PROSES MANAJEMEN DAN ANGGARAN menurut anggaran.
Selisih akan menguntungkan jika biaya
Peran manajemen diartikan sebagai proses menentukan sasaran
perusahaan dan melaksanakan kegiatan-kegiatan untuk mencapai
sasaran-sasaran tersebut dengan menggunakan sumber daya secara
efisien. Fungsi Anggaran :
1. Perencanaan, kegiatan menetapkan tujuan organisasi dan
memilih cara yang terbaik untuk mencapai tujuan tersebut.
Perencanaan strategik yaitu difokuskan pada tujuan perusahaan
dan secara keseluruhan memengaruhi seluruh fungsi manajemen,
melibatkan konsekuensi yang menyeluruh dan jangka panjang.
Perencanaan taktis yaitu bertujuan mengembangkan kebijakan
kinerja yang diharapkan, yang berfokus pada tingkatan yang
telah diberi wewenang dan tanggungjawab, jangka penddek
hingga menengah
2. Pengorganisasian, kegiatan mengkoordinir sumber daya, tugas,
dan otoritas diantara anggota organisasinya supaya tujuan dapat
dicapai secara efektiv dan efisien.
3. Pengarahan, bagaimana membuat agar orang2 tersebut bekerja
untuk mencapai tujuan. Manajer perlu memberi pengarahan,
memengaruhi dan memotivasi.
4. Pengendalian, proses mengukur dan mengevaluasi kinerja aktual
dari setiap bagian organisasi suatu perusahaan, kemudian
dilakukan tindakan perbaikan.
Perusahaan harus lebih dulu efektif (mengerjakan sesuatu yang
benar), baru mencapai efisien (mengerjakan sesuatu dengan benar)
Dalam lingkungan kompleks dan dinamis perlu langkah2
strategik karena perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang
mampu menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan2
yang dilakukan sejak sekarang. Langakh-langkah :perencanaan laba
jangka panjang, perencanaan laba jangka pendek,
pengimplementasian, pengendalian/pemantauan.
FUNGSI ANGGARAN DALAM PROSES MANAJEMEN
Anggaran (budget) merupakan hasil penyususnan anggaran,
penganggaran (budgeting) adalah proses menyusun anggaran.
Penganggaran perusahaan berarti menjelaskan, menguraikan cara
menghitung dan menyusun anggaran perusahaan. Dengan demikian
penganggaran perusahaan dapat difenisikan sebagai proses
penyusunan anggaran yang dibuat untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam rangka memperoleh laba. Syarat anggaran :
1. Fleksibel : anggaran tidak boleh diperketat, seharusnya terdapat
kebijakan yang membolehkan untuk melakukan sedikit
perubahan.
2. Realistis : untuk menyususn laba, manajemen harus realistis
untuk meghindari optimisme yang berlebihan/tidak berdasar.
Dan dikaitkan dengan dimensi waktu dan lingkungan eksternal
dan internal yang diperkirakan spenjang periode.
3. Kontinue : perlu melaksanakan perencanaan ulang dan membuat
rencana baru untuk memperbaiki kinerja yg masih kurang,
menghadapi kejadian yang tidak diinginkan dan belum
diantisipasi sebelumnya, dan mengambil kesempatan dari
perkembangan baru yg terjadi.
KETERKAITAN ANTARA ORGANISASI DAN PROSES ANGGARAN
Akuntansi Pertanggungjawaban
Proses penyusunan laporan kinerja yang dikaitkan kepada anggota
kelompok sebuah organisasi dengan menekankan pada faktor yang
dapat dikendalikan oleh setiap anggota. Sistem akuntansi
pertanggung jawaban dipola sesuai dengan tanggung jawab dari
setiap bagian organisasi untuk menyediakan informasi keuangan
secara terpisah bagi setiap unit organisasi berdasarkan wewenang
dan tanggung jawabnya.
Pusat Tanggungjawab (Responsibility Center)
a. Pusat biaya (cost center) : Manajer bertanggungjawab untuk
mengendalikan biaya yang terjadi di unit tersebut dan hanya
bertanggung jawab atas terjadinya biaya. Laporan kinerjanya
dengan membandingkan antara biaya sesungguhnya dan biaya
sesungguhnya lebih kecil dari yang dianggarkan.
b. Pusat penghasilan (revenue center), manajer bertanggung jawab
mengendalikan penghasilan dan fokus pada tugas atas timbulnya
penghasilan dari penjualan barang ataupun jasa. Laporan kinerja
pusat tanggung jawab puisat penghasilan diukur dari prestasinya
dengan membandingkan penghasilan sesungguhnya dan
penghasilan menurut anggaran. Selisih dianggap menguntungkan
jika penghasilan sesungguhnya melebihi penghasilan yang
dianggarkan.
c. Pusat laba (profit center), manajer akan dinilai kinerja atau
tanggungjawabnya untuk mengendalikan biaya, penghasilan, dan
laba di unit tersebut. Laporan kinerja diukur dengan tipe
pengukuran contribution margin, laba langsung, laba terkendali,
laba sebelum pajak, dan laba bersih.
d. Pusat investasi (investment center), manajer akan dinilai tingkat
kinerjanya terhadap biaya, penghasilan, laba dan jumlah sumber
dana yang diinvestasikan. Terdapat dua metode pengukuran
kinerja pusat investasi, yaitu
1. Return On Investment (ROI) ROI divisi tahun ini
dibandingkan ROI yang menjadi kriteria kinerja yang
dikerjakan sebelumnya. Formula yang digunakan adalah
2. Residual Income (RI) Selisih antara laba pusat investasi dan
kembalian minimal /presentase tertentu dikalikan dengan
aktiva yang sudah ditetapkan kantor pusat.
Anggaran Komprehensif
Perusahaan melakukan penyusunan anggaran dalam ruang lingkup
yang menyeluruh, meliputi seluruh aktivitas perusahaan.
Komponen-komponen dan program perencanaan dan
pengendalian laba/penganggaran :
A. Rencana Subtantif : Merupakan rencana yang mencerminkan
tujuan yang ingin dicapai perusahaan (baik jangka pendek
maupun Panjang), menggambarkan strategi, rencana spesifik dan
program organisasi, serta komitmen yang sejalan dengan
pencapaian jangka Panjang dari tujuan dan perencanaan.
1. Tujuan umum perusahaan
2. Sasaran-sasaran khusus perusahaan
3. Strategi-strategi perusahaan
4. Instruksi perencanaan manajemen eksekutif
B. Rencana Keuangan : Angka-angka bilangan yang direncanakan
dengan menerapkan tujuan manajemen, strategi yang
direncanakan, perencanaan, dan kebijakan.
a. Rencana laba strategi jangka panjang : Penjualan, harga
pokok, dan laba; Proyek besar dan penambahan investasi
modal; Arus kas dan pembiayaan; Persyaratan personel
b. Rencana laba taktis jangka pendek : Rencana operasional
(anggaran operasional), Terdiri dari anggaran proyeksi laba
rugi dan anggaran pembantu laporan laba/rugi; Rencana
posisi keuangan (anggaran keuangan), Terdiri dari anggaran
proyeksi neraca dan anggaran pembantu proyeksi neraca.
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PENJUALAN
KONSEP PERENCANAAN PENJUALAN KOMPREHENSIF
1. Membuat pedoman manajemen untuk perencanaan penjualan 1. Anggaran Jam Tenaga Kerja Langsung
(kemampuan finansial, menentukan markert place dg SWOT, Jumlah jam kerja Langsung = Unit produksi x Standar Jam Tenaga
asumsi keg ekonomi, kondisi pasar, karakteristik pasar) Kerja Langsung
2. Menyiapkan ramalan/forecast penjualan 2. Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung
3. Menyusun semua data yang relevan Jumlah Biaya Tenaga Kerja Langsung = Jumlah Jam Kerja
4. Informasi tentang pesaing utama perusahaan Langsung x Tarif Upah TKL/jam
5. Kebijakan tentang berbagai upaya pemasaran untuk
memenangkan persaingan
6. Membuat rencana penjualan strategis dan taktis
7. Menjamin komitmen manajerial untuk pencapai tujuan rencana
penjualan yang menyeluruh

Jenis Biaya-biaya BOP

1. Biaya bahan mentah tidak langsung (bahan penolong)
2. Kerja tenaga kerja tidak langsung (termasuk gaji)
3. Biaya reparasi dan pemeliharaan
4. Biaya yang timbul sebagai akibat penilaian terhadap aktiva tetap
5. Biaya yang timbul sebagai akibat berlalunya waktu
PERAMALAN (FORECASTING) adalah perkiraan mengenai sesuatu
6. Biaya overhead pabrik lain yang secara langsung memerlukan
pengeluaran uang tunai.
yang belum terjadi yang bertujuan mendapatkan perkiraan yang
Penentuan Tarif BOP
dapat meminimumkan kesalahan meramal (forecast error), yang
1. Menyuun anggaran BOP
biasanya diukur dengan mean squared error, mean absolute error dan
2. Memilih dasar pembebanan BOP kepada produk
sebagainya.
3. Menghitung tarif BOP:
Hubungan Forecast Dengan Rencana
Forecast/ramalan bukan merupakan rencana Forecast adalah ramalan Jumlah BOP dianggarkan
Tarif BOP=
tentang apa yang akan terjadi pada waktu yang akan datang, sedang Tingkat Kegiatan
rencana merupakan penentuan apa yang akan dilakukan pada waktu
yang akan datang.
Formula rencana produksi
Tingkat penjualan
Tingkat persediaan akhir barang jadi +
Produk tersedia dijual
Tingkat persediaan awal barang jadi -
Jumlah produksi
KEBIJAKAN TINGKAT PRODUKSI
Setelah produksi dianggarkan untuk satu periode tertentu maka
berikutnya adalah membagi rata-rata produksi ini menurut periode
sementara selama tahun anggaran. Pendekatan yang digunakan
untuk membuat rencana produksi bergantung besarnya dan
karakteristik dari proses produksinya. pola dasar produksi dan
persediaan :
1. Pola produksi stabil. Perusahaan memiliki pola penjualan
musiman untuk meningkatkan efisiensi produksi biasanya
ditinggalkan melalui volume produksi yang relatif stabil.
Konsekuensinya tingkat persediaan dibiarkan berfluktuasi untuk
menyamaratakan besarnya produksi dan menyesuaikan pola
penjualan musiman.
Keuntungannya yaitu Stabilitas pekerjaan; Pembelian bahan baku
dan suku cadang yang ekonomis; pemanfaatan kapasitas
produksi yang lebih baik.
2. Pola produksi gelombang. Yaitu kebijakan yang memprioritaskan
tingkat persediaan yang stabil. Dampaknya yaitu menjadikan
tingkat produksi berfluktuasi langsung terhadap pola penjualan
musiman.
3. Pola produksi moderat. Kebijakan ini merupakan kombinasi
kedua kebijakan di atas di mana tingkat produksi dan tingkat
persediaan sama-sama berubah pada batas-batas tertentu.
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN BIAYA-BIAYA PRODUKSI