MAKALAH MSDM

“EMPLOYEE DEVELOPMENT”

Makalah ini dibuat untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia

Dosen Pengampu :
Nurlaela Hamidah,M.M., M.Psi.,Psikolog

Disusun oleh :
Aida Putri 210207011

Haura May Izdihar 210207059

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH BANDUNG

FAKULTAS SOSIAL HUMANIORA
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI
2023

1
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr. Wb.

Dengan menyebut nama Allah SWT, kami bersyukur atas kemudahan yang
Allah berikan kepada kami, sehingga dapat menyelesaikan makalah mengenai
“Employee Development” ini tepat pada waktunya. Shalawat dan salam semoga tetap
tercurah limpahkan kepada suri tauladan, khalifah yang mengantarkan Islam kepada
zaman yang terang benderang, sehingga manusia dapat terlepas dari zaman
kegelapan; yaitu Nabi Muhammad SAW, kepada keluarganya, shahabatnya dan
semoga taufiknya dapat menghantarkan kita menuju surga bersamanya.
Tujuan kami menyusun makalah ini adalah untuk memperkaya ilmu
pengetahuan kita semua, dan juga untuk memenuhi tugas dari dosen kami ibu
Nurlaela Hamidah, M.M., M.Psi., Psikolog pada mata kuliah Manajemen Sumber
Daya Manusia. Dengan terselesaikannya makalah ini, kami ucapkan terimakasih
kepada semua pihak yang telah berperan dalam membantu penyusunan makalah ini.
Kami mengharapkan adanya kritik dan saran atas kekurangan dalam
penyusunan makalah ini, besar harapan kami semoga makalah ini dapat bermanfaat
khusunya bagi Mahasiswa/i Universitas Muhammadiyah Bandung, dan umumnya
bagi kita semua. Aamiin, Ya Rabbal„alamin. Wassalamu‟alaikum Wr. Wb.

Bandung, 9 Mei 2023

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................... 2

DAFTAR ISI.................................................................................................................. 3

BAB I ............................................................................................................................. 4

PENDAHULUAN ......................................................................................................... 4

1.1 Latar Belakang ..................................................................................................... 4

1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................ 4

1.3 Tujuan Pembahasan ............................................................................................. 4

BAB II............................................................................................................................ 5

PEMBAHASAN ............................................................................................................ 5

2.1 Pengertian Employee Development ..................................................................... 5

2.2 Tujuan Dan Manfaat Pengembangan ................................................................... 5

2.3 Proses Pengembangan SDM ................................................................................ 8

2.4 Analisis Kebutuhan Pengembangan SDM ........................................................... 9

2.5 Metode Pengembangan SDM ............................................................................ 10

2.6 Pengembangan suksesi....................................................................................... 11

BAB III ........................................................................................................................ 13

PENUTUP.................................................................................................................... 13

3.1 Kesimpulan..................................................................................................... 13

3.2 Saran ............................................................................................................... 13

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................. 14

3
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Keberhasilan suatu organisasi baik besar maupun kecil bukan semata -mata
ditentukan oleh seumber daya alam yang tersedia, akan tetapi banyak ditentukan oleh
kualitas sumber daya manusia (SDM) yang berperan merencanakan, melaksanakan dan
mengendalikan organisasi yang bersangkutan. Kontunuitas pembangunan yang dilakukan
sekarang di negara kita, betapa pun hanya dapat dipertahankan bila kualitas SDM yang
ada mendapat perhatian serius baik dari pemerintah maupun dari kalangan swasta. Oleh
karena itu, perlu pengembangan SDM di negara kita mengingat jumlah penduduk
Indonesia yang besar, yang merupakan sumber produktif potensial sehingga dapat diubah
menjadi sumber produktif yang nyata. Demikian pula perhatian yang semakin besar di
Indonesia, terhadap manajemen oleh lembaga-lembaga swasta diharapkan akan mampu
membawa dampak positif terhadap perkembangan ekonomi dan perusahaan pada masa
yang akan datang.
Employee Development (pengembangan karyawan) adalah proses meningkatkan
kompetensi dan keterampilan karyawan yang ada dan mengembangkan yang baru untuk
mendukung tujuan organisasi.Pengembangan karyawan bisa dilakukan melalui pelatihan
dan pengembangan yang bertujuan membantu karyawan untuk dapat menangani segala
persoalan dimasa yang akan datang,dengan memperhatikan tugas dan kewajiban yang
dihadapi.Karena itu,kegiatan pelatihan dan pengembangan tidak dapat diabaikan terutama
dalam memasuki era persaingan yang semakin ketat,dan berat pada abad milenial ini.

1.2 Rumusan Masalah

a. Apa yang di maksud dengan Employee Development?
b. Apa tujuan dilakukannya Employee Development?
c. Apa saja metode yang digunakan dalam Employee Development?

1.3 Tujuan Pembahasan

Tujuan pembahasan makalah ini untuk mengetahui apa yang di maksud dengan
Employee Development dan metode apa yang digunkan dalam pengembangan karyawan.

4
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Employee Development

Employee Development (pengembangan karyawan) adalah proses meningkatkan
kompetensi dan keterampilan karyawan yang ada dan mengembangkan yang baru untuk
mendukung tujuan organisasi.Pengembangan merupakan upaya untuk meningkatkan
kemampuan karyawan untuk menangani berbagai tugas dan untuk menumbuhkan
kemampuan karyawan di luar yang dibutuhkan oleh pekerjaan saat ini. Pengembangan
menguntungkan baik organisasi maupun individu. Karyawan dan manajer dengan
pengalaman dan kemampuan yang sesuai dapat meningkatkan daya saing organisasi dan
kemampuan untuk beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Dalam proses
pengembangan, karir individu juga dapat berkembang dan mendapatkan fokus baru atau
berbeda.Karena itu,kegiatan pengembangan tidak dapat diabaikan terutama dalam
memasuki era persaingan yang semakin ketat,dan berat pada abad milenial ini. (Rahardjo,
2022).
Pengembangan SDM yang sukses berfokus pada suksesi karyawan dan manajerial di
beberapa tingkatan dan di beberapa jalur yang berbeda sebagai bagian dari pengembangan
itu. Perkembangan seperti apa yang mungkin dibutuhkan individu, untuk memperluas
kapabilitas mereka bergantung pada individu dan kapabilitas yang dibutuhkan. Beberapa
kemampuan manajemen yang penting dan umum sering kali mencakup orientasi tindakan,
keterampilan membuat keputusan yang berkualitas, nilai-nilai etika, dan keterampilan
teknis.

2.2 Tujuan Dan Manfaat Pengembangan

Pengembangan sumber daya manusia atau SDM bertujuan menghasilkan kerangka
kerja yang berkaitan secara logis dan komprehensif untuk mengembangkan lingkungan yaitu
karyawan, didorong dengan proses belajar dan berkembang (Sedarmayanti, 2017).
Pengembangan karyawan dapat memperbaiki efektivitas karyawan dalam mencapai hasil
kerja yang telah ditetapkan. Perbaikan efektivitas kerja dapat dilakukan dengan cara
memperbaiki pengetahuan (Priyono dan Marnis, 2008). Alasan Pentingnya Pengembangan
SDM menurut Sari (2009):

5
 • Tantangan Sosial (organisasi dituntut meningkatkan pelayanannya terhadap
pelanggan, masyarakat).
• Tantangan terhadap Sistem Performance Kerja Tinggi (produktifitas kerja yang
tinggi).
• Tantangan terhadap Peningkatan Kualitas/Mutu produk & service yang
dihasilkan.
• Tantangan terhadap Hubungan Interpersonal (perilaku kerja yang produktif).
• Tantangan Global (modernisasi, free trade area, dan sebagainya).

Tujuan dari setiap upaya pengembangan SDM adalah untuk membangun

kompetensi manusia, untuk membangun iklim dan untuk meningkatkan kepuasan karyawan
dengan pekerjaan, yaitu 'pengembangan kompetensi', 'pembangunan iklim' dan
'pengembangan inovasi' (Rahardjo, 2022). Selain itu perlu pula diperhatikan bahwa dalam
upaya pengembangan SDM ini, kinerja individual dan kelompok adalah subyek untuk
peningkatan yang berkelanjuktan dan bahwa orang-orang dalam organisasi dikembangkan
dalam cara yang sesuai untuk memaksimalkan potensi serta promosi mereka. Tujuan
tersebut dapat dicapai dengan memastikan bahwa setiap pegawai mempunyai pengetahuan
dan keahlian dalam mencapai tingkat kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan
pekerjaan mereka secara efektif (Tsauri,2013). Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut:

1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak

memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama
pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang
efektif, progaram pelatihan dan pengembangan yang sehat sering berfaedah
dalam meminimalkan masalah ini.
2. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi.
Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan
teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti
bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan
haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat
diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.
3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam
pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan
kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai
output dan standar mutu yang diharapkan.

6
 4. Membantu memecahkan masalah orperasional. Para manejer harus mencapai
tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan
sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis manusia (human tecnilogical
resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis.
5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan,dan
memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang
sistematis. Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten
dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan
adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara
berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan semberdaya
manusianya melalui pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan yang
berbobot, termotivasi dan memuaskan.
6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa
penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan
mengorientasikan para karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara
benar.
7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer
adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru
dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda
dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas
organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi
semua karyawan.

Pengembangan SDM dilakukan agar dapat memberikan hasil sesuai dengan tujuan
dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan. (Bukit, dkk., 2017).
Pengembangan SDM juga memiliki peran untuk memastikan bahwa organisasi mempunyai
orang-orang yang berkualitas untuk mencapai tujuan organisasi dalam meningkatkan kinerja
dan pertumbuhan (Armstrong, dalam Tsauri., 2013). Gilley and Steven (dalam Priyono dan
Marnis, 2008) menyatakan bahwa tujuan dari pengembangan SDM adalah untuk
meningkatkan knowledge, skills, attitude and behavior dalam melaksanakan suatu organisasi.
Maka dari itu, pengembangan SDM dalam suatu organisasi perusahaan memiliki banyak
manfaat. Manfaat dari pengembangan karyawan dapat dilihat dalam dua sisi yaitu :

1. Dari sisi individu pegawai yang memberi manfaat sebagai berikut :

7
 a. Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang ilmu
pengetahuan yang bersangkutan, misalnya prinsip-prinsip dan filsafat
manajemen yang terbaik dan terakhir.
b. Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus
memperbaiki cara-cara pelaksanaan yang lama serta merubah sikap.
c. Memperbaiki atau menambah imbalan/balas jasa yang diperoleh dari organisasi
tempat bekerja.
2. Dari sisi organisasi, dapat memberi manfaat sebagai berikut :
a. Menaikkan produktivitas pegawai.
b. Menurunkan biaya.
c. Mengurangi turnover pegawai
d. Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena direalisirnya
ketiga manfaat tersebut terlebih dahulu.

2.3 Proses Pengembangan SDM

Berbagai perusahaan mengorganisir dan menyusun pelatihan, yang mempengaruhi cara
karyawan mengalami pelatihan, yang pada gilirannya mempengaruhi efektivitas
pelatihan. Pelatihan yang efektif membutuhkan penggunaan proses pelatihan yang
sistematis (Rahardjo, 2022). Ada empat fase pelatihan:
• Penilaian kebutuhan pelatihan.
• Desain pelatihan.
• Pengiriman pelatihan.
• Evaluasi pelatihan.
Menggunakan proses seperti itu, mengurangi kemungkinan bahwa upaya pelatihan yang
tidak terencana, tidak terkoordinasi dan serampangan akan terjadi. Proses pelatihan
dimulai dari penilaian kebutuhan pelatihan, kemudian perumusan desain pelatihan,
penyampaian pelatihan dan terakhir evaluasi pelatihan. Langkah proses dalam
pengembangan SDM :
1. Penentuan kebutuhan
2. Penentuan sasaran
3. Penentuan program
4. Identifikasi prinsip belajar
5. Pelaksanaan program

8
 6. Penilaian pelaksanaan program Setelah berakhirnya pendidikan dan
pelatihan,seyogianya dilakukan evaluasi, yang mencakup :
a. Organisasi terhadap proses:
 Organisasi penyelenggaraan diklat, (administrasi, konsumsi,
ruangan, petugas, dll).
 Penyampaian materi diklat, (relevansi, kedalaman, pengajar,
dll)
b. Evaluasi terhadap hasilnya, mencakup evaluasi sejauh mana materi
yang diberikan dikuasai/ diserap peserta diklat.

2.4 Analisis Kebutuhan Pengembangan SDM

Menurut (Rahardjo, 2022) pengembangan karyawan dimulai dengan analisis
kebutuhan baik organisasi maupun individu. Baik perusahaan atau individu dapat
menganalisis apa yang perlu dikembangkan oleh seseorang. Metode yang digunakan
organisasi untuk menilai kebutuhan pengembangan termasuk pusat penilaian, tes psikologis,
dan penilaian kinerja.
1. Pusat penilaian: Pusat penilaian adalah kumpulan instrumen dan latihan yang
dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan perkembangan individu.Dalam
pengalaman pusat penilaian yang khas, seorang individu menghabiskan dua atau
tiga hari jauh dari pekerjaan melakukan banyak kegiatan penilaian. Kegiatan ini
mungkin termasuk bermain peran, tes pensil dan kertas, kasus, diskusi kelompok
tanpa pemimpin, simulasi berbasis komputer, permainan manajemen dan evaluasi
rekan.
2. Tes psikologis: Tes pensil dan kertas psikologis telah digunakan selama beberapa
tahun untuk menentukan potensi dan kebutuhan pengembangan karyawan.Tes
kecerdasan, tes penalaran verbal dan matematis dan tes kepribadian sering
diberikan. Tes psikologis dapat memberikan informasi yang berguna pada individu
tentang faktor-faktor seperti motivasi, kemampuan penalaran, gaya kepemimpinan,
sifat respons interpersonal dan preferensi pekerjaan.
3. Penilaian kinerja: Penilaian kinerja yang dilakukan dengan baik dapat menjadi
sumber informasi pengembangan. Data kinerja produktivitas, hubungan karyawan,
pengetahuan pekerjaan dan dimensi lain yang relevan dapat dikumpulkan dalam
penilaian tersebut. Penilaian yang dirancang untuk tujuan pengembangan mungkin

9
 lebih berguna dalam membantu pengembangan karyawan daripada penilaian yang
dirancang secara ketat untuk tujuan administrative

2.5 Metode Pengembangan SDM

Menurut Priyono dan Marnis, (2008) berdasarkan tempat pelatihan dapat digolongkan
menjadi dua yaitu pelatihan on the job dan pelatihan off the job :

On the job yaitu pelatihan dilaksanakn ditempat kerja yang sesungguhnya, dalam kondisi
proses kegiatan kerja yang sebenarnya serta menggunakan alat,bahan peralatan serta
lingkungan kerja yang sama. Hasil dari lulusan atau output pelatihan ini akan sesuai dengan
kemampuan yang dibutuhkan oleh pemakai atau perusahaan. Filosofi dasar pelatihan on the
job bahwa karyawan belajar melalui pengamatan terhadap rekan kerja atau manajemennya
dalam melakukan pekerjaan dan mencoba untuk meniru perilaku mereka (Tsauri,2013).
Model dari pelatihan On The Job meliputi :

a) Job Rotation Metode ini dimaksudkan bahwa dengan berganti jabatan dari
satu jabatan atau jenis jabatan satu kejabatan lain akan menambah atau
memperkaya pengalaman serta dapat me ngenal bermacam-macam variasi
problem yang dihadapi. Kelemahan yang ada pada metode ini adalah sering
kali pe serta pelatihan melakukan jenis pekerjaan yang tidak sesu ai dengan
jenis pekerjaannya sendiri dan seringkali tidak berhubungan. Jenis pelatihan
ini sudah jarang digunakan dan walaupun digunakan hanya terbatas pada
bidang-bi dang pekerjaan yang sejenis atau berhubungan.
b) Magang. Program magang dirancang untuk tingkat keahlian yang le bih
tinggi, leih cenderung kepada pendidikan. Program ini memadukan pelatihan
dan pengalaman pada pekerjaan de ngan instruksi yang diperoleh didalam
ruang kelas untuk subyek tertentu. Menurut UU ketenaga kerjaan tahun 2003
ayat 11, menjelaskan bahwa magang adalah bagian dari sis tem pelatihan
kerja yang diselenggarakan secara terpadu antara pelatihan dilembaga
pelatihan dengan bekerja lang sung dibawah lembaga dan pengawasan
instruktur yang lebih berpengalaman
c) Intership. Mirip dengan magang namun program ini bersifat semen tara.
Intership memberikan individu pengalaman pada pekerjaan tertentu

Off The Job. Pelatihan off the job, latihan ini dilaksanakan diluar tempat kerja misal di LIK,
BLKI dan lembaga lain yang menyelenggarakan pelatihan. Terdapat dua bentuk umum off

10
the job training, program in-house yang dikoordinasikan oleh karyawan organisasi dan
di sponsori oleh asosiasi profesional, institusi pendidikan atau kon sultasi pelatihan melalui
sumberdaya yang luwes (Tsauri,2013). Metode dalam off the job training antara lain:

a. Studi Kepustakaan. Metode pelatihan dengan menggunakan bahan-bahan

bacaan yang ada atau laporan penelitian yang diharapkan dapat menambah
pengetahu an peserta latihan. Metode ini adalah metode yang paling tua namun
tetap dipakai hingga saat ini walaupun hanya sebagai pendamping.
b. Diskusi. Dalam metode ini melibatkan semua peserta untuk aktif dalam
pembicaraan/pemecahan problem-problem yang didiskusikan. Para peserta
dalam diskusi ini di harapkan dapat mengembangkan leadership, kerjasama,
dan komunikasi yang efektif.
c. Role Playing. Setiap peserta diberikan kesempatan untuk memainkan sebuah
peran atau lebih dan pada akhir per mainan semua peserta diminta untuk
menilai peran yang telah dimainkan sehingga dapat diketahui kekurangan
maupun kelebihannya. Didalam role playing terdapat simulasi yang berarti suatu
teknik dimana peserta diajak seolah-olah menghadapi suatu kenyataan dan harus
me ngambil keputusan dengan cepat dan tepat dalam waktu yang terbatas.
d. Coaching Metode coaching meliputi pemberian instruksi langsung maupun
bimbingan pada para peserta. Biasanya teknik ini menggunakan alat peraga.
Dalam coaching peserta lebih banyak pasif atau hanya mendengarkan dan
instruktur aktif memberikan materi, contoh-contoh serta evaluasi terhadap
problem-problem yang diajarkan. Metode ini bertujuan untuk mengembangkan
ketrampilan secara terus menerus untuk tercapainya keseragaman bertindak dan
ketaatan secara umum dan bagi para pekerja untuk pengembangan individu yang
akan memberi kesempatan dalam peningkatan karir.

2.6 Pengembangan suksesi

Perencanaan suksesi adalah proses mengidentifikasi rencana jangka panjang untuk
penggantian karyawan kunci secara teratur. Kebutuhan untuk mengganti karyawan kunci
hasil dari promosi, transfer, pensiun, kematian, cacat, keberangkatan dan acara lainnya.
Perencanaan suksesi sering berfokus pada manajemen puncak seperti memastikan penerus
CEO. Namun, membatasi perencanaan suksesi hanya untuk pekerjaan eksekutif puncak
adalah sebuah kesalahan. Misalnya, di lembaga perawatan kesehatan, mengidentifikasi
penerus untuk manajer akuntansi, direktur pemasaran, supervisor penerimaan, teknisi IT,

11
terapis fisik, dan pekerjaan utama lainnya sama pentingnya dengan perencanaan suksesi
untuk pekerjaan eksekutif puncak (Rahardjo, 2022).
1. Proses perencanaan suksesi: Baik di perusahaan kecil atau besar, perencanaan
suksesi terkait dengan perencanaan SDM strategis. Baik kuantitas maupun
kemampuan calon penerus harus dikaitkan dengan strategi dan rencana organisasi.
Dua kegiatan terkoordinasi memulai proses perencanaan suksesi yang sebenarnya.
 Pertama, pengembangan bagan penggantian awal memastikan bahwa
individu yang tepat dengan kemampuan dan pengalaman yang memadai
untuk melakukan pekerjaan yang ditargetkan. Bagan pengganti, mirip
dengan bagan kedalaman yang digunakan oleh tim sepak bola, keduanya
menunjukkan pemain cadangan di setiap posisi dan mengidentifikasi posisi
tanpa pemain cadangan yang memenuhi syarat saat ini. Bagan tersebut
mengidentifikasi, siapa yang dapat mengambil alih pekerjaan utama jika
seseorang pergi, pensiun, meninggal dunia secara tiba-tiba atau menciptakan
lowongan.
 Kedua, penilaian kemampuan dan minat karyawan saat ini memberikan
informasi yang dapat ditempatkan ke dalam bagan penggantian awal.
Pendekatan tradisional untuk perencanaan suksesi ini tidak selalu berhasil di
setiap pemberi kerja. Misalnya, di PepsiCo, sebuah penelitian menunjukkan
bahwa proses perencanaan suksesi memakan waktu terlalu lama, sehingga
perusahaan mengembangkan kumpulan percepatan.

12
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Employee Development (pengembangan karyawan) adalah proses meningkatkan
kompetensi dan keterampilan karyawan yang ada dan mengembangkan yang baru untuk
mendukung tujuan organisasi. Dalam proses pengembangan, karir individu juga dapat
berkembang dan mendapatkan fokus baru atau berbeda.Karena itu,kegiatan pengembangan
tidak dapat diabaikan terutama dalam memasuki era persaingan yang semakin ketat,dan
berat pada abad milenial ini. Pengembangan karyawan dapat memperbaiki efektivitas
karyawan dalam mencapai hasil kerja yang telah ditetapkan. Perbaikan efektivitas kerja
dapat dilakukan dengan cara memperbaiki pengetahuan.

3.2 Saran
Semoga materi ini dapat dikembangkan dan lebih banyak diteliti berdasarkan metode sesuai
hukum keternaga kerja yang terbaru.

13
 DAFTAR PUSTAKA
Bukit, Benjamin. (2017). Pengembangan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: ZAHR
Publishing. ISBN: 978-602-61253-3-0

Priyono dan Marnis. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya: ZIFATAMA
PUBLISHER. ISBN : 978-602-6930-18-7

Rahardjo, Daniel Adi Setya. (2022). “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Semarang:
Yayasan Prima Agus Teknik.(115-143).

Sari, Eliana. (2009), Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Jayabaya University
Press. ISBN: 978-979-9302-29-8

Sedarmayanti, (1996) Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: Mandar
Maju.

Tsauri, Sofyan. (2013). MSDM Manajemen Sumber Daya Manusia. Jember: STAIN Jember
Press. ISBN: 978-602-8716-71-0

14