a072114b807240db84bd7a936167981e

Manajemen Agribisnis
Mardia, Nurlina, Megawati Citra Alam

Mochamad Sugiarto, Amruddin, Dhanang Eka Putra
Maria Herawati, Budi Utomo
Penerbit Yayasan Kita Menulis

Copyright © Yayasan Kita Menulis, 2021
Penulis:
Mardia, Nurlina, Megawati Citra Alam
Mochamad Sugiarto, Amruddin, Dhanang Eka Putra
Maria Herawati, Budi Utomo
Editor: Abdul Karim

Desain Sampul: Devy Dian Pratama, S.Kom.
Penerbit
Yayasan Kita Menulis
Web: kitamenulis.id
e-mail: press@kitamenulis.id
WA: 0821-6453-7176
IKAPI: 044/SUT/2021
Mardia., dkk.
Yayasan Kita Menulis, 2021
xiv; 130 hlm; 16 x 23 cm
ISBN: 978-623-342-147-8
Cetakan 1, Juli 2021
I. Manajemen Agribisnis
II. Yayasan Kita Menulis
Katalog Dalam Terbitan

Hak cipta dilindungi undang-undang
Dilarang memperbanyak maupun mengedarkan buku tanpa
Izin tertulis dari penerbit maupun penulis
Kata Pengantar
Assalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena
berkat limpahan rahmat dan karunia-Nya serta kemampuan yang
diberikan kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan penulisan buku
kolaborasi Manajemen Agribisnis. Di dalam penyusunan buku kolaborasi
Manajemen Agribisnis penulis telah berusaha semaksimal mungkin
sesuai dengan kemampuan penulis dalam menyelesaikan buku ini. Tetapi
sebagai manusia biasa, penulis tidak luput dari kesalahan maupun
kekhilafan baik dari segi teknik penulisan ataupun tata bahasa yang kami
gunakan.
Buku ini berjudul “Manajemen Agribisnis” yang merupakan rangkuman

dari berbagai sumber. Buku ini diharapkan menjadi bahan referensi dan
dapat memberikan gambaran bahwa Manajemen Agribisnis merupakan
suatu sistem yang lengkap, dimulai dari subsistem yang menyediakan
sarana produksi dan peralatan pertanian, subsistem pertanian, subsistem
pengolahan atau agroindustri, dan subsistem penjualan. Dukungan
subsistem sarana dan prasarana kelembagaan serta subsistem pembinaan
sangat diperlukan agar sistem agribisnis dapat / dapat beroperasi sesuai
fungsinya.
Penulis menyadari jika didalam penyusunan buku ini mempunyai

kekurangan, namun penulis meyakini sepenuhnya bahwa sekecil apapun
buku ini tetap akan memberikan manfaat bagi pembaca. Penulis
menyampaikan ucapan terima kasih kepada seluruh pihak dan anggota
yang telah berkonstribusi dalam menyusun, memberi dukungan,
vi Manajemen Agribisnis
pendampingan dan penguatan hingga tuntasnya proses penyusunan

sampai pada terbitnya buku ini.
Akhir kata, untuk penyempurnaan buku ini, kritik dan saran yang sifatnya
membangun dari pembaca sangatlah berguna untuk penulis kedepan.
Semoga buku ini dapat memberi manfaat kepada pembaca serta generasi
penerus yang akan datang.
Makassar , Juni 2021

Penulis
Mardia dkk
Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................................................................... v

Daftar Isi ............................................................................................................. vii
Daftar Gambar .................................................................................................. xi
Daftar Tabel ....................................................................................................... xiii
Bab 1 Manajemen Agribisnis Dan Sistem Agribisnis

1.1 Pendahuluan ................................................................................................. 1
1.2 Karakteristik Dan Ruang Lingkup Manajemen Agribisnis...................... 5
1.2.1 Karaktertistik Manajemen Agribisnis ............................................... 5
1.2.2 Ruang Lingkup Manajemen Agribisnis............................................ 7
1.3 Penting Manajemen Agribisnis .................................................................. 9
1.4 Fungsi Manajemen Agribisnis.................................................................... 11
Bab 2 Fungsi-Fungsi Manajemen Dalam Sistem Agribisnis

2.1 Pendahuluan ................................................................................................. 17
2.2 Fungsi-Fungsi Manajemen Agribisnis....................................................... 18
2.2.1 Fungsi Perencanaan (Planning Function) ......................................... 19
2.2.2 Fungsi Pengorganisasian (Organizing Function) ............................. 20
2.2.3 Fungsi Pengarahan (Directing Function) .......................................... 21
2.2.4 Fungsi Pengoordinasian (Coordinating Function) ........................... 22
2.2.5 Fungsi Pengawasan (Controlling Function) ..................................... 22
2.2.6 Fungsi Evaluasi (Evaluation Function) ............................................. 23
2.3 Fungsi Manajer Dalam Agribisnis ............................................................. 23
Bab 3 Peran Manajemen Dalam Agribisnis

3.1 Pendahuluan ................................................................................................. 25
3.2 Aspek Manajemen Agribisnis .................................................................... 27
3.3 Fungsi-Fungsi Manajemen Agribisnis....................................................... 29
3.3.1 Fungsi Perencanaan (Planning) ......................................................... 30
3.3.2 Fungsi Pengorganisasian (Organizing) ............................................. 33
3.3.3 Fungsi Pengarahan (Actuating) ......................................................... 34
3.3.4 Fungsi Pengawasan (Controlling) ..................................................... 35
viii Manajemen Agribisnis
Bab 4 Kelembagaan & Kemitraan Dalam Agribisnis

4.1 Pendahuluan ................................................................................................. 39
4.2 Kelembagaan Agribisnis ............................................................................. 41
4.2.1 Jenis Kelembagaan Agribisnis........................................................... 42
4.2.2 Strategi Memperkuat Kelembagaan.................................................. 46
4.3 Kemitraan Agribisnis .................................................................................. 47
4.3.1 Pola Kemitraan Agribisnis ................................................................. 48
4.3.2 Strategi Memperkuat Kemitraan Agribisnis..................................... 51
Bab 5 Sumber Daya Manusia Dalam Agribisnis

5.1 Pendahuluan ................................................................................................. 53
5.2 Petani Sebagai Subjek ................................................................................. 54
5.3 Pengembangan Sdm .................................................................................... 58
Bab 6 Pengambilan Keputusan Pemasaran

6.1 Pendahuluan ................................................................................................. 63
6.2 Definisi Pengambilan Keputusan ............................................................... 65
6.3 Model-Model Pengambilan Keputusan ..................................................... 66
6.3.1 Model Optimasi .................................................................................. 67
6.3.2 Model Satisficing................................................................................ 68
6.3.3 Model Mixed Scanning ...................................................................... 69
6.3.4 Model Heuritis .................................................................................... 70
6.4 Alat Untuk Mengambil Keputusan Pemasaran......................................... 70
6.4.1 Audit Pemasaran .............................................................................. 71
6.4.2 Model Prakiraan Penjualan ............................................................. 71
6.4.3 Analisis Persaingan.......................................................................... 72
6.4.4 Analisis Penetrasi Pasar................................................................... 72
Bab 7 Manajemen Keuangan Agribisnis

7.1 Pendahuluan ................................................................................................. 75
7.1.1 Konsep Manajemen Keuangan Agribisnis ...................................... 76
7.1.2 Fungsi, Tujuan Dan Prinsip Manajemen Keuangan Agribisnis..... 77
7.2 Kegiatan Dalam Manajemen Keuangan Agribisnis ................................. 79
7.3 Laporan Keuangan Agribisnis .................................................................... 81
7.3.1 Laporan Laba Rugi (Income Statement) .......................................... 82
7.3.2 Neraca (Balance Sheet)...................................................................... 82
7.3.3 Laporan Perubahan Ekuitas Atau Modal (Statement Of Changes
In Equity) ............................................................................................ 83
7.3.4 Laporan Arus Kas (Statement Of Cash Flows) ............................... 83
Daftar Isi ix
Bab 8 Manajemen Pemasaran Dan Distribusi Produk Agribisnis

8.1 Pendahuluan ................................................................................................. 89
8.2 Pengertian Dan Fungsi Manajemen Pemasaran........................................ 91
8.2.1 Definisi Pemasaran ............................................................................. 91
8.2.2 Peranan Pemasaran ............................................................................. 91
8.2.3 Arti Dan Fungsi Manajemen Pemasaran .......................................... 91
8.3 Penerapan Konsep Pemasaran.................................................................... 96
8.3.1 Penerapan Konsep Pemasaran Melalui Perencanaan Strategis....... 96
8.3.2 Memenangkan Pasar Melalui Perencanaan Taktis .......................... 98
8.3.3 Menerapkan Konsep Pemasaran Dengan Membangun Kepuasan
Pelanggan Melalui Kualitas, Pelayanan Dan Nilai. .......................... 98
8.3.4 Kiat Menangani Keluhan Pelanggan ................................................ 100
8.3.5 Penerapan Konsep Pemasaran Dengan Cara Memantau Lingkungan
Pemasaran ............................................................................................ 101
8.4 Strategi Pemasaran ...................................................................................... 103
8.5 Pendekatan Studi Pemasaran ...................................................................... 105
8.5.1 Pendekatan Ekonomi (Pendekatan Makro) ...................................... 105
8.5.2 Pendekatan Manajemen Pemasaran / Perspektif Manajerial
(Pendekatan Mikro)............................................................................. 106
8.5.3 Konsep Manajemen Rantai Pasok Dan Perannya Dalam
Meningkatkan Nilai Tambah Dan Daya Saing ................................. 108
8.5.4 Peran Manajemen Rantai Pasok Dalam Meningkatkan Nilai Tambah
Dan Daya Saing................................................................................... 110
8.6 Komunikasi Pemasaran (Promosi)............................................................. 111
8.6.1 Bentuk– Bentuk Promosi ................................................................... 111
8.6.2 Strategi Promosi Dengan Melihat Product Lifecycle ...................... 113
Daftar Pustaka .................................................................................................... 115

Biodata Penulis .................................................................................................. 125
x Manajemen Agribisnis
Daftar Gambar
Gambar 1.1: Model Sistem Manajemen Agribisnis.......................................8

Gambar 2.1: Mekanisme Kerja dan Fungsi-Fungsi Manajemen ..................19
Gambar 2.2: Hubungan Antar Komponen Organisasi...................................21
Gambar 2.4. Tingkatan Manajer Agribisnis ...................................................24
Gambar 3.1: Manajemen sebagai sebuah roda, dengan manajer sebagai poros ..37
Gambar 4.1: Pola Kemitraan Unit Usaha Bersama........................................49
Gambar 4.2: Pola kemitraan product branding...............................................49
Gambar 4.3: Pola kemitraan inti plasma .........................................................50
Gambar 4.4: Pola kemitraan kontrak pemasaran............................................51
Gambar 5.1: Aktivitas Petani di Sawah ..........................................................55
Gambar 5.2: Grafik Pertanian ..........................................................................56
Gambar 5.3: Grafik Tingkat pendidikan petani, SUTAS, 2018....................56
Gambar 5.4: Ilustrasi dari Bonus Demografi 2030-2040 ..............................59
Gambar 5.5: Tantangan Penyuluh Pertanian (Kementan, 2019) ..................59
Gambar 6.1: Proses Pemasaran, Sistem Pendukung Manajemen
Pemasaran dan Pengambil Keputusan Pemasaran. ..................64
Gambar 6.2: Prosedur Dalam Pengambilan Keputusan ................................67
Gambar 6.3: Model Prakiraan Penjualan ........................................................72
Gambar 8.1: Fungsi Manajemen Pemasaran ..................................................92
Gambar 8.2: Proses perencanaan strategis ......................................................96
Gambar 8.3. Empat dari bauran pemasaran....................................................98
Gambar 8.4: Struktur, Perilaku, Kinerja Pasar ...............................................106
Gambar 8.5: Cakupan dan kegiatan supply chain management ...................109
xii Manajemen Agribisnis
Daftar Tabel
Tabel 2.1: Fungsi Manajer Agribisnis dari Sudut Proses dan Bidang ..........24
Tabel 5.1: Pengelompokan Tenaga Kerja di Sektor Pertanian Berdasarkan
Umur ...............................................................................................55
Tabel 5.2: Jumlah Petani Menurut Subsektor dan Jenis Kelamin Tahun
2013 Di Sulawesi Selatan, BPS Sulawesi Selatan, 2015.............56
Tabel 8.1: Bagan Analisis SWOT ...................................................................97
Tabel 8.2: Strategi Promosi dan Tahap Pertumbuhan dalam Daur
Hidup Produk...................................................................................113
xiv Manajemen Agribisnis
Bab 1
Manajemen Agribisnis dan
Sistem Agribisnis
1.1 Pendahuluan
Proses pembangunan pertanian dapat digambarkan sebagai suatu bentuk nyata
yang harus dilihat sebagai proses yang terjadi secara berkelanjutan untuk
mencapai pembangunan ekonomi. Selama ini sistem agribisnis Indonesia
masih memiliki kendala dan permasalahan serius yang hingga saat ini belum
dapat diselesaikan secara tuntas. Selama ini petani sebagai unit agribisnis
terkecil belum mampu mencapai nilai tambah yang wajar berdasarkan skala
pertanian secara terintegrasi. Melalui metode pengelolaan terintegrasi,
fenomena ini dipandang perlu untuk pengelolaan, pengelolaan, pengendalian
dan pengembangan sistem agribisnis. Pertanian dengan sistem agribisnis harus
memahami konsep manajemen, dan untuk berhasil mewujudkan sistem
agribisnis juga harus ditentukan oleh faktor-faktor manajemen tersebut
(Andayani, 2015).
Agribisnis muncul sebagai cabang ilmu khusus di bidang ilmu manajemen.
Dalam konteks ini, agribisnis dapat diartikan sebagai ilmu dan praktik
kegiatan, dengan keterkaitan ke belakang dan ke depan, terkait dengan
produksi, pengolahan, pemasaran, perdagangan, dan distribusi pangan mentah
2 Manajemen Agribisnis
dan olahan, pakan dan serat, termasuk penyediaan input dan jasa untuk
aktivitas ini (Acharya, 2007).
Istilah agribisnis awalnya didefinisikan sebagai: “jumlah total semua operasi
yang terlibat dalam pembuatan dan distribusi persediaan pertanian; operasi
produksi pertanian; dan penyimpanan, pemrosesan, dan distribusi komoditas
pertanian yang dibuat darinya " (Ng and Siebert, 2009).
Dilihat dari perspektif kritis, agribisnis tampaknya lebih dari sekadar rezim
pertanian komersial yang dipraktikkan di pertanian berteknologi tinggi, tetapi
lebih merupakan pendekatan khusus untuk pengelolaan properti pedesaan,
mobilisasi sumber daya, dan pembiayaan serta komersialisasi produksi (Ioris,
2018).
Pengertian agribisnis telah dibahas oleh beberapa ahli, menurut Downey dan
Erickson bahwa “Agribisnis mencakup semua kegiatan bisnis dan manajemen
yang dilakukan oleh perusahaan yang memberikan masukan kepada sektor
pertanian, produk hasil pertanian, dan / atau proses, pengangkutan, membiayai,
menangani atau memasarkan produk pertanian ". Menurut Davis dan Goldberg
bahwa “Jumlah total dari semua operasi yang terlibat dalam pembuatan dan
distribusi persediaan pertanian; operasi produksi di pertanian; dan
penyimpanan, pemrosesan, dan distribusi komoditas dan barang pertanian
yang dihasilkan ”. Menurut Beierlein dan Woolverton menyatakan "Agribisnis
tidak hanya mencakup mereka yang bertani, tetapi juga orang dan perusahaan
yang menyediakan input (misalnya, susu, biji-bijian, daging), yang
memproduksi produk makanan (misalnya, es krim, roti, sarapan sereal), dan
mengangkut serta menjual produk makanan ke konsumen (misalnya, restoran,
supermarket) (Ali, 2014).
Berdasarkan definisi tersebut maka manajemen agribisnis tidak hanya
mempelajari agribisnis dan manajemen tetapi juga membutuhkan teori
pengambilan keputusan. Kemajuan teknologi yang pesat, ledakan informasi,
dan jurang yang semakin lebar antara negara maju dan negara terbelakang di
dunia semuanya berkontribusi pada lingkungan yang kompleks saat ini [5].
Kompleksitas industri pertanian didokumentasikan dengan baik. Faktor lain
yang berkontribusi terhadap kompleksitas dalam pertanian termasuk masalah
demografis (kemiskinan, pertumbuhan penduduk yang tinggi, dan tingkat
pertumbuhan pendapatan), perubahan pola makan dan preferensi konsumen,
tindakan pemerintah, penelitian pertanian, penggunaan lahan, dan perubahan
iklim.
Bab 1 Manajemen Agribisnis dan Sistem Agribisnis 3
Agribisnis adalah jumlah total semua operasi yang terlibat dalam pembuatan
dan distribusi persediaan pertanian, aktivitas produksi di pertanian,
penyimpanan, pemrosesan, dan distribusi komoditas pertanian Sistem
agribisnis telah mengalami transformasi yang cepat seiring dengan
berkembangnya industri-industri baru dan operasi pertanian tradisional telah
berkembang lebih besar dan lebih terspesialisasi. Transformasi tidak terjadi
dalam semalam, tetapi terjadi secara perlahan sebagai respons terhadap
berbagai kekuatan. Mengetahui sesuatu tentang bagaimana agribisnis muncul
untuk memahami bagaimana sistem ini beroperasi saat ini dan bagaimana
kemungkinan akan berubah di masa depan (University, 2014).
Menurut Hasibuan (1999), sistem agribisnis merupakan sistem yang terdiri
dari beberapa subsistem, yaitu: (1) pengadaan dan distribusi alat produksi,
subsistem teknologi dan pengembangan sumber daya manusia; (2) subsistem
usahatani dan usahatani; (3) subsistem hasil pertanian atau hasil pertanian.
subsistem pengolahan; (4) Subsistem penjualan hasil pertanian. Sedangkan
menurut Masyhuri (2001) sebagai suatu sistem, agribisnis terdiri dari lima
subsistem dari sistem agribisnis yang komprehensif, yaitu: (1) subsistem input
produksi pertanian; (2) subsistem produksi pertanian; (3)) Subsistem
Pengolahan Hasil Pertanian; (4) Subsistem Pemasaran, dan (5) Subsistem
Pendukung.
Manajemen agribisnis adalah proses mencapai hasil yang diinginkan di sektor
pertanian dengan sumber daya yang diberikan. Kunci keberhasilan manajemen
adalah menerima tanggung jawab atas kepemimpinan dan membuat keputusan
bisnis melalui penerapan prinsip-prinsip manajemen yang terampil.
Manajemen agribisnis unik karena sifat biologis produksi, musim makanan
dan pasar pertanian, pentingnya makanan bagi manusia, dan produk pertanian
yang mudah rusak. Fungsi manajemen diimplementasikan melalui
penggunaan berbagai keterampilan, prinsip dan alat yang membantu
mengembangkan pengetahuan dan kemampuan manajer agribisnis. Agar
berhasil, pengelola agribisnis harus mampu melaksanakan lima tugas untuk
masing-masing dari empat fungsi dasar agribisnis; yaitu pemasaran dan
penjualan, produksi dan operasi, pengelolaan dan perencanaan keuangan, dan
pengelolaan sumber daya manusia. Proses manajemen sering dibagi menjadi
lima tugas: perencanaan, pengorganisasian, penempatan staf, pengarahan dan
pengendalian. Perencanaan menentukan arah tindakan untuk mencapai tujuan
yang dinyatakan: pengorganisasian adalah menyesuaikan sumber daya dan
orang-orang dengan cara yang paling berharga; kepegawaian adalah fungsi
manajemen yang berkomitmen untuk mempekerjakan, melatih, menilai, dan

memberi manfaat kepada karyawan; mengarahkan berkaitan dengan
memotivasi dan mengawasi orang dan fungsi pengendalian memantau kinerja
dan membuat penyesuaian jika diperlukan. Masing-masing tugas ini
merupakan komponen penting untuk mencapai tujuan manajerial perusahaan
agribisnis yang diakui (Woolverton, 1987).
Menurut George Terry - "Manajemen adalah proses berbeda yang terdiri dari
perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian kinerja untuk menentukan
dan mencapai tujuan dengan menggunakan orang dan sumber daya." Dengan
kata lain, manajemen adalah proses berbagai fungsi seperti perencanaan,
pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan operasi bisnis sedemikian
rupa untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan bisnis. Ini terdiri
dari semua kegiatan mulai dari perencanaan bisnis hingga kelangsungan
hidupnya yang sebenarnya.
Manajemen dalam agribisnis adalah seni dan ilmu untuk berhasil mencapai
hasil yang diinginkan dengan sumber daya yang diberikan dalam organisasi.
Seni dan sains adalah dua Kata Kunci pertama, dan, seperti disebutkan di atas,
manajemen pada dasarnya adalah seni dan sains. Pada saat yang sama, ada
sejumlah prinsip dan alat manajemen yang membantu kita membuat keputusan
yang lebih baik di dunia yang tidak sempurna. Setiap orang tidak dapat
menjadi manajer puncak untuk sebuah perusahaan, tetapi setiap orang dapat
menggunakan prinsip-prinsip manajemen untuk mendorong pertumbuhan dan
kemajuan yang berkelanjutan menuju potensi manajerial pribadi mereka. Kata
kunci ketiga berhasil. Apapun manajemen yang baik, itu harus berhasil dalam
memenuhi tujuan atau hasil yang diinginkan dan ditentukan sebelumnya.
Manajer harus tahu kemana tujuan mereka untuk mencapai kesuksesan
tersebut (Woolverton, 1987).
Proses manajemen sering dibagi menjadi empat tugas: perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. Perencanaan adalah
menentukan tindakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan;
pengorganisasian adalah menyatukan orang dan sumber daya dengan cara
yang paling efektif; mengarahkan orang-orang untuk mengawasi dan
memotivasi orang; dan tugas pengontrolan memantau kinerja dan membuat
penyesuaian agar tetap sesuai tujuan. Masing-masing adalah bahan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan (Stanford-
Billington, 2013).
1.2 Karakteristik dan Ruang Lingkup

Menghadapi tantangan pasar global yang semakin parah. Sistem pengelolaan
agribisnis yang kompleks membutuhkan efisiensi tinggi, berorientasi pasar,
dan kemampuan bersaing di pasar domestik (domestik) dan internasional
dalam hal kualitas, kuantitas, kontinuitas, ketepatan waktu pengiriman, lokasi,
dan harga (harga). ). Pasar internasional (ekspor). Oleh karena itu, sistem
manajemen agribisnis modern adalah usaha berbasis pertanian dalam sistem
agribisnis.Melalui penerapan teknologi tepat guna yang berwawasan
lingkungan dan didukung oleh perusahaan agribisnis yang kuat di hulu dan
hilir, dikelola dengan sumber daya yang profesional, dan mendapat dukungan
yang tinggi. -kualitas sumber daya (keuangan dan manusia) (Rahim, Abd dan
Hastuti, 2017).
1.2. 1 Karaktertistik Manajemen Agribisnis

Atribut agribisnis tidak dapat dipisahkan dari siklus agribisnis itu sendiri.
Dengan cara ini, sebelum memahami atributnya, Anda harus terlebih dahulu
memahami interaksi agribisnis. Karena agribisnis merupakan suatu tindakan
kreasi atau aktivitas, maka interaksi agribisnis juga setara dengan siklus
penciptaan. Interaksi penciptaan adalah tindakan yang mengubah kontribusi
menjadi hasil. Alasan Gerakan penciptaan ini bermaksud membuat dan
memperluas pendayagunaan yang layak atau pemerintahan.
Dilihat dari sifat dan jenis interaksinya, kualitas agribisnis adalah sebagai
berikut:
1. Bermacam-macam desain, pelaksanaan dan pelaksanaan agribisnis
2. Ragam ciptaan
3. Ada mediasi pemerintah karena item agribisnis adalah kuncinya
4. Peningkatan inovasi biasanya dibiayai oleh otoritas publik.
5. Struktur pasar untuk barang-barang agribisnis mendekati persaingan
yang hebat.
Agribisnis merupakan pergerakan moneter yang paling mampu sebagai

perantara bagi manusia, sehingga kualitas agribisnis tidak hanya dipengaruhi
oleh atribut dan jenis kreasi yang sama, tetapi juga oleh perbaikan peradaban
manusia. Secara konseptual manajemen agribisnis adalah kegiatan pembelian,

pendistribusian dan pemasaran berbagai produk pertanian dan agribisnis yang
berkaitan erat. Ilmu manajemen memegang peranan penting dalam agribisnis,
yaitu sebagai sarana untuk membentuk rencana agribisnis yang lebih
terstruktur dan tertata dengan baik. Melalui penjelasan tersebut dapat ditarik
kesimpulan bahwa mengingat usaha di sektor pertanian penuh ketidakpastian
dan rawan kerugian, maka perencanaan di bidang pertanian memegang
peranan penting.
Manajemen agribisnis merupakan suatu sistem yang lengkap, dimulai dari
subsistem yang menyediakan sarana produksi dan peralatan pertanian,
subsistem pertanian, subsistem pengolahan atau agroindustri, dan subsistem
penjualan. Dukungan subsistem sarana dan prasarana kelembagaan serta
subsistem pembinaan sangat diperlukan agar sistem agribisnis dapat / dapat
beroperasi sesuai fungsinya.
Berikut ini adalah beberapa indikator keberhasilan pengembangan agribisnis,
antara lain:
1. Meningkatkan kesejahteraan petani. Nilai tukar petani naik
Keunggulan komparatif dan kompetitif petani telah meningkat
Peningkatan pertanian dan pengolahan hasil pertanian, meningkatkan
kualitas hasil pertanian dan usaha pengolahan hasil pertanian,
peningkatan nilai ekspor produk pertanian dan nilai impor produk
pertanian turun.
2. Peningkatan kesempatan kerja. Jumlah usaha agribisnis di pedesaan
semakin meningkat. Telah terjadi perkembangan usaha industri hulu
dan industri pengolahan hasil pertanian. Menurunnya tingkat
pengangguran di pedesaan.
3. Peningkatan Ketahanan Pangan Ketersediaan sumber makanan
meningkat. Terjadi penurunan impor pangan. Jumlah orang yang
rawan pangan mengalami penurunan. Terjadi peningkatan
diversifikasi konsumsi pangan non beras
4. Peningkatan Layanan kepada Petani. Pengembangan teknologi
agribisnis spesifik lokasi. Ketersediaan layanan teknologi agribisnis.
Tersedianya pusat pelayanan kredit dan sarana produksi pertanian.
Sentra pasar agribisnis mulai terbentuk di berbagai daerah.
1.2.2 Ruang Lingkup Manajemen Agribisnis

Manajemen agribisnis berkaitan dengan pengambilan keputusan dalam
organisasi yang terdiri dari sistem pangan. Bagian ini menjelaskan empat
bidang di mana anggota profesi kami telah berkontribusi secara signifikan
untuk memahami dan mendukung keputusan operasional, keuangan, dan
strategis di perusahaan agribisnis (King et al., 2010).
Agribisnis merupakan pergerakan moneter yang paling mampu sebagai
perantara bagi manusia, sehingga kualitas agribisnis tidak hanya dipengaruhi
oleh atribut dan jenis kreasi yang sama, tetapi juga oleh perbaikan peradaban
manusia. Secara konseptual manajemen agribisnis adalah kegiatan pembelian,
pendistribusian dan pemasaran berbagai produk pertanian dan agribisnis yang
berkaitan erat. Ilmu manajemen memegang peranan penting dalam agribisnis,
yaitu sebagai sarana untuk membentuk rencana agribisnis yang lebih
terstruktur dan tertata dengan baik. Melalui penjelasan tersebut dapat ditarik
kesimpulan bahwa mengingat usaha di sektor pertanian penuh ketidakpastian
dan rawan kerugian, maka perencanaan di bidang pertanian memegang
peranan penting.
Berdasarkan penilaian tersebut, Saragih berpendapat bahwa kerangka kerja
agribisnis terdiri dari empat subsistem, yaitu:
1. subsistem agribisnis hulu atau hilir. Subsistem agribisnis hulu disebut
juga dengan subsistem faktor info. Dari perspektif keseluruhan
subsistem ini dikenal sebagai subsistem untuk perolehan kantor-
kantor kreasi pedesaan. Pergerakan subsistem ini diidentifikasikan
dengan diperolehnya kantor-kantor kreasi agraria yang secara khusus
mengirimkan dan menyebarluaskan material, perangkat dan mesin
yang dibutuhkan untuk budidaya atau pembangunan pedesaan (on-
ranch agribusiness).
2. subsistem usaha budidaya agribisnis atau agribisnis on ranch.
Subsistem budidaya atau pengembangan hortikultura disebut juga
dengan subsistem penciptaan. Tindakan subsistem ini adalah
menyelesaikan pembudidayaan atau pembangunan agraria dari
perspektif yang luas. Selama ini istilah agribisnis mengacu pada
subsistem penciptaan. Tindakan subsistem ini menghasilkan berbagai
jenis barang penting atau bahan mentah.
3. subsistem agribisnis hilir atau agribisnis hulu,

4. Subsistem agribisnis hilir terdiri dari dua jenis latihan, yaitu
menyiapkan barang kebutuhan pokok dan memamerkan barang
pokok atau barang yang ditangani. Latihan penyiapan barang esensial
adalah pengiriman barang yang ditangani, baik barang setengah jadi
maupun barang jadi yang disiapkan untuk digunakan oleh pembeli
yang menggunakan bahan mentah produk esensial. Gerakan ini
sering disebut sebagai agroindustri. Contoh latihan penanganan
barang penting yang menghasilkan barang setengah jadi adalah
tepung, maezena, custard, dll. Contoh latihan peralatan penting yang
menghasilkan produk jadi adalah pabrik pembuatan jus atau sirup
produk alami dan penyegar. Latihan promosi terjadi mulai dari
mengumpulkan produk penting hingga eceran ke pelanggan.
Gambar 1.1: Model Sistem Manajemen Agribisnis

5. Subsistem administrasi penunjang agribisnis atau yayasan penunjang.
Subsistem administrasi pendukung atau organisasi pendukung
agribisnis adalah serangkaian luas latihan yang membantu dan
melayani serta mendorong pelaksanaan tiga subsistem agribisnis

lainnya. Organisasi yang terlibat dengan tindakan ini adalah
augmentasi, konseling, uang, dan eksplorasi. Organisasi dan
penasihat augmentasi memberikan administrasi data dan arahan
khusus untuk pembuatan, pengembangan, dan dewan. Organisasi
moneter seperti perbankan, pendanaan, dan perlindungan
menawarkan jenis bantuan moneter sebagai kemajuan dan penyertaan
bahaya bisnis (terutama perlindungan). Yayasan ujian, terlepas dari
apakah diarahkan oleh fokus penelitian atau perguruan tinggi,
memberikan administrasi data tentang inovasi kreasi, pengembangan,
atau garis depan prosedur eksekutif hasil kerja inovatif.
Sistem Manajemen Agribisnis menjadi kerangka kerja eksekutif dari berbagai

bidang sains dan eksekutif hanya sebagai kerangka kerja yang dilengkapi
dengan kapasitas kerja untuk menyelesaikan berbagai subsistem yang ada
(perolehan dan diseminasi subsistem kantor kreasi, subsistem kreasi, subsistem
penanganan barang pedesaan atau agro-modern, subsistem yang
mempromosikan barang agraria , dan subsistem pendukung ). Sejalan dengan
itu, pendekatan kerangka kerja dapat dianggap sebagai kemajuan hortikultura /
agribisnis yang mencakup semua bagian kerangka kerja agribisnis akan tetap
fokus pada pengamanan aset reguler dan iklim.
1.3 Penting Manajemen Agribisnis

Agribisnis juga mencakup lingkungan kelembagaan, yang terdiri dari budaya,
tradisi, pendidikan, dan adat istiadat, selain lingkungan organisasi, terdiri dari
informasi, perkumpulan, penelitian dan pengembangan, dan keuangan
(Moreira, Kureski and , 2016).
Memiliki usaha di bidang pertanian agribisnis tentunya membutuhkan
pengelolaan sebagai bentuk perencanaan, pengelolaan dan kajian terkait
dengan usaha yang dijalankan. Mengacu pada pengertian manajemen
agribisnis yang telah diuraikan di atas, maka manajemen agribisnis dituangkan
dalam bentuk dokumen yang berisi tentang strategi bisnis, tujuan dan
bagaimana bisnis akan dijalankan. Dengan pengelolaan agribisnis yang baik
maka bisnis akan berjalan secara sistematis dan juga sebagai upaya
meminimalisir kerugian.
Ada beberapa aspek utama dalam penyusunan manajemen agribisnis, di
antaranya sebagai berikut:
1. Perumusan Visi dan Misi Bisnis
Sebagaimana tergambar dari pengertian manajemen agribisnis di atas,
memutuskan untuk mengembangkan usaha pertanian memerlukan
perencanaan visi dan misi yang matang sebagai langkah utama. Ini
juga mencakup analisis SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Ancaman
Peluang) dari bisnis yang sedang dikembangkan. Tujuannya untuk
menentukan ke arah mana bisnis akan bergerak dan bagaimana bisnis
itu akan dijalankan.
2. Rencana Pemasaran
Manajemen pemasaran dalam bisnis pertanian perlu dipersiapkan
sebelum masuk ke dalam rencana produksi. Tujuannya untuk
membuat chart mengenai target atau sasaran dari produk yang
dimiliki bisnis tersebut, seperti produk apa yang diproduksi, siapa
yang akan membeli, di mana akan memasarkan dan berapa kisaran
harganya. Hal inilah yang menjadikan pengelolaan agribisnis menjadi
sangat penting karena tanpa adanya perencanaan pemasaran yang
baik maka produk yang dihasilkan tidak akan laku di pasaran.
Padahal, industri yang menjual hasil pertanian sangat rentan terhadap
risiko mudah layu atau tidak layak konsumsi.
3. Rencana Produksi
Dalam pengelolaan agribisnis, perencanaan produksi adalah
penggunaan aset dan fasilitas perusahaan untuk menghasilkan
produk. Prinsip utama perencanaan produksi dalam agribisnis adalah
orientasi pasar yaitu menghasilkan barang atau jasa yang dibutuhkan
pasar. Tujuannya agar pada saat barang sudah diproduksi akan dijual
di pasaran karena nilai guna yang dimilikinya.
4. Rencana Keuangan
Keuangan ini adalah faktor terpenting dalam bisnis. Tidak dapat
disangkal bahwa tujuan bisnis adalah menghasilkan keuntungan
dalam bentuk uang. Manajemen agribisnis sangat dibutuhkan untuk

membuat perencanaan keuangan dan bila perlu biasanya dilakukan
dengan konsultan.
5. Rencana Sumber Daya
Agribisnis ini merupakan usaha pertanian yang artinya membutuhkan
banyak sumber daya manusia dalam hal ini tenaga kerja untuk
membantu pengelolaannya. Sehingga dengan jumlah rekrutmen yang
banyak menjadi pengeluaran terbesar perusahaan. Melalui
pengelolaan agribisnis yang berkualitas dapat / dapat membantu
mengurangi kebutuhan sumber daya, misalnya dengan
menggabungkan beberapa kegiatan atau kegiatan dengan satu
tanggung jawab.
Dalam pandangan bahwa agribisnis sebagai kerangka kerja jelas dapat

membedakan subsistem-subsistem ini, namun tetap teridentifikasi satu sama
lain. Subsistem agribisnis hulu membutuhkan kritik dari subsistem budidaya
untuk menciptakan kantor penciptaan sesuai dengan kebutuhan pembangunan
pedesaan. Kemudian lagi, pencapaian aktivitas subsistem budidaya bergantung
pada metode penciptaan yang disampaikan oleh subsistem agribisnis hilir.
Selain itu, langkah penciptaan agribisnis hilir bergantung pada persediaan
barang-barang kebutuhan pokok yang dikirimkan oleh subsistem budidaya.
Perusahaan agribisnis telah menjamin kualitas produknya melalui analisis
sensori yang dilakukan oleh konsumen. Dengan demikian, proses dan aktivitas
dirancang dan dibuat untuk memastikan karakteristik produk untuk memenuhi
kebutuhan konsumen (Mendes dos Reis et al., 2014).
1.4 Fungsi Manajemen Agribisnis

Fungsi Manajemen Agribisnis ada beberapa unsur yaitu:
1. Perencanaan. Perencanaan dapat didefinisikan sebagai pemikiran ke
depan tentang tindakan yang didasarkan pada pemahaman penuh dari
semua faktor yang terlibat dan diarahkan pada tujuan tertentu dan
sasaran kinerja. Tugas perencanaan merupakan persiapan perusahaan
agribisnis untuk kondisi bisnis di masa depan. Karena masa depan
dapat didefinisikan dengan memasukkan berbagai periode waktu dan

tidak pasti, tugas perencanaan dapat mengambil beberapa bentuk.
Tiga jenis perencanaan adalah strategi, taktis, dan kontingensi
• Perencanaan strategis difokuskan pada pengembangan tindakan
untuk jangka panjang. Jangka panjang mungkin dua atau tiga
tahun untuk agribisnis yang sangat kecil, sementara organisasi
perusahaan besar mungkin melihat cakrawala waktu 20 tahun
(atau lebih). Rencana strategis menangani elemen terluas dari
strategi perusahaan agribisnis: di negara mana kita akan
beroperasi; bisnis apa yang akan kita jalani; pabrik apa yang akan
kita bangun, teknologi apa yang akan dikembangkan? Oleh
karena itu, dalam banyak situasi perencanaan strategis, salah satu
langkah pertama adalah pengembangan pernyataan misi atau
pernyataan visi. Pernyataan misi membantu menjelaskan arah ini
untuk sebuah perusahaan dan menjelaskan tujuannya. Saat
mengembangkan misi untuk perusahaan atau bahkan untuk
sebuah departemen, manajemen harus berpikir secara strategis
tentang bisnis perusahaan di masa mendatang. Singkatnya di
antara satu dan tiga kalimat, pernyataan misi biasanya
menggambarkan siapa perusahaan itu, apa yang mereka lakukan,
dan kemana tujuan mereka. Dalam banyak kasus, ini memiliki
tiga bagian: Pasar utama (siapa yang kami layani), Kontribusi
(apa yang kami lakukan) dan Perbedaan (bagaimana kami
melakukannya secara berbeda)
• Perencanaan taktis melibatkan rencana jangka pendek yang
konsisten dengan rencana strategis. Dengan demikian, rencana
taktis merupakan bagian penting dalam pelaksanaan rencana
strategis perusahaan agribisnis. Sementara perencanaan strategis
difokuskan pada apa yang kita lakukan dalam tiga tahun (atau
lima tahun, atau 20 tahun), perencanaan taktis difokuskan pada
apa yang kita lakukan besok (atau bulan depan, atau tahun
depan). Misalnya, rencana strategis perusahaan kimia dapat
mencakup sasaran untuk meningkatkan pangsa pasarnya sebesar
20 persen dalam tiga tahun dengan menggunakan strategi

memperluas pasar geografisnya. Rencana taktis perusahaan
mungkin berfokus pada cara meningkatkan penjualan pada
kuartal berikutnya di kawasan geografis tertentu yang memiliki
lebih sedikit persaingan, dan kemungkinan akan mencakup
langkah-langkah tindakan spesifik untuk menyelesaikannya.
• Perencanaan kontinjensi adalah pengembangan rencana alternatif
untuk berbagai kemungkinan kondisi bisnis. Ini adalah bagian
dari proses perencanaan strategis dan taktis untuk suatu
perusahaan. Rencana kontinjensi memberikan panduan ketika
sesuatu yang tidak terduga terjadi. Beberapa perencanaan
kontinuitas dilakukan untuk mempersiapkan potensi krisis yang
mungkin terjadi.
2. Organisasi. Orang yang bekerja secara efektif untuk mencapai tujuan
perusahaan; ini adalah tujuan setiap manajer - tidak peduli apa
industri, fungsi, atau organisasinya. Harus ada struktur yang
memungkinkan orang bekerja secara efektif untuk mencapai tujuan.
Tugas manajemen dalam pengorganisasian memberikan struktur atau
kerangka kerja untuk beroperasi. Pengorganisasian merupakan
klasifikasi sistematis dan pengelompokan manusia dan sumber daya
lainnya dengan cara yang konsisten dengan tujuan perusahaan. Proses
pengorganisasian penting di setiap tingkat perusahaan atau
perusahaan. Dan, merupakan tantangan manajer untuk merancang
struktur organisasi yang memungkinkan karyawan menyelesaikan
pekerjaan mereka sendiri, sekaligus mencapai tujuan dan sasaran
organisasi. Tugas pengorganisasian terjadi terus menerus sepanjang
umur perusahaan. Dilakukan secara efektif, tugas ini membantu
manajemen menetapkan akuntabilitas untuk hasil yang dicapai;
mencegah “saling lempar uang” dan kebingungan tentang siapa yang
bertanggung jawab; dan merinci sifat dan tingkat kewenangan yang
diberikan kepada setiap orang saat kegiatan perusahaan diselesaikan.
Tugas ini sangat penting dalam lingkungan bisnis saat ini di mana
banyak perusahaan sering merestrukturisasi operasinya.
Restrukturisasi ini mungkin merupakan hasil dari upaya untuk

meningkatkan efisiensi, mengurangi biaya, atau sebagai hasil merger
atau akuisisi. Manajer harus mengembangkan struktur organisasi
yang efektif sebelum dia dapat menerapkan strategi yang diperlukan
untuk mencapai tujuan yang dikembangkan dalam tugas perencanaan.
Pengorganisasian meliputi:
• Menyiapkan struktur organisasi
• Menentukan pekerjaan yang harus diselesaikan
• Mendefinisikan garis wewenang dan tanggung jawab
• Membangun hubungan dalam organisasi
3. Directing. Mengarahkan melibatkan memimpin, mengawasi,
memotivasi, mendelegasikan, dan mengevaluasi orang-orang yang
Anda kelola. Manajer mengarahkan ketika mereka memastikan
bahwa upaya setiap individu difokuskan pada pencapaian tujuan
bersama organisasi. Memimpin adalah inti dari proses manajemen
dan didasarkan pada rencana atau struktur organisasi yang baik yang
memberikan tanggung jawab, wewenang, dan evaluasi. Tugas
pengarahan dapat digambarkan sebagai tugas membuat organisasi
hidup, menciptakan kondisi yang menarik minat dalam pekerjaan,
kekuatan tindakan, pemikiran imajinatif, dan kerja tim yang
berkelanjutan. Tujuan ini adalah salah satu yang tidak bisa dicapai
oleh formulator sihir. Pencapaiannya sebagian besar terletak pada
kualitas kepemimpinan yang ditunjukkan oleh manajer.
4. Pengendalian. Tugas pengendalian merupakan pemantauan dan
evaluasi kegiatan. Untuk mengevaluasi aktivitas, manajer harus
mengukur kinerja dan membandingkannya dengan standar dan
ekspektasi yang mereka tetapkan. Intinya, tugas pengendalian menilai
apakah tujuan dan sasaran kinerja yang dikembangkan dalam tugas
perencanaan tercapai. Pengendalian dalam manajemen mencakup
sistem informasi yang memantau rencana dan proses untuk
memastikan bahwa mereka memenuhi tujuan yang telah ditentukan,
dan mengeluarkan peringatan bila diperlukan sehingga tindakan
perbaikan dapat diambil. Jika semua orang sempurna dan pekerjaan
mereka tanpa cacat, tidak perlu ada kontrol. Semuanya akan keluar
sesuai rencana. Tapi apa yang sebenarnya terjadi mungkin tidak
seperti yang diharapkan. Semua orang membuat kesalahan; mereka
lupa, mereka gagal mengambil tindakan, mereka kehilangan emosi,
dan mereka berperilaku, singkatnya, seperti manusia normal. Selain
itu, bahkan ketika orang melakukan apa yang seharusnya mereka
lakukan, pasar, persaingan, cuaca, peralatan, dll. Pengendalian
membutuhkan informasi dan pengetahuan (Stanford-Billington,
2013).
Bab 2
Fungsi-Fungsi Manajemen
Dalam Sistem Agribisnis
2.1 Pendahuluan
Manajemen agribisnis pada prinsipnya adalah penerapan manajemen dalam
sistem agribisnis. Oleh karena itu, manajemen agribisnis tidak hanya cukup
memiliki landasan teori ekonomi saja, tetapi juga teori pengambilan keputusan.
Agribisnis memiliki karakteristik khusus yang berbeda dengan bidang bisnis
lainnya, sehingga penerapan fungsi-fungsi manajerial tersebut juga akan
berbeda. Fungsi-fungsi agribisnis terdiri atas kegiatan pengadaan dan
penyaluran sarana produksi, kegiatan produksi primer “budidaya”, pengolahan
“agroindustri” dan pemasaran.
Fungsi-fungsi tersebut kemudian disusun menjadi suatu sistem, di mana fungsi-
fungsi di atas menjadi subsistem dari sistem agribisnis. Memandang agribisnis
sebagai sistem yang terdiri atas beberapa subsistem. Sistem tersebut akan
berfungsi baik apabila tidak ada gangguan pada salah satu subsistem.
Pengembangan harus mengembangkan semua subsistem di dalamnya karena
tidak ada satu subsistem yang lebih penting dari subsistem lainnya.
Manajemen dalam agribisnis memiliki sifat unik karena sifat produk pertanian
yang sangat tergantung pada musim, mudah rusak, dan produksinya melibatkan
banyak petani yang mempunyai lahan sempit dan bermodal sangat terbatas.
Sebagian besar waktu yang dimiliki manajer agribisnis digunakan untuk
mengambil keputusan. Pengambilan keputusan yang tepat merupakan inti
keberhasilan agribisnis.
2.2 Fungsi-Fungsi Manajemen Agribisnis

Keberhasilan agribisnis untuk mencapai tujuannya sangat ditentukan oleh faktor
manajemen. Fungsi-fungsi manajemen seperti perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing), dan pengendalian
(controlling) terdapat dalam kegiatan setiap subsistem dan merupakan
penghubung antara seorang manajer agribisnis dengan pemilik sebagai satu
kesatuan merupakan tujuan lain dalam kurikulum agribisnis.
Agribisnis memiliki karakteristik yang berbeda dengan jenis lainnya. Oleh
karena itu, penerapan dan berbagai fungsi manajerial yang diterapkan dalam
agribisnis pun berbeda-beda.
Beberapa fungsi lain dari agribisnis yaitu:
1. Penyelenggaraan dan juga penyaluran sarana produksi
2. Melakukan kegiatan budidaya
3. Pengolahan barang
4. Pemasaran barang
5. Pengadaan dan pemasaran
Berbagai fungsi agribisnis tersebut bisa disusun menjadi suatu sistem yang mana
seluruh sistem di dalamnya akan diolah lagi menjadi beberapa kelompok sub-
sistem.Seluruh sistem agribisnis tersebut hanya akan berfungsi secara maksimal
jika seluruh fungsi subsistem yang ada di dalamnya bisa berjalan dengan baik
sesuai fungsinya. Jika pada nantinya terjadi gangguan pada salah satu subsistem,
maka sistem yang ada di dalamnya akan terkena masalah.
Fungsi-fungsi manajemen terdiri dari:
1. Perencanaan (planning)
2. Pengorganisasian (organizing)
3. Pengarahan (directing)
Bab 2 Fungsi-Fungsi Manajemen Dalam Sistem Agribisnis 19
4. Pengoordinasian (coordinating)
5. Pengawasan (controlling)
6. Peng-evaluasian (evaluation)
Secara keseluruhan mekanisme kerja dari fungsi-fungsi manajemen yang

dikemukakan di atas dapat digambarkan dalam gambar 2.1.
Gambar 2.1: Mekanisme Kerja dan Fungsi-Fungsi Manajemen (Firdaus,

2012)
2.2.1 Fungsi Perencanaan (Planning Function)

Perencanaan dapat didefinisikan sebagai hasil pemikiran yang mengarah ke
masa depan, menyangkut serangkaian tindakan berdasarkan pemahaman yang
mendalam terhadap semua faktor yang terlibat dan yang diarahkan kepada
sasaran khusus. Fungsi perencanaan (planning function) yang baik dapat
memuat enam unsur yaitu: the way, the why, the where, the when, the who, and
the how (Manullang, 1996).
Menurut Firdaus (2012), dari enam pertanyaan tersebut, manajemen yang baik
harus mampu menjawab dengan perencanaan yang matang, dengan perincian
sebagai berikut:
1. Tindakan apa yang harus dilakukan (What action in necessary).
Pertanyaan pertama ini akan diperoleh penjelasan dan perincian
tentang kegiatan-kegiatan dan faktor produksi agribisnis yang
dibutuhkan untuk melakukan kegiatan tersebut dalam rangka
mencapai hasil yang diinginkan.
2. Mengapa hal tersebut dilaksanakan (Why must it to be done).
Pertanyaan kedua ini memberikan penjelasan tentang keperluan
pekerjaan yang akan dilaksanakan dan pemilihan kegiatan agribisnis

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3. Di manakah hal tersebut dilaksanakan (Where will it take place).
Pertanyaan ketiga ini, memberi penjelasan tentang lokasi fisik di mana
kegiatan agribisnis dilakukan sehingga tersedia semua fasilitas yang
diperlukan untuk melaksanakan kegiatan agribisnis tersebut.
4. Kapan hal tersebut dilaksanakan (When will it take place). Pertanyaan
keempat, menerangkan pada waktu kapan dimulai dan diakhirinya
suatu kegiatan agribisnis.
5. Siapa yang akan melaksanakan (Who will do it). Pertanyaan kelima
ini, memberikan penjelasan siapa saja yang akan melakukan kegiatan
berdasarkan kualifikasi yang sesuai dengan jenis pekerjaan tersebut.
6. Bagaimana hal tersebut akan dilaksanakan (How will do it).
Pertanyaan keenam memberi penjelasan tentang cara atau metode yang
akan digunakan dalam melaksanakan kegiatan agribisnis tersebut.
Secara umum perencanaan dalam agribisnis terdiri dari lima aspek atau lima
langkah yaitu:
1. Penyusunan Vision and Mission Statement Agribisnis, Perencanaan
Pemasaran (Marketing Plan),
2. Perencanaan Produksi (Production Plan),
3. Perencanaan Keuangan (Financial Plan),
4. Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resource Plan)
2.2.2 Fungsi Pengorganisasian (Organizing Function)

Fungsi pengorganisasian merupakan upaya manajemen untuk
mengorganisasikan semua sumber daya perusahaan untuk mencapai tujuan
yang ingin dicapai. Efektivitas sebuah organisasi sangat tergantung pada
kemampuan manajemennya untuk menggerakkan semua sumber daya
perusahaan guna mencapai tujuannya. Menurut Downey dan Erickson (1992),
fungsi pengorganisasian meliputi kegiatan – kegiatan sebagai berikut: a)
Menyusun struktur organisasi; b) Menentukan pekerjaan yang harus dikerjakan;
c) Memilih, menempatkan dan mengembangkan karyawan; d) Merumuskan
garis kegiatan perusahaan; e) Membentuk sejumlah hubungan dalam organisasi
dan kemudian menunjuk stafnya.
Suatu organisasi dapat memiliki hubungan formal maupun informal. Hubungan

informal menyangkut hubungan manusiawi, diluar kedinasan atau bersifat tidak
resmi. Hubungan formal adalah hubungan yang disengaja dan secara resmi
(kedinasan), biasanya ditunjukkan dengan suatu bagan organisasi. Ada tiga
hubungan dasar dalam hubungan formal, yaitu a) Tanggung jawab
(responsibility);b) Wewenang (authority); c) Pertanggungjawaban
(accountability), lihat gambar 2.2
Gambar 2.2: Hubungan Antar Komponen Organisasi (Firdaus, 2012)

Dari gambar tersebut dapat diketahui bahwa tujuan merupakan titik tolak untuk
melaksanakan fungsi – fungsi organisasi. Antara tujuan, fungsi, tanggung
jawab, wewenang dan pertanggungjawaban mempunyai hubungan yang sangat
erat.
2.2.3 Fungsi Pengarahan (Directing Function)

Pengarahan dapat diartikan sebagai aspek hubungan manusiawi dalam
kepemimpinan yang mengikat bawahan untuk bersedia mengerti dan
menyumbangkan pikiran dan tenaganya secara efektif dan efisien untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Fungsi pengarahan secara luas menurut
Downey dan Erickson (1992), yaitu sebagai tugas untuk membuat organisasi
tetap hidup, mencapai kondisi yang menumbuhkan minat kerja, kekuatan untuk
bertindak, pemikiran yang imaginative, dan kelompok kerja yang berkelanjutan.
Fungsi pengarahan bertujuan untuk:
1. Menentukan kewajiban dan tanggung jawab;
2. Menetapkan hasil yang harus dicapai;
3. Mendelegasikan wewenang yang diperlukan;
4. Menciptakan hasrat untuk berhasil;
5. Mengawasi agar pekerjaan benar-benar dilaksanakan sebagaimana

mestinya.
2.2.4 Fungsi Pengoordinasian (Coordinating Function)

Fungsi koordinasi adalah pengintegrasian aktivitas pada satuan-satuan terpisah
(departemen atau bidang – bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai
tujuan secara efisien. Atau suatu proses menghubungkan aktivitas – aktivitas
dari berbagai departemen dalam suatu organisasi (Pasaribu, 2012).
Koordinasi merupakan daya upaya untuk mensinkronkan dan menyatukan
tindakan – tindakan sekelompok manusia. Koordinasi merupakan otak dalam
batang tubuh dari keahlian manajemen. Pengoordinasian berlangsung secara
serentak dengan: a) penafsiran program, kebijakan, prosedur, dan praktik; b)
pengupayaan pertumbuhan dan perkembangan karyawan; c) pembinaan
hubungan dengan para karyawan dan sikap yang tetap mengarah ke masa depan;
d) pengupayaan iklim untuk berhasil; e) pengadaan arus informasi yang bebas,
di mana komunikasi tidak saja ke bawah (dari pimpinan kepada bawahan), tetapi
juga ke atas (dari bawahan kepada pimpinan) dan ke samping (pada tingkatan
yang sama) secara efektif.
2.2.5 Fungsi Pengawasan (Controlling Function)

Fungsi pengawasan adalah menekankan pada bagaimana membangun sistem
pengawasan dan melaksanakan pengawasan terhadap pelaksanaan rencana
yang telah dibuat agar tetap berjalan.Fungsi pengawasan dilakukan secara terus-
menerus untuk menjamin agar pelaksanaan rencana dapat berjalan dengan baik.
Pengawasan berbeda dengan supervisi. Pengawasan lebih menekankan pada
bagaimana suatu sistem pengawasan dapat berjalan sebagaimana mestinya,
sedangkan supervisi menekankan pada bagaimana individu-individu bekerja
sesuai prosedur kerja yang ada. Pengawasan dapat dilakukan oleh individu-
individu, sistem, dan atau lingkungan. Dilain pihak, supervisi hanya dapat
dilakukan oleh supervisor yang berwenang.
Fungsi Pengawasan meliputi kegiatan: a) Mengevaluasi keberhasilan dalam
pencapaian tujuan dan target bisnis sesuai dengan indikator yang telah
ditetapkan; b) Mengambil langkah klarifikasi dan koreksi atas penyimpangan
yang mungkin ditemukan; c) Melakukan berbagai alternatif solusi atas berbagai
masalah yang terkait dengan pencapaian tujuan dan target bisnis.
2.2.6 Fungsi Evaluasi (Evaluation Function)

Fungsi evaluasi merupakan hal yang menekankan pada upaya untuk menilai
proses pelaksanaan rencana, mengenai ada tidaknya penyimpangan, dan
tercapai tidaknya sasaran yang telah ditetapkan berdasarkan rencana yang telah
dibuat. Fungsi evaluasi ditujukan pada suatu obyek tertentu dan dalam periode
tertentu. Misalnya, mengevaluasi pelaksanaan proyek agribisnis yang
dilaksanakan selama dua tahun.Pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab
dalam fungsi evaluasi antara lain adalah apa hambatan hambatan dalam
pelaksanaannya dan bagaimana hasilnya.
Evaluasi dilakukan di seluruh subsistem agribisnis, misalnya pengadaan bahan
baku dapat dinilai persediaannya, baik dari jumlah, kualitas maupun
kontinuitasnya. Hasil proses produksi (usaha tani) maupun hasil agroindustri
berdasarkan kuantitas atau volume produksi dan kualitas serta tepat waktu.
(Rahim, 2005)
2.3 Fungsi Manajer Dalam Agribisnis

Pada dasarnya manajemen adalah suatu kegiatan perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan yang dilakukan oleh setiap
organisasi guna mengkoordinasikan berbagai sumber daya yang dimiliki untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien (Siagaan,
2009).
Faktor yang paling menentukan dan dapat menyebabkan kegagalan bisnis
adalah manajemen yang tidak efektif. Konsep para manajer tentang peranan
manajemen, tentang manajer itu sendiri dan hal-hal yang mereka lakukan,
merupakan salah satu faktor penting dalam menentukan efektif tidaknya para
manajer dalam mengemban peranannya. Manajer adalah orang yang
mempunyai keahlian dan kemampuan memimpin untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Kemampuan tersebut tidak hanya kemampuan dalam
menguasai keahlian dari pekerjaan, tetapi juga diperlukan keahlian dalam
mengelola orang-orang yang ikut bekerja di dalamnya. Kemampuan tersebut
sebagian bisa digali dari referensi yang ada dan dan sebagian lagi ditentukan
oleh bakat alami yang memang dibawa sejak lahir.
Manajer dapat diklasifikasikan menurut tingkatannya dalam organisasi atau

menurut ruang lingkup kegiatan yang dikelola manajer. Dalam hal yang disebut
pertama, terdapat tiga tingkatan manajer(lihat Gambar 2.4) yaitu:
1. Manajer Puncak (Top Manager)
2. Manajer Menengah (Middle Manager)
3. Manajer Bawah / Lini Pertama (Low Manager / First Manager)
Gambar 2.4. Tingkatan Manajer Agribisnis (Nurlina, 2021)

Dalam sebuah perusahaan agribisnis, masing-masing manajer agribisnis pada
hakikatnya, melakukan fungsi-fungsi yang sama (khususnya dari sudut proses,
seperti planning, organizing, directing, controlling dan evaluation) seperti pada
Tabel 2.1.
Tabel 2.1: Fungsi Manajer Agribisnis dari Sudut Proses dan Bidang
Bab 3
Peran Manajemen dalam
Agribisnis
3.1 Pendahuluan
Manajemen adalah suatu rangkaian proses yang meliputi kegiatan perencanaan,
perorganisasian, pelaksanaan, evaluasi dan pengendalian dalam rangka
memberdayakan seluruh sumber daya organisasi. Baik sumber daya manusia,
modal, material maupun teknologi secara optimal untuk mencapai tujuan
organisasi. Sedangkan agribisnis sendiri adalah suatu kesatuan kegiatan usaha
yang meliputi salah satu atau keseluruhan dari mata rantai produksi, pengolahan
hasil, dan pemasaran yang ada hubungannya dengan pertanian dalam arti luas.
Menurut Firdaus (2018), pertanian dalam arti luas adalah kegiatan usaha yang
menunjang kegiatan pertanian dan kegiatan usaha yang ditunjang oleh kegiatan
pertanian. Untuk mencapai kegiatan yang efektif dan efisien, perlu
dilaksanakannya kegiatan kerja yang sistematis dan terencana. Adanya
keterbatasan kemampuan dalam melaksanakan kegiatan tersebut, maka perlu
melibatkan orang lain untuk ikut bekerja sama sehingga terbentuk suatu
kelompok kerja, baik bersifat formal maupun informal. Kegiatan kerjasama
dalam upaya mencapai tujuan tertentu termasuk kegiatan manajemen.
Manajemen agribisnis pada prinsipnya adalah penerapan manajemen dalam

sistem agribisnis. Seseorang yang hendak turun langsung di bidang agribisnis
wajib memahami konsep-konsep manajemen dalam agribisnis, yang meliputi
pengertian manajemen, fungsi-fungsi manajemen, tingkatan manajemen,
prinsip manajemen dan bidang manajemen. Selain itu, dalam agribisnis ini
terdapat keterkaitan dengan beberapa ilmu lain yaitu ilmu pertanian dan ilmu
pengambilan keputusan.
Manajemen sangat berpengaruh dalam proses agribisnis. Salah satunya karena
produk agribisnis bersifat mudah rusak (perishable). Mengingat adanya
karakteristik produk agribisnis yang berbeda dengan produk lain, maka proses
manajemen juga wajib dibedakan dengan manajemen yang lainnya.
Menurut Downey & Erickson (1989), perbedaan antara manajemen agribisnis
dengan manajemen yang lainnya adalah sebagai berikut:
1. Keanekaragaman jenis bisnis yang sangat besar pada sektor agribisnis.
Bermulai dari para produsen primer, pedagang perantara, pengolah,
pengepakan (packaging), manufaktur, lembaga keuangan, pengecer
(retailer), restoran, rumah makan dan seterusnya hingga ke konsumen
akhir.
2. Jumlah pelaku agribisnis sangat besar. Banyak bisnis berbeda yang
menangani rute perjalanan komoditas dari produsen ke konsumen.
3. Cara pendirian agribisnis berkaitan erat dengan pengusaha tani, baik
secara langsung ataupun tidak langsung.
4. Skala usaha agribisnis sangat beragam, dari skala kecil hingga besar.
5. The way of life atau falsafah hidup tradisional yang dianut sebagian
para pelaku agribisnis menyebabkan agribisnis lebih ketinggalan
(konvensional) daripada usaha yang lainnya.
6. Fakta adalah usaha agribisnis cenderung berorientasi kepada petani
dan keluarga.
7. Sebagian besar agribisnis berhubungan di pedesaan sehingga memiliki
ikatan keluarga yang masih tinggi.
8. Persaingan pasar yang ketat pada agribisnis berskala kecil, yang mana
penjual berjumlah lebih banyak dibandingkan pembeli.
Bab 3 Peran Manajemen dalam Agribisnis 27
9. Sifat produk agribisnis yang umumnya cepat busuk, mudah rusak,

kamba, tidak tahan lama atau bersifat perrishable sehingga menuntut
perlakuan khusus terhadap produk.
10. Produk agribisnis bersifat musiman, tersebar mikro sehingga menuntut
penerapan manajemen yang berbeda.
11. Agribisnis sangat bergantung dengan lingkungan eksternal dan gejala
alam yang tidak dapat diprediksi.
12. Kebijakan dan program pemerintah yang sangat berpengaruh pada
sektor agribisnis.
3.2 Aspek Manajemen Agribisnis

Agribisnis merupakan aktivitas bisnis di sektor pertanian yang semakin
berkembang pesat akhir-akhir ini. Berbeda dengan agribisnis yang konvensional
atau tradisional, agribisnis yang lebih modern sudah bersifat komersial dan
tujuannya mencari keuntungan. Searah dengan tujuan tersebut, setiap unit usaha
dalam sistem agribisnis diharapkan dapat menghasilkan atau nilai tambah yang
selalu memperhitungkan pengeluaran dan pemasukan dari aktivitas jual belinya.
Maka dari itu, pengelolaan bisnis merupakan aspek yang harus diperhatikan
oleh pengelola atau manajer agribisnis. Adanya keterlibatan banyak aktor atau
pelaku dalam kegiatan agribisnis memerlukan orang yang memimpin atau
mengatur jalannya sebuah proses kegiatan bisnis tersebut, atau yang biasa
disebut manajer. Manajer khususnya untuk bidang agribisnis memerlukan orang
yang mampu menjadi pengelola ataupun pemimpin. Baik memimpin jalannya
keluar masuk produk ataupun SDM (sumber daya manusia) yang diperlukan
dalam kegiatan agribisnis tersebut.
Faktor yang paling menentukan dan dapat menyebabkan kegagalan dalam
kegiatan agribisnis adalah manajemen tidak efektif. Manajer tidak hanya paham
mengenai konsep dan teori manajemen, akan tetapi dapat mengaplikasikan
konsep dan teori tersebut dalam kegiatan agribisnis dan menghasilkan
manajemen yang efektif dan efisien. Berhasil atau tidaknya kegiatan agribisnis
tergantung dari efektivitas para manajer untuk memanfaatkan sumber daya
organisasi dalam sebuah perusahaan.
Faktor lain keberhasilan seorang manajer dalam mengaplikasikan konsep teori

dan manajemen adalah persiapan awal dan pelaksanaan serta pengawasan
dalam kegiatan agribisnid yang dilakukan yang mana dalam manajemen dapat
berupa fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, koordinasi serta
pengawasan. Fungsi-fungsi tersebut harus dilakukan oleh seluruh anggota
manajemen tanpa terkecuali sehingga tercipta manajemen yang efektif dan
efisien.
Setelah mengetahui bahwa kegiatan manajemen tidak dapat dilakukan sendiri
dan saling berhubungan, berikut adalah aspek-aspek penting dalam manajemen
agribisnis (Ismail, 2021):
1. Penyusunan Visi dan Misi Bisnis
Dalam memutuskan tujuan dan komersialitas pada suatu bisnis
pertanian diperlukan adanya perencanaan visi dan juga misi yang
matang sebagai wujud utama pelaksanaannya. Hal tersebut bisa
dilakukan dengan analisa SWOT atau (Strength, Weakness,
Opportunity Threats) terhadap jenis usaha yang sedang dikembangkan.
Hal ini dilakukan tidak lain adalah demi menentukan arah bisnis dan
perjalanan bisnis ke depannya.
2. Rencana Pemasaran
Dalam agribisnis, manajemen pemasaran harus disusun sebelum
adanya rencana produksi. Tujuannya adalah untuk membuat kerangka
yang lebih tepat sasaran. Produk apa yang akan dihasilkan, siapa yang
harus membeli, tujuan pemasaran, dan perkiraan harga produk. Hal
tersebut yang membuat manajemen agribisnis memiliki peranan yang
sangat penting, karena tanpa adanya rencana pemasaran yang matang,
maka produk bisa dipastikan tidak akan laku di pasar. Dibutuhkan
rencana yang matang karena agribisnis adalah salah satu bidang usaha
yang rentan mengalami kegagalan karena sifat produknya yang mudah
rusak, dan jika sudah rusak maka tidak akan layak untuk dikonsumsi.
3. Rencana Produksi
Rencana produksi dalam manajemen agribisnis adalah suatu
penggunaan aset dan juga sarana perusahaan dalam menghasilkan
suatu produk. Prinsip utama yang ditekankan di dalamnya mencakup
orientasi pasar, yang artinya memproduksi atau menghasilkan suatu
produk atau jasa yang memang diperlukan pasar. Tujuannya adalah

bila barang tersebut sudah diproduksi, maka bisa laku di pasar karena
ada nilai guna di dalamnya.
4. Rencana Keuangan
Keuangan adalah salah satu faktor yang paling penting dalam bisnis
apapun. Keuangan juga menjadi tujuan utama dalam melakukan bisnis.
Dalam manajemen agribisnis, diperlukan untuk membuat suatu
perencanaan keuangan yang matang. Karena pandangan kegiatan
agribisnis yang konvensional adalah berorientasi untuk keluarga, maka
harus merubah pandangan bahwa kegiatan agribisnis dapat di
komersilkan dan menghasilkan keuntungan.
5. Rencana Sumber Daya
Agribisnis adalah bisnis pertanian yang artinya memerlukan banyak
sumber daya manusia. Sehingga, proses perekrutan yang banyak akan
memerlukan pengeluaran yang banyak untuk suatu perusahaan.
Dengan adanya manajemen bisnis yang baik, maka akan membantu
menekan keperluan sumber daya manusia, salah satu contohnya adalah
dengan menghimpun beberapa aktivitas pada satu tanggung jawab
khusus atau pengalihan dengan teknologi yang bisa memangkas
pengeluaran perusahaan.
3.3 Fungsi-fungsi Manajemen Agribisnis

Manajemen adalah suatu cara individu atau organisasi mencapai tujuan yang
telah ditentukan sebelumnya melalui suatu kegiatan. Peranan manajemen yang
utama adalah bagaimana petani ataupun perusahaan dapat mencapai tujuan-
tujuan perusahaan tersebut dengan efisien dan efektif dengan menggunakan
sumber daya (input) perusahaan yang terbatas. Tujuan-tujuan ini dapat dibagi ke
dalam tahap-tahap tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Untuk mencapai
tujuan tersebut secara efektif dan efisien, peranan fungsi manajemen dapat
diterapkan, fungsi manajemen adalah Planning (P), Organizing (O), Actuating
(A), dan Controlling (C) (Terry, 1994).
3.3.1 Fungsi Perencanaan (Planning)

Perencanaan (planning) adalah proses awal yang dibuat oleh manajer, untuk
membuat alternatif-alternatif yang dapat di lakukan perusahaan untuk mencapai
tujuan. Perencanaan merupakan fungsi dasar bagi seluruh fungsi-fungsi
manajemen. Penetapan tujuan perusahaan merupakan langkah awal yang harus
dilakukan oleh manajer. Tujuan perusahaan yang umum adalah mencari
keuntungan, tetapi tujuan ini dapat dirinci menjadi tujuan jangka pendek dan
tujuan jangka panjang. Dari tujuan yang telah ditetapkan, dibuat perencanaan
untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Melalui pembuatan perencanaan yang
baik, diharapkan akan mengurangi risiko yang dihadapi perusahaan akibat
ketidakpastian dalam dunia bisnis, pertanian maupun kondisi ekonomi lainnya
(misal fluktuasi harga input- output, perubahan permintaan dan kondisi alam)
sehingga biaya dapat ditekan dan keuntungan perusahaan dapat terwujud.
Risiko dalam bisnis pertanian (agribisnis) relatif lebih besar daripada risiko
bisnis di non- pertanian. Kondisi ini karena karakteristik produk dan proses
produksi pertanian (on-farm) yang tergantung cuaca atau musim, mudah rusak
(perishable) dan bulky (besar dan tidak seragam). Melalui proses pengolahan
dalam pabrik (for-farm), misal bahan baku menjadi bahan jadi atau proses
pengawetan dan kemasan (packaging), dapat mengatasi atau memperkecil risiko
bisnis dalam sistem agribisnis tersebut.
Dalam penyusunan perencanaan, ada beberapa aspek yang perlu diperhatikan,
yaitu:
1. Tujuan atau Sasaran
Tujuan merupakan sasaran yang ditetapkan untuk dicapai dalam
jangka waktu tertentu dan diketahui oleh semua unsur manajemen.
Semua bisnis harus menetapkan dan mempunyai tujuan secara jelas.
Ciri-ciri tujuan bisnis yang baik adalah SMART (Spesific, Measurable,
Attainable, Realistic and Timely), yaitu spesifik/jelas dan fokus,
terukur dan dapat dicapai, realistik dan jelas target waktunya.
2. Penetapan Kebijakan
Kebijakan adalah suatu pernyataan atau pengertian yang dirancang
pedoman pemikiran dalam mengambil keputusan terhadap tindakan-
tindakan untuk mencapai tujuan. Kebijakan bisa dibagi menjadi
kebijakan yang tertulis dan tidak tertulis. Akan tetapi, manajer
hendaklah mendokumentasikan kebijakan tersebut secara tertulis agar

semua anggota manajemen dapat memahaminya.
3. Strategi
Strategi merupakan tindakan pematangan dari rencana yang telah
dibuat. Strategi disebut juga sebagai langkah umum atau konsep untuk
mencapai visi dan misi serta tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan
bisnis dapat dicapai secara efektif dan efisien ketika strategi bisnis
yang dirumuskan telah tepat, karena akan menentukan arah dan
pelaksanaan hingga penggunaan sumber daya bisnis yang akan
dilakukan.
4. Penetapan Prosedur
Prosedur merupakan rangkaian tindakan yang merupakan kegiatan
untuk mempermudah perusahaan melakukan aktivitas bisnis dalam
mencapai tujuan. Setiap bisnis wajib memiliki SOP (Standar Operating
Procedure) dalam melakukan proses bisnis. Dalam hal ini, SOP harus
bersifat stabil agar aktivitas bisnis dapat dilakukan dan menghasilkan
produk yang sesuai dengan standar yang ditetapkan.
5. Aturan
Aturan merupakan tindakan yang termasuk dalam bagian penetapan
prosedur. Sifat aturan lebih spesifik dan pasti sehingga ada beberapa
punishment atau hukuman yang akan dijatuhkan jika para anggota
manajemen melanggar.
6. Penetapan Program
Program merupakan uraian operasional yang memuat kebijakan,
prosedur, aturan, dan pemberian tugas dan anggaran atau dana untuk
sebuah kegiatan.
Menurut Downey & Erickson (1989) ada enam langkah dalam proses
perencanaan yaitu:
1. Langkah 1: Mengumpulkan Fakta. Pengumpulan fakta dan informasi
telah dijadikan langkah pertama dari proses perencanaan walaupun
pengumpulan informasi merupakan bagian yang tetap dan berulang
dalam proses perencanaan. Tempatnya sebagai langkah pertama sangat
masuk akal karena informasi yang memadai harus tersedia untuk

merumuskan atau mensintesiskan masalah yang kabur atau peluang
yang ada.
2. Langkah 2: Menganalisis Fakta. Dasar untuk emngembangkan rencana
yang baik terletak pada proses penganalisisan fakta. Proses ini
menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti, “Arah mana yang kita tuju?”
dan “Bagaimana kita akan sampai ke sana?” Hal itu membantu
mengungkapkan sejumlah masalah dan peluang, dan menghasilkan
kerangka kerja untuk mendasari keputusan yang berhasil.
Penganalisisan fakta akan mencegah kesalahan yang tolol dan
memungkinkan penggunaan sumber daya orgsnisasi dengan sangat
bijaksana.
3. Langkah 3: Memperkirakan Perubahan. Prakiraan (forecasting) atas
terjadinya perubahan merupakan ujian terakhir terhadap perencanaan
yang baik. Benarlah jika dikatakan bahwa kemampuan untuk
menentukan kejadian-kejadian pada masa mendatang merupakan
keahlian manajemen yang paling tinggi.
Pada saat manajemen mencapai kedudukan yang lebih tinggi, tuntutan
terhadap kemampuannya terus bertambah. Makin luas, makin
kompleks, dan makin panjang jangka waktu suatu rencana, makin sulit
untuk melihat hasilnya secara tepat.
4. Langkah 4: Menentukan Tujuan dan Hasil. Banyak ahli manajemen
mempertimbangkan bahwa penetapan tujuan merupakan langkah
pertama dalam proses perencanaan. Tetapi, menurut pembagian
langkah-langkah perencanaan dewasa ini, tampaknya perumusan
informasi merupakan bagian dari penetapan tujuan.
Semua proses ini berlangsung secara berkesinambungan dalam
perencanaan. Tujuan tidak dapat ditentukan dalam keadaan vakum,
tetapi harus dikaitkan kepada hal yang dapat dicapai. Karena itu, tujuan
harus dibentuk sebagai konsekuensi dari pengumpulan dan
penganalisisan informasi dan fakta. Hal itu harus diarahkan pada
sasaran organisasi.
5. Langkah 5: Mengembangkan Alternatif. Setelah tujuan ditetapkan,

beberapa cara untuk bertindak harus dikembangkan. Artinya, manajer
agribisnis harus mencari berbagai cara untuk sampai ke tujuan.
6. Langkah 6: Mengevaluasi Kemajuan. Pengawasan dan pengecekan
kemajuan telah ditentukan oleh para ahli manajemen sebagai salah satu
prioritas tertinggi.
Evaluasi menunjukkan apakah rencana sedang berjalan sesuai dengan rencana

dan memungkinkan penganalisisan informasi baru. Evaluasi tidak boleh
dianggap sepele. Hal ini harus dijadikan satu ke dalam proses perencanaan
sebagai salah satu langkah terpenting karena rencana hanya berlaku selama
situasi tidak berubah. Karena itu, rencana harus dievaluasi apabila dibentuk
menjadi program untuk kegiatan khusus dan menyimpang dari arah yang
ditentukan.
3.3.2 Fungsi Pengorganisasian (Organizing)

Organisasi adalah sekelompok orang yang mempunyai kegiatan dan bekerja
bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Dalam suatu organisasi,
butuh manajemen untuk mengatur agar searah dan sesuai dengan tujuan
organisasi yang disebut pengorganisasian (organizing). Perorganisasian adalah
kegiatan mengorganisasikan pelaksanaan aktivitas dari perencanaan tujuan
berdasarkan kelompok-kelompok ataupun tahapan-tahapan pelaksanaan sesuai
dengan yang direncanakan apakah sudah efektif dan efisien. Dalam
pelaksanaan, sering terjadi perubahan yang disesuaikan dengan kondisi ataupun
kemampuan perusahaan. Tujuan perubahan ini untuk melakukan efisiensi
dalam penggunaan input atau bahan untuk produksi, tetapi tidak mengabaikan
bagaimana hasil yang akan diperoleh, terutama kualitas produk untuk
permintaan pasar yang menguntungkan perusahaan.
Pengorganisasian meliputi kegiatan mengklasifikasikan, mengelompokkan
secara sistematis manusia dan sumberdaya lainnya, dalam organisasi atau
perusahaan agribisnis yang konsisten dengan pencapaian tujuan perusahaan.
Sistematis maksudnya menempatkan sesuatu dalam struktur organisasi
didukung oleh alasan dan terkait dengan proses pencapaian tujuan.
Kegiatan ini meliputi:

1. Menyusun struktur organisasi
2. Menentukan tugas yang akan dilaksanakan
3. Mendefinisikan garis wewenang dan tanggungjawab
4. Membuat hubungan yang akan diterapkan dalam organisasi.
3.3.3 Fungsi Pengarahan (Actuating)

Setelah fungsi perencanaan dan pengorganisasian dilakukan dan diuraikan,
selanjutnya adalah pengarahan (actuating). Pengarahan atau actuating adalah
kegiatan menggerakkan atau memotivasi seluruh sumber daya yang dimiliki
perusahaan atau organisasi di dalam proses produksi atau pelaksanaan aktivitas
bisnis untuk mencapai tujuan perusahaan. Motivasi dapat diartikan sebagai
pendorong yang berasal dari dalam diri manusia. Fungsi ini merupakan usaha
untuk memobilisasi sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk dimanfaatkan,
atau bergerak dalam proses produksi sesuai dengan yang direncanakan.
Berdasarkan uraian tersebut, maka pengarahan mencakup pengelolaan sumber
daya manusia yang efektif dan efisien.
Menurut Downey dan Erickson (1989), pengarahan meliputi upaya
memberikan arah kepada orang lain untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan, berupa:
1. Memilih, mengalokasikan dan melatih karyawan terlatih;
2. Memposisikan staf atau karyawan sesuai dengan kemampuan;
3. Membebankan tugas dan tanggungjawab;
4. Mementukan hasil yang akan dicapai;
5. Menciptakan keinginan untuk berhasil;
6. Melihat bahwa pekerjaan dilakukan, dan dikerjakan dengan baik.
Pengarahan meliputi usaha untuk memimpin, mengawasi, memotivasi,

mendelegasikan dan menilai mereka yang akan dipimpin. Para manajer sedang
mengarahkan, apabila mereka mengawasi agar usaha dari setiap individu
difokuskan untuk mencapai tujuan usaha bersama perusahaan/organisasi.
Pengarahan (actuating) merupakan kegiatan yang penting dari suatu proses
manajemen dan harus didasarkan pada rencana perusahaan yang baik,
penentuan tanggung jawab, wewenang dan evaluasi kegiatan usaha.
Terdapat tiga kunci utama di dalam melakukan aktivitas pengarahan, yaitu

aspek organisasi, aspek kepemimpinan, dan aspek pegawai atau staf. Berikut
adalah beberapa hal yang harus diperhatikan di dalam aspek organisasi, yaitu:
1. Peraturan organisasi. Adanya ketentuan-ketentuan yang memberikan
kemungkinan adanya kepastian perkembangan organisasi baik ke
dalam maupun ke luar.
2. Fasilitas organisasi. Fasilitas tersebut dapat meliputi perangkat lunak
maupun perangkat keras yang diperlukan untuk gerak organisasi yang
didasarkan untuk memenuhi aspek kuantitas dan kualitas.
3. Sarana komunikasi yang memadai. Sarana komunikasi adalah semua
sarana yang digunakan untuk menyampaikan dan menerima informasi.
Saat ini organisasi bisnis telah menggunakan berbagai teknologi
informasi seperti telepon, internet, social media dan sebagainya.
Dalam pengarahan yang berperan aktif dan penting adalah manajer. Fungsi
manajer di aktivitas ini adalah sebagai pemimpin. Oleh karena itu bagian
pekerjaannya juga adalah menciptakan iklim kerja yang baik dengan tindakan
berikut:
1. Menyusun contoh yang baik atau berperilaku sebagai contoh yang
baik;
2. Membangun partisipasi dan ikut bekerja dalam tim dengan porsi yang
sesuai;
3. Berupaya berpusat pada hasil dan tujuan perusahaan;
4. Berikan pujian dan juga salahkan atau bahkan hukuman bila
diperlukan;
5. Adil, konsisten dan jujur;
6. Inspirasikan kepercayaan dan dorongan.
3.3.4 Fungsi Pengawasan (Controlling)

Pengawasan atau controlling mempunyai arti bahwa tahapan fungsi manajemen
ini mempunyai tugas, mengawasi apa yang telah dilakukan di dalam aktivitas
perusahaan/organisasi telah berjalan sesuai dengan tujuan atau perencanaan
yang telah ditetapkan sebelumnya. Termasuk dalam tahapan ini adalah evaluasi
apa yang telah dicapai dan apakah perlu ada perubahan dari rencana
sebelumnya. Pengawasan perlu dilakukan pada setiap tahap dari fungsi

manajemen agar mudah diadakan perbaikan jika terjadi penyimpangan. Untuk
melakukan perbaikan, manajer perlu mempelajari penyebab terjadinya
penyimpangan, kelemahan hingga solusi dari penyimpangan tersebut.
Pengawasan harus berdasarkan prinsip-prinsip berikut, yaitu (1) berorientasi
pada tujuan; (2) objektif, jujur dan mendahulukan kepentingan bersama; (3)
berorientasi pada kebenaran menurut aturan yang berlaku; (4) menjamin
efektivitas dan efisiensi hasil; (5) berdasarkan standar yang objektif, tepat dan
teliti; serta (6) dilakukan secara terus-menerus dan hasilnya harus memiliki
umpan balik untuk kebaikan. Manajer dapat menggunakan berbagai metode
pengawasan terhadap proses bisnis antara lain (1) metode pengawasan langsung
(inspeksi, verifikasi, dan investigasi ke lokasi); pengawasan tidak langsung; (2)
metode pengawasan tidak langsung (memeriksa hasil laporan). Pengawasan
juga dapat dilakukan, baik secara formal maupun secara informal.
Controlling berkaitan dengan memonitor dan mengevaluasi kegiatan. Untuk
melakukan evaluasi maka manajer harus membandingkan antara hasil dengan
apa yang direncanakan sejak dari awal. Dalam melakukan evaluasi maka
manajer membutuhkan sistem informasi yang dapat memberikan masukan
kepada manajer.
Pada fungsi pengawasan (controlling) dapat dibedakan menjadi:
1. Pre-actions Control. Memastikan bahwa seluruh kebutuhan,
sumberdaya manusia, material dan keuangan yang dibutuhkan tersedia
sebelum pekerjaan dimulai. Pembiayaan biasanya bidang krusial yang
sering “macet” dalam melaksanakan suatu proyek.
2. Steering Control. Dirancang untuk mengetahui setiap penyimpangan
dan mengoreksinya sebelum penyimpangan berlanjut pada tahapan
pekerjaan berikutnya. Bentuk pengendalian ini hanya dapat terlaksana
apabila manajer memperoleh informasi yang akurat dan tepat waktu.
3. Screening Control. Memastikan prosedur yang akan digunakan
sebelum pekerjaan dimulai. Pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan
prosedur yang berbeda sangat membutuhkan pengendalian seperti ini.
4. Post-Actions Control. Teknik mengukur hasil dari pekerjaan yang
telah selesai dilaksanakan. Penyebab penyimpangan yang terjadi
biasanya menjadi pertimbangan pada pekerjaan berikutnya. Teknik ini
juga biasanya digunakan untuk memotivasi dan mendorong tenaga

kerja.
Konsep lain tentang fungsi manajemen dikemukakan oleh Downey dan

Erickson (1992) adalah PODCC, yaitu perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing), pengoordinasian
(coordinating) dan pengawasan (controlling). Ada dua (2) fungsi tambahan lagi,
yaitu communicating dan motivating. Adanya fungsi tambahan ini membuat
kelima (5) fungsi utama di atas sukses atau tidak. Konsep ini menggambarkan
manajemen sebagai sebuah roda, dengan manajer sebagai poros dan ke lima
fungsi utama sebagai jari-jari yang mengarah langsung kepada tujuan dan hasil
perusahaan. Dua fungsi tambahan berada di luar dan melingkari roda tersebut.
Dua fungsi tambahan berada di luar dan melingkari roda tersebut (Lihat Gambar
3.1).
Gambar 3.1: Manajemen sebagai sebuah roda, dengan manajer sebagai poros.
(Downey & Erickson, 1989)
Pada Gambar 3.1 dapat diperhatikan bahwa kelima fungsi manajemen adalah
jari-jari yang menghubungkan manajer dengan tujuan dan hasil yang dicari.
Roda melukiskan perlunya memandang manajemen sebagai satu kesatuan, yang
masing-masing fungsi terikat pada keterkaitan antar fungsi yang selaras dan
tumpang tindih satu sama lain. Artinya, kelima fungsi manajemen sebagaimana
jari-jari diperlukan pada sebuah roda. Motivasi sebagai pemutar atau pengatur
kecepatan untuk menjalankan fungsi. Motivasi dapat menimbulkan gerakan
sehingga roda bergerak maju atau mundur. Sedangkan komunikasi adalah

berupa tempat seluruh roda manajemen berputar. Tanpa komunikasi yang baik,
roda manajemen akan goyang dan berdecit.
Keseluruhan fungsi manajemen di atas saling terkait dan bertahap, merupakan
suatu proses atau rangkaian yang bersifat dinamis dan berkesinambungan.
Demikian pula fungsi-fungsi tersebut terdapat pada manajemen agribisnis,
hanya karakteristik usaha, produk, dan risiko bisnis yang relatif berbeda dengan
Manajemen Nonagribisnis. Dengan demikian, pendekatan fungsi-fungsi
manajemen umum tersebut akan diterapkan pada manajemen agribisnis dengan
cara yang berbeda.
Bab 4
Kelembagaan & Kemitraan
dalam Agribisnis
4.1 Pendahuluan
Manajer agribisnis saat ini menghadapi tantangan yang semakin besar dan
melakukan aktivitas bisnis di lingkungan yang berubah dengan cepat, sangat
tidak stabil, orientasi internasional, menggunakan teknologi tinggi, dan berfokus
pada konsumen. Manajemen agribisnis banyak terkait dengan aktivitas tentang
manajemen setiap kelembagaan bisnis yang terlibat dalam sistem produksi dan
pemasaran makanan dan produk produk pertanian. Agribisnis mengikuti pola
perkembangan yang sama seperti semua bisnis yang terdapat di berbagai
wilayah dan sektor. Bisnis dimulai dari usaha pribadi, usaha keluarga, terus
tumbuh dan bermetamorfosis dikelola secara profesional perusahaan. Jika
kontrol keluarga terus dipertahankan, bisnis dapat menjadi usaha pribadi yang
besar dan berevolusi menjadi perusahaan keluarga yang lebih besar, kemudian
perusahaan dapat diperdagangkan secara publik (Van Fleet, Van Fleet and
Seperich, 2014).
Menurut Zylbersztajn (2017) definisi agribisnis adalah ” The sum of all
operations involved in manufacture and distribution of farm supplies,
production operations on the farm, and the storage, processing, and distribution
of farm commodities”.
Berdasarkan definisi tersebut tergambarkan bahwa agribisnis rangkaian
kegiatan yang sistematis meliputi produksi dan distribusi perlengkapan
pertanian, produksi pertanian di lapangan, penyimpanan, pemrosesan, dan
distribusi komoditi hasil pertanian. Agribisnis bukan merupakan aktivitas
pertanian yang terpisah pisah, namun merupakan keseluruhan kegiatan usaha
pertanian yang dilakukan secara sistematis, berkaitan, dan terpadu. Konsep
tersebut mencakup koordinasi semua institusi yang memengaruhi tahapan
tahapan arus komoditas, seperti pemerintah, lembaga pembiayaan dan asosiasi
perdagangan.
Definisi tersebut diperjelas oleh Shultz and Edwards (2005) yang
menggambarkan agribisnis adalah usaha dinamis dan sistemik yang melayani
konsumen secara global dan lokal melalui inovasi dan pengelolaan berbagai
rantai nilai yang menghasilkan barang dan jasa bernilai dari produksi makanan,
serat, dan sumber daya alam yang berkelanjutan. Pada penjelasan tersebut
ditekankan bahwa agribisnis merupakan proses yang menggunakan inovasi
untuk menghasilkan produk dan layanan yang lebih bernilai melalui organisasi
agribisnis yang lebih efektif. Selanjutnya, organisasi agribisnis harus
memperhatikan ukuran usaha pertanian/agribisnis. Usaha yang kecil sebaiknya
dilepaskan dari konsep agribisnis karena dapat mengganggu pencapaian
efisiensi. Merger dan akuisisi usaha pertanian perlu dipertimbangkan sebagai
upaya untuk mencapai skala ekonomi. Namun demikian, upaya memperluas
dan memperbesar skala usaha agribisnis tidak mudah karena terkendala
modal,pasar, dan regulasi. Oleh karena itu, organisasi agribisnis dapat bermain
pada area khusus dan bentuk agribisnis yang unik dan disebut niche farming.
Agribisnis secara ekonomi terdiri dari semua organisasi baik skala besar dan
kecil yang berorientasi mencari keuntungan. Agribisnis secara sederhana
mengacu pada penerapan administrasi bisnis untuk organisasi yang bergerak di
bidang pertanian, produk dan layanan terkait pertanian. Keberadaan organisasi
bisnis yang bergerak pada aspek penyediaan sarana produksi, produksi,
pengolahan, pemasaran, dan layanan pendukung menjadi sangat penting untuk
menciptakan rantai agribisnis yang kuat (Van Fleet, 2016).
Beberapa faktor telah mendorong batas-batas agribisnis dari terutama pertanian
usaha produksi yang berpusat pada lebih banyak kegiatan yang berpusat pada
pelanggan dan pasar. Saat ini, agribisnis yang sukses biasanya lebih fokus pada:
(1) Sifat sistemik dari nilai rantai dan posisi masing-masing organisasi agribisnis
Bab 4 Kelembagaan & Kemitraan dalam Agribisnis 41
serta kontribusinya pada rantai tersebut; (2) Berbagai pemangku kepentingan

dengan rantai nilai agribisnis yang semakin menyebar dan kompleks, (3)
Kelangkaan sumber daya alam dan pengelolaannya yang lebih bijaksana; (4)
Teknologi dan aplikasi baru yang sesuai; dan (5) Globalisasi, termasuk banyak
peluang dan ancaman yang muncul karenanya;
Agribisnis sebagian besar selama ini adalah pertanian keluarga dan mengelola
semua input pasokan, produksi, pemrosesan, dan distribusi yang relevan secara
langsung. Namun demikian dengan tantangan yang semakin sulit dan berat,
agribisnis berkembang melalui bentuk bentuk organisasi lainnya (Shultz and
Edwards, 2005).
Agribisnis merupakan rantai nilai yang melibatkan 6 dimensi kritis dari (1)
proses dan aktivitas yang menciptakan produk atau jasa yang diminta oleh
konsumen atau pengguna akhir, (2) fitur aliran produk, (3) aliran keuangan, (4)
aliran informasi lintas rantai nilai, (5) sistem insentif untuk menghargai kinerja
dan berbagi risiko, dan (6) sistem tata kelola dan koordinasi (Gunderson et al.,
2014). Berdasarkan penjelasan tersebut, kelembagaan agribisnis penting untuk
diperhatikan pada masing-masing dimensi/subsistem agar aliran/rantai nilai
berjalan efisien dan efektif. Pada masing-masing subsistem harus tersedia
kelembagaan dan tata kelola yang efisien dan efektif.
4.2 Kelembagaan Agribisnis

Sebuah agribisnis mungkin berbentuk organisasi bisnis besar dengan miliaran
rupiah penjualan yang mempekerjakan ribuan orang, atau mungkin sekecil
organisasi bisnis individu yang menjual benih tanaman dengan skala terbatas.
Kelembagaan ataupun organisasi agribisnis melakukan aktivitasnya pada
berbagai kegiatan pertanian mulai dari hulu sampai ke hilir yang meliputi
penyediaan sarana produksi, budidaya, pengolahan, pemasaran, dan distribusi
hasil pertanian. Agribisnis yang dilakukan satu orang atau satu keluarga secara
nyata jarang dijumpai, dan sebaliknya agribisnis biasa dilakukan oleh
perusahaan perusahaan yang mempekerjakan ratusan bahkan ribuan orang
(Barnard et al., 2012).
Farkas (2019) menambahkan bahwa kelembagaan adalah sistem norma yang
ketat dan norma tambahan yang menentukan ruang lingkup keabsahan norma
yang ketat serta kontrol realisasi aktual mereka. Cakupan institusi adalah
kemampuan untuk membentuk dan mengubah norma-norma yang membentuk

lembaga tertentu dan mengendalikan tindakan-tindakan yang termasuk dalam
ruang lingkup keabsahan norma-norma kelembagaan. Berdasarkan konsep
tersebut lembaga dapat berarti (1) sistem khusus dari norma atau aturan, (2)
kemungkinan sikap dan interpretasi kemauan, dan (3) dapat dipantau normalitas
perilaku dan keteraturan interaksi. Selain itu, institusi dapat berarti (4) beberapa
kelompok atau organisasi, dan akhirnya, (5) sebuah subsistem masyarakat.
Kegiatan agribisnis yang meliput 5 subsistem yaitu subsistem pengadaan input,
produksi on farm, pengolahan, pemasaran, dan subsistem penunjang tidak dapat
dilepaskan dari peran kelembagaan(Harli, Irham and Jamhari, 2018).
Berdasarkan konteks tersebut, kelembagaan agribisnis meliputi kelembagaan
sarana produksi pertanian, kelembagaan tenaga kerja pertanian, kelembagaan
mekanisasi pertanian, kelembagaan pengolahan hasil dan pemasaran hasil
pertanian, kelembagaan permodalan, kelembagaan kelompok tani dan
kelembagaan penyuluhan (Harli, Irham and Jamhari, 2018). Kelembagaan
kelembagaan tersebut terbentuk dari interaksi sosial para pelakunya yang
memiliki norma dan standar tertentu untuk mencapai tujuan tertentu dan
memuaskan para pelaku pada subsistem tersebut. Hodgson (2003) menjelaskan
bahwa kelembagaan merupakan aturan sosial yang mapan dan lazim untuk
membangun interaksi sosial. Hal tersebut menggambarkan bahwa kelembagaan
meliputi aturan, standar, dan norma yang mengatur interaksi sosial dalam
mencapai tujuan.
4.2.1 Jenis Kelembagaan Agribisnis

Agribisnis merupakan sistem yang terdiri dari dari beberapa subsistem, di
antaranya subsistem sarana produksi pertanian, subsistem budidaya pertanian,
subsistem pengolahan, subsistem pemasaran dan subsistem pendukung
pertanian (Harli, Irham and Jamhari, 2018). Pada masing-masing subsistem
kelembagaan memiliki peran penting khususnya menguatkan interaksi antar
pelaku dalam subsistem dan meningkatkan interaksi dengan pelaku antar
subsistem. Kelembagaan tersebut dapat memengaruhi kegiatan usaha pertanian
di masing-masing subsistem dengan caranya masing-masing. Kelembagaan
agribsinis di masing-masing subsistem akan memengaruhi keputusan petani
dalam melakukan usaha pertanian terkait pertanyaan apa, kapan, di mana, untuk
siapa, dan bagaimana usaha pertanian di jalankan. Kelembagaan agribisnis yang
melibatkan petani diyakini dapat memberikan dampak positif khususnya dalam
meningkatkan produksi pertanian, taraf hidup, harkat dan martabat petani
(Anantanyu, 2011). Putsenteilo et al. (2020) menggambarkan bahwa teori
kelembagaan modern menjelaskan mekanisme regulasi, mengatur kehidupan

sosial, aktivitas masyarakat dan perilaku dengan mempertimbangkan totalitas
yang diterima norma sosial, adat istiadat, pola perilaku (kelembagaan);
menganalisis bentuk-bentuk organisasi dan kelembagaan struktur produksi,
perjanjian kontrak, dan lain lain. Pola perilaku para aktor di masing-masing
subsistem akan memengaruhi efektivitas kegiatan di masing-masing subsistem
agribisnis.
Berdasarkan konsep tersebut juga dapat diambil gambaran bahwa kelembagaan
agribisnis yang terbentuk ditujukan untuk mengatur perilaku dan tindakan para
pelaku bisnis dalam mewujudkan tujuan tertentu melalui norma, kaidah atau
organisasi baik formal maupun informal.
1. Kelembagaan penyediaan sarana produksi
Pada subsistem hulu (upstream subsystem), agribisnis fokus pada
penyediaan sarana produksi pertanian. Kelembagaan pada subsistem
ini melakukan aktivitas yang intensif untuk memastikan ketersediaan
input produksi pertanian. Kelembagaan ini sangat terkait dengan upaya
memenuhi kebutuhan kelompok petani dalam produksi pertanian
(Sutrisno et al., 2020). Subsistem yang kuat ditandai dengan
kemudahan petani dalam mendapatkan akses pada sara produksi
pertanian (bibit, obat, peralatan, pupuk, tenaga kerja, dan sarana
produksi lainnya. Keterjangkauan masyarakat untuk mendapatkan
sarana produksi tersebut tidak dapat dilepaskan dari keberadaan
kelembagaan penyediaan sarana produksi pertanian. Kelembagaan
penyediaan sarana produksi pertanian dapat berupa pedagang
benih/bibit, pedagang pupuk, pedagang pestisida/herbisida, dan
pedagang input usaha tani/sarana produksi lainnya lainnya. Dalam
rangka peningkatan produksi pertanian, pengembangan kelembagaan
sarana produksi pertanian memiliki peranan penting karena akan
mendorong kemudahan petani dalam mendapatkan sarana produksi
yang dibutuhkan (Direktorat Jenderal Pengolahan dan Pemasaran
Hasil, 2011). Oleh karena itu, pengembangan kelembagaan sarana
produksi pada umumnya ditujukan untuk meningkatkan aksesibilitas
petani terhadap sarana produksi yang dibutuhkan, baik secara fisik
maupun secara finansial agar petani mampu memperoleh input usaha

tani sesuai dengan kebutuhannya.
2. Kelembagaan budidaya pertanian
Pada subsistem budidaya (on farm subsystem), perilaku petani fokus
pada peningkatan produksi pertanian yang dapat dilakukan dengan
menggunakan teknologi dan berbagai macam inovasi lainnya. Selain
kehadiran teknologi, subsistem budidaya juga dicirikan dengan
kehadiran kelompok petani yang ditujukan untuk memperkuat
kemampuan petani terkait produksi pertanian. Pada tahapan subsistem
budidaya dimungkinkan munculnya 2 inovasi yaitu inovasi teknologi
dan inovasi kelembagaan petani. Kehadiran teknologi diyakini dapat
meningkatkan produktivitas pertanian dan kesuksesan budidaya
pertanian. Penyaluran teknologi dan inovasi yang dibutuhkan petani
memerlukan kelembagaan tertentu yang dapat berupa lembaga
penyuluhan. Selain kelembagaan penyuluhan dalam memperkuat
subsistem budidaya, kelembagaan kelompok petani juga memiliki
peran dalam memengaruhi perilaku dan interaksi petani terkait
produksi pertanian. Kelompok petani menjadi kelembagaan yang
strategis dalam agribisnis khususnya di subsistem budidaya. Petani
memiliki persepsi bahwa menjadi anggota kelompok petani
bermanfaat untuk tukar pemikiran dan saling belajar.
Organisasi/kelembagaan petani menjadi tempat meningkatkan akses
sarana prasarana pertanian, memperoleh akses kerjasama dengan
stakeholder di luar kelompok petani, memperoleh akses permodalan,
dan teknologi (Moore et al., 2021).
3. Kelembagaan pengolahan dan pemasaran hasil panen
Pada subsistem pengolahan dan pemasaran hasil pertanian (down
stream subsystem), bisnis pertanian fokus pada penambahan nilai
tambah hasil produk pertanian. Kelembagaan pengolahan hasil
pertanian sangat erat dengan perilaku inovatif dan norma norma serta
standar yang berlaku di antara para stakeholder di subsistem
downstream. Kemampuan inovasi yang dimiliki oleh organisasi dan
institusi terkait menjadi faktor kunci dalam pengolahan hasil dan
pemberian nilai tambah pada hasil produk tersebut. Karakteristik
kewirausahaan pada kelembagaan ini menjadi sangat penting untuk

memperkuat subsistem ini. Pada tahapan downstream, perilaku
wirausaha harus dimiliki oleh kelembagaan yang memiliki peran
memperkuat nilai tambah produk hasil pertanian (Mubarak et al.,
2019). Salah satu permasalahan petani setelah panen produksi adalah
risiko tidak terjualnya produk pada harga yang memadai. Lembaga
pemasaran memiliki peran penting untuk menghantarkan hasil
produksi pertanian ke tangan konsumen pada harga yang layak.
Lembaga pemasaran tersebut dapat berupa badan usaha atau individu
yang melaksanakan pemasaran, menyalurkan jasa dan komoditas
pertanian dari produsen kepada konsumen akhir serta memiliki
hubungan pemangku kepentingan pemasaran lainnya. Kehadiran
lembaga pemasaran menjadi sangat penting untuk konsumen
mendapatkan produk pertanian yang sesuai harapan dan kebutuhan.
Tiga kelembagaan penting dalam pemasaran produk pertanian adalah
produsen, grosir, dan pengecer. Perilaku aktor pemasaran dalam
agribisnis dapat meningkatkan efektivitas distribusi produk dari
produsen ke konsumen. Jia and Wang (2013) menjelaskan bahwa
kepercayaan dan saling bergantung merupakan nilai penting dalam
memperkuat kelembagaan pemasaran. Rasa saling percaya dan saling
tergantung antar lembaga pemasaran dapat meningkatkan efektivitas
dan efisiensi distribusi produk ke tangan konsumen.
4. Kelembagaan permodalan
Pada subsistem jasa penunjang agribisnis, ketersediaan permodalan
sangat dirasakan menjadi prioritas oleh petani. Kelembagaan
permodalan sangat terkait dengan peningkatan akses petani kepada
lembaga lembaga keuangan untuk mendukung peningkatan produksi
pertanian. Petani dalam menyelenggarakan kegiatan usaha taninya
memerlukan berbagai jenis sarana produksi pertanian seperti benih,
pupuk, tenaga kerja, benih, pupuk, dan pestisida. Petani dapat
membiayai sebagian kebutuhan pembelian input produksi pertanian
tersebut, namun sebagian dari kebutuhan produksi tersebut belum
mampu dibiayai sendiri sehingga petani harus mengakses bantuan
permodalan. Petani memiliki kebutuhan akan terpenuhinya modal

untuk produksi pertanian sehingga kehadiran lembaga keuangan atau
kelembagaan perbankan sangat penting untuk memberikan pinjaman
modal kepada petani.
Keberadaan kelembagaan keuangan di pedesaan sangat membantu petani dalam

mengadopsi teknologi untuk pembangunan pertanian. Kelembagaan keuangan
mikro hadir di pedesaan untuk membantu petani kecil mengakses permodalan.
Kebutuhan permodalan, tipe kelembagaan keuangan yang dibutuhkan, dan
skala usaha pertanian memiliki kaitan yang signifikan (Abate et al., 2016).
4.2.2 Strategi Memperkuat Kelembagaan

Kelembagaan pertanian pada sistem agribisnis dapat berperan penting sebagai
agen perubahan namun masih membutuhkan dukungan untuk mendorong
pengembangan organisasi dalam mencapai potensi penuh/maksimal (Moore et
al., 2021). Upaya memperkuat kelembagaan agribisnis dilakukan apabila
permasalahan kelembagaan tersebut dapat diidentifikasi. Raharto (2016)
menggambarkan beberapa kelompok permasalahan kelembagaan agribisnis
meliputi harga produk, kebiasaan/perilaku petani, proses budidaya, pasar,
pengetahuan, dan kebutuhan ekonomi. Berdasarkan penjelasan tersebut, upaya
memperkuat kelembagaan di masing-masing subsistem harus memperhatikan
kondisi internal dan eksternal. Variabel eksternal yang harus diperhatikan adalah
kondisi pasar dan harga, sedangkan variabel internal adalah profil sumberdaya
manusia petani dan motivasi ekonomi. Aturan, norma, dan standar harus ditinjau
dan diperkuat sehingga interaksi antar pelaku berjalan efektif dan lembaga
mampu memenuhi tujuan bersama. Sedangkan kegagalan lembaga dalam
melaksanakan fungsinya dikarenakan beberapa faktor yaitu (a) lembaga
dikembangkan hanya untuk memperkuat hubungan horizontal tanpa
memperhatikan hubungan vertikal, (b) peran kelembagaan difokuskan pada
distribusi kontrol, dan kurang memperhatikan pada modal sosial masyarakat, (c)
struktur manajemen diatur secara formal dan terkadang memiliki persyaratan
yang tidak relevan, (d) terdapat ketidakadilan distribusi keterlibatan setiap
individu atau kelompok yang mengancam pendekatan pembelajaran sosial, (e)
pengembangan kelembagaan difokuskan pada struktur, dan kurang perhatian
diberikan pada budaya pengembangan, (f) kepentingan material mendominasi
perkembangan kelembagaan, dan g) memperluas jaringan kerjasama atau
kemitraan antara kelembagaan petani dengan lembaga lain yang dapat
berdampak terhadap kemandirian dan kesejahteraan petani. Terdapat minimal 2
hal yang harus diperhatikan untuk mengurangi kegagalan lembaga yaitu 1)

norma dan konvensi dan 2) aturan main (Raharja et al., 2020).
Penguatan kelembagaan merupakan upaya peningkatan kapasitas atau
kemampuan lembaga dalam menjalankan fungsinya. Upaya penguatan
kelembagaan fokus pada peningkatan tata kelola lembaga. Yuniati et al. (2017)
menyatakan bahwa penguatan kelembagaan petani dapat dilakukan melalui: a)
penataan kapasitas kelembagaan terutama efektivitas struktur kelembagaan,
pola kepemimpinan, dan transparansi; b) peningkatan kapasitas sumberdaya
kelembagaan terutama sumberdaya manusia melalui pelatihan teknologi
informasi dan manajemen; c) peningkatan kapasitas layanan melalui inovasi
layanan untuk memenuhi kebutuhan petani. Kehadiran inovasi pelayanan dapat
meningkatkan kemampuan lembaga dalam memenuhi kebutuhan petani.
4.3 Kemitraan Agribisnis

Lembaga agribisnis tidak berada pada ruang isolasi dan hampa, namun
sebaliknya berada pada lingkungan yang sangat dinamis dan saling berinteraksi.
Lembaga yang terlibat dalam kegiatan agribisnis di masing-masing subsistem
saling berinteraksi dan interaksi pada tataran norma, kebijakan, pengetahuan dan
fungsi dapat berpengaruh pada perkembangan dan kinerja masing-masing
kelembagaan (Oberthür and Gehring, 2006). Interaksi antar kelembagaan dapat
dilakukan dalam bentuk kemitraan. Kemitraan telah memiliki peranan penting
dalam pembangunan agribisnis. Kerjasama kemitraan secara umum
memberikan kewajiban kepada perusahaan inti untuk menyediakan input
produksi, pembinaan, kredit usaha, jaminan pasar dan mewajibkan peternak
untuk mengikuti metode produksi yang ditetapkan. Regulasi yang baik dan
aturan aturan yang mendukung dapat mempercepat terciptanya hubungan
vertical antara peternak dan perusahaan inti (Warning and Key, 2002).
Kemitraan agribisnis telah banyak dilakukan masyarakat dengan tujuan
menyelesaikan kegagalan pasar, mengurangi risiko usaha khususnya produksi,
penyediaan lahan dan tenaga kerja. Pada kemitraan agribisnis, interaksi antar
lembaga menggunakan prinsip saling memberi dan menerima sehingga
kehadiran kemitraan dapat menutupi kekurangan masing-masing lembaga
agribisnis (Herath and Weersink, 2009).
Kemitraan agribisnis bertujuan untuk mengatasi masalah-masalah klasik petani

skala kecil yaitu keterbatasan modal dan teknologi, rendahnya mutu produk, dan
ketidakpastian pemasaran. Kemitraan merupakan langkah strategis dalam
pemberdayaan petani menuju ketangguhan usaha (business resilient). Peternak
kecil sebagai mitra melakukan kerjasama dengan perusahaan inti (integrator)
dan terikat dengan kontrak usaha yang saling menguntungkan. Kemitraan
agribisnis memiliki dampak positif pada penguatan ekonomi lokal dengan
meningkatkan kesejahteraan keluarga peternak/petani (Barrett et al., 2012).
Sedangkan Ragasa, Lambrecht and Kufoalor (2018) menjelaskan bahwa
kemitraan agribisnis merupakan kesepakatan antar lembaga agribisnis dengan
skala bisnis berbeda untuk melakukan kerjasama dalam rangka mengatasi
masalah kegagalan pasar, kurangnya penggunaan teknologi, rendahnya
produktivitas dan kesejahteraan.
4.3.1 Pola Kemitraan Agribisnis

Kemitraan agribisnis dilihat dari perspektif asal usul kata merupakan adaptasi
dari kata partnership. Kemitraan agribisnis merupakan model kerjasama yang
saling melengkapi dan menutupi kekurangan masing-masing pihak sehingga
aktivitas agribisnis dapat ditingkatkan dan mendapatkan hasil yang lebih baik.
Kemitraan dimaknai sebagai suatu bentuk kerjasama antara dua pihak atau lebih
Kemitraan agribisnis memiliki beberapa pola sebagai berikut (Direktorat
Jenderal Pengolahan dan Pemasaran Hasil, 2011):
1. Pola kemitraan unit usaha bersama
Kemitraan dengan pola unit usaha bersama dihadirkan sebagai
kolaborasi antara 2 pihak/lembaga yang masing-masing memiliki
keunggulan untuk mendapatkan output yang lebih baik. Masing-
masing pihak/lembaga berkoordinasi membentuk suatu unit usaha
bersama dan hasilnya akan dibagi sesuai dengan besaran
input/korbanan yang diberikan (Direktorat Jenderal Pengolahan dan
Pemasaran Hasil, 2011).
Gambar 4.1: Pola Kemitraan Unit Usaha Bersama (Direktorat Jenderal

Pengolahan dan Pemasaran Hasil, 2011)
2. Pola kemitraan merk produk
Pola kemitraan merk produk bertujuan membangun produk yang
tidak/kurang terkenal merk nya menjadi produk yang berlabel/merk
sehingga memiliki pasar yang lebih luas dan terpercaya. Perusahaan
inti yang memiliki akses pasar lebih luas memberikan tugas kepada
mitra untuk menghasilkan produk sesuai spesifikasi. Selanjutnya,
perusahaan inti akan menjual/memasarkan produk tersebut sesuai
dengan merk yang dimilikinya (Direktorat Jenderal Pengolahan dan
Pemasaran Hasil, 2011)
Gambar 4.2: Pola kemitraan product branding (Direktorat Jenderal

3. Pola kemitraan inti plasma
Kemitraan ini melibatkan pihak yang disebut sebagai inti dan plasma.
Pada kemitraan agribisnis, petani dikategorikan sebagai plasma
sedangkan perusahaan besar dikategorikan sebagai inti. Perusahaan
besar sebagai inti diwajibkan memberikan pendampingan manajemen

dan produksi, memfasilitasi penyediaan sarana produksi, mengolah
dan memasarkan hasil produksi pertanian.
Petani skala kecil yang diposisikan sebagai plasma wajib mengikuti
kesepakatan yang dilakukan bersama dengan perusahaan inti. Pada
kesepakatan tersebut terdapat pembagian risiko, pembagian hasil dan
manfaat lainnya. Kelompok petani menjadi representasi para petani
untuk berkomunikasi dengan perusahaan inti dalam mewadahi
efektivitas kerjasama kemitraan. Selain itu, koperasi juga dapat
menjadi bentuk perwakilan para petani dalam berkomunikasi dengan
perusahaan inti. Skema kemitraan yang melibatkan koperasi
memberikan dampak yang baik dalam hak produktivitas,
kesejahteraan, dan manajemen risiko (Direktorat Jenderal Pengolahan
dan Pemasaran Hasil, 2011; Suharno, Yuprin and Anggreini, 2020).
Gambar 4.3: Pola kemitraan inti plasma (Direktorat Jenderal

4. Pola kemitraan kontrak pemasaran
Kerjasama kontrak pemasaran dilakukan dengan tujuan memfasilitasi
petani plasma untuk mengakses pasar yang lebih luas. Petani plasma
memiliki kewajiban menghasilkan komoditi/ produk yang diinginkan
oleh perusahaan inti dan selanjutnya perusahaan inti yang akan
memasarkan komoditi tersebut. Perusahaan ini juga wajib
memfasilitasi penyediaan sarana produksi dan pendampingan petani
plasma agar mampu menghasilkan produk yang sesuai standar. Pola

kemitraan kontrak pemasaran sangat memperhatikan distribusi
keuntungan yang proporsional untuk memastikan kerjasama kemitraan
berjalan efektif dan sinergi (Rasmikayati et al., 2020).
Gambar 4.4: Pola kemitraan kontrak pemasaran (Direktorat Jenderal

4.3.2 Strategi Memperkuat Kemitraan Agribisnis

Memperkuat kemitraan agribisnis merupakan upaya sistematis yang dilakukan
untuk memperkuat kerjasama antara kelembagaan agribisnis besar dan kecil
dengan memberikan pendampingan/bantuan teknis dan pembinaan yang
berkelanjutan untuk saling memperkuat dan memberi keuntungan. Kemitraan
agribisnis yang kuat dicirikan dengan keuntungan yang meningkat,
kesejahteraan yang meningkat, partisipasi petani/peternak yang meningkat,
rendahnya jumlah petani yang keluar dari kontrak kerjasama/meningkatnya rasa
percaya, meningkatnya kepuasan kedua belah pihak dalam bekerjasama
(Ochieng, Veettil and Qaim, 2017; Bellemare, Lee and Novak, 2021).
Langkah penting yang dilakukan untuk memperkuat kerjasama dan
mewujudkan tujuan kemitraan agribisnis adalah
1. Memperkuat kontrak kerjasama dengan memperhatikan atribut
kontrak kerjasama. Kontrak kerjasama disusun sebagai alat untuk
mengendalikan, mengkoordinasikan, dan memotivasi kerjasama kedua
pihak. Komitmen pihak yang bekerja sama akan semakin meningkat
seiring dengan kepatuhan menjalankan isi kontrak kerjasama.
Kemitraan agribisnis akan berjalan efektif apabila terdapat kepastian
hukum dan rasa saling percaya yang diwujudkan dengan adanya

kontrak kemitraan yang saling menguntungkan (Ochieng, Veettil and
Qaim, 2017).
2. Meningkatkan layanan dan manfaat kemitraan agribisnis untuk kedua
belah pihak. Meningkatnya partisipasi pihak/lembaga yang melakukan
kemitraan terjadi apabila mereka merasakan manfaat yang nyata dari
kerjasama tersebut. Kemitraan agribisnis harus dapat memberikan
layanan yang inovatif/lebih kompleks kepada petani dalam memenuhi
kebutuhannya dan menyelesaikan permasalahannya dari aspek
pasar/harga, ketersediaan pembiayaan, produksi, teknologi
(Bellemare, Lee and Novak, 2021). Kelembagaan penyuluhan perlu
diperkuat untuk dapat memberikan layanan layanan yang lebih inovatif
dan kompleks secara nyata sehingga petani merasakan manfaat dan
tetap berpartisipasi dalam kemitraan agribisnis (Purnaningsih, 2007).
3. Meningkatkan aksesibilitas petani kepada peralatan, teknologi, dan
sarana prasarana lainnya. Karakteristik petani kecil dengan banyak
keterbatasan yang meliputi keterbatasan teknologi, sarana prasarana,
lahan, dan juga modal menjadikan kemitraan sangat dibutuhkan
sebagai instrumen untuk mengatasi permasalahan tersebut.
Optimalisasi kepemilikan lahan dan sarana prasarana yang dimiliki
untuk memenuhi kebutuhan pasar dengan pendampingan dan bantuan
teknis merupakan teknis yang efektif untuk meningkatkan pelayanan
kepada petani mitra skala kecil. Demikian juga halnya dengan
aksesibilitas petani kepada sumberdaya pada perusahaan inti harus
mampu dioptimalkan untuk mengatasi masalah dan memanfaatkan
peluang pasar sehingga manfaat yang diperoleh semakin meningkat.
Bab 5
Sumber Daya Manusia dalam
Agribisnis
5.1 Pendahuluan
Suatu bangsa yang besar didukung oleh Sumber Daya Alam (SDA) dan Sumber
Daya Manusia (SDM). Kedua sumber daya tersebut menjadi potensi penting
suatu bangsa dalam proses pembangunanya. Pembangunan sebagai proses
dinamis, berlangsung terus menerus, gerak tanpa akhir menuju masyarakat adil
makmur yang didambakan bersama. Indonesia ditengarai sedang berada pada
kondisi bonus demografi. Bonus demografi adalah potensi pertumbuhan
ekonomi yang tercipta akibat perubahan struktur umur penduduk, di
manaproporsi usia kerja (15-65 tahun) lebih besar daripada proporsi bukan usia
kerja (>65tahun). Bonus demografi ini tidak serta merta terjadi ketika jumlah
penduduk usia produktif besar, melainkan harus diiringi dengan peningkatan
produktivitas dari penduduk usia kerja tersebut.
Beberapa faktor yang memengaruhi tingkat daya saing suatu negara adalah;
kestabilan politik dalam jangka panjang, keadaan ekonomi makro, kualitas
sumber daya manusia (SDM), SDA, penguasaan IPTEK, keadaan prasarana
ekonomi, kemampuan kewirausahaan, sikap masyarakat terhadap berbagai
perubahan, keadaan berbagai perundangan dan penegakannya (Mar'ie

Muhammad dalam Mulyadi, 2008).
Pembangunan agribisnis menjadi pilihan penting, dengan memperhatikan mata
pencaharian utama penduduk yang bermukim di perdesaan adalah bertani.
Pembangunan sistem agribisnis tersebut perlu dijadikan penggerak utama
pembangunan Indonesia secara keseluruhan. Hal ini karena beberapa alasan
menurut Firdaus (2018), amanat konstitusi dan landasan politis, sektor pertanian
memberi sumbangan besar terhadap PDB dan devisa negara, sektor pertanian
mampu mendukung sektor industri serta mampu menyediakan keragaman
menu pangan. Agribisnis dapat berkembang dan berprospek cerah karena
kondisi wilayah kita yang menguntungkan, di antaranya (1) berada di antara
garis khatulistiwa diapit dua benua, (2) hanya mengenal dua musim, (3) Sumber
Daya Alam berlimpah dan kearifan lokal masyarakat serta (4) bonus demografi.
SDM secara umum dapat dibagi menjadi dua, yakni (1) SDM agribisnis pelaku
langsung yakni petani dan (2) SDM pendukung agribisnis atau pelaku tidak
langsung yaitu penyuluh, perbankan serta penyedia jasa agribisnis lainnya.
5.2 Petani sebagai Subjek

Berdasarkan Wikipedia, petani adalah adalah seseorang yang bergerak di bidang
pertanian, utamanya dengan cara melakukan pengolahan tanah dengan tujuan
untuk menumbuhkan dan memelihara tanaman dengan harapan untuk
memperoleh hasil dari tanaman tersebut untuk digunakan sendiri ataupun
menjualnya kepada orang lain. Petani adalah warga negara Indonesia
perseorangan dan atau beserta keluarganya melakukan usaha tani di bidang
tanaman pangan, holtikultura, perkebunan dan atau peternakan (UU No.19,
2013).
Perilaku petani juga dipengaruhi oleh karakteristik petani. Petani bisa dibedakan
menjadi 2 jenis, yakni petani subsisten (peasant) dan petani komersial (farmer).
Peasant adalah petani kecil, petani ini sangat takut risiko gagal panen sedangkan
petani farmer adalah petani yang memiliki luas lahan usaha luas dengan
orientasi usaha pertanian profit maximization (Hariadi dalam Yuwono, 2011).
Petani adalah ujung tombak pembangunan pertanian. Berdasarkan data Badan
Pusat Statistik (BPS) sampai Agustus 2020, jumlah tenaga kerja di sektor
Pertanian sebanyak 38,23 juta atau sekitar 29,76 % dari total jumlah penduduk
Bab 5 Sumber Daya Manusia dalam Agribisnis 55
yang bekerja. Data ini juga menunjukkan bahwa sektor pertanian paling banyak
menyerap tenaga kerja, setelah sektor perdagangan (19,23%) dan industri
pengolahan (13,61%).
Gambar 5.1: Aktivitas Petani di Sawah

Profil SDM pertanian pada setiap tingkatan dan cabang kegiatan harus memiliki
keterampilan dan pengetahuan yang memadai. Para pelaku disektor pertanian
harus memiliki sence of belonging yang tinggi, mampu menjaga citra pertanian
nasional, mempromosikan dan menjual produk pertanian, meningkatkan
martabat produk pertanian Indonesia di dunia internasional, memiliki motivasi
yang kuat, jiwa enterprenuer yang tinggi serta mampu memanfaatkan dan
menghasilkan IPTEK untuk kemajuan pertanian.
Tabel 5.1: Pengelompokan Tenaga Kerja di Sektor Pertanian Berdasarkan
Umur, (BPS), 2018
Kelompok Umur Jumlah Persentase
(tahun) (Jiwa) (%)
< 25 tahun 273,839 0,99
25 – 34 2.947.254 10,65
35 – 44 6.689.635 24,17
45 – 54 7.813.407 28,23
55 – 64 6.134.987 22,16
> 65 3.822.995 13,81
Total 27.682.117 100
Tabel di atas menjelaskan bahwa kelompok umur yang mendominasi aktivitas
sektor pertanian adalah berusia tua (45-54 tahun) sebaliknya generasi muda (25-
34 tahun) ini juga dipertajam pada hasil Survey Pertanian Antar Sensus
(SUTAS) tahun 2018 grafik bawah.
Gambar 5.2: Grafik Pertanian

Pendidikan dipastikan memiliki konstribusi penting dalam meningkatkan
kesejahteraan petani. Dengan tingkat pendidikan yang lebih baik maka petani
diyakini mampu meningkatkan produktivitas pangan nasional di sektor hulu.
Pengembangan pendidikan dimaksud memperhatikan aspek kognitif, afektif
serta psikomotorik.
Gambar 5.3: Grafik Tingkat pendidikan petani, SUTAS, 2018

Grafik di atas terlihat bahwa mayorits petani pendidikan terakhirnya adalah SD
sederajat dan tidak tamat SD, sebaliknya hanya sekitar 4,7 juta saja petani yang
tamat SLTA dan sederajat. Fakta ini menjadi tantangan dalam pengembangan
SDM pertanian.
Tabel 5.2: Jumlah Petani Menurut Subsektor dan Jenis Kelamin Tahun 2013
Di Sulawesi Selatan, BPS Sulawesi Selatan, 2015
Sektor/ Laki-Laki Perempuan Jumlah
Subsektor Absolut % Absolut % Absolut %
Sektor Pertanian 942.57 80,29 231.384 19,71 1.173.954 100,00
Subsektor
1.Tanaman Pangan 690.723 87,58 97.915 12,42 788.638 100,00

2.Holtikultura 245.428 82,43 52.317 17,57 297.745 100,00
3.Perkebunan 435.328 82,84 90.168 17,16 525.496 100,00
4.Peternakan 421.741 75,04 140.309 24,96 562.05 100,00
5.Perikanan
Budidaya Ikan 62.621 94,80 3.438 5,20 66.059 100,00
Penangkapan Ikan 47.985 97,88 1.041 2,12 49.026 100,00
6.Kehutanan 167.763 88,96 20.819 11,04 188.582 100,00
Desa perbatasan kota berada pada ancaman perubahan, terhadap fakta tersebut
berdasarkan hasil penelitian ditawarkan teori siaga deprivasi perubahan desa
perbatasan (Amruddin, 2021), yakni (1) siaga kebijakan, (2) siaga solidaritas,
(3) siaga masyarakat tani, dan (4) siaga pemenuhan nafkah. Tentang siaga
masyarakat tani, menuntut petani untuk selalu sadar dan siap menghadapi
tantangan perubahan. Literasi perubahan sebagai pengetahuan yang
fundamental bagi masyarakat tani maupun non pertanian sehingga mereka tidak
dilanda kecemasan pemenuhan nafkah. SDM pertanian menghadapi perubahan
mesti adaptif dan inovatif. SDM yang adaptif harus memperhatikan aspek-aspek
seperti perubahan sosial ekonomi dan lingkungan sehingga mampu
menciptakan pertanian tangguh. SDM yang inovatif dapat memperhatikan
aspek perubahan dalam pembangunan pertanian, perubahan sistem
pengetahuan, disinilah penting hadirnya petani milineal.
Dimasa kini dan mendatang, profil SDM pertanian yang diharapkan menurut
(Mulyadi, 2008) adalah yang mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
1. Petani yang benar-benar memahami potensi, persoalan-persoalan yang
dihadapi, serta perannya dalam kegiatan pembangunan,
2. Memiliki kedewasaan dalam perilaku dan pola pikir, sehingga
memahami hak-hak dan kewajiban sebagai anggota masyarakat dan
pelaku pembangunan,
3. Memiliki keterampilan teknis dan manajerial yang sesuai dengan
kondisi yang selalu berkembang dan memiliki kesiapan menerima
imperatif yang terjadi dan,
4. Sosok manusia pertanian yang dikemukakan tersebut berdimensi
sangat holistik, sehingga masukan sistem, dan strategi yang diperlukan
untuk menyiapkannya memerlukan pula kemajemukan yang integratif.
Secara teoritis peran produsen (petani) adalah sentral dalam peningkatan

produktivitas pertanian dan selanjutnya diharapkan mampu membangun
pertanian sehingga mampu berkompetisi. Soekartawi (2010), menyatakan

bahwa produktivitas tenaga kerja dapat ditingkatkan dengan cara menambah
atau meningkatkan rasio lahan dan tenaga kerja serta meningkatkan
produktivitas lahan dengan menggunakan teknologi. Kunci dalam
meningkatkan kemampuan berkompetisi adalah terletak pada orangnya
(pelakunya) dan penguasaan teknologi. Jadi ada tiga faktor utama yang
mendesak untuk diperhatikan, yaitu (1) faktor kualitas SDM, (2) faktor
penguasaan teknologi, dan (3) faktor manajemen. Kompetensi yang diperlukan
untuk menjadikan pertanian sebagai pilar kehidupan utama bukan hanya
pengetahuan dan pengalaman teknis bertani. Meskipun pengalaman teknis
penting namun perluasan wawasan dan penguasaan kompetensi yang lain,
menjadi kebutuhan yang tidak dapat diabaikan saat ini bagi mereka yang bekerja
di bidang pertanian. Perubahan iklim, tata perdagangan nasional maupun
internasional. Perubahan lingkungan fisik, sosial politik dan perdagangan
internasional telah menempatkan petani tradisional dalam posisi yang rentan.
5.3 Pengembangan SDM

Pengembangan SDM dapat didefenisikan sebagai inisiatif bersama antara
pekerja dan pemberi kerja untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan
individu yang ada. Pengembangan SDM sangat penting bagi perusahaan atau
organisasi dan juga bagi karyawan bersangkutan. Karyawan perlu mengikuti
perkembangan terbaru dalam industri untuk dapat bertahan dalam persaingan
yang ketat, sedangkan perusahaan memerlukan SDM yang terampil dan
memiliki pengetahuan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasinya
(Hariandja, 2009).
Bonus demografi hanya akan sia-sia kalau tidak dimanfaatkan dengan strategi
sebaik mungkin, yakni mempersiapkan optimalisasi produktivitas angkatan
kerja produktif. Satu diantaranya pengembangan SDM pertanian.
Menggerakkan generasi muda (milenial) untuk hadir dan peduli sektor
pertanian. Anak muda mesti kembali ke desa, dari desa membuat perubahan.
Gambar 5.4: Ilustrasi dari Bonus Demografi 2030-2040

Untuk menarik generasi muda terhadap pertanian, dalam sebuah wawancara di
Majallah AgriSwara, Daryanto memperkenalkan akronim “6I”. i yang pertama
adalah peningkatan incentive, kedua adalah harus ada investment, ketiga
infrastructure, keempat innovation, generasi muda sangat mengandung
teknologi informasi, kelima adalah industry, dan terakhir institution (Daryanto,
2009).
Gambar 5.5: Tantangan Penyuluh Pertanian (Kementan, 2019)

Penyuluh pertanian merupakan aktor pendukung pembangunan pertanian,
menjadi ujung tombak transfer pengetahuan dan keterampilan sekaligus
menjadi sahabat petani. Namun disadari bahwa belum sepenuhnya tercapai
target untuk satu desa satu orang penyuluh pertanian. Pendidikan tinggi
pertanian mempunyai peranan cukup sentral dalam pembangunan pertanian.
Ketersediaan SDM yang cukup, cakap, dan kompeten menjadi salah satu faktor
penting untuk mendukung keberhasilan pembangunan pertanian. Saat ini,
menurut Yuwono (2011), perguruan tinggi pertanian di dunia sedang
menghadapi banyak tantangan, antara lain penurunan alokasi sumber daya,
penurunan minat masyarakat terhadap bidang pertanian, dan persaingan dengan
bidang-bidang lain.
Setidaknya ada tiga klasifikasi SDM yang memerlukan kecukupan, kecakapan,
dan kompetensi untuk keberhasilan pembangunan pertanian. (1) SDM yang
langsung terlibat dengan proses produksi, (2) SDM yang bertanggung jawab
dalam penyusunan kebijakan dan regulasi bidang pertanian, (3) SDM yang
terlibat dalam pengembangan dan penyebaran IPTEK yang diperlukan dalam
bidang pertanian. Dalam konteks pembangunan nasional, pembangunan
manusia seutuhnya, kemampuan professional dan kemampuan kepribadian
saling memperkuat satu sama lain. Minimal ada empat kebijaksanaan pokok
dalam upaya peningkatan SDM menurut Mulyadi (2008), yaitu (1) peningkatan
kualitas hidup yang meliputi baik kualitas manusianya maupun kualitas
kehidupannya, (2) peningkatan kualitas SDM yang produktif dan upaya
pemerataan penyebarannya, (3) peningkatan kualitas SDM yang
berkemampuan dalam memanfaatkan, mengembangkan dan menguasai IPTEK
yang berwawasan lingkungan, serta (4) pengembangan pranata yang meliputi
kelembagaan dan perangkat hukum yang mendukung upaya peningkatan
kualitas SDM.
Untuk mewujudkan ketahanan dan kemandirian pertanian tersebut dukungan
SDM yang professional, bermoral dan nasionalisme tinggi. SDM pertanian
mulai dari petani, pedagang, ekportir pemerintahannya sampai pada SDM yang
ada komponen penunjang harus mampu bersaing dengan SDM dari negara-
nagara lain. Indonesia harus mampu bersaing dalam memanfaatkan IPTEK,
mampu menerobos dan merebut pasar, terampil dan taktis dalam menghadapi
masalah, harus cerdas dalam berkompetisi, mampu membentuk opini negara-
negara konsumen, memengaruhi pasar dan lain-lain (Andi Nuhung, 2014).
Pengelolaan manajemen dalam SDM mempunyai skop yang luas dan selalu
dipentingkan dalam kegiatan berbisnis untuk kemajuan dalam perusahaan.
Manusia adalah motor penggerak kegiatan usaha dan salah satu aspek yang
sangat penting bagi pelaksanaan kewirausahaan. Pengelolaan manusia dimulai
dari penentuan jabatan, penentuan tugas, wewenang dan tanggung jawab
masing-masing jabatan. Perusahaan harus menentukan persyaratan jabatan

sesuai dengan ketrampilan manusia tersebut. Kegiatan ini dinamakan analisis
jabatan (Suryani dan Rahmadani, 2014).
Setelah analisis jabatan ditetapkan maka perusahaan akan merencanakan jumlah
tenaga kerja yang dibutuhkan sesuai dengan analisis jabatan. Selanjutnya,
langkah perusahaan adalah pengadaan tenaga kerja melalui rekrutmen dan
seleksi. Rekrutmen karyawan disesuaikan dengan kebutuhan dan persyaratan
yang diinginkan seperti umur, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman kerja dan
lainnya.
Indonesia sebagai negara agraris-maritim, memiliki sumber daya sebagai
karunia Tuhan tak terhingga, baik berupa sumber daya alam (SDA) maupun
sumber daya manusia (SDM). Keberhasilan pemerintah salah satu indikatornya
adalah keberpihakannya kepada sektor pertanian, melihat petani sebagai subyek,
ditunjang oleh berbagai regulasi pro-petani, termasuk di dalamnya
pengembangan SDM Agribisnis dari hulu sampai ke hilir.
Bab 6
Pengambilan Keputusan
Pemasaran
6.1 Pendahuluan
Seorang Pebisnis atau Manajer dituntut untuk dapat membuat keputusan yang
tepat untuk kemajuan perusahaan walaupun terkadang terkendala oleh informasi
yang terlalu kompleks dan tidak pasti (uncertainty), kurangnya keahlian dalam
pemasaran, pengalaman dan waktu. Keputusan pemasaran yang akan dibuat
sangat bergantung pada beberapa hal yaitu rumit atau tidaknya permasalahan itu
sendiri, situasi dan kondisi di mana masalah itu berada, dan sumberdaya
manusia yang terlibat dalam memecahkan permasalahan tersebut. Oleh karena
itu, guna membantu para pengambil keputusan dalam pemasaran agar dapat
membuat keputusan sebaik mungkin, saat ini ilmu pemasaran telah berkembang
dengan berbagai tools yang berfungsi sebagai alat bantu pengambilan keputusan
yaitu sistem Pendukung Manajemen Pemasaran (Tetteh and Vanessa, 2021).
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.1, pengambilan keputusan pemasaran
melibatkan tiga entitas penting: proses pemasaran, pembuat keputusan
pemasaran, dan sistem pendukung manajemen pemasaran. Proses pemasaran
terdiri dari faktor perilaku dan tindakan pelanggan, pengecer, pesaing, dan pihak
terkait lainnya di pasar. Pengambilan keputusan pemasaran sangat berperan
penting dalam proses pemasaran ini dalam memengaruhi berbagai faktor

tersebut dengan cara yang sesuai dengan tujuan perusahaan. Pada prinsipnya,
para manajer pemasaran menggunakan instrumen bauran pemasaran untuk
tujuan tersebut; dalam menawarkan produk, melakukan periklanan dan kegiatan
promosi lainnya, manajer juga menetapkan harga dan memilih saluran distribusi
melalui mana produk tersebut dipasarkan. Akhirnya, untuk membuat segalanya
menjadi lebih jelas, proses pemasaran tidak berlangsung secara terpisah, tetapi
dalam konteks ekonomi pada umumnya dan masyarakat yang lebih luas.
Gambar 6.1: Proses Pemasaran, Sistem Pendukung Manajemen Pemasaran

dan Pengambil Keputusan Pemasaran (Bruggen and Wierenga, 2010).
Pengambilan keputusan pemasaran menyangkut keputusan tentang faktor-
faktor pemasaran yang memengaruhi proses pemasaran (Gambar 6.1).
Keputusan ini mengacu pada bahasan yang luas seperti bagaimana cara
memasarkan, produk apa, pasarnya di mana, melalui saluran yang mana, pada
saat kapan, dengan harga berapa, dan didukung oleh aktivitas komunikasi
pemasaran yang mana. Keputusan tentu saja akan berbeda-beda tergantung dari
faktor kepentingan, dampak, dan seberapa banyak pengambilan keputusannya.
Cara pengambilan keputusan, atau proses keputusan, juga akan berbeda dalam
situasi keputusan yang berbeda (Kauffmann et al., 2020).
Bab 6 Pengambilan Keputusan Pemasaran 65
6.2 Definisi Pengambilan Keputusan

Kata keputusan berasal dari kata dasar keputusan (decision). Artinya seleksi atau
pilihan (choice), yaitu pemilihan dua atau lebih (Salusu, 2000). Para ahli
sebelumnya telah memberi definisi dari ”pengambilan keputusan”, menurut
(Lipursari, 2013) pengambilan keputusan adalah problem solving, jawaban dari
permasalahan yang selama ini dihadapi, merupakan alternatif terbaik yang
dipilih dari beberapa alternatif yang ada serta pengakhiran pemikiran karena
masalah telah diselesaikan. Sedangkan pendapat lain menyatakan bahwa
pengambilan keputusan merupakan hasil pemecahan masalah yang diambil
dengan sangat tegas, menjawab semua pertanyaan yang muncul (Davis, 2002).
Jadi, pengambilan keputusan mengandung makna sebuah hasil dari pemecahan
masalah yang diambil dengan sikap yang tegas dan pemikiran yang mendalam
atas suatu permasalahan, berasal dari satu alternatif terbaik dari beberapa
kemungkinan yang ada sehingga dapat benar-benar menyelesaikan
permasalahan yang terjadi.
Pendapat dari (Sedjati, 2018) bahwa pemasaran mengacu pada segala upaya
atau kegiatan untuk mendistribusikan barang atau jasa dari produsen ke
konsumen. Kegiatan ini membantu memenuhi kebutuhan dan keinginan yang
dikenal sebagai perdagangan.. Sedangkan menurut (Kotler and Keller, 2007)
Pemasaran adalah fungsi organisasi dan serangkaian proses yang digunakan
untuk menciptakan, menyampaikan, dan memberikan nilai kepada pelanggan
dan untuk mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan
organisasi dan pemangku kepentingannya. Para ahli menjelaskan pentingnya
pemasaran. Jelas bahwa konsep pemasaran produk semakin mengutamakan
kebutuhan, keinginan, produksi, kegunaan, nilai dan kepuasan konsumen.
Sedangkan konsep penjualan berusaha untuk memaksa konsumen berpikir
tentang produk yaitu bagaimana menjual produk sesuai dengan target yang
sudah ditetapkan.
6.3 Model-Model Pengambilan

Keputusan
Para pakar mencoba mempelajari berbagai pendekatan dan metode yang
digunakan oleh pengambil keputusan baik yang berhasil atau tidak, terutama
ketika berhadapan dengan situasi yang kompleks dan sulit. Perlu diingat adalah
mempelajari kegagalan itu sama pentingnya dengan mempelajari keberhasilan.
Suatu keputusan akan berakibat fatal jika terjadi kesalahan dalam
memperkirakan keadaan lingkungan tanpa mempertimbangkan alternatif-
alternatif penting, maka akan terjadi ketidakakuratan dalam perhitungan hasil
yang diperoleh, dan hanya salah memilih alternatif yang paling tepat.
Terdapat dua cara untuk memastikan bahwa keputusan yang dibuat sudah tepat,
yaitu (Bruggen and Wierenga, 2010):
1. Pendekatan yang paling pragmatis adalah melihat hasil yang dicapai.
Jika hasilnya memenuhi harapan dan persyaratan, maka keputusan
yang dibuat adalah baik dan sebaliknya. Selain itu, ada beberapa
kriteria tambahan yang sering digunakan untuk mengukur keakuratan
pengambilan keputusan, di antaranya:
a. Kualitas keputusan dengan kombinasi yang tepat antara
rasionalitas dan kreativitas
b. Adanya beberapa pilihan alternatif yang cocok dan logis sebagai
bahan pertimbangan
c. Ketersediaan informasi yang relevan, terkini, andal, dan lengkap
sebagai dasar untuk melakukan analisis
d. Penggunaan sumber daya, anggaran, dan sumber daya manusia
secara efisien dalam pengambilan keputusan
e. Tingkat akseptabilitas yang tinggi dari pelaksana keputusan dan
pihak yang terkena imbas dari keputusan tersebut.
2. Pendekatan prosedural. Dalam hal ini, rencana tindakan yang
digunakan untuk membuat keputusan dievaluasi. Metode ini meliputi
model dan metode pengambilan keputusan. Tergantung pada
bagaimana keputusan itu dibuat, kemudian keputusan yang terbaik
dibuat. Proses pengambilan keputusan ini dapat dianggap selesai jika
pembuat keputusan mengidentifikasi dan mempertimbangkan semua

alternatif yang membatasi, melewati semua tahap proses pengambilan
keputusan, dan memprediksi konsekuensi dari keputusan yang
diambil. Maka, proses pengambilan keputusan dapat dianggap selesai
dan tepat.
6.3.1 Model Optimasi

Menurut Turpin and Marais (2004) model optimasi memperhitungkan kendala
yang ada dan bertujuan untuk mencapai hasil terbaik bagi perusahaan.
Perspektif pembuat keputusan serta standar dan pedoman perusahaan
memainkan peran penting dalam menetapkan standar yang menghasilkan
keputusan terbaik. Setiap keputusan yang dibuat adalah perwujudan kebijakan
yang jelas. Oleh karena itu, analisis proses pengambilan keputusan pada
dasarnya dimaknai sebagai analisis proses kebijakan. Menurut Tetteh and
Vanessa (2021), langkah-langkah atau prosedur dalam pengambilan keputusan
meliputi:
Gambar 6.2: Prosedur Dalam Pengambilan Keputusan (Tetteh and Vanessa,

2021)
Menyusun alternatif keputusan dengan menghitung untung atau rugi untuk

setiap opsi, dengan mempertimbangkan kemungkinan berbagai peristiwa di
masa depan, efek yang akan ditimbulkan oleh pilihan yang dieksekusi.
Setidaknya, dengan memperhitungkan semua fakta dibalik keputusan
(keputusan optimal akan tercapai) dengan membuat keputusan terbaik.
Contoh Model optimasi didasarkan pada berbagai kriteria antara lain:
1. Kriteria Maximin
2. Kriteria Maximax
3. Kriteria probabilitas
4. Kriteria manfaat
5. Kriteria nilai materi yang diharapkan
6.3.2 Model Satisficing

Salah satu kemajuan terbaru dalam teori keputusan adalah perkembangan
keyakinan bahwa individu tidak dapat menggunakan berbagai kriteria dan
alternatif yang disebutkan di atas untuk meningkatkan keberhasilan keputusan.
Tidak dapat disangkal bahwa fokus pada pendekatan kuantitatif untuk
pengambilan keputusan memainkan peran penting. Keputusan tidak dapat
dinilai dengan rasionalitas dan logika saja. Fakta bahwa pengambil keputusan
tidak selalu memikirkan pertanyaan seperti pilihan apa yang Anda miliki,
informasi apa yang Anda butuhkan, dan analisis apa yang Anda perlukan untuk
memilih opsi yang paling tepat? Sulit membayangkan situasi di mana
pengambil keputusan dapat yakin akan semua konsekuensi dari tindakan yang
diambil, apakah berguna atau tidak.
Model Satisficing menunjukkan bahwa pengambil keputusan memilih solusi
alternatif pertama yang memenuhi kriteria keputusan minimum. Seorang
manajer memilih solusi yang pertama hadir daripada menunggu semua opsi
datang untuk memecahkan masalah dan memilih satu solusi untuk
memaksimalkan efisiensi ekonomi. Pengambil keputusan tidak dapat
menghabiskan waktu dan pengorbanan yang diperlukan untuk memperoleh
informasi yang lengkap. Masalah kompleks (rasionalitas terbatas) cukup
disederhanakan bagi pengambil keputusan untuk menyelesaikannya.
Terdapat empat cara untuk membedakan model satisficing dengan optimasi:
1. Ketika mempertimbangkan metode mana yang akan dipilih, hanya satu
saja yang diperhitungkan, yang lainnya tidak diperhitungkan
2. Jika berbagai alternatif diuji secara berurutan dan satu pilihan dirasa
cocok, upaya untuk menemukan alternatif lain dihentikan
3. Jumlah alternatif sengaja dibatasi, dan setiap opsi diuji secara acak.
4. Pikiran positif dan negatif tidak terkait satu sama lain dan dirasakan
secara independen satu sama lain, semua alternatif dianggap sama.
Macam- macam variasi model satisficing antara lain:

1. Kondisi keputusan tunggal. Penerapan metode ini sangat menarik,
terutama karena proses pengambilan keputusannya yang cepat dan
hasil yang dapat diprediksi
2. Variasi eliminasi segi-segi tertentu. Variasi ini disebabkan oleh
terbatasnya jumlah pilihan yang dapat dibuat di antara berbagai
pilihan. Dengan kata lain, menggunakan beberapa kriteria keputusan
untuk mengidentifikasi beberapa alternatif penting yang dianggap
memenuhi persyaratan minimum.
3. Variasi Inkrementasi. Variasi ini berarti bahwa tujuannya adalah untuk
mengurangi dampak kelemahan nyata dan langsung dalam organisasi.
Perspektif tambahan ini sangat realistis karena mengasumsikan bahwa
pengambil keputusan tidak memiliki waktu, pengalaman, atau sumber
daya lain untuk menganalisis secara cermat semua opsi untuk
memecahkan masalah yang ada. Namun, kelemahan teori inkremental
juga disorot. Pengambil keputusan yang semakin terstruktur mewakili
atau mencerminkan kelompok dan kepentingan kelompok yang kuat
dan mapan yang mampu mengorganisir kepentingan mereka dalam
masyarakat, tetapi individu yang lemah dan tidak kompeten secara
politik tidak bisa. Kepentingan mereka sebagian besar diabaikan.
Model satisficing ini masuk akal karena dibatasi oleh informasi yang tidak
lengkap, kendala waktu, biaya, dan pemahaman yang terbatas.
6.3.3 Model Mixed Scanning

Scanning adalah pengambilan, pengumpulan, pemrosesan, evaluasi, dan
pembobotan informasi yang terkait dengan keputusan yang diberikan. Model
Mixed Scanning membutuhkan pengambil keputusan untuk menentukan
struktur dan infrastruktur organisasi yang berbeda untuk menemukan dan

mengevaluasi tugas dan aktivitas yang berbeda ketika dihadapkan pada dilema
memilih tingkat tertentu. Para pakar menegaskan bahwa ketika menggunakan
model ini, keputusan yang paling penting dibuat dengan menimbang alternatif
yang paling tepat yang sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi. Kombinasi
ini dianggap komplementer karena menggabungkan unsur-unsur pendekatan
rasional dan inkremental, dan keunggulan pendekatan rasional lebih besar
daripada pendekatan inkremental.
Keputusan ini merupakan keputusan berdampak jangka panjang dan dengan
keputusan lingkup terbatas. Manajer dapat menghasilkan keputusan langkah
demi langkah yang positif dengan menggabungkan perspektif yang panjang,
luas, dan terbatas dengan pemandangan langkah demi langkah.
6.3.4 Model Heuritis

Model ini menyiratkan bahwa faktor internal seorang pengambil keputusan
memiliki pengaruh yang lebih besar daripada faktor eksternal. Dengan kata lain,
pengambil keputusan membuat keputusan berdasarkan pengetahuan mereka
tentang situasi masalah. Dalam praktiknya, model ini digunakan ketika
pengambil keputusan tidak dapat mengadopsi pendekatan matematis atau ketika
pengambil keputusan tidak dapat menggunakan sumber daya organisasi lain
untuk evaluasi kuantitatif.
6.4 Alat Untuk Mengambil Keputusan

Pemasaran
Menjalankan program pemasaran pertanian bisa menjadi tugas yang sangat
menantang, terutama bagi perusahaan besar dengan banyak produk. Hampir
semua pertanian memiliki permintaan musiman yang tinggi, yang dapat
menyebabkan keterlambatan dalam layanan pelanggan. Kondisi cuaca yang
tidak dapat diprediksi membuat perencanaan pemasaran menjadi lebih sulit dan
permintaan produk dan jasa pertanian sering berfluktuasi karena fluktuasi harga
pertanian. Kompleksitas ini membutuhkan perencanaan yang matang dari para
manajer. Manajer yang sukses menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis
pasar dan menyusun rencana strategi.
Pengambilan keputusan pemasaran pertanian tidak hanya didasarkan pada

bauran pemasaran (produk, harga, promosi dan lokasi), tetapi juga mencakup
banyak alat analisis dan konsep yang mendukung perencanaan. Beberapa di
antaranya sangat kompleks dan melibatkan model matematika yang kompleks
dan sistem informasi pemasaran yang tepat. Alat lain hanyalah perkiraan logis
dan merupakan intuisi pribadi tentang pasar. Menurut Downey and Erikson,
(1992) ada lima alat yang bisa digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan
dalam pemasaran yaitu audit pemasaran, model prakiraan penjualan, analisis
persaingan perusahaan, dan penetrasi pasar.
6.4.1 Audit Pemasaran

Di bidang agribisnis dan perusahaan biasanya diaudit oleh auditor eksternal
untuk memastikan tidak ada penipuan atau penyelewengan yang dapat
menyebabkan masalah ekonomi yang serius. Seperti biasanya, audit pemasaran
adalah tinjauan rencana pemasaran perusahaan secara keseluruhan. Audit
pemasaran memeriksa tujuan pemasaran perusahaan dan mengembangkan
rencana untuk mencapainya berdasarkan sumber daya, kekuatan, dan
kelemahan dibandingkan dengan kondisi bisnis dan pasar lainnya.
6.4.2 Model Prakiraan Penjualan

Meskipun pasar pertanian tidak stabil, pebisnis atau manajer pemasaran
pertanian tidak dapat menghindari tanggung jawab untuk memperkirakan
penjualan. Hampir setiap keputusan bisnis melibatkan asumsi yang sangat
penting tentang volume penjualan. Semua rencana produksi didasarkan pada
permintaan yang diproyeksikan. Pembelian produk didasarkan pada perkiraan.
Perekrutan dan pemecatan karyawan sangat dipengaruhi oleh proyeksi
penjualan. Kebutuhan arus kas tergantung pada proyeksi penjualan. Investasi
dalam sistem baru didasarkan pada penjualan yang diproyeksikan. Faktanya,
sebagian besar keputusan manajemen dan seluruh proses perencanaan
didasarkan pada peramalan. Peramalan berarti memperhitungkan perkiraan
pasar secara keseluruhan untuk menentukan pangsa pasar dan menilai nilai
moneter unit fisik dan penjualan unit fisik seakurat mungkin. pasar yang dapat
diverifikasi.
Gambar 6.3: Model Prakiraan Penjualan
6.4.3 Analisis Persaingan

Memahami pesaing adalah bagian penting dari strategi pemasaran. Pada
umumnya tidak adil untuk bersaing sendirian, tetapi juga tidak adil untuk
menghentikan persaingan kecuali jika perusahaan terlalu besar untuk
mendominasi seluruh pasar. Bahkan, perusahaan besar sering terganggu oleh
persaingan besar-besaran. Faktanya, beberapa pemasar percaya bahwa semakin
sukses suatu bisnis, semakin besar kemungkinannya untuk gagal. Perusahaan
besar dan sukses seringkali merupakan perusahaan "besar dan malas", sehingga
mereka selalu melakukan apa yang mereka lakukan di masa lalu. Ketika pasar
dan pelanggan berubah, praktik lama menjadi usang dan semakin kecil,
perusahaan yang lebih agresif dapat memasuki pasar. Jadi, perusahaan yang
sukses harus terus memantau persaingan. Cara sederhana dan efektif untuk
menganalisis pesaing adalah dengan membuat tabel analisis yang
mencantumkan kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing. Tabel ini
hanya menampilkan kekuatan dan kelemahan terpenting pesaing, jadi
kembangkan strategi berdasarkan kekuatan yang perusahaan miliki
(memanfaatkan kelemahan pesaing).
6.4.4 Analisis Penetrasi Pasar

Pebisnis dan manajer pemasaran agribisnis sering sibuk dengan penjualan dan
layanan, istilahnya adalah tampak tenggelam di hutan, dan tidak dapat melihat
semua pohon. Hal ini terutama berlaku di pertanian kecil dan pertanian lokal di
mana pedagang memainkan peran ganda dan memiliki sedikit waktu untuk
menganalisis pasar lebih lanjut. Misalnya, penjualan terfokus pada satu segmen,
sementara segmen lain tidak terpengaruh oleh penetrasi pasar, dan pemasar
mungkin sibuk dan mengalami ketidakseimbangan dalam pangsa pasar.
Salah satu cara untuk menemukan pulau tak berpenghuni atau daerah yang
belum dipenetrasi ini adalah dengan memetakan pasar. Semua pelanggan
ditampilkan di peta dinding besar bersama dengan pasar lokal mereka. Cara
terbaik adalah mengkodekan nomor pelanggan berdasarkan kuantitas, jenis
produk yang dibeli, atau spesifikasi informasi lainnya. Setelah peta ini selesai,
umpan balik visual memberikan banyak informasi tentang area "kuat" dan
"lemah". Seringkali penggunaan pertama dari teknologi ini adalah
"pengungkapan" yang sebenarnya dari staf pemasaran dan manajemen. Kartu
pelanggan menunjukkan area penjualan. Pasar biasanya tumbuh pesat karena
bisnis fokus pada area baru dan memperoleh pelanggan baru.
Bab 7
Manajemen Keuangan
Agribisnis
7.1 Pendahuluan
Manajemen keuangan dilakukan agar suatu kegiatan bisnis dapat mencapai
tujuan secara ekonomis (profit). Seorang pemimpin atau manajer profesional
dalam suatu perusahaan, penting untuk mempertimbangkan aspek keuangan
sebagai bahan untuk pengambilan keputusan. Terlepas dari besarnya
permasalahan yang tengah dihadapi keputusan yang diambil haruslah rasional.
Dimulai dari proses pengambilan keputusan mulai dari pendefinisian yang jelas,
pengumpulan fakta dan analisis permasalahan, akhirnya beberapa alternatif
tindakan diperoleh dan dipertimbangkan sebelum diambil sebagai sebuah
keputusan (Suftadi dan Saefulloh, 2009).
Menurut Sutrisno (2012) manajemen keuangan berhubungan dengan semua
aktivitas dengan usaha mendapatkan dana dengan biaya yang murah serta usaha
untuk menggunakan dan mengalokasinya secara efisien, artinya selain aktivitas
memperoleh dana, manajemen keuangan juga mengatur bagaimana dana
tersebut dipergunakan secara efektif, efisien dan menguntungkan.
7.1.1 Konsep Manajemen Keuangan Agribisnis

Untuk memahami konsep manajemen keuangan agribisnis maka yang perlu kita
pahami adalah tentang konsep (1) manajemen, (2) keuangan dan (3) agribisnis.
Manajemen adalah proses untuk mencapai tujuan dengan cara pembagian kerja,
tugas dan tanggung jawab agar pekerjaan yang berat dan sulit dapat
terselesaikan dengan baik (Hasibuan, 2004). Senada dengan Hasibuan, menurut
Handoko (1998), manajemen yaitu suatu proses bekerja untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan sebelumnya secara efektif dan efisien dengan
menggunakan orang-orang melalui fungsi perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian dengan memanfaatkan sumber daya yang tersedia
yaitu faktor manusia, uang, metode (cara kerja), material (bahan baku), mesin
dan pasar (pemasaran). Sedangkan menurut Daft (2010), sumber daya
organisasi terdiri dari manusia, keuangan, bahan baku, teknologi dan informasi.
Organisasi sendiri merupakan kumpulan dua orang atau lebih yang bekerja
sama secara terstruktur untuk mencapai tujuan dalam mengatur alokasi sumber
daya yang dimiliki sehingga prinsip-prinsip manajemen selalu diperlukan dalam
pengelolaan organisasi (Wijayanto, 2012).
Uang adalah kebutuhan masyarakat yang utama. Uang diperlukan oleh
pemerintah, produsen, distributor dan konsumen (Sinungan, 1989). Uang
menjadi sumber daya yang langka dan terbatas sehingga perlu pengelolaan yang
efektif dan efisien agar membantu mencapai tujuan organisasi (Astuti, 2017).
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, keuangan adalah segala sesuatu yang
bertalian dengan uang, seluk beluk uang, urusan uang atau keadaan uang.
Keuangan sebagai alat untuk mempelajari bagaimana individu, bisnis dan
organisasi untuk meningkatkan, mengalokasikan dan menggunakan sumber
daya moneter sejalan dengan waktu, dan juga menghitung risiko dalam
menjalankan proyek mereka (Haryanto, 2021). Pendapat lain tentang definisi
keuangan adalah suatu seni dan ilmu yang mengelola uang, baik itu yang
memang dimiliki oleh sebuah badan usaha, pemerintah maupun perorangan.
Sebagai seni maka mampu melibatkan keahlian dari sebuah pengalaman, dan
sebagai ilmu maka melibatkan prinsip-prinsip, konsep dan konstruk, teori,
preposisi dan model yang ada dalam sebuah bidang ilmu keuangan (Aisyah,
dkk., 2020).
Agribisnis dapat dibagi menjadi tiga sektor yang saling tergantung secara
ekonomis, yaitu sektor input, produksi dan output. Sektor input menyediakan
sarana produksi kepada petani untuk memproduksi hasil tanaman atau ternak,
misalnya bibit, pakan ternak, pupuk, bahan kimia, alat dan mesin pertanian,
Bab 7 Manajemen Keuangan Agribisnis 77
bahan-bahan dan perbengkelan lainnya. Sektor usaha tani memproduksi dan

memproses hasil tanaman dan ternak kemudian memasarkan kepada konsumen
oleh sektor output (Downey dan Erickson, 1992). Dari pengertian di atas,
manajemen keuangan agribisnis dapat disimpulkan pemanfaatan sumber daya
keuangan oleh organisasi agribisnis, baik sektor input, produksi maupun output
secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan.
7.1.2 Fungsi, Tujuan dan Prinsip Manajemen Keuangan

Agribisnis
Fungsi Manajemen Keuangan Agribisnis
Terdapat beberapa referensi mengenai fungsi dari manajemen keuangan antara
lain menurut Indriashari (2015) bahwa, manajemen keuangan merupakan
manajemen terhadap fungsi-fungsi keuangan yang meliputi bagaimana
memperoleh dana (raising fund) dan bagaimana menggunakan dana tersebut
(allocation of fund).
Fungsi manajemen keuangan adalah untuk melakukan fungsi:
1. Pengawasan terhadap biaya
2. Penetapan atas kebijakan harga
3. Peramalan laba dimasa yang akan datang
4. Pengukuran atau penjajakan biaya untuk modal kerja
Menurut Mulyanti (2017), fungsi manajemen keuangan agribisnis antara lain:

1. Fungsi perencanaan keuangan; adalah membuat rencana pemasukan
dan pengeluaran serta kegiatan-kegiatan lainnya untuk periode
tertentu.
2. Fungsi penganggaran; adalah tindak lanjut dari perencanaan keuangan
dengan membuat detail pengeluaran dan pemasukan.
3. Fungsi pengelolaan keuangan; adalah menggunakan dana usaha
agribisnis untuk memaksimalkan dana yang ada dengan berbagai cara.
4. Fungsi pencarian keuangan; adalah mencari dan mengeksploitasi
sumber dana yang ada untuk operasional kegiatan agribisnis
5. Fungsi penyimpanan keuangan; adalah mengumpulkan dana serta
menyimpan dana tersebut dengan aman
6. fungsi pengendalian keuangan; adalah melakukan evaluasi serta

perbaikan atas keuangan dan sistem keuangan agribisnis
7. Fungsi pemeriksaan keuangan; adalah melakukan audit internal atas
keuangan agribisnis yang ada agar tidak terjadi penyimpangan.
Dari fungsi-fungsi manajemen keuangan seperti yang dijabarkan di atas, maka

dapat disimpulkan bahwa agar usaha agribisnis dapat mengoptimalkan sumber
daya yang tersedia untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, maka semua
fungsi-fungsi manajemen dalam keuangan juga harus dilakukan, mulai dari
perencanaan, pengelolaan, evaluasi dan audit keuangan agribisnis.
Tujuan Manajemen Keuangan Agribisnis
Tujuan dari manajemen keuangan agribisnis adalah agar manajemen keuangan
bekerja secara efisien. Untuk mengetahui apakah tujuan telah tercapai, maka
dibutuhkan standar dalam mengukur efisiensi keputusan usaha agribisnis. Bagi
usaha agribisnis yang sudah terbuka atau go public, tujuan manajemen
keuangan adalah meningkatkan kesejahteraan pemegang saham, yaitu semakin
tinggi harga sahamnya maka akan semakin tinggi nilai perusahaan agribisnis.
Untuk usaha agribisnis yang belum go public, maka tujuan manajemen
keuangan adalah untuk memaksimalkan kesejahteraan pemilik usaha. Lebih
lanjut, menurut Indriashari (2015), manajemen keuangan tidak hanya pada
pencatatan akuntansi saja, melainkan manajemen keuangan hadir sebagai
bagian penting untuk menyehatkan keuangan organisasi.
Prinsip Manajemen Keuangan Agribisnis
Terdapat 7 prinsip dalam manajemen keuangan agribisnis, yaitu:
1. Konsistensi (Consistency), maksudnya segala kebijakan keuangan
usaha haruslah konsisten. Jika ditemukan adanya ketidakkonsistenan
maka itu suatu tanda bahwa ada manipulasi dalam pengelolaan
keuangan. Namun, perubahan atau penyesuaian sistem keuangan boleh
dilakukan apabila ada perubahan yang signifikan dalam organisasi.
2. Akuntabilitas (Accountability), merupakan kewajiban moral yang
melekat pada individu, kelompok atau organisasi untuk menjelaskan
bagaimana dana, peralatan atau kewenangan yang diberikan kepada
pihak ketiga telah digunakan. Artinya, penggunaan sumber daya harus
dapat dipertanggungjawabkan.
3. Transparansi (Transparency) artinya adanya keterbukaan berkaitan

dengan pekerjaannya tersebut, baik berupa informasi mengenai
rencana kegiatan atau aktivitas kegiatan kepada pihak yang
berkepentingan, termasuk dapat memberikan laporan keuangan yang
lengkap, wajar, akurat dan tepat waktu, serta mudah diakses oleh pihak
yang memiliki kepentingan dan penerima manfaat.
4. Kelangsungan hidup (Viability) artinya segala pengeluaran
operasional atau pada tingkat strategis mesti disesuaikan dengan
menggunakan dana yang ada. Keberlangsungan hidup adalah ukuran
suatu tingkat keamanan serta adanya keberlanjutan suatu keuangan
organisasi.
5. Integritas (Integrity) artinya dalam melaksanakan kegiatan
operasional, semua individu mempunyai tingkat integritas yang baik.
6. Pengelolaan (Stewardship) artinya organisasi dapat memberikan
jaminan bahwa terdapat dana yang telah diperoleh digunakan dalam
merealisasikan tujuan yang telah ditetapkan. Pengelolaan keuangan
yang baik dapat dilakukan melalui kehati-hatian dalam perencanaan
strategis, mengidentifikasi risiko-risiko keuangan dan membuat sistem
pengendalian keuangan yang sesuai dengan organisasi.
7. Standar akuntansi (Accounting standards), maksudnya sistem
akuntansi keuangan yang digunakan mesti disesuaikan dengan
menggunakan prinsip-prinsip dan standar akuntansi yang berlaku
untuk memudahkan pihak yang berkepentingan mengerti dan
memahami laporan keuangan yang dibuat organisasi.
7.2 Kegiatan dalam Manajemen

Keuangan Agribisnis
Organisasi agribisnis dalam kegiatannya memerlukan pengelolaan keuangan.
Adapun yang bertugas untuk mengatur pengelolaan keuangan ditangani
manajer keuangan. Seorang manajer keuangan berperan penting dalam
kesuksesan suatu organisasi, sehingga dituntut untuk dapat beradaptasi terhadap
perubahan, meningkatkan dana perusahaan sehingga kebutuhan perusahaan

dapat terpenuhi, investasi dalam aset-aset perusahaan dan mampu mengelolanya
dengan bijaksana (Mulyanti, 2017). Manajer keuangan yang memiliki kinerja
yang unggul akan mampu menciptakan strategi yang bernilai dan sulit ditiru
oleh pesaingnya melalui kebijakan-kebijakan yang diambil (Cahyaningdyah
dan Ressany, 2012). Seorang manajer keuangan mempunyai tanggung jawab
keuangan dalam mengambil keputusan investasi, pembiayaan dan manajemen
aset. Menurut Sufyadi dan Saefulloh (2009), keputusan yang diambil oleh
manajer keuangan harus berasal dari fakta nyata, dilanjutkan dengan pengkajian
fakta, dan baru dilakukan anggapan. Beberapa hukum ekonomi yang
memengaruhi keputusan agribisnis yang harus diperhatikan manajer agribisnis
antara lain hukum keunggulan dalam perbandingan (The Law of Comparatif
Advantage); hukum kenaikan hasil yang semakin berkurang (The Law of
Deminishing Return); prinsip substitusi (The Principle of Substitution); hukum
kesempatan yang diluangkan (The Law of Opportunity Cost); dan prinsip
pemilihan cabang usaha (The Principle of Branch of Enterprise).
Menurut Nurhayati (2017), investasi diartikan sebagai penanaman modal
perusahaan baik pada aktiva riil (bersifat fisik dan dapat dilihat jelas), maupun
aktiva finansial (surat-surat berharga). Keputusan investasi adalah faktor penting
yang bertujuan untuk mendapatkan keuntungan yang optimal dengan tingkat
risiko tertentu, sehingga manajer keuangan bertanggung jawab untuk bisa
mengambil keputusan investasi dengan cara memilih yang terbaik dari berbagai
alternatif investasi.
Langkah-langkah yang dapat dilakukan oleh manajer keuangan dalam membuat
keputusan investasi antara lain (Aisyah, dkk., 2020):
1. Menetapkan berapa total aset yang diperlukan;
2. Menetapkan komposisi dari aset-aset tersebut yaitu berapa jumlah
aktiva lancar dan berapa jumlah aktiva tetap
3. Mengurangi, menghilangkan atau mengganti aset-aset yang tidak
ekonomis
Keputusan pendanaan berhubungan dengan pemilihan berbagai bentuk sumber

dana yang tersedia baik yang bersumber dari dalam maupun dari luar. Semakin
besar sumber dana yang berasal dari dalam, maka semakin kecil ketergantungan
perusahaan pada pihak luar. Namun, jika skala usahanya semakin luas dan tidak
mencukupi kebutuhan, maka perusahaan harus mencari sumber dana dari luar
(Christiana dan Putri, 2021). Menurut Sufyadi dan Saefulloh (2009),
penggunaan dana dari luar dapat dipakai untuk investasi dan memenuhi
kebutuhan uang tunai yang diusahakan tersedia dalam perimbangan 20 persen
sampai 25 persen dari nilai kewajiban lancar. Asas dasar dari manajemen
keuangan yang menyangkut pendanaan adalah mengacu pada liquiditas,
rentabilitas; profitabilitas; dan time value of money.
Keputusan dalam pengelolaan aset, baik yang berwujud maupun tidak berwujud
secara efektif dan efisien dimulai dari proses perencanaan kebutuhan,
pengadaan, penyimpanan dan pemeliharaan hingga pembaharuan atau
penghapusan aset. Pengelolaan aset yang terstruktur diharapkan mampu
meningkatkan kinerja keuangan dan mencapai tujuan dari perusahaan yaitu
mendapatkan keuntungan.
7.3 Laporan Keuangan Agribisnis

Pengelolaan keuangan memerlukan sebuah laporan keuangan yang isinya
menyangkut ringkasan dari aktivitas dari transaksi-transaksi keuangan yang
terjadi pada kurun waktu tertentu sehingga dapat mengetahui kondisi keuangan,
sebagai bahan untuk mengevaluasi kinerja keuangan dan sebagai alat untuk
pengambilan keputusan keuangan. Menurut Parimartha (2016), laporan
keuangan pada dasarnya merupakan hasil proses akuntansi yang dapat
digunakan untuk berkomunikasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan
dengan kondisi keuangan dan hasil operasi perusahaan. Pihak-pihak yang
berkepentingan tersebut adalah manajemen, pemilik, kreditur, investor,
penyalur, karyawan, lembaga pemerintah dan masyarakat umum.
Laporan keuangan yang baik dapat memberikan informasi tentang kemampuan
untuk melunasi hutang-hutang jangka pendek, kemampuan untuk membayar
angsuran pokok dan bunga pinjaman, kemampuan untuk memperoleh laba, dan
kemampuan dalam meningkatkan besarnya modal sendiri. Laporan keuangan
umumnya terdiri dari 4 laporan yaitu; laporan laba rugi (income statement),
neraca (balance sheet), laporan perubahan ekuitas atau modal (statement of
changes in equity), dan laporan arus kas (statement of cash flows) dan. Berikut
ini penjelasan untuk masing-masing laporan keuangan.
7.3.1 Laporan laba rugi (Income statement)

Laporan laba rugi digunakan untuk mengetahui laba atau rugi perusahaan dalam
menjalankan kegiatan usahanya pada kurun waktu tertentu, artinya laporan laba
rugi menggambarkan keberhasilan atau kegagalan dalam menjalankan
usahanya. Jika pendapatan lebih besar daripada biaya, maka dikatakan usaha
memperoleh laba, dan bila terjadi sebaliknya maka perusahaan mengalami
kerugian.
Laporan laba rugi dapat menunjukkan rincian pendapatan, beban, keuntungan
dan kerugian perusahaan dalam satu periode tertentu. Menurut Munawir (2010),
belum ada keseragaman dalam penyusunan laporan laba-rugi bagi tiap
perusahaan, namun terdapat prinsip-prinsip umum yang diterapkan di dalam
laporan laba-rugi:
1. Bagian pertama, menunjukkan penghasilan dari usaha pokok
perusahaan, diikuti harga pokok penjualan
2. Bagian kedua menunjukkan beban-beban operasional yang terdiri dari
beban penjualan dan beban umum/administrasi
3. Bagian ketiga menunjukkan hasil-hasil yang diperoleh di luar operasi
pokok perusahaan, yang diikuti dengan beban-beban yang terjadi di
luar usaha pokok perusahaan
4. Bagian keempat menunjukkan laba atau rugi yang insidentil
7.3.2 Neraca (Balance sheet)

Neraca merupakan sebuah laporan yang berisi daftar mengenai aktiva (asset),
kewajiban atau hutang (liabilities), dan modal pemilik (equity) pada kurun
waktu tertentu. Aktiva adalah harta yang dimiliki oleh perusahaan, terdiri atas
komponen: aktiva lancar, investasi, aktiva tetap, aktiva tidak berwujud, dan
aktiva lain-lain. Hutang atau kewajiban adalah kewajiban perusahaan di masa
mendatang kepada pihak lain dalam bentuk penyerahan aktiva atau jasa yang
disebabkan oleh transaksi pada masa sebelumnya. Komponen hutang atau
kewajiban: hutang lancar/hutang jangka pendek dan hutang jangka panjang.
Modal dapat bersumber dari pemilik perusahaan atau bersumber dari
pendapatan atau laba yang ditahan.
7.3.3 Laporan perubahan ekuitas atau modal (Statement of

changes in equity)
Laporan ini dibuat untuk dapat menunjukkan perubahan modal perusahaan dan
melihat darimana asal sumber perubahan modal. Perubahan modal ini dapat
terjadi bila ada penambahan atau pengurangan akibat dari pendapatan bersih
atau kerugian bersih yang diterima; adanya tambahan investasi yang dilakukan
oleh pemilik atau pengambilan harta perusahaan untuk keperluan pribadi.
7.3.4 Laporan arus kas (Statement of cash flows)

Laporan arus kas adalah laporan yang menggambarkan arus kas masuk dan
keluar. Aliran kas yang masuk perusahaan disebut cash in flow, sedangkan kas
yang keluar disebut cash out flow. Cash in flow terdiri atas: keuntungan
perusahaan, pinjaman, dan penjualan aset, sedangkan cash out flow terdiri atas:
biaya produksi dan biaya operasional perusahaan. Laporan arus kas bertujuan
untuk memberikan informasi bagaimana perusahaan memperoleh dan
menggunakan kas dari aktivitas operasi, investasi dan pendanaan dalam satu
periode.
Berikut ini disajikan contoh laporan keuangan agribisnis:
Laporan Laba Rugi PT DMC Unit Peternakan Jabung-Malang
Untuk Tahun yang berakhir 31 Desember 2014
Penjualan
1. Telur 11.789.738.630
2. Telur Bentes 155.918.550
Jumlah Penjualan 11.945.657.180
Harga Pokok Penjualan 6.581.641.425
Laba Kotor 5.364.015.755
Beban Operasional 17.544.302
Laba Operasional 5.346.591.956
Pendapatan dan Beban Lain-lain (478.589.213)
Laba Sebelum Pajak 4.868.002.743

Beban Pajak 1.650.821.394
Laba Setelah Pajak 3.217.181.349
Laporan Neraca PT DMC Unit Peternakan Jabung-Malang

Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2014
AKTIVA
Aktiva Lancar 3.572.248.608
Piutang Usaha 0
Piutang Pegawai 0
Persediaan 2.256.565.555
Total Aktiva Lancar 5.828.814.163
Aktiva Tidak Lancar 1.611.662.497
Ayam Siap Panen 359.552.697
Ayam Belum Siap Panen 42.120.000
Mesin dan Peralatan (40.495.000) 1.625.000
Less: Akm Depresiasi Mesin dan Peralatan
Bangunan 1.385.569.000
Less: (785.192.800) 600.376.200
Akm Depresiasi Bangunan
Tanah 505.150.000
Total Aktiva Tidak Lancar 3.078.366.394
Total Aktiva 8.907.180.557
PASIVA
Hutang:
Hutang Usaha 0
Hutang Pajak 1.645.057.676
Total Hutang 1.645.057.676
Modal:
Modal 7.262.122.881
Total Pasiva 8.907.180.557
Laporan Arus Kas PT DMC Unit Peternakan Jabung-Malang

Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2014
Arus Kas dari Aktivitas Operasi

Hasil Penjualan Telur 9.665.602.680
Pembelian Pakan (6.524.896.315)
Pelunasan Piutang Usaha 2.333.369.500
Gaji Karyawan
(369.074.000)
Biaya Pengangkutan (67.265.000)
Hasil Penjualan Kotoran Ayam
45.650.000
Pendapatan Bunga 37.984.617

Hasil Penjualan Karung 27.101.000
Biaya Listrik dan Air (25.222.215)
Pelunasan Piutang Pegawai 24.325.000
Pemberian Piutang Pegawai (23.500.000)
Pembelian LPG (4.000.000)
Biaya Telepon (3.764.302)
Pembelian Sekam (2.100.000)
Sumbangan (1.044.000
)
Biaya Administrasi (615.000)
Kas Bersih yang diperoleh dari Aktivitas 5.102.551.
Operasi 964
Arus Kas dari Aktivitas Investasi

Beli Ayam (174.600.000)
Beli Pakan untuk Ayam Belum Siap Panen (1.181.008.161)
Hasil Penjualan Ayam Afkir 571.239.760
Kas Bersih yang Digunakan untuk (784.368.401)
Investasi
Arus Kas dari Aktivitas Pendanaan

Penarikan oleh Pemilik/prive (1.026.025.889)
Kas Bersih yang Digunakan untuk Aktivitas (1.026.025.889)

Pendanaan
Kenaikan bersih kas dan setara kas 3.292.157.

675
Kas dan setara kas awal tahun 280.090.933
Kas dan setara kas akhir tahun 3.572.248.608
Sumber: Rini dan Rustam (2014)
Bab 8
Manajemen Pemasaran Dan
Distribusi Produk Agribisnis
8.1 Pendahuluan
Agribisnis merupakan usaha di sektor pertanian yang berguna untuk
meningkatkan nilai tambah (added value) dan daya saing produk hasil pertanian
telah menjadi salah satu pilihan yang strategis untuk meningkatkan pendapatan
nasional. Pada krisis yang dihadapi Indonesia saat ini, usaha di bidang pertanian
yang memiliki sifat padat karya dan mengakar pada masyarakat merupakan
sektor yang paling tepat untuk dikembangkan dan diberdayakan terhadap
perekonomian rakyat di daerah pedesaan, di antaranya melalui pengembangan
komoditas yang bernilai ekonomi dan populer seperti padi, jagung dll.
Menurut E. Gumbira Said et. al. (2001), Sistem pemasaran komoditas pertanian
juga relatif lebih kompleks dibanding dengan komoditas lainnya, di luar
komoditas pertanian. Hal ini disebabkan karena sifat produk, sistem produksi,
serta struktur dan karakteristik pasar produk pertanian yang khas. Sifat-sifat
produk pertanian tersebut antara lain: tidak tahan lama, sifat ukuran yang besar
per tumpukan dan mutu produk yang bervariasi, Sedangkan dalam hal produksi
pertanian umumnya bersifat musiman, pasokan produk bervariasi dalam jumlah
dan nilai, serta terdapat variasi antara pusat-pusat produksi secara geografis
(wilayah produksi tersebar). Dalam hal penanganan pascapanen juga

kebijaksanaan dalam melakukan pemasaran yang terarah dapat memotivasi
petani dalam hal pengelolaannya.
Di sektor ekonomi khususnya pada usaha bisnis, peran pemasaran menjadi
sangat vital bagi kelangsungan usaha bisnis itu sendiri. Sebuah produk menjadi
sangat sukses di pasar dibandingkan produk sejenis karena strategi pemasaran
perusahaan yang cukup handal dan maksimal, sebaliknya sebuah usaha bisnis
dengan produk yang cukup berkualitas pun tak akan mengalami penjualan yang
maksimal jika tidak dilakukan upaya pemasaran yang baik terhadap para
konsumen, tak terkecuali dalam pemasaran agribisnis. Pemasaran produk
agribisnis merupakan suatu sistem yang di dalamnya terdapat proses penciptaan
produk sampai dengan kegiatan distribusi produk agribisnis sampai ke tangan
konsumen akhir. Agribisnis ini juga sangat memengaruhi kompleksitas kegiatan
pemasaran, tergantung pada skala usaha. Untuk itu diperlukan adanya beberapa
implementasi tiap fungsi pemasaran pada produk agribisnis (RW Asmarantaka,
2017).
Tujuan dari pemasaran yaitu menjembatani apa yang diinginkan produsen dan
konsumen dalam melengkapi proses produksi. Hampir semua aktivitas
pemasaran membantu produsen dalam memahami keinginan konsumen. Jadi
pemasaran membantu menemukan berbagai jawaban dari lima pertanyaan
kunci dalam setiap sistem ekonomi, antara lain:
1. Apa yang seharusnya diproduksi ?
2. Berapa banyak produk yang seharusnya diproduksi ?
3. Kapan seharusnya produk diproduksi ?
4. Siapa yang memproduksi ?
5. Siapa yang membuat pasar untuk produk tersebut ?
Ketika pemasaran dilakukan secara efisien dan adil, pemasaran secara

keseluruhan dapat meningkatkan efisiensi ekonomi, peningkatan keuntungan
produsen dan peningkatan kepuasan konsumen (Beierlein, et. al. 2014).
Bab 8 Manajemen Pemasaran Dan Distribusi Produk Agribisnis 91
8.2 Pengertian dan Fungsi Manajemen

Pemasaran
8.2.1 Definisi Pemasaran
Pemasaran adalah suatu proses manajerial yang membuat individu atau
kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan
menciptakan, menawarkan dan mempertukarkan produk yang bernilai kepada
pihak lain atau segala kegiatan yang menyangkut penyampaian produk atau jasa
mulai dari produsen sampai konsumen (RW Asmarantaka et. al. 2017).
Pemasaran memiliki dua hal, pertama merupakan filosofi, sikap, perspektif atau
oriental manajemen yang menekankan kepada konsumen. Kedua, pemasaran
adalah sekumpulan aktivitas yang digunakan untuk mengimplementasikan
filosofi ini. Jadi definisi pemasaran merupakan suatu proses perencanaan dan
menjalankan konsep, harga, promosi dan distribusi sejumlah ide, barang dan
jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan kepada tujuan individu
dan organisasi (Charles, 2001). Definisi tersebut sesuai dengan konsep inti
seperti kebutuhan, keinginan dan permintaan, produk, nilai dan kepuasan,
pertukaran, transaksi dan hubungan serta pasar (Simamora, 2001).
8.2.2 Peranan Pemasaran

Peranan pemasaran saat ini tidak hanya menyampaikan produk atau jasa hingga
tangan konsumen tetapi juga bagaimana produk atau jasa tersebut dapat
memberikan kepuasan kepada pelanggan dengan menghasilkan laba. Sasaran
dari pemasaran adalah menarik pelanggan baru dengan menjanjikan nilai
superior, menetapkan harga menarik, mendistribusikan produk dengan mudah,
mempromosikan secara efektif serta mempertahankan pelanggan yang sudah
ada dengan tetap memegang prinsip kepuasan pelanggan.
8.2.3 Arti dan Fungsi Manajemen Pemasaran

Manajemen pemasaran adalah suatu usaha untuk merencanakan,
mengimplementasikan (yang terdiri dari kegiatan mengorganisasikan,
mengarahkan, mengkoordinir) serta mengawasi atau mengendalikan kegiatan
pemasaran dalam suatu organisasi agar tercapai tujuan organisasi secara efisien
dan efektif. Di dalam fungsi manajemen pemasaran ada kegiatan menganalisis
yaitu analisis yang dilakukan untuk mengetahui pasar dan lingkungan

pemasarannya, sehingga dapat diperoleh seberapa besar peluang untuk merebut
pasar dan seberapa besar ancaman yang harus dihadapi. Fungsi Manajemen
Pemasaran dapat dilihat pada Gambar 8.1.
Gambar 8.1: Fungsi Manajemen Pemasaran (Kottler, 2000)

Penjelasan fungsi pemasaran yang merupakan kegiatan terpadu dan saling
mendukung, antara lain:
1. Perencanaan pemasaran
Penentuan segala sesuatu sebelum dilakukan kegiatan-kegiatan
pemasaran meliputi: tujuan, strategi, kebijaksanaan serta taktik yang
dijalankan.
Tujuan:
a. Meniadakan ketidakpastian masa datang bila ada perubahan-
perubahan karena situasi dan kondisi perusahaan maupun di luar
perusahaan yang tidak menentu.
b. Karena tujuan organisasi sudah difokuskan maka dengan
perencanaan akan menghindari adanya penyimpangan tujuan.
c. Rencana walaupun mahal tetapi ekonomis karena segala kegiatan
telah terfokuskan dengan segala biaya-biayanya.
d. Rencana pemasaran terinci diperlukan untuk setiap bisnis, produk
atau merk.
Sebagai syarat minimal perencanaan harus berisi bagian-bagian sebagai berikut:

Bagian Tujuan
a. Ringkasan bagi ekskutif Menyajikan pandangan singkat atas
Rencana yang diusulkan agar dapat ditinjau dengan cepat oleh
manajemen.
b. Situasi pemasaran saat ini Menyajikan data latar belakang yang
Relevan mengenai pasar, produk, persaingan dan distribusi.
c. Analisis ancaman & peluang Mengidentifikasi ancaman dan
Peluang utama yang mungkin memengaruhi produk.
d. Sasaran dan isu Menentukan sasaran perusahaan untuk
produk di bidang penjualan, pangsa pasar, laba serta isu yang akan
memengaruhi sasaran ini.
e. Strategi pemasaran Menyajikan pendekatan pemasaran
yang luas, yang akan digunakan untuk mencapai sasaran dalam
rencana.
f. Program tindakan Menspesifikasikan apa yang akan
dilakukan, siapa yang akan melakukannya, kapan dan berapa
biayanya.
g. Anggaran Laporan laba dan rugi yang diproyeksikan untuk
meramalkan hasil keuangan, yang direncanakan.
h. Pengendalian Menunjukkan bagaimana kemajuan rencana akan
dipantau.
2. Implementasi pemasaran
Adalah proses yang mengubah strategi dan rencana pemasaran
menjadi tindakan pemasaran untuk mencapai sasaran. Implementasi
mencakup aktivitas sehari-hari, dari bulan ke bulan yang secara efektif
melaksanakan rencana pemasaran. Kegiatan ini dibutuhkan program
tindakan yang menarik semua orang atau semua aktivitas serta struktur
organisasi formal yang dapat memainkan peranan penting dalam
mengimplementasikan strategi pemasaran.
Implementasi yang sukses tergantung dari beberapa kegiatan kunci

yaitu:
a. Pengorganisasian kegiatan pemasaran, yaitu:
Proses menciptakan hubungan antara fungsi personalia dan faktor
fisik (sarana), agar kegiatan pemasaran yang harus dilaksanakan
bisa mencapai tujuan yang benar, meliputi: pembagian kerja,
wewenang, tanggung jawab dan pelaporan kerja.
Tujuan: setiap orang di dalam organisasi bertanggung jawab dalam
melaksanakan kegiatan pemasaran yang telah dibebankan
kepadanya sehingga tidak overlapping pekerjaan.
Bentuk umum dalam departemen pemasaran yang modern, antara
lain:
• Organisasi fungsional di mana berbagai aktivitas pemasaran
yang berbeda dikepalai oleh spesialis fungsional: manajemen
penjualan, periklanan, riset pemasaran, pelayanan terhadap
pelanggan, manajemen produk baru.
• Organisasi geografik, di mana karyawan bagian penjualan dan
pemasaran diberi tugas di negara, wilayah atau distrik tertentu.
• Organisasi manajemen produk, karyawan ini mengembangkan
pemasaran dan strategi lengkap untuk produk atau merk
tertentu, bila perusahaan ini mempunyai banyak produk atau
merk yang amat berbeda.
• Bila firm yang menjual satu lini produk kepada banyak tipe
pasar berbeda yang mempunyai organisasi manajemen pasar.
Manajer ini bertanggung jawab untuk mengembangkan
rencana jangka panjang dan tahunan untuk keunggulan utama
dari sistem ini adalah bahwa perusahaan diorganisasikan
disekitar kebutuhan spesifik segmen pelanggan.
b. Pengarahan kegiatan pemasaran, yaitu:
Usaha yang berhubungan dengan segala sesuatu kegiatan
pemasaran agar semuanya itu dapat dilakukan dengan baik,
meliputi:
• Pemberian perintah secara baik, harus ada follow up-nya,

secara sederhana, perlu penjelasan sehingga ada pengertian
dan sifatnya harus konsultatif.
• Motivasi
• Kepemimpinan
Dengan pengarahan segala kegiatan yang menyimpang akan
terdeteksi dan pimpinan dapat memberikan motivasi untuk
menghasilkan sesuatu yang sesuai dengan harapan serta agar
terjadi harmonisasi antar anggota organisasi/firm.
c. Pengkoordinasian kegiatan pemasaran, yaitu:
Usaha mensinkronkan dan menyatukan segala kegiatan pemasaran
dalam organisasi agar tercapai tujuan yang efektif dan efisien.
Cara menjalankan koordinasi yang efektif, antara lain:
• Diadakan prosedur yang terang dan jelas dan ditentukan
tanggal penyelesaian (dead line).
• Koordinasi dilakukan secara formal melalui pimpinan staff
pembantu, panitia maupun pejabat penghubung tetap
dilakukan kontak tidak formal.
3. Pengendalian/Evaluasi kegiatan pemasaran, yaitu:
Usaha memberikan petunjuk pada para pelaksana agar mereka selalu
bertindak sesuai dengan rencana, meliputi:
• Penentuan Standard
• Supervisi kegiatan atau pemeriksaan
• Perbandingan hasil dengan Standard
• Kegiatan mengkoreksi Standard
Kegiatan pengendalian/evaluasi dapat dikelompokkan menjadi dua macam:

1. Pengendalian operasional termasuk memeriksa kinerja yang sedang
berlangsung terhadap rencana tahunan dan mengambil tindakan
perbaikan kalau perlu.
Tujuannya adalah memastikan bahwa perusahaan mencapai penjualan,
laba, dan sasaran lain yang ditetapkan dalam rencana tahunannya.
Kegiatan ini juga mencakup penentuan produk, wilayah, pasar dan

saluran yang berbeda yang dapat mendatangkan laba.
2. Pengendalian strategik meliputi pengamatan apakah strategi dasar
perusahaan sesuai dengan peluang yang terbuka. Strategi dan program
pemasaran dapat ketinggalan zaman dalam waktu singkat dan setiap
perusahaan harus secara periodik menilai ulang pendekatan terhadap
pasar secara keseluruhan (S Agustina, 2011).
8.3 Penerapan Konsep Pemasaran

8.3.1 Penerapan Konsep Pemasaran Melalui Perencanaan
Strategis
Perencanaan strategis yang berorientasi pasar yaitu proses manajerial untuk
mengembangkan dan menjaga agar tujuan, keahlian dan sumber daya organisasi
sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah. Tujuannya untuk membentuk
dan menyempurnakan usaha serta produk perusahaan sehingga memenuhi
target laba dan pertumbuhan. Proses perencanaan strategis dapat dilihat pada
Gambar 8.2.
Gambar 8.2: Proses perencanaan strategis

Untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal dapat digunakan Analisa
SWOT yaitu Strenghts (memaksimalkan kekuatan), Waekness (meminimalkan
kelemahan), Opportunities (memaksimalkan peluang) dan Threats
(meminimalkan ancaman). Analisis SWOT adalah satu pekerjaan yang cukup

berat karena hanya dengan itu alternatif strategis dapat disusun. Kegagalan
menganalisisnya berarti gagal dalam mencari relasi dan titik temu antara faktor-
faktor strategis dalam lingkungan internal dan lingkungan eksternal,
dihubungkan dengan misi, tujuan, dan sasaran. Hanya dengan analisis SWOT,
keputusan-keputusan strategis yang baik dapat dihasilkan.
Salah satu model analisa SWOT yang merupakan rangkuman dari beberapa
model adalah diperkenalkan oleh Kearns (1992), seperti terlihat pada Tabel 8.1
di bawah ini. Tabel ini menampilkan matrik enam kotak, dua yang paling atas
adalah kotak faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman, sedangkan dua kotak
sebelah kiri adalah faktor kotak internal, yaitu kekuatan-kekuatan dan
kelemahan-kelemahan. Kotak lainnya A, B, C, D merupakan kotak isu-isu
strategik yang timbul sebagai kotak antara faktor-faktor eksternal dan internal.
Keempat isu strategik itu diberi nama (A) Comparatif Advantage, (B)
Mobilization, (C) Invesment/Divestment, (D) Damage Control.
Tabel 8.1: Bagan Analisis SWOT
FAKTOR
EKSTERNA
L OPPORTUNITIES THREATS
FAKTOR
INTERNA
L
STRENGT COMPARATIVE MOBILIZATION
HS ADVANTAGE
WEAKNES INVESTMENT DAMAGE

S DIVESTMENT CONTROL
Ada empat strategi yang tampil dari hasil analisis SWOT tersebut antara lain:
1. Strategi SO dipakai untuk menarik keuntungan dari peluang yang
tersedia dalam lingkungan eksternal. Para manajer tidak akan
meninggalkan kesempatan untuk memanfaatkan eksternal. Para
manajer tidak akan meninggalkan kesempatan untuk memanfaatkan
kekuatannya mengejar peluang yang dimaksud.
2. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang dari lingkungan luar.
3. Strategi ST akan digunakan organisasi untuk menghindari, paling tidak

memperkecil dampak dari ancaman yang datang dari luar.
4. Strategi WT adalah taktik pertahanan yang diarahkan pada usaha
memperkecil kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
8.3.2 Memenangkan Pasar Melalui Perencanaan Taktis

Salah satu perencanaan taktis menggunakan konsep MARKETING MIX
/BAURAN PEMASARAN, Marketing mix adalah perangkat alat pemasaran
taktis yang dapat dikendalikan, yang dipadukan oleh perusahaan untuk
menghasilkan respon yang diinginkan pasar sasaran.Marketing mix adalah
semua faktor yang dapat dikuasai oleh seorang manajer pemasaran dalam
rangka memengaruhi permintaan konsumen terhadap barang dan jasa. Faktor-
faktor yang memengaruhi yaitu: Product, Place, Price, Promotion (4P), Produk
adalah sesuatu yang ditawarkan oleh perusahaan kepada pasar sasaran, harga
adalah jumlah uang yang harus dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh
produk tersebut, tempat termasuk aktivitas yang mengkonsumsikan keunggulan
produk dan membujuk pelanggan sasaran untuk membelinya. Lebih jelasnya
bauran pemasaran lihat Gambar 8.3.
Gambar 8.3: Empat dari bauran pemasaran
8.3.3 Menerapkan Konsep Pemasaran Dengan

membangun Kepuasan Pelanggan Melalui Kualitas,
Pelayanan Dan Nilai.
Pelanggan adalah pihak yang memaksimumkan nilai, para pemasar harus
menentukan jumlah nilai bagi pelanggan dan jumlah biaya yang ditawarkan
setiap pesaing untuk mengetahui bagaimana posisi penawaran mereka sendiri.
Kepuasan pelanggan merupakan fungsi dari pandangan terhadap kinerja produk
dan harapan pembeli. Banyak perusahaan yang bertujuan TCS total customer
satisfaction. Sehingga para manajer pemasaran mempunyai tanggung jawab
yang terpusat pada kualitas, yaitu mereka harus berpartisipasi dalam
merumuskan strategi dan kebijakan yang dirancang untuk membantu
perusahaan agar unggul dalam persaingan melalui keistimewaan kualitas total
termasuk kualitas pemasaran dan kualitas produksi.
Mengapa mementingkan pelanggan?
1. Pelanggan adalah orang yang penting dari segala urusan bisnis,
2. Pelanggan tidak tergantung kepada perusahaan, tetapi perusahaan yang
tergantung pada mereka
3. Pelanggan membentuk perusahaan dan pantas mendapat pelayanan
dari perusahaan dengan baik
4. Pelanggan bukan benda yang dapat dihitung dengan statistik;
pelanggan adalah manusia yang hidup dan memiliki perasaan dan
emosi
5. Pelanggan bukan seorang yang dapat didebat dan dipermainkan
seleranya
6. Pelanggan adalah mereka yang datang dengan keinginan, kebutuhan
dan harapan dengan demikian tugas perusahaan untuk memenuhi
kebutuhan tersebut.
Bagaimana mengetahui, mengukur atau memantau kepuasan pelanggan? ada

beberapa metode yang dapat digunakan, antara lain;
1. System keluhan dan saran; contoh: menyediakan kotak saran dan
keluhan, kartu komentar, customer hot lines
2. Survey kepuasan pelanggan; contoh: dengan questioner baik dikirim
lewat pos ataupun diberikan pada saat pelanggan berbelanja;
pembicaraan secara pribadi lewat telepon ataupun wawancara
langsung
3. Lost Customer Analysis; perusahaan menghubungi para pelanggan
yang telah berhenti membeli dari perusahaan atau mereka yang telah
beralih ke pesaing
4. Ghost Shopping: perusahaan menggunakan Ghost Shopper untuk

mengamati kekuatan dan kelemahan produk serta pelayanan
perusahaan dan pesaing.
5. Sales related methode: kepuasan pelanggan diukur dengan criteria
pertumbuhan penjualan, pangsa pasar dan rasio pembelian ulang
6. Customer panels: perusahaan membentuk panel pelanggan yang
nantinya dijadikan sample secara berkala untuk mengetahui apa yang
mereka rasakan dari perusahaan dan semua pelayanan perusahaan.
Perusahaan perlu memperhatikan kepuasan pelanggan, karena banyak manfaat

yang dapat diambil perusahaan, antara lain:
1. Reputasi perusahaan semakin positif di mata masyarakat pada
umumnya dan pelanggan pada khususnya.
2. Dapat mendorong terciptanya loyalitas pelanggan
3. Memungkinkan terciptanya rekomendasi dari mulut ke mulut (word of
mouth) yang menguntungkan bagi perusahaan sehingga semakin
banyak orang yang membeli dan menggunakan produk tersebut
4. Meningkatkan keuntungan
5. Mendorong setiap anggota organisasi untuk bekerja dengan tujuan
serta kebanggaan yang lebih baik.
8.3.4 Kiat Menangani Keluhan Pelanggan

Dalam hal ini terjadi ketidakpuasan, ada beberapa tindakan yang bisa dilakukan
pelanggan terhadap produk antara lain:
1. Voice response merupakan gaya penyampaian keluhan secara
langsung dan atau meminta ganti rugi kepada perusahaan tersebut. Bila
melakukan hal ini, maka:
a. Pelanggan memberikan kesempatan sekali lagi pada perusahaan
untuk memuaskan pelanggan.
b. Risiko publisitas buruk dapat ditekan.
c. Memberikan masukan mengenai kekurangan pelayanan yang
perlu diperbaiki, dan perusahaan hendaknya dapat memelihara
hubungan baik dengan pelanggan.
2. Private response merupakan tindakan yang dilakukan dengan

memperingatkan atau memberitahu kolega, teman atau keluarganya
mengenai pengalamannya dengan produk atau perusahaan yang
bersangkutan. Umumnya tindakan ini sering dilakukan dan
dampaknya sangat besar bagi citra perusahaan.
3. Third party respone merupakan tindakan pelanggan yang merasa
dikecewakan perusahaan dengan meminta ganti rugi secara hukum,
mengadu lewat media massa, dan secara langsung mendatangi
lembaga konsumen atau instansi hukum dll.
Ada empat aspek penting yang harus selalu diperhatikan dalam menjalankan
kiat menangani keluhan pelanggan, yaitu:
1. Empati terhadap pelanggan yang marah
2. Kecepatan dalam penanganan keluhan
3. Kewajaran atau keadilan dalam memecahkan keluhan
4. Kemudahan bagi pelanggan untuk menghubungi perusahaan.
8.3.5 Penerapan Konsep Pemasaran dengan Cara

Memantau Lingkungan Pemasaran
Lingkungan pemasaran adalah berbagai aktor dan kekuatan dari luar bagian
pemasaran yang memengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk
mengembangkan dan memelihara hubungan baik dengan pelanggan sasaran.
Mengapa lingkungan pemasaran harus terus dipantau? karena banyak
perubahan-perubahan global yang harus cepat diantisipasi oleh firm antara lain:
percepatan yang besar dalam transportasi, komunikasi dan transaksi keuangan
internasional, yang mengarah pada pertumbuhan perdagangan dan investasi
dunia yang pesat.
Keberhasilan dari manajer pemasaran adalah dapat menganalisa dan menguasai
pengaruh faktor kekuatan, dapat dijabarkan dalam lingkungan pemasaran
tersebut adalah:
1. Lingkungan mikro: berbagai kekuatan yang dekat dengan perusahaan,
yang memengaruhi kemampuannya untuk melayani pelanggan.
Lingkungan mikro tersebut adalah:
a. Pelanggan, beberapa tipe pelanggan: pasar konsumen, pasar

bisnis, pasar pedagang besar, pasar pemerintah, pasar
internasional.
b. Perusahaan; dalam lingkungan internal perusahaan terdapat:
manajemen puncak, keuangan, Litbang, pembelian, manufaktur
dan akunting.
c. Masyarakat; yaitu kelompok yang mempunyai kepentingan
potensial atau yang sudah terwujud pada atau berdampak pada
kemampuan suatu organisasi untuk mencapai sasaran. Sebagai
contoh: masyarakat keuangan: bank, investor, pemegang saham;
masyarakat atau warga yang bertindak kelompok lingkungan;
organisasi konsumen, kelompok minoritas dll.
d. Pesaing.
2. Lingkungan Makro yaitu berbagai kekuatan masyarakat lebih luas
yang dapat memengaruhi seluruh lingkungan mikro antara lain:
a. Lingkungan Demografi; ledakan pertumbuhan penduduk yang
menyebabkan peningkatan konsumsi sumber daya dan populasi.
b. Lingkungan Ekonomi; pasar membutuhkan daya beli dan beli
tergantung pada pendapatan, harga, tabungan, hutang dan
ketersediaan kredit saat ini.
c. Lingkungan Alam; yang harus dicermati: kekurangan bahan baku,
biaya energi yang meningkat, tingkat polusi yang meningkat dan
peran yang berubah.
d. Lingkungan Teknologi; yang perlu diamati adalah langkah
perubahan teknologi yang semakin cepat, peluang inovasi yang
tidak terbatas, anggaran Litbang yang beragam dan peraturan yang
meningkat atas perubahan teknologi.
e. Lingkungan Politik/Hukum; keputusan pemasaran dipengaruhi
kuat oleh perkembangan dalam lingkungan politik dan hukum,
badan pemerintah dan kelompok independent yang memengaruhi
dan membatasi ruang gerak firm. Kadang-kadang hukum daur
ulang bagi setiap firm malah ada industri daur ulang.
f. Lingkungan Sosial/Budaya; bisa dikelompokkan dua pandangan;
• Pandangan orang terhadap dirinya; banyak orang yang

mencari kesenangan untuk realisasi diri dan ekspresi diri.
• Contoh: membeli mobil mewah, liburan impian, salon
kesehatan.
• Pandangan orang terhadap sesamanya; mulai ada beberapa
orang yang lebih baik berkelompok daripada sendiri seperti
ikut kesehatan, kegiatan keagamaan (S Agustina, 2011).
8.4 Strategi Pemasaran

Menurut (Tjiptono, 2002), Strategi pemasaran merupakan alat fundamental
yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan
keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki
pada program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran
tersebut. Pada dasarnya strategi pemasaran memberikan arah dalam kaitannya
dengan variabel-variabel seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran,
positioning, elemen bauran pemasaran dan biaya bauran pemasaran. Strategi
pemasaran merupakan bagian integral dari strategi bisnis yang memberikan arah
pada semua fungsi manajemen suatu organisasi.
Strategi pemasaran terdiri 5 elemen yang saling terkait yaitu:
1. Pemilihan Pasar
Pengertian pasar yang lebih spesifik dan dari sudut pandang pemasaran
adalah bahwa pasar terdiri atas semua pelanggan potensial yang
memiliki kebutuhan atau keinginan diri dari dalam proses pertukaran
guna memuaskan kebutuhan atau keinginan tersebut. Dengan
demikian besarnya pasar tergantung pada jumlah orang yang memiliki
kebutuhan, mempunyai sumber daya yang diminati orang/pihak lain,
dan bersedia menawarkan sumber daya tersebut untuk ditukar supaya
dapat memenuhi keinginan mereka.
2. Perencanaan Produk
Secara konseptual, produk adalah pemahaman subyektif dari produsen
atas sesuatu yang bisa ditawarkan sebagai usaha untuk mencapai
tujuan organisasi melalui pemenuhan kebutuhan dan keinginan
konsumen, sesuai dengan kompetensi dan kapasitas organisasi serta

daya beli pasar. Selain itu, produk pula dapat didefinisikan sebagai
persepsi konsumen yang dijabarkan oleh produsen melalui hasil
produksinya.
3. Penetapan Harga
Memasarkan suatu barang dan jasa, maka setiap perusahaan harus
menetapkan harganya secara tepat. Harga merupakan satu-satunya
unsur bauran pemasaran atau pendapatan bagi perusahaan, sedangkan
ketiga unsur lainnya (produk, distribusi dan promosi) menyebabkan
timbulnya biaya (pengeluaran). Disamping itu harga merupakan unsur
bauran pemasaran yang bersifat fleksibel artinya dapat diubah dengan
cepat. Berbeda halnya dengan karakteristik produk atau komitmen
terhadap saluran distribusi. Kedua hal terakhir tidak dapat
diubah/disesuaikan dengan mudah dan cepat, karena biasanya
menyangkut keputusan jangka panjang.
4. Sistem Distribusi
Secara garis besar, pendistribusian dapat diartikan sebagai kegiatan
pemasaran yang berusaha memperlancar dan mempermudah
penyampaian barang dan jasa dari produsen kepada konsumen,
sehingga penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan (jenis,
jumlah, harga, tempat dan saat dibutuhkan). Dengan kata lain, proses
distribusi merupakan aktivitas pemasaran yang mampu menciptakan
nilai tambah produk melalui fungsi-fungsi pemasaran yang dapat
merealisasikan kegunaan/utilitas bentuk, tempat waktu dan
kepemilikan.
5. Komunikasi Pemasaran (Promosi)
Pada hakikatnya promosi adalah suatu bentuk komunikasi pemasaran.
Komunikasi pemasaran adalah aktivitas pemasaran yang berusaha
menyebarkan informasi, memengaruhi/ membujuk, dan mengingatkan
pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima,
membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan yang
bersangkutan.
8.5 Pendekatan Studi Pemasaran

8.5.1 Pendekatan Ekonomi (Pendekatan Makro)
Pendekatan ekonomi merupakan pendekatan keseluruhan pemasaran
(pendekatan makro) dari petani atau aliran komoditi setelah di tingkat usaha tani
sampai komoditi/produk diterima/ konsumsi oleh konsumen akhir.
Pendekatan yang dapat dilakukan pada analisis pemasaran perspektif makro
antara lain:
1. Pendekatan fungsional merupakan pendekatan studi pemasaran dari
aktivitas-aktivitas bisnis yang terjadi atau perlakuan yang ada pada
proses dalam sistem pemasaran yang akan meningkatkan dan
menciptakan nilai guna untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
2. Pendekatan kelembagaan merupakan berbagai organisasi bisnis,
kelompok bisnis yang melaksanakan atau mengembangkan aktivitas
bisnis (fungsi-fungsi pemasaran).
3. Pendekatan sistem menekankan pada keseluruhan sistem yang
kontinyu dan efisien dari seluruh sub-sub sistem yang ada di dalam
aliran produk/jasa mulai dari petani produsen primer sampai ke
konsumen akhir.
4. Pendekatan Produk memfokuskan kepada bagaimana produk tersebut
dapat menjadi mudah dan murah untuk diterima dan digunakan oleh
konsumen dan atau pemakai.
5. Pendekatan struktur-perilaku-kinerja pasar (structure, conduct,
performance market / SCP, pendekatan industri) merupakan
keseluruhan kajian yang menganalisis keseluruhan sistem dari aspek
makro mulai dari pendekatan fungsi, kelembagaan, pengolah/
pabrikan, dan organisasi fasilitas yang terlibat dari sistem pemasaran
(E. Gumbira Said et. al. 2001).
Sedangkan menurut Philips (2007), dalam Asmarantaka (2009), mengajukan

konsep yang bersifat dinamis, keterkaitan hubungan dua arah yang bersifat
timbal balik dan sifat hubungan endogenous di antara variabel-variabel SCP
serta memperhitungkan waktu. Pendekatannya menunjukkan bahwa structure
(S), conduct (C), dan performance (P) dalam suatu waktu berada pada sistem di
mana S dan C adalah faktor penentu dari P, dilain waktu S dan C ditentukan
oleh P. Hal ini menunjukkan suatu sistem dinamis yang mengembangkan
respon penyesuaian dari perusahaan terhadap kondisi pasar dan keadaan yang
memungkinkan. Struktur pasar yang tercipta dalam suatu pasar akan
menentukan bagaimana pelaku industri berperilaku. Akibat dari terbentuknya
suatu struktur dan perilaku pasar yaitu adanya penilaian terhadap suatu sistem
pemasaran yang disebut sebagai kinerja pasar. Jika struktur pasar yang terjadi
adalah pasar persaingan sempurna yang dicirikan dengan banyaknya jumlah
pedagang, barang relatif homogen, mudah untuk keluar masuk pasar, dan
konsentrasi pasar tidak terletak pada satu orang, maka perilaku pasar yang
terjadi adalah akan mencerminkan struktur pasar yang berlaku. Artinya,
penetapan harga yang berlaku yaitu berdasarkan mekanisme pasar. Adanya
perbedaan harga di tingkat produsen dan konsumen akan menentukan seberapa
besar margin pemasaran, farmer share, dan integrasi pasar yang merupakan
indikator dari kinerja pasar. Adapun hubungan antara struktur, perilaku, dan
kinerja pasar dapat dilihat pada Gambar 8.4.
Gambar 8.4: Struktur, Perilaku, Kinerja Pasar
8.5.2 Pendekatan Manajemen Pemasaran / Perspektif

Manajerial (Pendekatan Mikro)
Pendekatan mikro merupakan tinjauan pemasaran dari aspek manajemen bahan
perusahaan secara individu pada setiap tahapan pemasaran dalam mencari
keuntungan, melalui pengolahan bahan baku, produksi, penetapan harga,
distribusi, dan promosi terhadap produk yang akan dipasarkan (Schaffner,
1998). Beberapa alat analisis pemasaran perspektif mikro yang berkembang
dewasa ini adalah (1) konsep manajemen rantai pasok (supply chain
management/SCM) dan (2) analisis rantai nilai (value chain analysis/VCA).

Manajemen rantai pasok merujuk pada manajemen keseluruhan proses
produksi, distribusi, dan pemasaran, di mana konsumen dihadapkan pada
produk- produk yang sesuai dengan keinginannya, sementara produsen akan
memproduksi produk dengan jumlah, kualitas, waktu, dan lokasi yang tepat
(Saptana dan Daryanto, 2013).
Dalam arti sempit, suatu rantai nilai mencakup serangkaian kegiatan yang
dilakukan di dalam suatu perusahaan untuk menghasilkan produk tertentu.
Kegiatan rantai nilai mencakup tahap pembuatan konsep dan perancangan,
proses pengadaan input, proses produksi, distribusi, pemasaran, serta kinerja
layanan purna jual. Seluruh kegiatan tersebut membentuk keseluruhan “rantai”
yang menghubungkan produsen dan konsumen, dan tiap kegiatan
menambahkan “nilai” pada produk akhir (ACIAR, 2012). Adanya perbaikan
standarisasi mutu dan layanan purna jual penting dilakukan pada rantai nilai
produk pertanian. Kegiatan-kegiatan tersebut meningkatkan nilai produk secara
keseluruhan karena konsumen bersedia membayar lebih mahal untuk
mendapatkan produk berkualitas. Beberapa contoh produk pertanian adalah
produk beras berkualitas PT Pertani Sidrap, produk mangga gedong gincu
Majalengka, produk manggis kualitas ekspor, kubis berastagi yang menembus
ekspor, produk ayam asuh menembus super market, semangka black beauty
menembus super market.
Saptana dan Daryanto (2013) mengemukakan rantai nilai adalah bagaimana
mengorganisasikan keterkaitan antara kelompok- kelompok produsen, para
pedagang pada berbagai tingkatan, industri pengolah, dan penyedia jasa-jasa
penunjang di mana mereka bergabung bersama dalam upaya meningkatkan
produktivitas dan nilai tambah pada aktivitas usaha yang mereka jalankan.
Terdapat dua tipe aktivitas rantai nilai, yaitu (1) aktivitas utama meliputi logistik
masuk, operasional, logistik keluar, pemasaran, serta penjualan dan pelayanan;
dan (2) aktivitas pendukung meliputi dukungan infrastruktur, manajemen SDM,
pengembangan teknologi, dan persediaan (ACIAR, 2012). Aktivitas pendukung
merupakan fungsi-fungsi yang terintegrasi yang berlangsung pada setiap
aktivitas utama.
Konsep dasar manajemen rantai pasok berakar dari konsep logistik, sedangkan
konsep rantai nilai (value chain) berakar dari konsep pemasaran perspektif
mikro khususnya analisis margin tata niaga. Keduanya kurang relevan untuk
diperbandingkan, namun bersifat saling melengkapi satu dengan yang lain.
Manajemen rantai pasok menekankan pada tata kelola (governance) yang baik
pada sepanjang rantai pasok komoditas atau produk, sedangkan analisis rantai
nilai menekankan analisis rantai nilai sepanjang rantai pasok dan bagaimana
nilai yang tercipta tersebut didistribusikan secara adil di antara pelaku rantai
pasok yang tercakup berdasarkan kontribusinya.
8.5.3 Konsep Manajemen Rantai Pasok dan Perannya dalam

Meningkatkan Nilai Tambah dan Daya Saing
Indrajid dan Djokopranoto (2002), mendefinisikan rantai pasok (supply chain)
sebagai suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang dan jasa kepada
pelanggannya. Manajemen rantai pasok merupakan alat bantu pendekatan untuk
mengintegrasikan efisiensi pemasok, perusahaan, distributor, pengecer,
sehingga dapat menghasilkan dan menyalurkan produk dengan jumlah, lokasi
dan waktu yang tepat, agar dapat mengurangi biaya dan memberikan tingkat
kepuasan dalam pelayanan kepada pelanggan.
Definisi dari APICS Dictionary adalah sebagai berikut: manajemen rantai pasok
adalah “desain, perencanaan, pengambilan keputusan, pengendalian, dan
pemantauan pada aktivitas-aktivitas yang dilakukan rantai pasok dengan tujuan
untuk menciptakan nilai bersih atau keuntungan, melalui pengembangan
infrastruktur yang kompetitif, desain, perencanaan, pelaksanaan, pengendalian,
dan pemantauan kegiatan rantai pasok dengan tujuan menciptakan nilai bersih,
membangun infrastruktur yang kompetitif, meningkatkan logistik di seluruh
dunia, sinkronisasi pasokan dengan permintaan dan mengukur kinerja secara
global” (Cox et al., 1995). Pada intinya, rantai pasok adalah suatu set atau paket
pengelolaan terpadu yang terintegrasi dan saling terkait, mulai dari industri hulu
sampai ke hilir (Lokollo, 2012). Keterkaitan yang terjadi meliputi aliran barang,
pelayanan, uang, maupun aliran informasi dari produsen awal sampai konsumen
akhir. Manajemen rantai pasok mengintegrasikan permintaan dan penawaran,
baik dalam suatu kegiatan usaha maupun antar kegiatan usaha. Cakupan dan
kegiatan yang terjadi dalam manajemen rantai pasok, lihat Gambar 8.5.
Gambar 8.5: Cakupan dan kegiatan supply chain management, Lokollo

(2012)
Konsep manajemen rantai pasok merujuk pada manajemen keseluruhan proses
produksi, distribusi, dan pemasaran di mana konsumen dihadapkan pada
produk-produk yang sesuai dengan keinginannya dan produsen dapat
memproduksi produk-produknya dengan jumlah, kualitas, waktu, dan lokasi
yang tepat (Daryanto, 2008). Pada intinya paradigma yang melandasi konsep
SCM adalah bekerja bersama lebih menguntungkan dari pada bekerja sendiri-
sendiri atau dari pola kerja dari tipe transaksional yang bersifat individualis,
mandiri, dan oportunistik ke arah pola kerja tipe partnership yang bersifat
kolaborasi, transparansi, komitmen, saling percaya, serta berbagi informasi dan
nilai tambah (Poerwanto, 2013).
Menurut HPSP (2011) rantai pasok adalah sistem organisasi, teknologi,
aktivitas, informasi, dan sumber daya yang terlibat di dalam proses
penyampaian barang dan jasa dari pemasok ke konsumen. Aktivitas-aktivitas
dalam rantai pasok mengubah sumber daya alam, bahan baku, dan komponen-
komponen dasar menjadi produk jadi yang akan disalurkan ke konsumen akhir.
Sistem pengukuran kinerja rantai pasok diperlukan untuk melakukan
monitoring dan pengendalian, melakukan komunikasi tujuan organisasi ke
fungsi-fungsi yang dilakukan pelaku pada rantai pasok. Pengukuran kinerja
memungkinkan perbaikan kinerja rantai pasok dari waktu ke waktu sehingga
rantai pasok berjalan secara efisien.
Menurut Gunasekaran (2001), dalam membangun kinerja manajemen rantai
pasok pada produk pertanian yang baik, diperlukan beberapa syarat yaitu (a)
fleksibilitas rantai pasok, perusahaan atau produsen harus mampu merespon
perubahan-perubahan yang terjadi; (b) meningkatkan kualitas kemitraan dalam
rantai pasok produk pertanian, memiliki partner kerja yang dapat diandalkan; (c)
keterpaduan rantai pasok produk pertanian, keseluruhan aktivitas baik
keorganisasian, pemasok, produksi, dan konsumen harus baik; dan (d)
kecepatan produsen produk pertanian dalam merespon permintaan konsumen
dan pasar.
Manajemen rantai pasok produk pertanian berbeda dengan manajemen rantai
pasok produk manufaktur, hal ini disebabkan (a) produk pertanian bersifat
mudah rusak; (b) proses penanaman, pertumbuhan dan pemanenan tergantung
pada kondisi iklim dan musim; (c) hasil panen memiliki bentuk dan ukuran yang
bervariasi (tidak homogen); dan (d) produk pertanian bersifat kamba sehingga
sulit untuk ditangani secara konvensional.
8.5.4 Peran Manajemen Rantai Pasok Dalam Meningkatkan

Nilai Tambah Dan Daya Saing
Mengapa rantai pasok itu menjadi penting? Dalam waktu lampau, hanya
produsen atau perusahaan pengolah sajalah yang menjadi motor penggerak
rantai pasok barang dan jasa. Berapa banyak barang dan jasa harus diproduksi?
Mutu atau kualitas seperti barang dan jasa tersebut akan diproduksi? Di mana
lokasi barang dan jasa tersebut diproduksi? Ke mana dan kepada siapa barang
dan jasa yang diproduksi tersebut akan dipasarkan.
Terdapat beberapa argumen tentang pentingnya penerapan manajemen rantai
pasok pada komoditas pertanian. Pertama, konsumen yang menentukan
terhadap atribut produk yang diinginkan secara lebih lengkap dan rinci
mencakup atribut keamanan produk, atribut nutrisi, atribut nilai, atribut
pengepakan, atribut lingkungan, atribut asal produk dan atribut kemanusiaan.
Produsen berupaya untuk memenuhi keinginan atau permintaan konsumen,
baik dalam jenis, bentuk, styles, features, bagaimana penyampaiannya apakah
quick order fulfillment atau fast delivery dan bagaimana kemasannya. Kedua,
penerapan manajemen rantai pasok pada produk pertanian diyakini dapat
meningkatkan efisiensi pada keseluruhan rantai pasok melalui keterpaduan
proses produk dan keterpaduan antar pelaku dalam keseluruhan rantai pasok
(Saptana dan Daryanto, 2013). Ketiga, hingga kini biaya logistik Indonesia
mencapai (27% dari GDP) jauh lebih besar dibandingkan Amerika Serikat
(9,9% dari GDP), Jepang (10,6% dari GDP), dan Korea Selatan (16,3% dari
GDP). Keempat, penerapan manajemen rantai pasok pada produk pertanian
diyakini dapat meningkatkan daya saing melalui peningkatan efisiensi dan
ketepatan pelayanan pada pelanggan. Kelima, penerapan manajemen rantai
pasok pada produk pertanian dapat meningkatkan akses petani untuk memasuki
pasar modern dan pasar global secara lebih luas (Wargadalam, 2015).
Penerapan manajemen rantai pasok dapat meningkatkan efisiensi dan daya
saing karena industri dituntut untuk (a) memenuhi kepuasan konsumen; (b)
mengembangkan produk tepat waktu; (c) mengeluarkan biaya yang rendah
dalam bidang persediaan dan penyerahan produk; dan (d) mengelola industri
secara cermat dan fleksibel (Saptana dan Daryanto, 2013). Industri pertanian
yang menggunakan bahan baku dari hasil pertanian konsep manajemen rantai
pasok ini dapat diterapkan, terutama untuk produk bernilai ekonomi tinggi
(beras berkualitas, beras organik, jagung untuk pakan ternak, produk buah-
buahan, produk sayur-sayuran organik, dan produk peternakan rendah lemak)
untuk tujuan segmen dan tujuan pasar tertentu (pasar modern, konsumen
institusi, industri pengolahan, dan pasar ekspor.
8.6 Komunikasi Pemasaran (Promosi)

Promosi adalah suatu bentuk komunikasi pemasaran. Komunikasi pemasaran
adalah aktivitas pemasaran yang berusaha menyebarkan informasi,
memengaruhi/ membujuk, dan mengingatkan pasar sasaran atas perusahaan dan
produknya agar bersedia menerima, membeli dan loyal pada produk yang
ditawarkan perusahaan yang bersangkutan (M Mustari, 2020).
8.6.1 Bentuk– Bentuk Promosi

Menurut S Agustina ( 2011) Secara umum bentuk–bentuk promosi mempunyai
bentuk yang sama, namun setiap bentuk tersebut masih dapat dibedakan
berdasarkan spesifikasi tugasnya.
Spesifikasi tugas tersebut biasa disebut sebagai bauran promosi yang meliputi
tugas–tugas sebagai berikut:
1. Personal selling: Personal selling merupakan komunikasi langsung
antara penjual dan calon pelanggan untuk memperkenalkan suatu
produk kepada calon pelanggan dan membentuk pemahaman
pelanggan terhadap produk sehingga mereka kemudian akan mencoba
dan membelinya.
2. Periklanan: Periklanan meliputi semua kegiatan yang terlibat dalam

penyajian pesan yang non personal (tidak tertuju pada seseorang
tertentu, di suarakan (oral) atau visual dan di biayai secara terbuka
untuk suatu produk, jasa atau ide. Pesan yang disampaikan tersebut
disebut sebagai iklan yang bisa disiarkan melalui satu atau lebih media
dan dibiayai oleh sponsor yang diketahui umum.
3. Publisitas: Publisitas mencakup usaha untuk mendapatkan ruang
editorial yang berbeda dari ruang yang dibayar (iklan) di semua media
yang dapat dibaca, dilihat atau didengar oleh konsumen atau calon
konsumen dengan tujuan khusus yaitu untuk membantu tujuan–tujuan
penjualan. Publisitas merupakan pemanfaatan nilai–nilai berita yang
terkandung di dalam suatu produk untuk membentuk citra produk yang
bersangkutan.
4. Promosi penjualan: Promosi penjualan dirancang untuk menghasilkan
tindakan yang segera dan spesifik. Walaupun promosi penjualan
mungkin berkontribusi dalam membangun kesadaran atau sikap yang
menguntungkan terhadap suatu produk, namun penggunaannya
terutama adalah lebih untuk mencapai efek dalam jangka pendek
daripada dalam jangka panjang.
5. Direct marketing: Bila personal selling berupaya mendekati pembeli,
iklan berupaya memberitahu dan memengaruhi pelanggan, promosi
penjualan berupaya mendorong pembeli dan public relations
membangun dan memelihara citra perusahaan,maka direct marketing
memadatkan semua kegiatan tersebut dalam penjualan langsung tanpa
perantara.
Direct marketing merupakan system pemasaran yang bersifat interaktif,

memanfaatkan satu atau beberapa media iklan untuk menimbulkan respon
terukur dan atau transaksi di semua lokasi. Dalam direct marketing, komunikasi
promosi langsung ditujukan kepada konsumen individual, dengan tujuan agar
pesan-pesan tersebut ditanggapi/direspon oleh konsumen yang bersangkutan.
8.6.2 Strategi Promosi Dengan Melihat Product Lifecycle

Strategi promosi dapat dibuat berdasarkan daur hidup suatu produk, mulai dari
tahap perkenalan produk sampai tahap kemunduran.
Tabel 8.2: Strategi Promosi dan Tahap Pertumbuhan dalam Daur Hidup
Produk.
Situasi Pasar Strategi Promosi

TAHAP
PERKENALAN
▪ Pelanggan tidak menyadari ▪ Memberikan informasi dan
bahwa mereka menghendaki pendidikan kepada pelanggan
produk dan bagaimana mereka potensial. Menerangkan bahwa
mengambil manfaat produk produk tersebut ada dan manfaat apa
yang berguna untuk pemenuhan
kebutuhan.
▪ Pada tahap ini penjual harus
merangsang permintaan primer,
permintaan akan suatu jenis produk
yang harus dibedakan dari
permintaan selektif (permintaan akan
merk tertentu).
▪ Cara yang biasa digunakan pada
tahap ini adalah penjualan personal,
pameran dagang dan calon pembeli
mendatangi untuk lebih mengenal
produk. Produsen lebih
mengandalkan penjualan personal
untuk menghimbau perantara
memperdagangkan produk baru.
TAHAP
PERTUMBUHAN
▪ Pelanggan mulai ▪ Menstimulasi permintaan selektif
Menyadari manfaat produk (merk)
▪ Produk cukup laku dan ▪ Lebih menekankan pentingnya
Perantara ingin menanganinya periklanan
▪ Perantara bertambah besar dalam
menanggung beban periklanan.
TAHAP
KEMATANGAN
▪ Persaingan meningkat dan ▪ Periklanan dipergunakan sebagai
kurva penjualan mulai alat untuk menghimbau,
mendatar membujuk dan bukan hanya
sekedar informasi
▪ Persaingan yang tajam
mengharuskan penjual
menyediakan dana yang lebih besar
untuk periklanan
TAHAP MUNDURNYA PENJUALAN
▪ Penjualan dan laba mulai ▪ Semua usaha promosi sebaiknya
menurun. banyak dikurangi, kecuali jika
▪ Produk baru yang lebih baik ingin menghidupkan produk
mulai memasuki pasar. kembali.
Daftar Pustaka
Abate, G. T. et al. (2016) ‘Rural Finance and Agricultural Technology Adoption

in Ethiopia: Does the Institutional Design of Lending Organizations
Matter?’, World Development. Elsevier Ltd, 84, pp. 235–253. doi:
10.1016/j.worlddev.2016.03.003.
Acharya, S. S. (2007) “Agribusiness in India : Some Facts and,” 20, pp. 409–
424.
ACIAR (Australian Centre for International Agricultural Research). (2012).
Membuat Rantai Nilai Lebih Berpihak pada Kaum Miskin. Diterjemahkan
oleh Mia Hapsari Kusuma Wardani. Monograph No. 148. Canberra:
Australian Centre For International Agricultural Research.
Agustina, Shinta. (2011). Manajemen Pemasaran. UB Press. Malang.
Aisyah, S., dkk. (2020) “Manajemen keuangan” Medan: Yayasan Kita Menulis.
Ali, S. M. (2014) “Council for Innovative Research,” Journal of Advances in
Chemistry, 10(1), pp. 2146–2161.
Amruddin (2021). Deprivasi Sosial-Ekonomi dan Strategi Nafkah Petani pada
Desa Perbatasan Kota (Studi Kasus di Desa Kanjilo Kabupaten Gowa).
Disertasi Pascarjana UNM. Makassar.
Anantanyu, S. (2011) ‘Kelembagaan Petani : Peran dan Strategi Pengembangan
Kapasitasnya’, SEPA, 7(2), pp. 102–109. Available at:
http://jurnal.uii.ac.id/index.php/JSTL/article/view/3586/3176.
Andayani, S. A. (2015) Manajemen Agribisnis, JurnalManajemen Agribisnis.
Andi Nuhung, I (2014). Strategi dan Kebijakan Pertanian dalam Perspektif Daya
Saing. Penerbit Rineka Cipta. Jakarta.
Anonymous. (2016). Perencanaan Dalam Agribisnis.

http://heri.staff.umy.ac.id/perencanaan-dalam-agribisnis/
Asmarantaka, R.W. (2009). Pemasaran produk-produk pertanian. hlm. 19–43.
Dalam: N. Kusnadi, A. Farriyanti, D. Rachmina, dan S. Jahroh (eds.).
Bunga Rampai Agribisnis: Seri Pemasaran. Bogor: Departemen
Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Asmarantaka, Ratna Winandi, Juniar Atmakusuma, Yanti N Muflikh, Nia
Rosiana. (2017). Konsep pemasaran agribisnis: Pendekatan Ekonomi dan
Manajemen. dalam Jurnal Agribisnis Indonesia (Journal of Indonesian
Agribusiness) 5. 2 (2017): 151-172. Departemen Agribisnis, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen IPB Bogor.
Astuti, D. P. (2017) Pengelolaan manajemen keuangan pada lembaga
bimbingan belajar primagama veteran Surakarta” Prosiding Seminar
Pendidikan Ekonomi dan Bisnis, 3(1), hal. 1-7.
Barnard, F. et al. (2012) Agribusiness management. Routledge , New York,
USA. doi: 10.5836/ijam/2013-03-07.
Barrett, C. B. et al. (2012) ‘Smallholder participation in contract farming:
Comparative evidence from five countries’, World Development, 40(4),
pp. 715–730. doi: 10.1016/j.worlddev.2011.09.006.
Beierlein, et al. (2014). Principles of Agribusiness Management. Waveland
Press, Inc. The United State of America.
Bellemare, M. F., Lee, Y. N. and Novak, L. (2021) ‘Contract farming as partial
insurance’, World Development. Elsevier Ltd, 140, p. 105274. doi:
10.1016/j.worlddev.2020.105274.
Bilson, Simamora. (2001). Memenangkan Pasar, Edisi Pertama, Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
BPS (2014). Sulawesi Selatan dalam Angka. Makassar.
Bruggen, G.H. van, Wierenga, B., (2010). Marketing Decision Making and
Decision Support: Challenges and Perspectives for Successful Marketing
Management Support Systems. Found. Trends® Mark. 4, 209–332.
https://doi.org/10.1561/1700000022
Daftar Pustaka 117
Cahyaningdyah, D., dan Y. D. Ressany. (2012) “Pengaruh kebijakan

manajemen keuangan terhadap nilai perusahaan,” Jurnal Dinamika
Manajemen, 3(1), hal. 20-28.
Charles W. (2001). Pemasaran, Edisi Pertama, Salemba Empat, Jakarta.
Cox, J.F., J.H. Blackstone, and M.S. Spencer (eds). (1995). APICS Dictionary.
Falls Church, VA: American Production and Inventory Control Society.
Daft, R. L. (2010) New era of management 9 th edition,” New York: Cengage
Learning.
Daryanto, A (2009). Dinamika Daya Saing Industri Petenakan. IPB Press.
Bogor.
Daryanto, A. (2008). Peningkatan nilai tambah perunggasan melalui supply
chain management. https://ariefdaryanto. Wordpress. com (15 Januari
2015).
Davis, R.C., (2002). Fundamental Of Top Management. Kogakusha Company
Limited., Tokyo.
Direktorat Jenderal Pengolahan dan Pemasaran Hasil (2011) Pedoman
Kemitraan Usaha Agribisnis. Jakarta: Kementerian Pertanian Republik
Indonesia.
Downey, W. David dan Erickson, S.P. (1989). Manajemen Agribisnis. Jakarta:
Erlangga.
Downey, W. David dan Erickson, S.P. (1992). Manajemen Agribisnis. Jakarta:
Erlangga.
E. Gumbira Said, A. Harizt Intan. (2001). Manajemen Agribisnis. Ghalia
Indonesia.
Farkas, Z. (2019) ‘The concept and coverage of institution’, Rationality and
Society, 31(1), pp. 70–97. doi: 10.1177/1043463118821654.
Firdaus, M (2018). Manajemen Agribisnis. Penerbit Bumi Aksara. Jakarta.
Firdaus, Muhammad. (2012). Manajemen Agribisnis. Jakarta. PT. Bumi
Aksara.
Firdaus, Muhammad. (2018). Manajemen Agribisnis. Jakarta: Bumi Aksara.
Gunasekaran. (2001). Model evaluasi kinerja rantai pasok.

http://digilip.itb.ac.id/files/disk1/68 (20 Januari 2015).
Gunderson, M. A. et al. (2014) ‘Agribusiness Organization and Management’,
Encyclopedia of Agriculture and Food Systems, 1, pp. 51–70. doi:
10.1016/B978-0-444-52512-3.00117-0.
Handoko, T. H. (1998) “Manajemen (edisi ke-2),” Yogyakarta: BPFE.
Hariandja, M.T.E (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit PT.
Grasindo. Jakarta.
Harli, N., Irham, I. and Jamhari, J. (2018) ‘The Importance of Agribusiness Five
Sub-System in The Cocoa Development in West Sulawesi’, Habitat, 29(2),
pp. 84–91. doi: 10.21776/ub.habitat.2018.029.2.10.
Haryanto, A. (2021) “Inilah istilah keuangan yang belum kamu ketahui”
https://www.jojonomic.com/blog/keuangan/ Februari 27, 2021.
Hasibuan, M. S. P. (2007) “Manajemen: dasar, pengertian dan masalah (edisi
ke-6),” Jakarta: Bumi Aksara.
Herath, D. and Weersink, A. (2009) ‘From Plantations to Smallholder
Production: The Role of Policy in the Reorganization of the Sri Lankan
Tea Sector’, World Development. Elsevier Ltd, 37(11), pp. 1759–1772.
doi: 10.1016/j.worlddev.2008.08.028.
Hodgson, G. M. (2003) ‘The hidden persuaders: Institutions and individuals in
economic theory’, Cambridge Journal of Economics, 27(2), pp. 159–175.
doi: 10.1093/cje/27.2.159.
HPSP. (2011). Rantai pasok vs rantai nilai. https://hortipart. wordpress.com (20
Januari 2015).
Indrajit, R.E. dan R. Djokopranoto. (2002). Konsep Manajemen Supply Chain.
Jakarta: PT Gramedia Widiasarana Indonesia
Indriashari, R. (2015) “Peranan dan fungsi manajemen keuangan pada
perusahaan,” Jurnal Manajemen Bisnis, 15(2), hal. 92-106.
Ioris, A. A. R. (2018) The politics of agribusiness and the business of
sustainability. mdpi.com. Available at: https://www.mdpi.com/2071-
1050/10/5/1648.
Daftar Pustaka 119
Ismail, Ibnu. (2021). Marketing dan Manajemen: Aspek Penting dalam

Manajemen Agribisnis. https://accurate.id/marketing-
manajemen/manajemen-agribisnis/ Diakses tanggal 24 Mei 2021.
Jia, F. F. and Wang, J. J. (2013) ‘Marketing channel relationships in China: A
review and integration with an institution-based perspective’, Journal of
Business Research. Elsevier Inc., 66(12), pp. 2545–2551. doi:
10.1016/j.jbusres.2013.05.047.
Kauffmann, E., Peral, J., Gil, D., Ferrández, A., Sellers, R., Mora, H., (2020). A
framework for big data analytics in commercial social networks: A case
study on sentiment analysis and fake review detection for marketing
decision-making. Ind. Mark. Manag. 90, 523–537.
https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2019.08.003
Kearns, Kevin P. (1992). From Comparative Advantage to Damage Control.
Clarifying Strategic Issues Using SWOT Analysis. Jossey Bass: Non Profit
Management and Leadership, Vol 3, No.1, Fall 1992.
King, R. P. et al. (2010) “Agribusiness economics and management,” American
Journal of Agricultural Economics, 92(2), pp. 554–570. doi:
10.1093/ajae/aaq009.
Kotler, P., Keller, (2007). Manajemen Pemasaran, 12th ed, 1. PT. Indeks,
Jakarta.
Kotler, Philip. (2000). Prinsip-prinsip Pemasaran Manajemen,, Prenhallindo,
Jakarta.
Lipursari, A., (2013). JURNAL STIE SEMARANG, VOL 5, NO 1, Edisi
Februari 2013 (ISSN : 2252-7826) 5, 12.
Lokollo, E.M. (2012). Supply chain management (SCM) atau manajemen rantai
pasok. hlm. 1–7. Dalam: E.M. Lokollo (ed.). Bunga Rampai Rantai Pasok
Komoditas Pertanian Indonesia. Bogor: IPB Press.
M. Mustari. (2020). Strategi Pemasaran Dan Kelembagaan Agribisnis Benih
Padi. (Studi Kasus PT Sang Hyang Seri Maros). Jurnal Economix Volume
5 Nomor 1 2017. Fakultas Ekonomi Universitas Negri Makasar.
Manullang, M. (1996). Dasar-Dasar Manajemen. Jakarta. Ghalia Indonesia.
Mendes dos Reis, J. G. et al. (2014) “Supply Chain Quality Management in
Agribusiness: An Approach of Quality Management Systems in Food
Supply Chains,” IFIP Advances in Information and Communication

Technology, 440(PART 3), pp. 497–504. doi: 10.1007/978-3-662-44733-
8_62.
Moore, K. et al. (2021) ‘Capitalizing on the strengths of farmer organizations as
potential change agents in Haiti’, Journal of Rural Studies, 85(September
2020), pp. 68–78. doi: 10.1016/j.jrurstud.2021.04.022.
Moreira, V. R., Kureski, R. and ... (2016) “Assessment of the economic structure
of Brazilian agribusiness,” The Scientific World …. hindawi.com.
Available at: https://www.hindawi.com/journals/tswj/2016/7517806/abs/.
Mubarak, A. et al. (2019) ‘The influence of entrepreneurship characteristics and
competencies on farmers’ entrepreneurial intentions in the border region
of North Borneo’, IOP Conference Series: Earth and Environmental
Science, 250(1). doi: 10.1088/1755-1315/250/1/012109.
Mulyadi. (2008). Ekonomi Sumber Daya Manusia dalam Perspektif
Pembangunan. Rajawali Pers. Jakarta.
Mulyanti, D. (2017) “Manajemen keuangan perusahaan,” Jurnal Ilmiah
Akuntansi FE UNIBBA, 8(2), hal. 62-71.
Munawir. (2010) “Analisis laporan keuangan (edisi ke-4),” Yogyakarta:
Liberty.
Ng, D. and Siebert, J. W. (2009) “Toward better defining the field of
agribusiness management,” International Food and Agribusiness
Management Review, 12(4), pp. 123–142.
Nurhayati, S. (2017). “Peranan manajemen keuangan dalam suatu perusahaan.”
Jurnal Bisnis, Manajemen, dan Akuntansi, 4(1), hal. 85-94.
Oberthür, S. and Gehring, T. (2006) ‘Institutional interaction in global
environmental governance: The case of the cartagena protocol and the
World Trade Organization’, Global Environmental Politics, 6(2), pp. 1–31.
doi: 10.1162/glep.2006.6.2.1.
Ochieng, D. O., Veettil, P. C. and Qaim, M. (2017) ‘Farmers’ preferences for
supermarket contracts in Kenya’, Food Policy, 68, pp. 100–111. doi:
10.1016/j.foodpol.2017.01.008.
Daftar Pustaka 121
Parimartha, I. K. W. (2016) “Peranan laporan keuangan dan akuntansi dalam

manajemen agribisnis,” Denpasar: Paper Fakultas Peternakan Universitas
Udayana.
Pasaribu, Ali Musa. (2012). Perencanaan & Evaluasi Proyek Agribisnis
(Konsep dan Aplikasi). Yogyakarta. Penerbit ANDI.
Poerwanto, R. (2013). Membangun sistem baru agribisnis hortikultura
Indonesia pada era pasar global. Makalah disampaikan pada Seminar
Nasional Hortikultura, Bogor, 10 Oktober 2013.
Purnaningsih, N. (2007) ‘Strategi Kemitraan Agribisnis Berkelanjutan’,
Sodality: Jurnal Sosiologi Pedesaan, 1(3), pp. 393–416. doi:
10.22500/sodality.v1i3.5899.
Putsenteilo, P. et al. (2020) ‘The role of institutions in the development of
agriculture’, Bulgarian Journal of Agricultural Science, 26(1), pp. 23–33.
Ragasa, C., Lambrecht, I. and Kufoalor, D. S. (2018) ‘Limitations of Contract
Farming as a Pro-poor Strategy: The Case of Maize Outgrower Schemes
in Upper West Ghana’, World Development. The Author(s), 102, pp. 30–
56. doi: 10.1016/j.worlddev.2017.09.008.
Raharja, S. et al. (2020) ‘Institutional strengthening model of oil palm
independent smallholder in Riau and Jambi Provinces, Indonesia’,
Heliyon. Elsevier Ltd, 6(5), p. e03875. doi:
10.1016/j.heliyon.2020.e03875.
Raharto, S. (2016) ‘Institutional Development Model Cocoa Farmers in East
Java Province District Blitar’, Agriculture and Agricultural Science
Procedia, 9, pp. 95–102. doi: 10.1016/j.aaspro.2016.02.131.
Rahim, Abdul dan Hastuti, D. R. D. Sistem Manajemen Agribisnis. Makasar.
Universitas Makasar Press.
Rasmikayati, E. et al. (2020) ‘Studi Pola dan Derajat Kemitraan Pemasaran
Mangga antara Petani Mangga dan UD Wulan Jaya’, Jurnal AGRIFOR,
19(1), pp. 45–58.
Rini, W. P., dan A. R. Rustam. (2014) “Penyusunan laporan keuangan
berdasarkan standar akuntansi keuangan entitas tanpa akuntabilitas publik
(Studi kasus pada PT Dinamika Megatama unit peternakan ayam Jabung
Malang),” Jurnal ilmiah Mahasiswa FEB Universitas Brawijaya, 3(2).
Salusu, (2000). Pengambilan Keputusan Stratejik. Grasindo, Jakarta.

Saptana dan A. Daryanto. (2013). Dinamika Kemitraan Usaha Agribisnis
Berdaya saing dan Berkelanjutan. Bogor: Pusat Sosial Ekonomi dan
Kebijakan Pertanian.
Scaffner, D.J., W.R. Schroder, and M.D. Earle. (1998). Food Marketing An
International Perspective. New York: McGraw-Hill Companies.
Sedjati, R.S., (2018). Manajemen Pemasaran. Deepublish, Yogyakarta.
Shultz, C. J. and Edwards, M. R. (2005) ‘Reframing Agribusiness : Moving
from Farm to Market Centric Reframing Agribusiness ’:, Journal of
Agribusiness, 23(23), pp. 57–73.
Siagaan, Renville. (2009). Pengantar Manajemen Agribisnis. Yogyakarta.
Gadjah Mada University Press.
Sinungan, M. (1989) “Uang dan bank” Jakarta: Bina Aksara.
Soekartawi. (1993). Agribsinis, Teori dan Aplikasinya. Jakarta:
PT.RajaGrafindo Persada.
Soekartawi. (2010). Agribisnis : Teori dan Aplikasinya. Rajawali Pers. Jakarta.
Stanford-Billington, C. (2013) Agribusiness management, International Journal
of Agricultural Management. doi: 10.5836/ijam/2013-03-07.
Sufyadi, D., dan A. Saefulloh. (2009) “Pendanaan dan alat pengambilan
keputusan keuangan dalam agribisnis.” Jurnal Ekonomi dan Bisnis, 6(2),
hal. 83-90.
Suharno, Yuprin, A. and Anggreini, T. (2020) ‘Model Kemitraan Inti-Plasma
Pada Perkebunan Kelapa Sawit Rakyat yang Dikelola Sepenuhnya oleh
Perusahaan Inti (Studi pada KUD Krida Sejahtera di Provinsi Lampung)’,
Journal Agrienvi, 14(1), pp. 24–35.
Suryani, P dan Rahmadani, E (2014). Manajemen Agribisnis. Penerbit Aswaja
Pressindo. Yogyakarta.
Sutrisno, A. et al. (2020) ‘Structural model design of the role of institutions in
the development of cayenne agribusiness systems’, IOP Conference
Series: Earth and Environmental Science, 473(1). doi: 10.1088/1755-
1315/473/1/012015.
Daftar Pustaka 123
Sutrisno. (2012) “Manajemen keuangan: teori, konsep, dan aplikasi (edisi ke-
8),” Yogyakarta: Ekonisia.
Terry, G. R and Franklin, S. G. (1994). Principles of Management 8th Edition.
AITBS Publisher & Distributors. Thesis. Sekolah Pascasarjana. Institut
Pertanian Bogor.
Tetteh, Vanessa, A., (2021). Marketing Decision - Making, in: Marketing
Decision - Making. Salem Press Encyclopedia.
Tjiptono, Fandy. (2002). Strategi Pemasaran, Edisi Kedua, Cetakan Keenam,
Andi Yogyakarta.
Turpin, S., Marais, M., (2004). Decision-making: Theory and practice. ORiON
20. https://doi.org/10.5784/20-2-12
University, J. N. (2014) Introduction to Agribusiness Management.
Van Fleet, D. (2016) ‘What is Agribusiness? A Visual Description’, Amity
Journal of Agribusiness, 1(1), pp. 1–6. Available at:
http://amity.edu/UserFiles/admaa/203Viewpoint.pdf.
Van Fleet, D., Van Fleet, E. and Seperich, G. (2014) Agribusiness, Principles of
Management. New York City, USA: Delmar Cengage Learning.
Wargadalam, T.A. (2015). Peta logistik dan harapan mendukung ekspor.
Tinjauan Perdagangan Indonesia 33:41–52.
Warning, M. and Key, N. (2002) ‘The social performance and distributional
consequences of contract farming: An equilibrium analysis of the arachide
de bouche program in Senegal’, World Development, 30(2), pp. 255–263.
doi: 10.1016/S0305-750X(01)00104-8.
Wijayanto, D. (2012) “Pengantar manajemen” Jakarta: Gramedia.
Woolverton, M. W. (1987) “Principles of agribusiness management,” American
Journal of Agricultural Economics, 69(3), pp. 711–712.
Yuniati, S. et al. (2017) ‘Penguatan Kelembagaan Dalam Upaya Meningkatkan
Kesejahteraan Petani Tebu’, Prosiding Seminar Nasional dan Call For
Paper Ekonomi dan Bisnis ( SNAPERS-EBIS 2017)-JEMBER,
2017(2016), pp. 498–505.
Yuwono, T, et all (2011). Pembangunan Pertanian: Membangun Kedaulatan
Pangan. Gadjah Mada University Press. Yogyakarta.
Zylbersztajn, D. (2017) ‘Agribusiness systems analysis: origin, evolution and

research perspectives’, Revista de Administração. Departamento de
AdministraÃƒÂ§ÃƒÂ£o, Faculdade de Economia,
AdministraÃƒÂ§ÃƒÂ£o e Contabilidade da Universidade de SÃƒÂ£o
Paulo - FEA/USP, 52(1), pp. 114–117. doi: 10.1016/j.rausp.2016.10.004.
Biodata Penulis
Mardia, SP.,MSi.
Mardia, lahir di Ujung Pandang 19 Agustus 1974,
Saya anak pertama dari 10 bersaudara. Menikah
dengan Chairulsyah, SE,Ak,MSi. Beliau bekerja di
Unhas sebagai staf fakultas MIPA . Jenjang S1 di
Universitas Muslim Indonesia ( UMI) Makassar
Fakultas Pertanian (Agronomi) masuk 1993 selesai
September 1998. Pendidikan S2 di UNHAS Tahun
2000-2 maret 2002. Dengan mengambil jurusan Manajemen Agribisnis.
Mengajar di Universitas Indonesia Timur . Kemudian lanjut S3 di Unhas
sementara lanjut ke hasil disertasi. Karya ilmiah dan jurnal yang telah diterbitkan
sebagai berikut : Pendekatan Perspektif Weber terhadap Tindakan Rasionalisme
Pembuatan Perahu Pinisi, The influence of marketing volume and marketing
channel on fresh tiger shrimp marketing margin, dan jurnal internasional dengan
judul The Agribusiness Model of Natural Silk System in Soppeng Regency. Ada
beberapa buku yang telah diterbitkan dan ber- ISBN antara lain : Politik Ekologi
, Teori-Teori Sosial ( Klasik Dan Modern ) , Analisis Usahatani, Dasar-Dasar
Agribisnis., Kewirausahaan dan Bisnis, Sistem Perekonomian Indonesia,
Manajemen Pemasaran Perusahaan, Dasar-Dasar Pemasaran , Sistem Informasi
Akuntansi , Bisnis, Studi Kelayakan Bisnis dan Kewirausahaan , Buku
Kewiusahaan, Buku Manajemen Rantai Pasok, Buku Manajemen Logistik ,
Pengantar Manajemen Resiko, dan Buku Strategi Pemasaran .
Ir. Nurlina, M.Kes.

Lahir di Malang, pada tanggal 23 November 1957,
adalah seorang dosen tetap di Fakultas Pertanian
Universitas Merdeka Surabaya. Menamatkan S-1
jurusan Sosial Ekonomidari Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Jatim Tahun
1983 dan akhirnya meraih gelar Magister
Kesehatan Jurusan Ilmu Perilaku dan Promosi
Kesehatandari Universitas Airlangga Surabaya
pada Tahun 2002 melalui program beasiswa.
Beberapa kali memperoleh hibah penelitian dan
pengabdian masyarakat dari Dikti dan aktif menulis
artikel ilmiah di beberapa jurnal, baik Jurnal
Nasional bereputasi dan Jurnal Internasional. Penulis juga sudah menerbitkan
buku teks sebagai bahan perkuliahan di Fakultas Pertanian Universitas Merdeka
Surabayaseperti Pengantar Ilmu Pertanian, Manajemen Agribisnis, Pengantar
Ekonomi Pertanian, Teknik Komunikasi, Manajemen Usaha
Tani.Mendapatkan penghargaan Satyalancana Karya Satya 30th dari Presiden
Republik Indonesia Indonesia.
Megawati Citra Alam

Akrab dipanggil dengan Mega atau Meci lahir di
Mojokerto, pada 21 Juli 1992. Tercatat sebagai dosen
aktif di Fakultas Pertanian Universitas Mayjen
Sungkono mulai tahun 2018. Selain aktif mengajar,
penulis aktif dalam penulisan jurnal dan kegiatan
pemberdayaan.
Biodata Penulis 127
Mochamad Sugiarto,SPt.,MM.,PhD l
ahir di Kudus pada tanggal 11 Mei 1973. Penulis
menyelesaikan kuliah sarjana (S1) dan mendapat
gelar Sarjana Peternakan di Fakultas Peternakan
UNSOED pada Januari 1997. Pada Februari 1997,
penulis menjadi dosen tetap di Bagian Sosial
Ekonomi, Fakultas Peternakan UNSOED. Pada
tahun 1999-2001 mengikuti Program Magister of
Management (S2) pada College of Economic and
Management, University of the Philippines Los Banos (UPLB). Pada tahun
2003-2006 mengikuti Program Doktor (S3/PhD) pada Department of
Community Development, College of Public Affair, University of the
Philippines Los Banos (UPLB). Penulis pernah melaksanakan tugas sebagai
Ketua Laboratorium Ekonomi Peternakan Fakultas Peternakan UNSOED,
Sekretaris Program S2 Peternakan Fakultas Peternakan UNSOED, Ketua
Program S2 Penyuluhan Pertanian, Pascasarjana UNSOED. Saat ini penulis
diberikan tugas sebagai Ketua Unit Layanan Terpadu (ULT) UNSOED dan Tim
Perencanaan, Pengembangan, dan Monev UNSOED
Dr. Amruddin,M.Si
Lahir di Makassar pada 22 Juli 1969. Dosen Yayasan
pada Program Studi Agribisnis Fakultas Pertanian
Universitas Muhammadiyah Makassar. Mendapat
amanah sebagai Ketua Program Studi Agribisnis
2014-2018. Aktif pada Asosiasi Agribisnis
Indonesia (AAI) dan Perhimpunan Sarjana Pertanian
Indonesia (PISPI) wilayah Sulawesi Selatan.
Menempuh jenjang Pascasarjana (S2) pendidikan
Sosiologi di Universitas Negeri Makassar (2001) dan
Program Agribisnis Universitas Islam Makassar
(2012) serta menyelesaikan strata tiga (S3) ilmu Sosiologi di UNM April 2021.
Menulis buku kolaborasi yakni, Pengantar Ilmu Pertanian (2020), Dasar-Dasar
Agribisnis (2020) serta Pembangunan dan Perubahan Sosial (2021) yang
dicetak Penerbit Yayasan Kita Menulis.
Dr. Dhanang Eka Putra, SP., M.Sc.

Lahir di Jember tanggal 10 Desember 1983. Telah
menyelesaikan studi Diploma 3 dan S1 Manajemen
Agribisnis di Institut Pertanian Bogor tahun 2004 dan
2008, Magister Manajemen Agribisnis Universitas
Gadjah Mada tahun 2010 serta S3 Ilmu Pertanian
UGM tahun 2018. Mulai tahun 2014 mengajar di
Program Studi Manajemen Agroindustri Jurusan
Manajemen Agribisnis Politeknik Negeri Jember
hingga sekarang. Aktif menulis artikel di berbagai
jurnal ilmiah dan menjadi narasumber dalam berbagai
seminar dan konferensi internasional. Saat ini menjabat sebagai Kepala UPT
Pengembangan Karier dan Kewirausahaan, Kepala Inkubator Bisnis dan
Kewirausahaan, serta Ketua Koperasi Pegawai Republik Indonesia (KP-RI)
POLIJE. Pernah mengikuti retooling dosen Vokasi selama dua bulan di
Dronten, Belanda.
Maria Herawati, S.Pt., M.Si.

Lahir di Lampung Selatan pada tanggal 22 Maret
1984, merupakan anak ke-3 dari 4 bersaudara.
Bekerja sebagai dosen di Politeknik Pembangunan
Pertanian (POLBANGTAN) Manokwari, pada
Program Studi Penyuluhan Peternakan dan
Kesejahteraan Hewan. Memiliki keahlian dalam
bidang sosial ekonomi/agribisnis yang mengampu
pada mata kuliah Studi Kelayakan Agribisnis,
Kewirausahaan Agribisnis Peternakan, Manajemen
Agribisnis dan Rencana Kerja Anggaran Perusahaan. Aktif menulis di jurnal
ilmiah, mengikuti pelatihan dan seminar tentang pengembangan kapasitas dosen
baik skala nasional maupun internasional.
Biodata Penulis 129
Ir. Budi Utomo, M.MA.

Lahir di Sidoarjo, pada tanggal 3 Maret 1965, adalah
seorang Dosen PNS LLDIKTI Wil. VII Jatim Dpk
Pada Fakultas Pertanian Universitas Mayjen
Sungkono Mojokerto. Pendidikan S-1 Agronomi dari
Universitas Merdeka Surabaya Tahun 1990 dan
meraih gelar S-2 Magister Manajemen Agribisnis dari
Universitas Pembangunan Nasional (UPN) “Veteran”
Surabaya pada Tahun 2010. Penulis telah
menerbitkan beberapa Buku Referensi dengan Judul :
Sikap Kepercayaan Petani dalam Memilih Benih
Jagung Hibrida dan Non Hibrida; Dasar Agronomi;
dan Buku Hasil Kolaborasi “Anatomi Tumbuhan”. Ia juga aktif menulis artikel
ilmiah di beberapa jurnal, baik Jurnal Nasional Terakreditasi dan Jurnal
Internasional; Mendapat Penghargaan Satyalancana Karya Satya 20 th dari
Presiden Republik Indonesia pada Tahun 2017.

a072114b807240db84bd7a936167981e

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

a072114b807240db84bd7a936167981e

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Agribisnis

Mardia, Nurlina, Megawati Citra Alam

Penerbit Yayasan Kita Menulis

Editor: Abdul Karim

Katalog Dalam Terbitan

Assalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Buku ini berjudul “Manajemen Agribisnis” yang merupakan rangkuman

Penulis menyadari jika didalam penyusunan buku ini mempunyai

pendampingan dan penguatan hingga tuntasnya proses penyusunan

Makassar , Juni 2021

Kata Pengantar ................................................................................................... v

Bab 1 Manajemen Agribisnis Dan Sistem Agribisnis

Bab 2 Fungsi-Fungsi Manajemen Dalam Sistem Agribisnis

Bab 3 Peran Manajemen Dalam Agribisnis

Bab 4 Kelembagaan & Kemitraan Dalam Agribisnis

Bab 5 Sumber Daya Manusia Dalam Agribisnis

Bab 6 Pengambilan Keputusan Pemasaran

Bab 7 Manajemen Keuangan Agribisnis

Bab 8 Manajemen Pemasaran Dan Distribusi Produk Agribisnis

Daftar Pustaka .................................................................................................... 115

Gambar 1.1: Model Sistem Manajemen Agribisnis.......................................8

manajemen yang berkomitmen untuk mempekerjakan, melatih, menilai, dan

1.2 Karakteristik dan Ruang Lingkup

1.2. 1 Karaktertistik Manajemen Agribisnis

Agribisnis merupakan pergerakan moneter yang paling mampu sebagai

manusia. Secara konseptual manajemen agribisnis adalah kegiatan pembelian,

1.2.2 Ruang Lingkup Manajemen Agribisnis

3. subsistem agribisnis hilir atau agribisnis hulu,

Gambar 1.1: Model Sistem Manajemen Agribisnis

melayani serta mendorong pelaksanaan tiga subsistem agribisnis

Sistem Manajemen Agribisnis menjadi kerangka kerja eksekutif dari berbagai

1.3 Penting Manajemen Agribisnis

dalam bentuk uang. Manajemen agribisnis sangat dibutuhkan untuk

Dalam pandangan bahwa agribisnis sebagai kerangka kerja jelas dapat

1.4 Fungsi Manajemen Agribisnis

dapat didefinisikan dengan memasukkan berbagai periode waktu dan

20 persen dalam tiga tahun dengan menggunakan strategi

Restrukturisasi ini mungkin merupakan hasil dari upaya untuk

2.2 Fungsi-Fungsi Manajemen Agribisnis

Secara keseluruhan mekanisme kerja dari fungsi-fungsi manajemen yang

Gambar 2.1: Mekanisme Kerja dan Fungsi-Fungsi Manajemen (Firdaus,

2.2.1 Fungsi Perencanaan (Planning Function)

pekerjaan yang akan dilaksanakan dan pemilihan kegiatan agribisnis

2.2.2 Fungsi Pengorganisasian (Organizing Function)

Suatu organisasi dapat memiliki hubungan formal maupun informal. Hubungan

Gambar 2.2: Hubungan Antar Komponen Organisasi (Firdaus, 2012)

2.2.3 Fungsi Pengarahan (Directing Function)

5. Mengawasi agar pekerjaan benar-benar dilaksanakan sebagaimana

2.2.4 Fungsi Pengoordinasian (Coordinating Function)

2.2.5 Fungsi Pengawasan (Controlling Function)

2.2.6 Fungsi Evaluasi (Evaluation Function)

2.3 Fungsi Manajer Dalam Agribisnis

Manajer dapat diklasifikasikan menurut tingkatannya dalam organisasi atau

Gambar 2.4. Tingkatan Manajer Agribisnis (Nurlina, 2021)

Manajemen agribisnis pada prinsipnya adalah penerapan manajemen dalam

9. Sifat produk agribisnis yang umumnya cepat busuk, mudah rusak,

3.2 Aspek Manajemen Agribisnis

Faktor lain keberhasilan seorang manajer dalam mengaplikasikan konsep teori

produk atau jasa yang memang diperlukan pasar. Tujuannya adalah

3.3 Fungsi-fungsi Manajemen Agribisnis

3.3.1 Fungsi Perencanaan (Planning)

hendaklah mendokumentasikan kebijakan tersebut secara tertulis agar

masuk akal karena informasi yang memadai harus tersedia untuk

5. Langkah 5: Mengembangkan Alternatif. Setelah tujuan ditetapkan,