan ketergantungan dari pasokan, dan
kualitas bahan baku yang digunakan sebagai input produksi. Keinginan untuk melakukan
integrasi vertikal ke belakang semakin besar, apabila jumlah pemasok tidak banyak,
sedangkan pesaing yang membutuhkan pasokan yang sama jumlahnya banyak Sehingga
dengan menggunakan strategi ini perusahaan kemungkinan dapat mengendalikan biaya
akan lebih besar, dan karena itu perusahaan akan dapat meningkatkan margin keuntungan
dengan cara memperluas sistem produksi-pemasarannya.
Sedangkan strategi induk integrasi vertikal ke depan lebih disenangi, bila manfaat
yang lebih besar dapat ditekankan pada produksi yang stabil. Hal ini terjadi karena
perusahaan akan dapat meningkatkan kemampuan perusahaan memprediksi permintaan
akan output melalui integrasi ke depan dengan dimilikinya tingkat atau tahap berikutnya
dari rantai produksi pemasaran. Kedua jenis integrasi, baik yang horizontal maupun yang
vertikal, tetap terdapat risiko yang menambah beban manajer stratejiknya, sehingga
akibatnya dibutuhkan kompetensi yang lebih besar.
2.7 Diversifikasi Terkonsentrasi
Strategi Induk Diversifikasi menunjukkan telah dimulainya kebiasaan baru dari
suatu perusahaan yang ada, yang mengembangkan usahanya berdasarkan operasi atas
dasar jenisnya, yaitu pengakuisisian atau membangkitkan usaha turunan internal, atau
dikenal dengan spin-off dari suatu bisnis yang terpisah, dengan kemungkinan terdapatnya
sinergi untuk meng-counter keseimbangan keunggulan dan kelemahan dari dua bisnis
yang ditangani. Diversifikasi kadang-kadang dilakukan sebagai investasi yang tidak
berhubungan atau terkait, karena laba potensialnya tinggi dan sebaliknya kebutuhan
sumber dayanya minimal.
2.8 Diversifikasi Konglomerasi
Perbedaan yang mendasar di antara dua jenis diversifikasi yaitu Diversifikasi
Konsentrasi dan Diversifikasi Konglomerasi adalah Diversifikasi Konsentrasi
memfokuskan pada beberapa kesamaan di pasar, produk atau teknologi, sedangkan
Diversifikasi Konglomerasi penekanan prinsip dasarnya adalah pada pertimbangan
keuntungan atau laba.
2.9 Strategi Putar Haluan
Strategi Induk Putar Haluan yang dikenal sebagai Turn aroud Strategy adalah strategi
yang memfokuskan upaya untuk memperkuat pertahanan perusahaan, yang dilakukan
dengan upaya bersama-sama mengadakan penghematan atau penciutan. Perusahaan yang
memilih untuk menjalankan strategi ini, terutama karena perusahaan sedang menghadapi
penurunan laba atau keuntungan, yang diakibatkan oleh terdapatnya keadaan resesi
ekonomi, inefisiensi produksi, dan terobosan inovasi para pesaing. Upaya penghematan
atau penciutan dilakukan terutama pada pemangkasan biaya dan/atau penciutan aset
perusahaan.
2.10Strategi Divestasi
Strategi Dasar Induk D vestasi adalah strategi yang mencakup penjualan suatu
perusahaan atau komponen utama dari suatu perusahaan. Bila penciutan atau
retrenchment untuk menyelesaikan putar haluan yang diinginkan, manajer stratejik dapat
mengambil langkah untuk menjual perusahaannya yang menghadapi keadaan bisnis yang
tidak terintegrasi. Dalam hal ini manajer stratejik itu dapat mengambil langkah untuk
mencapai penjualan perusahaan tersebut dengan nilai pasar yang tinggi.
2.11Strategi Likuidasi
Strategi Dasar Induk Likuidasi dilakukan oleh suatu perusahaan dengan menjual
keseluruhannya, terutama yang terkait dengan aset berwujud perusahaan, dan bukan
perusahaan yang sedang beroperasi atau going concern. Di dalam pelaksanaan strategi
likuidasi dari suatu perusahaan, pada dasarnya para pemilik dan manajer stratejik
perusahaan yang gagal itu tidak mengetahui akibat dari aksi yang diambilnya, yaitu akan
mengakibatkan kesulitan bagi dirinya dan para pegawai dari perusahaan tersebut. Dengan
alasan ini, strategi likuidasi umumnya terlihat kurang menarik dibandingkan dengan
strategi dasar induk lainnya. Walaupun demikian, sebagai suatu strategi jangka panjang,
strategi likuidasi ini dapat mencoba meminimalisasi kerugian dari seluruh pemegang
saham perusahaan.
2.12Strategi Bankruptcy
Dengan strategi Bankruptcy, akan dilakukan pendistribusian aset yang lengkap dan
menyeluruh kepada kreditor, di mana sebagian dari mereka hanya mendapatkan sebagian
kecil saja dari yang diutangkan. Para pengusaha atau pebisnis pada dasarnya tidaklah
membayar utangnya, tetapi yang dilakukan adalah mereka menutup atau menyelesaikan
utang piutangnya. Dalam kondisi likuidasi, investor telah kehilangan uangnya, pekerja
 kehilangan pekerjaan atau job-nya, dan para manajer telah kehilangan kredibilitasnya,
serta para pemilik yang memanaje perusahaan telah kehilangan yang ada di tangannya.
Perusahaan dalam hal ini mencoba meyakinkan kreditornya, bahwa sewaktu- waktu
akan dapat memenuhi kewajibannya dan akan membangun kembali pengoperasian
perusahaan yang menguntungkan. Daya tarik yang ditampilkan dari perusahaan yang
bangkrut yang kemudian direorganisasi, didasarkan pada adanya harapan kemampuan
perusahaan dengan meyakinkan kreditor, terutama perusahaan akan berhasil di pasar
untuk mengimplementasikan suatu rencana stratejik yang baru.
2.13Strategi Joint Venture
Strategi Dasar Induk Joint Venture merupakan kombinasi dari dua atau lebih
perusahaan yang mempunyai kemampuan, tetapi uga mempunyai kekurangan komponen
yang dibutuhkan bagi keberhasilan dalam suatu lingkungan bersaing tertentu. Ada
beberapa hal yang perlu mer jadi catatan penting yang oleh para manajer stratejik perlu
dipahami, dimengerti dan dijalankan dengan penuh kehati-hatian dalam usaha yang
berbentuk joint venture. Dengan bentuk joint venture terdapat peluang baru, dengan
risiko yang dapat di-shared. Di lain pihak joint venture terdapat beberapa pembatasan
dalam celeluasaan atau kewenangan, dan pengendalian serta laba potensial dari partner.
Sedangkan perhatian dari manajerial sangat dibutuhkan serta sumber-sumber daya
lainnya yang diperlukan bagi kegiatan utama perusahaan.
2.14Strategi Aliansi Stratejik
Pada dasarnya Aliansi Stratejik dibedakan dengan Joint Ventures, karena
perusahaan-perusahaan yang ikut serta, tidak menyerahkan posisi ekuitas dari satu pihak
kepada pihak lainnya. Dalam banyak centoh Aliansi Stratejik adalah Partnerships yang
berlaku untuk waktu tertentu, selania partner berkontribusi bagi keterampilan dan
kemampuan manufacturing untuk suatu proyek bersama. Sebagai conton, satu partner
memberikan kemampuan manufacturing, sedangkan partner kedua memberikan
keterampilan dan kemampuan pemasaran.
1.1.3. Metode Perumusan Strategi: Strategi Matriks SWOT

Pembahasan dari penetapan rumusan strategi selanjutnya ditekankan pada 2 (dua)

metode, yaitu 1). SWOT Matrix Strategies, dan 2). Grand Strategy Matrix. Selanjutnya
dalam penguraian untuk sub-bab ini adalah Strategi Metriks ULPA atau SWOT Matrix
Strategies.
3.1 Analisis SWOT
Dalam proses perumusan strategi yang tepat dan jitu, maka dilakukan
pengintegrasian kedua analisis, yaitu analisis internal perusahaan untuk mengidentifikasi
keunggulan dan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan eksternal dan industri
untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal. Dengan pengintegrasian kedua
analisis tersebut, maka diperoleh Analisis ULPA, yaitu Keunggulan, Kelemahan, Peluang
dan Ancaman, atau kita sebut dengan Analisis ULPA. Analisis bagi perumusan strategi
ini umumnya dikenal dengan Analisis SWOT, yaitu Strengths, Weaknesses,
Opportunities, dan Threats. Selanjutnya dalam uraian atau pembahasan berikutnya
dipergunakan istilah Analisis SWOT.
Seperti telah diutarakan, bahwa Analisis SWOT merupakan ringkasan dari
keunggulan dan kelemahan perusahaan yang dikaitkan dengan peluang dan ancaman
lingkungan. Dengan memikirkan tentang keunggulan dan kelemahan organisasi
perusahaan, diharapkan akan dapat membantu manajer stratejik untuk melihat
organisasinya relatif terhadap para pesaingnya. Kerangka Analisis SWOT berupaya
mengembangkan wawasan atau pandangan, bahwa suatu perusahaan hanya dapat
meningkatkan kinerjanya, bila perusahaan itu dapat mengolah pemanfaatan peluang
sekaligus meminimalisasi ancaman lingkungannya. Analisis SWOT hanya dapat
dipergunakan di dalam pandangan statis, yang kurang memperhatikan adanya perubahan
lingkungan dalam perkembangan waktu, dan terdapatnya keadaan yang baru di dalam
perusahaan.
Analisis SWOT merupakan suatu kerangka penganalisisan yang terintegrasi antara
internal perusahaan dan lingkungan eksternal, dengan membangun pendekatan SWOT
Pendekatan Analisis SWOT merupakan peralatan analisis tradisional yang
mengintegrasikan perspektif internal dengan eksternal. Seperti diketahui Analisis SWOT
ini sebagai teknik atau peralatan analisis yang telah dipergunakan secara luas melalui
kreasi manajer stratejik untuk mendapatkan gambaran secara singkat, tepat, dan cepat
mengenai keadaan stratejik perusahaan.
 Dengan pendekatan Analisis SWOT, akan dapat diperoleh gambaran ikhtisar singkat
tentang keseluruhan keadaan perusahaan yang mendasar, terkait dengan permasalahan
sehat tidaknya perusahaan tersebut. Walaupun Analisis SWOT merupakan peralatan
analisis sederhana, tetapi sangat penting bagi manajer stratejik terutama dalam upaya
untuk mengembangkan atau membangun keunggulan sumber daya dan kapabilitas
perusahaan. Di samping itu dapat pula dilakukan pemotretan kelemahan perusahaan
dalam menghadapi para pesaing dalam persaingan pasar, serta kemampuan untuk
menghadapi ancaman lingkungan eksternal pada masa depan perusahaan.
Analisis SWOT ini sebenarnya juga merupakan alat untuk mengidentifikasi, apakah
keputusan stratejik yang telah diambil atau ditetapkan sudah tepat atau tidak. Untuk itu,
maka di dalam pelaksanaan penganalisisannya dimulai dari mengkaji keberhasilan
perusahaan yang telah dicapai pada masa lalu. Dengan proses penganalisisan seperti ini,
maka kita dapat mengidentifikasi mengapa perusahaan tersebut telah dapat berhasil dan
bagaimana pola keberhasilan tersebut dapat dicapai.
Dari hasil Analisis SWOT, perusahaan haruslah berupaya untuk dapat meningkatkan
kompetensi sumber daya dan kapabilitas perusahaan, yang semuanya harus diarahkan
dalam rangka strategi bersaing. Analisis SWOT ini pada dasarnya dapat memberikan
gambaran, bagaimana upaya yang harus dilakukan dalam membangun pandangan
mendasar bagi pengembangan kapabilitas dan kompetensi sumber daya perusahaan.
Pandangan mendasar bagi pengembangan sumber daya perusahaan tersebut dikenal
dengan Resource Based View atau RBV.
RBV merupakan pandangan Manajer Stratejik yang penting dalam mendukung
penyusunan Analisis Stratejik. Kunci dari Analisis Stratejik tersebut adalah peluang dan
ancaman dari lingkungan eksternal harus didalami atau diperbandingkan secara
sistematik dengan sumber daya dan kompetensi internal, yang berupa keunggulan dan
kelemahan perusahaan, dalam suatu pendekatan yang terstruktur. Dengan pendekatan itu,
maka hasil Analisis SWOT dapat diidentifikasikan dalam 4 (empat) kuadran yang
dievaluasi dengan pola yang berbeda, seperti dapat dilihat pada Gambar 29 Berikut:
 Pola pendekatan yang dilakukan, seperti telah diutarakan di atas, didasarkan pada
Sumber Daya atau dikenal sebagai Resource-Based View (RBV), sangat membantu bagi
perspektif dalam memahami Manajemen Stratejik, dan juga dalam beraktivitas untuk
menjalankan proses Manajemen Stratejik. RBV dari suatu perusahaan
mengkombinasikan 2 (dua) perspektif, yaitu: (1) Analisis Internal dari gejala di dalam
perusahaan, (2) Analisis Eksternal dari Lingkungan bersaing dan industri.
Seperti diketahui bahwa Analisis SWOT adalah suatu alat yang dipergunakan untuk
mengevaluasi keadaan dari suatu perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi, bahwa
strategi yang efektif untuk mendorong kegiatan organisasi perusahaan dapat berjalan
dengan baik dan secara tepat, diantaranya adalah sumber-sumber daya internal
perusahaan (dengan memperhatikan keunggulan dan kelemahan), dan keadaan
lingkungan eksternal (dengan melihat peluang dan ancaman). Ketepatan keputusan yang
baik adalah memaksimalkan keunggulan perusahaan dengan memperhatikan peluang
eksternal, dan meminimalkan kelemahan perusahaan dan ancaman eksternal. Penerapan
yang akurat dari asumsi yang sederhana, akan mempunyai implikasi yang kuat dalam
merancang strategi yang sukses atau berhasil. Kita perlu menyadari, bahwa pada
kenyataannya atribut perusahaan haruslah dapat bernilai guna dengan
mempertimbangkan sumber-sumber daya, seperti sumber daya potensial dari keunggulan
bersaing. Dengan demikian dapatlah diharapkan suatu hubungan komplementer yang
penting di antara model-model lingkungan, seperti Analisis SWOT dan Lima Kekuatan
Porter, serta Resource-Based View (RBV). Seperti diketahui bahwa jenis atau tipe
keunggulan sumber daya, kapabilitas bersaing, dan kompetensi perusahaan perlu
diperhatikan bagi pelaksanaan kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan.
Suatu hal yang penting dari Analisis SWOT pada tingkat pertama adalah
memberikan dasar untuk suatu keahlian dalam perancangan strategi, keahlian yang dapat
dikapitalisasi di dalam keunggulan perusahaan. Hal ini perlu dilakukan untuk tujuan
mencocokkan atau menyesuaikan dengan peluang-peluang, baik yang dapat ditangkap
 perusahaan maupun sekaligus dapat bertahan dalam menghadapi ancaman dari
lingkungan eksternal. Dari hasil Analisis SWOT ini diperoleh hasil:
1. Pengidentifikasian keunggulan sumber-sumber daya perusahaan, kapabilitas bersaing,
dan kompetensi perusahaan.
2. Pengidentifikasian kelemahan sumber daya perusahaan dan kelemahan dalam
menghadapi persaingan.
3. Pengidentifikasian peluang pasar perusahaan.
4. Pengidentifikasian ancaman terhadap keuntungan perusahaan pada masa depan. Di
samping hasil analisis tersebut, dapat pula diperoleh nilai dari hasil Analisis SWOT,
yaitu:
a. Penggambaran konklusi secara ringkas mengenai hasil Analisis SWOT, terutama tentang
keadaan perusahaan secara keseluruhan..
b. Pencocokan strategi perusahaan yang tepat atau baik, dalam upaya memperkuat sumber
daya dan peluang pasar, serta upaya untuk memperbaiki masalah kelemahan yang ada
dan mempertahankannya guna menghadapi ancaman eksternal yang membahayakan.

3.2 Matriks Strategi SWOT

Dari bahasan hasil analisis internal yang terkait dengan sumber daya dan kapabilitas
perusahaan, dan juga hasil analisis eksternal yang mencakup peluang dan ancaman
lingkungan eksternal, dalam analisis SWOT yang dituangkan seperti pada Gambar 29,
selanjutnya dapat dilakukan perumusan strategi yang tepat dan jitu, dengan
mempertimbangkan, di kuadran mana suatu perusahaan yang dikaji berada. Setelah
mendapatkan gambaran tersebut, perusahaan sebaiknya menetapkan strateginya sesuai
dengan posisi pada kuadrannya, yaitu pada kuadran pertama adalah Strategi
Pertumbuhan Agresif, sedangkan pada kuadran kedua adalah Strategi Diversifikasi, dan
untuk kuadran ketiga adalah Strategi Putar Haluan, serta pada kuadran keempat adalah
Strategi Bertahan atau Defensif. Dari bahasan di atas, dapatlah disusun SWOT Matrix
Strategies seperti diilustrasikan pada Gambar 30 berikut.
Perusahaan yang mempunyai keunggulan internal dengan peluang lingkungan eksternal,
berada pada kuadran pertama dengan penekanan pada pertumbuhan. Dalam hal ini
pilihan strategi yang sebaiknya ditetapkan adalah salah satu dari yang berikut, yaitu
Strategi Pengembangan Pasar, Strategi Pengembangan Produk, Strategi Penetrasi Pasar,
Strategi Pertumbuhan Konglomerasi, Strategi Horizontal, dan Strategi Integrasi Ke
Depan atau Forward.
Strategi Pengembangar. Pasar merupakan strategi memperkenalkan produk baru atau
produk yang ada di daerah atau segmen pasar yang baru. Strategi Pengembangan Produk
adalah strategi peningkatan penjualan dengan menekankan perbaikan dari produk yang
ada atau pengembangan produk baru. Strategi Penetrasi Pasar merupakan strategi
peningkatan share pasar untuk produk yang ada melalui upaya-upaya pemasaran yang
lebih intensif dan optimal. Strategi Pertumbuhan Konglomerasi adalah strategi ekspansi
aktivitas bisnis perusahaan, yang dapat berupa ekspansi secara interna, maupun ekspansi
secara eksternal, melalui merger atau akuisisi. Strategi Integrasi Horizontal merupakan
upaya untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali di atas para pesaing,
dengan melakukan pengakuisisian satu atau lebih perusahaan, yang beroperasi sama,
pada tahap rantai pemasaran- produk yang merupakan grand strategy-nya. Strategi
Integrasi Ke Depan adalah upaya untuk mendapatkan kepemilikan atau peningkatan
pengendalian atas distributor dan pengecer. Strategi Inovasi merupakan strategi
perusahaan yang berorientasi pada pertumbuhan dengan produk baru untuk
meningkatkan kompetensi produksi dan pemasaran. Perusahaan yang mempunyai
keunggulan internal dengan menghadapi ancaman lingkungan eksternal, berada pada
kuadran kedua. Dalam hal ini pilihan strategi yang dapat ditetapkan adalah Strategi
Diversifikasi yang terkait (Related Diversification). Diversifikasi yang tidak terkait
(Unrelated Diversification), Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification),
Integrasi Vertikal dan Integrasi Ke Belakang (Backward Integration).
 Strategi Diversifikasi yang terkait merupakan strategi menambah lingkup bisnis
baru, tetapi masih berhubungan dengan produk atau jasa yang sedang dioperasikan.
Strategi Diversifikasi yang tidak terkait merupakan strategi menambah lingkup bisnis
baru, tetapi tidak berhubungan dengan produk atau jasa yang sedang dioperasikan.
Strategi Diversifikasi Konglomerasi adalah strategi menambah lingkup bisnis baru yang
menjanjikan bagi pengembangan investasi yang masih berpeluang, guna menunjang
penciptaan sinergi produk-pasar. Strategi Integrasi Vertikal merupakan strategi mencari
peluang, dengan berupaya untuk beroperasi secara vertikal pada beberapa lokasi di dalam
suatu rantai nilai. Strategi Integrasi Ke Belakang adalah strategi mengintegrasikan
operasi ke belakang dalam suatu rantai nilai industri.
Perusahaan yang mempunyai peluang lingkungan eksternal, tetapi dengan
lingkungan internal yang berupa sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang lemah,
berada pada kuadran ketiga. Dalam hal ini pilinan strategi perusahaan yang dapat
dilakukan adalah Strategi Penciutan (Retrenchement), Strategi Putar Haluan (Turn
around), Strategi Aliansi dar Strategi Ventura Bersama (Joint Venture).
Strategi Penciutan atau Retrenchment merupakan strategi menghadapi tekanan
untuk meningkatkan kinerja dengan mencoba menghilangkan kelemahan, melalui
pengelompokan biaya dan aset yang sedang menurur, dan sekaligus menghambat
penurunan penjualan dan laba. Strategi Putar Haluan atau Turn around merupakan
strategi yang menekankan perbaikan efisiensi operasi perusahaan, sehingga dapat
menembus dari batas-batas kritis. Strategi Aliansi adalah strategi partnership, di mana
partner berkontribusi keterampilan atau skills dan pengalaman mereka bagi suatu
pengembangan bisnis bersama. Strategi Ventura Bersama (joint venture) merupakan
strategi untuk meningkatkan kemampuan dari komponen keberhasilan utama dalam
keberhasilan bersaing.
Perusahaan yang menghadapi ancaman Lingkungar eksternal, dengan lingkungan
internal yang berupa sumber daya dan kapabilitas yang lemah, maka perusahaan sangat
rumit menghadapi kondisi ini, dan berada pada kuadran keempat. Dalam keadaan seperti
ini, pilihan strategi perusahaan adalah Strategi Divestasi, Strategi Likuidasi dan Strategi
Bankruptcy. Strategi Divestasi merupakan strategi menjual satu divisi atau bagian
organisasi perusahaan. Strategi Likuidasi adalah strategi menjual seluruh aset perusahaan
atau sebagian, tetap hanya berupa nilai aset berwujud. Strategi Bankruptcy merupakan
strategi pembangkrutan akibat terjadinya kegagalan bisnis, yang menyebabkan
pendistribusian seluruh aset ke kreditor.
 Sebagai contoh dari Peramusan Strategi Matriks SWOT adalah perusahaan yang
bergerak dalam produk kesehatan, obat resep dan nutrisi Indonesia, yaitu PT Kalbe
Farma Tbk. Perusahaan ini menghadapi pasar yang terus berkembang dalam peningkatan
kesehatan untuk kehidupan yang lebih baik di Indonesia, dan peningkatan kemampuan
kapabilitas serta kompetensi perusahaan melalui pengembangan manajemen, ilmu, dan
teknologi yang unggul. Perusahaan ini terdapat pada kuadran pertama, dengan pilihan
strategi yang telah diambil adalah Strategi Pertumbuhan yang Terkonglomerasi, melaui
merger dan pengakuisisian, seperti dengan PT Dankos Laboratories Tbx, PT Enseval
Putera Megatrading Tbk, dan PT Sanghiang Perkasa.

3.3 Strategi Metriks TOWS

Setelah mendalami penggunaan Analisis SWOT oleh suatu perusahaan untuk penilaian
keadaan yang dihadapi perusahaan, kita dapat merumuskan alternatif strategi perusahaan
yang dapat diambil, seperti yang dapat dilihat pada Gambar 30. itu, alternatif strategi
yang dapat diambil, dapat pula dituangkan dalam bentuk Strategi Metriks TOWS, seperti
diilustrasikan pada Gambar 31. TOWS hanyalah bentuk penyajian lain dari apa yang
telah diutarakan yaitu SWOT. Dalam Strategi Metriks TOWS, digambarkan bagaimana
peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh suatu perusahaan tertentu dapat
disandingkan dengan keunggulan dan kelemahan perusahaan itu, sehingga menghasilkan
kemungkinan strategi alternatif yang dipilih untuk ditetapkan, seperti dapat dilihat pada
Gambar 31.1

1
Wheleen & Hunger: Strategic Manajement; hlm. 230
1.1.4. Metode Perumusan Strategi; Matrks Strategi Dasar

Untuk perumusan strategi yang tepat dan jitu, terdapat metode lain disamping
Matriks Stategi SWOT, yaitu Matriks Strategi Dasar yang lebih dikenal dengan “Grand
Stategy Metrix”.
Gagasan Matriks Strategi Dasar Didasarkan pada 2 (dua) variabel yang menekankan
pada proses penyeleksian strategi, yaitu:
1. Maksud utama dari Strategi Dasar, dan
2. Pilihan dari Dasar penekanan internal dan eksternal, untuk pertumbuhan dan keuntungan.
Grand strategy Metrix ini menjadi peralatan yang cukup terkenal untuk perumusan
alternatif strategi. Umumnya Perusahaan dapat memposisikan salah satu dari 4 (empat)
kuadran dan metriks ini, seperti dapat dilihat pada Gambar 32.
Dengan Mengetahi posisinya, suatu perusahaan dapat memilih alternatif strategi
yang tepat yang jitu dan akan diambil. Perusahaan yang berada pada pada kuadran
pertama, punya kedudukan strategis yang terbaik, dengan pilihan strategi yang 2

Gambar 32. Metriks Strtegi Dasar

Dapat diambil adalah: Strategi pengembangan pasar, pengembangan produk,
Integrasi Ke Depan, Integrasi Ke Belakang, Integrasi Horizontal, dan Diversifikasi
Terkait. Sedangkan Perusahaan yang berada pada kuadran kedua, punya kedudukan
dukungan untuk diversifikasi, pilihan strategi yang dapatdiambil adalah: Strategi
Diversifikasi Tidak terkait, dan Joint Venture. Perusahaan yang berada pada kuadran
ketiga, pilihan strategi yang dapat diambil adalah strategi pengembangan pasar, penetrasi
pasar, Pengembangan Produk, Integrasi Horizontal, Divestasi, dan Likuidasi. Akhirnya

2
Diolah dari Fred R. David: Strategic Management; hlm. 237.
 Perusahaan yang berada pada kuadran keempa, pilihan strategi yang dapat diambil adalah
Strategi-strategi Putar Haluan, Diversifikasi Terkait, Diversifikasi Tidak Terkait,
Divestasi, Dan Likuidasi.
Pendekatan yang lebih konservatif adalah kelemahan Perusahaan yang terdapat pada
Kuadran III. Perusahaan sering memilih sumber daya yang tidak langsung dan aktivitas
bisnis internal untuk yang lain. Pendekatan Perusahaan untuk komitmen dasar misi,
keberhasilan Perusahaan dan kemampuan pengembangan dalam keunggulan bersaing.
Bila untuk memecahkan pengembangan, Perusahaan harus memangkas aktivitas bisnis
yang ada. Jadi kelemahan bisnis yang terdapat dari inefisiensi, dilakukan penciutan atau
“retrenchment” sebagai bagian dari suatu strategi putar Haluan atau turnaround. Jika
tidak dapat diatasi lagi, maka strategi yang diambil adalah diinvestasi atau likuidasi
seperti terlihat pada Gambar 33.
Pendekatan yang lebih konservatif adalah kelemahan yang terdapat pada Perusahaan
yang berada pada Kuadran II. Perusahaan sering memilih sumber daya yang tidak
langsung da aktivitas bisnis internal untuk yang lain. Pendekatan Perusahaan diutamakan
untuk komitmen dasar misi, keberhasilan imbalan (rewards)3

Gambar 33. Metriks Strategi Dasar

Dan kemampuan pengembangan dalam keunggulan bersaing, untuk memecahkan
masalah pengembangan, Perusahaan sering kali harus memangkas aktivitas bisnis yang
ada. Dalam kuadran pengembangan, Perusahaan sering kali harus memangkas aktivitas
bisnis yang ada. Jika kelemahan bisnis terdapat dari inefisiensi, penciutan (retrenchment)
dapat dilakukan sebagai suatu strategi putar Haluan, sehingga bisnis dapat kekuatan

3
Diolah dari Pearce & Robinson: Strategic Manajement hlm. 208.
(strength) baru untuk arah operasi dengan menghilangkan pemborosan. Bila kelemahan
tidak dapat dilakukan maka strategi yang timbul adalah investasi atau likuidasi.
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan

Perumusan strategi merupakan salah satu bagian penting dalam manajement

stratejik. Dalam perumusan strategi terdapat 3 (tiga) hal yang perlu diperhatikan
diantaranya yaitu posisi sekarang ini, arah posisi Perusahaan yang akan dituju serta
bagaimana untuk mencapai posisi tersebut.
Guna mengarahkan strategi yang akan diambil untuk dijalankan Perusahaan maka
harus memahamiperan strategi dasar indukatau lebih dikenal dengan grand strategies
yaitu strategi yang memberi arah mendasar untuk Tindakan stratejik yang menjadi dasar
Upaya pengkoordinasian dan sekaligus untuk mempertahankan arah bagi pencapaian
tujuan jangka Panjang Perusahaan.
Terdapat strategi 14 induk yang dapat dipilih sebagai pendekatan dasar untuk
pencapaian tujuan tersebut antara lain: Straategi pengembangan pasar, strategi
pengembangan produk, strategi inovasi., strategi pertumbuhan terkosentrasi, strategi
diversifikasi konglomerasi, strategi putar Haluan, strategi divestasi, strategi likuidasi,
strategi bankruptcy, strategi joint ventur, strategi aliansi stratejik.
Dalam penetapan strategi juga diperlukan metode perumusan strategi: Strategi
metriks SWOT. Penetapan perumusan strategi ditekankan pada duametode yaitu SWOT
Matrix Strategies dan Grand Strategy Matrix.

B. Saran

Pentingnya perumusan strategi dalam manajemen stratejik untuk menjalankan suatu

usaha diharapkan memberi pengetahuan yang baik bagi pembaca serta dapat
mempraktekannya pada dunia usaha.
 DAFTAR PUSTAKA

Assauri, Sofjan. 2016. Strategic Management: Sustainable Competitive Advantages. Jakarta:

Rajawali Pers.