AKUNTANSI KEPERILAKUAN

Kasus :
The Crimson Press Curriculum Center The Crimson Group, Inc.

Dosen Pengampu:
Choirunnisa Arifa, S.E., M.Sc., Ph.D., Ak., CA.

Oleh
Kelompok 1:

1. Octavia Devi Sumalu 22/501674/PEK/28771

2. Anida Almirah Syahid 22/501698/PEK/28779

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA YOGYAKARTA
2023
OVERVIEW KASUS
Sistem Kesehatan Converse
Gus Mahler merupakan Cheif Financial Officer Converse Health System (CHS)
bersama Rob Shuman, MD yakni Wakil Presiden Senior Urusan Medis CHS berbicara
mengenai kekhawatiran mereka karena terdapat perubahan dalam struktur kontrol dan sistem
insentif di salah satu rumah sakit, banyak Dokter Perawatan Primer (PCP) terus melanjutkan
mengakui bahwa pasien Rumah Sakit yang dapar dirawat dengan tepat dalam peraturan yang
lebih murah. Oleh karena itu, mereka meminta bantuan Dr.Shu Man unutk mengatasi
masalah tersebut.

LATAR BELAKANG
Converse Health System dimulai melalui penggabungan Rumah Sakit dan pusat
Medis St. Luke dengan Health Group. St. Luke’s adalah fasilitas perawatan tersier dengan
283 tempat tidur yang terletak di pusat kota Mansfield. Health Group terdiri dari dua rumah
sakit, yaitu Mansfield Memorial Hospital dan Lakeview Medical Center. Mansfield Memorial
adalah fasilitas perawatan tersier dengan 454 tempat tidur yang terletak sekitar 2 mil dari St.
Luke’s. Lakeview adalah rumah sakit yang lebih kecil sekitar 2 mil dari Mansfield dan St.
Luke’s.
Penggabungan juga melibatkan asosiasi perawat tamu yang besar dan beberapa
penyedia yang lebih kecil, termasuk praktik kelompok kedokteran kerja, dua pusat
perawatan darurat, rumah sakit perawatan sub-akut, fasilitas perawatan terampil, pusat
persalinan, dan kamar mayat.
Sekitar dua tahun kemudian, manajemen dan staf medis di Mansfield, St.
Luke's, dan Lakeview dikonsolidasikan. Selama dua tahun berikutnya, tiga rumah sakit,
ditambah penyedia lain dan beberapa praktik kelompok dokter yang telah diakuisisi,
dijalankan sebagai Perawatan Kesehatan Terafiliasi. Dua tahun setelah itu, Affiliated
diakuisisi oleh Secure Health yang merupakan organisasi pemeliharaan kesehatan besar
yang memiliki 150.000 anggota. Entitas yang dihasilkan diberi nama Converse Health
System untuk mengenang anggota dewan yang telah memulai akuisisi dan yang telah
meninggal tak lama sebelum penyempurnaannya.
Selama dua tahun berikutnya, pendaftar Secure Health menjadi dua kali lipat,
sedikit melebihi 300.000. Selain itu, Converse memperoleh beberapa praktik kelompok
dokter lagi, dan menjadi, dalam kata-kata Kerry Johnson, CEO-nya, sistem pengiriman
terpadu yang sepenuhnya terintegrasi dan eksklusif. Artinya, dengan beberapa
pengecualian, pasien menerima semua perawatan mereka di dalam sistem, dan entitas
pengoperasian sistem memberikan perawatan hanya kepada pendaftar Secure Health.

Pasar Area Mansfield

Sekitar 85% populasi wilayah metropolitan Mansfield terdaftar dalam rencana
perawatan lansia. Lebih dari 70% populasi yang memenuhi syarat Medicare dan
semua populasi Medicaid terdaftar di HMO yang memenuhi syarat federal.
Pemanfaatan rawat inap untuk wilayah Mansfield rata-rata berusia 340 hari per 1.000,
jauh di bawah rata-rata nasional. Ada tujuh rumah sakit di daerah itu, beroperasi
dengan tingkat hunian keseluruhan sekitar 65%.
Pasar area Mansfield didominasi oleh Converse dan sistem pengiriman utama
lainnya. Seperti banyak pasar, Mansfield ditandai dengan kelebihan pasokan dokter,
terutama spesialis, yang menciptakan pasar dokter yang sangat kompetitif. Karena
kompetisi tersebut, salah satu pengecualian untuk status Converse yang terintegrasi
penuh dan eksklusif adalah karena Converse tidak memiliki banyak kelompok dokter
spesialis. Sebaliknya, itu memiliki hubungan kontraktual dengan praktik dokter di
setiap spesialisasi; spesialis juga memberikan perawatan kepada pasien di luar Secure
Health.

Organisasi Converse
Pameran 1 menunjukkan struktur organisasi Converse. Seperti yang ditunjukkan,
unit penyedia (St. Luke's Hospital Mansfield Memorial Hospital, Lakeview Medical
Center, Mansfield VNA, penyedia terafiliasi, dan 15 praktik kelompok dokter) didukung
oleh Layanan Administrasi, Sumber Daya Informasi, Manajemen Material,
Kepemimpinan Kualitas, Layanan Keuangan, Pengembangan Perusahaan, Pemasaran,
Layanan Hukum , dan Sumber Daya Manusia.
Converse memiliki satu Dewan Direksi. Selain itu, setiap unit operasi memiliki
dewan komunitas yang mengawasi isu-isu lokal, termasuk kegiatan penggalangan dana.
Kredensial staf medis dan jaminan kualitas adalah fungsi terpusat di bawah arahan Dr.
Shuman.

Peran Secure Health

Secure Health tidak diperlihatkan pada Exhibit 1. Akibatnya, seluruh struktur
organisasi pada Exhibit 1 terdiri dari Health Main Tenance Organization (HMO).
Misalnya, pemasaran berorientasi pada pembeli, seperti perusahaan, bisnis lain, dan
pemerintah negara bagian dan lokal. Perawatan medis diberikan oleh dokter di 15
praktik kelompok, spesialis di bawah kontrak, dan berbagai entitas pengiriman.
Akibatnya, Ibu Johnson sebagai CEO memiliki peran untuk :
● Mengkoordinasikan perencanaan strategis dan fungsi pemasaran untuk
keseluruhan sistem, termasuk HMO
● Mengkoordinasikan penggunaan sumber daya secara efektif dan efisien di
seluruh sistem
● Menjamin akses tepat waktu ke informasi yang dibutuhkan untuk mengelola
perawatan
● Mengembangkan insentif ekonomi yang sesuai berdasarkan risiko dan imbalan
bersama
● Tanamkan dan pertahankan komitmen bersama untuk perawatan pasien
berkualitas tinggi dengan keunggulan luar

ISU PENGENDALIAN KEUANGAN

Sebelum tahun lalu, semua entitas penyedia di Converse telah ditetapkan
sebagai pusat laba. Selama proses perumusan anggaran, setiap entitas memperkirakan
jumlah surplus yang akan dihasilkannya. Nn. Johnson dan Tn. Mahler kemudian
membandingkan surplus agregat untuk semua entitas dengan anggaran pengeluaran dari
tingkat perusahaan, dan jumlah pendapatan yang menurut departemen pemasaran akan
dihasilkan oleh HMO. Hasilnya adalah perkiraan surplus operasi sistem secara
keseluruhan.
Angka ini dibawa ke komite keuangan dewan, dan didiskusikan. Jika perlu,
anggaran direvisi dengan meminta kelompok layanan untuk memotong pengeluaran
mereka, atau entitas penyedia untuk meningkatkan keuntungan mereka. Anggaran
kemudian diselesaikan untuk dipresentasikan kepada dewan. Suara dewan biasanya
mendukung rekomendasi komite keuangan.
Dua tahun lalu, sehubungan dengan pertumbuhan pendaftar di Secure Health,
terlihat jelas bahwa entitas yang beroperasi hanya menghasilkan sedikit pendapatan.
Sebaliknya, sebagian besar pendapatan mereka datang dalam bentuk “penjualan” ke
Secure Health. Mr. Mahler menyadari bahwa, meskipun selalu ada penghitungan ganda
pendapatan (yang dia dan stafnya perlu keluarkan untuk keseluruhan anggaran),
penghitungan ganda tersebut menjadi cukup besar.
 Setelah beberapa pertimbangan dan analisis, dengan persetujuan dari komite
keuangan dewan, Mr. Mahler memutuskan untuk menghilangkan pusat laba di tingkat
penyedia. Oleh karena itu, Mr. Mahler memberikan komentar sebagai berikut :
“Itu cukup gila, dengan semua penghitungan ganda dan apa yang tidak. Kami
membawa beberapa konsultan yang meyakinkan kami bahwa satu-satunya pusat laba
yang masuk akal adalah HMO. Ini menghasilkan sebagian besar pendapatan sistem.
Selain menagih HMO, yang menyebabkan semua penghitungan ganda yaitu penyedia
menghasilkan sangat sedikit pendapatan mereka sendiri.
Meskipun tampaknya tidak banyak perubahan dari masa lalu, hal itu membuat
perbedaan besar pada tanggung jawab keuangan rumah sakit. Secara khusus, rumah
sakit tidak perlu lagi khawatir tentang pemasaran atau memenuhi proyeksi volume.
Sebaliknya, semua keputusan penerimaan akan berada di tangan PCP. Jadi, setelah
kami melenturkan anggaran dengan harga transfer dan volume aktual dan campuran
pelepasan, tugas rumah sakit adalah membelanjakan pada atau di bawah jumlah yang
direncanakan. Kami menyebut jumlah ini sebagai "anggaran kinerja". Kami
mengatakan bahwa kami berencana untuk mengikat bonus manajer kunci dengan
selisih antara anggaran kinerja dan pengeluaran aktual rumah sakit.
Yah, sebagian mereka tidak menyukainya. Menurut saya, karena mereka melihat
penurunan besar dalam kekuatan mereka di dalam sistem. Diskusi sepertinya tidak
ada habisnya. Semua orang takut kehilangan bonus. Itulah yang terjadi. Pada
akhirnya, kami sepakat untuk mencoba sistem baru secara eksperimental dengan St.
Luke's. Kami sepakat bahwa jika kami dapat membuatnya bekerja untuk St. Luke's,
kami akan memperluasnya ke rumah sakit lain, dan kemudian ke penyedia afiliasi.
Kami juga tahu bahwa, begitu kekusutan kami berhasil, kami perlu
memperluas proses penganggaran baru untuk memasukkan praktik dokter. Tapi tidak
ada yang mau mendekati yang itu. Jadi kami meninggalkannya sendirian untuk
sementara waktu. Namun, untuk saat ini, kami sepakat bahwa para dokter akan
diizinkan untuk berbagi bonus apa pun yang diperoleh St. Luke di bawah sistem
baru. Kami membayangkan bahwa melakukan hal itu akan memberi mereka insentif
untuk memeriksa pola pemesanan mereka, dan juga membuka jalan bagi beberapa
perubahan yang lebih substansial di kemudian hari. Kami meningkatkan persentase
bonus untuk memperluas kumpulan potensial. Dengan begitu, tidak ada yang akan
menjadi lebih buruk karena menyertakan para dokter.”
PERCOBAAN
Eksperimen dengan St.Luke’s dimulai sebagai bagian dari siklus anggaran tahun ini
pada akhir tahun, tidak seperti tahun-tahun sebelumnya. St Luke’s mengajukan anggaran
belanja untuk tahun berjalan. Anggaran tersebut didasarkan pada volume pembuangan yang
diantisipasi. Anggaran yang disepakati memiliki pengeluaran total sebesar $136.858.946 dan
total pelepasan yang diproyeksikan sebesar 17.310 menghasilkan harga transfer $7.906 per
pelepasan.
Pameran 2 berisikan kardiologi anak yang merupakan bagian dari anggaran untuk
Pediatri, yang merupakan bagian dari keseluruhan anggaran Rumah Sakit.
Rencana yang digunakan adalah menggunakan pengeluaran aktual untuk melenturkan
anggaran setiap bulan dan melakukan perbandingan hasil dengan pengeluaran aktual bulan
tersebut. Ringkasan singkat dari hasil untuk tiga bulan pertama terdapat pada Exhibit 4. Hal
tersebut yang mendorong komentar Mr.Mahler di awal kasus. Uraian yang diberikan Mr.
Mahler adalah sebagai berikut :
“Lihat, 17.310 pelepasan tahunan menghasilkan rata-rata sekitar 1.440
sebulan. Januari agak tinggi, tapi tidak terlalu mengkhawatirkan. Tapi mereka terus
tumbuh setiap bulan. Saya akan mengharapkan ini dari rumah sakit jika itu adalah
pusat laba, tetapi mengapa ketika itu adalah pusat pengeluaran standar?
Ketika saya mulai memeriksanya, saya menemukan bahwa para dokter
membuat segala macam pengakuan yang meragukan. Hal-hal seperti asma masa
kanak-kanak, yang dalam banyak kasus dapat diobati secara rawat jalan. Saya
kemudian menemukan bahwa manajemen senior rumah sakit sedang bertemu dengan
para dokter, dan memberi tahu mereka bahwa ada banyak tempat tidur yang kosong.
Mereka memberi tahu dokter bahwa akan lebih mudah merawat pasien mereka jika
mereka dirawat di rumah sakit.
Meskipun tidak ada yang akan mengatakannya, saya juga berpikir orang-orang
rumah sakit mengetahui apa yang akan terjadi pada kelebihan, dan menjelaskan
kepada dokter bahwa bonus mereka akan lebih tinggi jika mereka menerima pasien.
Tapi saya tidak akan mengangkat yang itu...setidaknya belum.
Sekarang, saya harus menyiapkan penjelasan kepada komite keuangan. Mereka
sangat marah. Saya telah meyakinkan mereka bahwa pendekatan pusat pengeluaran
standar ini adalah ide yang bagus, dan sekarang hal itu membunuh kami. Jika saya
tidak dapat meyakinkan mereka bahwa itu adalah ide yang bagus—yang menurut saya
masih demikian—saya tidak akan dapat memperluasnya ke rumah sakit lain dan
penyedia dalam sistem.”

Rapat Komite Keuangan

Pada rapat komite keuangan, Mr. Mahler menerima tantangan pertama dari Richard
Strauss yang merupaan profesor akuntansi di Universitas Lokal dan anggota komite.
Tantangan mereka yakni :
“Masalahnya cukup sederhana, Gus. Anda telah mengabaikan fakta bahwa St.
Luke's memiliki biaya tetap dan variabel. Jelas, ketika mereka meningkatkan
volumenya, mereka hanya meningkatkan biaya variabelnya, bukan biaya tetapnya.
Sementara pembagian tetap/variabel tidak diragukan lagi bervariasi dari departemen
ke departemen, saya menggunakan rata-rata $4.000 biaya variabel per kasus.
Kemudian, dengan memperlakukan biaya tetap sebagai residu, saya menghasilkan satu
set angka yang identik dengan hasil kuartal pertama St. Luke, kecuali biaya tetap dan
variabel dibagi (Gambar 5).”
Kemudian, Mr. Mahler memberikan tanggapan yang dianggap tidak terlalu hormat. Ia
berpendapat bahwa :
“Tidak sesederhana itu, Rik. Pertama, sementara pemisahan rapi antara biaya
tetap dan biaya variabel dapat bekerja di ruang kelas, mereka tidak bekerja dengan
mudah di sini. Dari mana Anda mendapatkan angka $4.000 misalnya? Apa yang
membuatnya benar? Dan bagaimana dengan fakta bahwa apa yang disebut
pengeluaran tetap Anda sebenarnya meningkat setiap bulan?
Tapi tinggalkan semua itu untuk saat ini. Bagaimana analisis Anda membantu
saya menangani masalah yang lebih besar? Menurut saya, tidak masalah apakah kita
melakukan pemisahan tetap/variabel atau tidak. Faktanya adalah bahwa dengan
meningkatkan pengeluaran di atas anggaran, St. Luke's dapat meningkatkan
surplusnya, dan bonusnya, sementara pada saat yang sama menurunkan surplus
sistem. Bagaimana memiliki informasi tentang pemisahan tetap/variabel membantu
saya mengatasinya?”
Pada titik tersebut, John Bach selaku bendahara dewan dan komite keuangan turun
tangan memberikan komentar, yakni :
“Saya tidak ingin Anda berpikir kami mengeroyok Anda, Gus, tetapi Rick dan
saya benar-benar menghabiskan waktu untuk menyelesaikan ini. Selain mengabaikan
pemisahan tetap/variabel, Anda juga mengabaikan kombinasi kasus rumah sakit dalam
menetapkan harga transfer per keluar. Kami tidak yakin, mengapa? karena seperti
yang kita semua tahu, case mix dapat memiliki dampak yang cukup besar pada biaya.
Karena itu adalah item yang lebih rumit untuk ditangani daripada biaya
variabel, saya menyiapkan contoh yang relatif sederhana untuk mengilustrasikan poin
saya (exhibit 6). Itu semua hipotesis, tentu saja. Tetapi perhatikan bahwa satu-satunya
perubahan yang saya buat adalah case mix. Saya meninggalkan jumlah kasus pada 1.000
dan mempertahankan semua sumber daya tetap sama, meskipun saya memisahkannya
menjadi bagian tetap dan variabel.
Lihat apa yang terjadi, harga transfer berubah menjadi hampir 14%! Ini
memberitahu saya bahwa jika saya adalah St. Luke’s saya akan menganggarkan untuk
campuran kasus yang rumit, mendapatkan harga transfer yang tinggi dan kemudian
mencoba memasukkan campuran kasus yang tidak terlalu rumit. Bukan?”
Kemudian, Mr. Mahler menjawab sebegai berikut :
“Yah, kurasa begitu, tapi aku tidak yakin. Saya juga agak bingung dengan
contoh Anda. Ini memiliki banyak elemen yang tidak sesuai dengan anggaran awal
kami. Apakah Anda menyarankan agar saya mencoba membuat St. Luke's
mengembangkan sesuatu seperti ini? Jika demikian, saya pikir saya akan memiliki
pemberontakan istana di tangan saya!”
Setelah pertemuan tersebut berakhir, Mr. Mahler menyadari bahwa dia memiliki tugas
yang rumit di hadapannya jika dia ingin mempertahankan gagasan tentang pusat biaya
standar, meskipun dia sekarang bertanya-tanya apakah pusat biaya standar sesuai
dengan keadaan tersebut. Namun, dia juga tidak dapat melihat bagaimana
mengembalikan pusat laba akan membantu.
Mr. Mahler meninjau informasi yang telah dikembangkan oleh stafnya dan orang
akuntansi di St. Luke untuk anggaran St. Luke, serta laporan kuartal pertama yang
dia terima dan informasi yang diberikan kepadanya oleh komite keuangan. Dengan
melakukan itu, dia bertanya-tanya bagaimana dia dapat mengubah sistem kontrol
keuangan untuk menangani berbagai masalah yang muncul, termasuk insentif yang ada
di bawah struktur pusat laba dan pusat biaya standar untuk merawat pasien secara
tidak tepat.
 PERTANYAAN DISKUSI
1. Pastikan anda memahami bagaimana Exhibit 6 disiapkan. Apakah setuju bahwa
perubahan dalam casemix dapat menghasilkan jenis hasil yang ditunjukkan
pada exhibit 6? Apakah anda setuju dengan penilaian Mr. Bach tentang
bagaimana St. Luke’s akan menyiapkan anggarannya dalam situasi ini?
Jawab :
Kelompok kami setuju terkait dengan perubahan tersebut karena pada setiap
perubahan dalam casemix telah mengarah pada perhitungan yang sesuai dengan
rincian dalam Exhibit 6 yang telah disajikan. Ditandai bahwa harga transfer yang
tidak signifikan antara case mix scenario Case A dan Case B, yang menunjukkan
bahwa sebesar $145 terjadi suatu kondisi dari jumlah kasus yang ditukar-tukar.
Tetapi, apabila dilakukan perbandingan terhadap case mix scenario A dengan
perhitungan harga transfer Mr. Maher maka terdapat selisih sebesar $6.847 pada
bulan Januari. Sehingga dapat disimpulkan bahwa perhitungan harga transfer telah
dilakukan dengan tepat apabila menggunakan cara perhitungan yang disajikan pada
Exhibit 6.
Kelompok kami setuju dengan dilakukannya pemisahan perhitungan antara
biaya tetap dan biaya variabel. Menurut James Jiambalvo, biaya tetap adalah biaya
yang tidak berubah dalam jangka waktu tertentu, bahkan jika tingkat produksi atau
penjualan berubah. Dalam kasus ini, biaya tetap yang dimaksudkan adalah depresi
peralatan. Banyaknya jumlah pasien yang berobat tidak akan memberikan pengaruh
terhadap besarnya jumlah dari depresiasi peralatan tersebut. Sedangkan Menurut
James Jiambalvo, biaya variabel adalah biaya yang berubah seiring dengan perubahan
volume produksi atau penjualan suatu produk atau jasa. Biaya variabel tidak tetap dan
tidak pasti jumlahnya, tetapi dapat dinyatakan sebagai biaya per unit. Dalam kasus ini
banyaknya jumlah pasien serta penyakit yang diderita akan berpengaruh terhadap
biaya yang akan dikeluarkan oleh rumah sakit. Dengan melakukan pemisahan antara
biaya tetap dan biaya variabel akan mengakibatkan nilai transfer pricing
mencerminkan biaya sebenarnya dan menghasilkan nilai transfer pricing yang lebih
adil dan akurat. Namun, dari pernyataan diatas telah disebutkan bahwa Exhibit 6
hanyalah angka hipotesis, bukan mencerminkan angka sebenarnya. Jika perhitungan
tersebut menggunakan angka yang sebenarnya maka dapat merepresentasikan
keadaan yang sebenarnya terjadi karena yang dibutuhkan oleh Mr. Maher adalah
solusi yang didasari pada kenyataan yang sebenarnya.
2. Bagaimana penilaian Anda terhadap cara Mr. Bach menyusun Exhibit 6? Apa
manfaat dari memisahkan biaya tetap dan biaya variabel dengan cara ini?
Apakah analisis Exhibit 6 merupakan perbaikan dari analisis Mr. Strauss pada
Exhibit 5? Dapatkah analisis semacam ini dilakukan di dunia nyata?
Jawab :
Pengalokasian biaya pada Exhibit 6 yang disusun Mr. Bach terlihat rinci dan
penuh dengan pertimbangan terhadap kemungkinan-kemungkinan kasus yang
beragam dan lebih kompleks. Perhitungan tersebut terlihat lebih detail karena adanya
pemisahan antara 2 jenis biaya yaitu biaya tetap dan biaya variabel beserta dengan
tingkatan kasus yang akan ditangani. Berdasarkan metode penetapan harga transfer
full costing dari Exhibit 6 St. Luke’s Hospital akan membebankan HMO sebesar
$1.059 (scenario A) atau $1.204 (scenario B). Manajer operasional rumah sakit akan
memperoleh bonus akibat adanya kenaikan pendapatan. HMO kemungkinan tidak
akan menerima tarif harga transfer yang ditetapkan per kasus jika penilaian kinerja
yang dilakukan berdasarkan keuntungan yang diperoleh. Sehingga, Mansfield
Memorial Hospital dan Lakeview Medical Center terkena dampak karena adanya
perbedaan tujuan antara HMO dengan St. Luke’s, Manisfed Hospital, dan Lakeview.
Permasalahan pada pemisahan biaya tetap dengan biaya variabel membuat
perhitungan penetapan harga transfer dianggap menjadi lebih akurat. Pada Exhibit 6
menunjukkan dampak dari pemisahan biaya tetap dan biaya variabel pada harga
transfer. Selain itu, dengan melakukan pemisahan antara biaya variabel dan biaya
tetap, manajer dapat melakukan analisis setiap jenis biaya secara terpisah yang akan
mempermudah manajer untuk memahami bagaimana perubahan yang mempengaruhi
biaya variabel dan tetap, sehingga memudahkan dalam pengambilan keputusan terkait
pengendalian biaya.
Exhibit merupakan peningkatan dari analisis Mr. Straus pada Exhibit 5. Hal
tersebut dilakukan untuk memperhitungkan biaya variabel dan biaya tetap secara lebih
rinci dari analisis yang dibuat oleh Mr. Strauss, selain itu analisis Mr. Bach juga
membagi kasus ke dalam jenis kasus yang berbeda-beda. Analisis seperti ini dapat
diimplementasikan dilakukan di dunia nyata karena penyajiannya yang sangat rinci
dan detail sehingga mempermudah dalam melakukan analisis terhadap biaya.
3. Perubahan apa yang harus dilakukan Pak Mahler terhadap sistem pengendalian
manajemen? Pastikan untuk membahas :
a. Apakah St. Luke’s harus menjadi pusat laba atau pusat pengeluaran
standar?
Jawab :
Menurut kelompok kami, St. Luke’s perlu menjadi pusat pengeluaran
standar, karena fungsi dari pusat pengeluaran standar secara tidak langsung
dapat menambah keuntungan, akan tetapi membutuhkan biaya untuk
beroperasi. Dengan menerapkan pusat pengeluaran standar, maka St. Luke’s
tidak akan mengabaikan fungsinya sebagai rumah sakit untuk memberikan
pelayanan kesehatan kepada masyarakat.
Sedangkan, ketika St. Luke’s menjadi pusat laba, mereka memiliki
keuntungan dalam hal pengendalian biaya-biaya dalam menghasilkan
pendapatan, akan tetapi mereka tidak dapat mengambil keputusan untuk
berinvestasi. Ketika St. Luke’s menerapkan pusat biaya, mereka tidak
memiliki hak untuk mengambil keputusan investasi, meskipun eksperimen
tersebut telah berhasil. Selain itu, pusat biaya akan fokus mencari laba,
sehingga dapat berpotensi mengabaikan fungsi tanggung jawab sebagai rumah
sakit dalam memberikan pelayanan, karena akan menyebabkan pendapatan
sebagai fokus utama.Berdasarkan komentar yang disampaikan oleh Mr.
Mahler terhadap eksperimen yang dilakukan pada St. Luke’s, ketika
eksperimen tersebut berhasil, maka ia akan melakukan perluasan ke rumah
sakit dan penyedia afiliasi.

b. Bagaimana harga transfer antara HMO dan rumah sakit harus

ditetapkan untuk mendorong perilaku manajemen senior rumah sakit
dan dokter yang ada di kepentingan terbaik CHS?
Jawab :
Penerapan harga transfer antara HMO dan rumah sakit perlu
memperhatikan beberapa faktor, yaitu :
- Biaya operasional Rumah Sakit
Harga transfer harus mencakup biaya operasional rumah sakit, yaitu
peralatan medis, biaya tenaga medis dan keseluruhan biaya lainnya
yang memiliki hubungan dengan kesehatan.
 - Standar Pelayanan
Harga transfer harus mencerminkan standar pelayanan yang sesuai
dengan kualitas rumah sakit berdasarkan yang telah diharapkan oleh
pasien.
- Kompensasi yang Adil
Harga transfer harus memastikan bahwa Rumah Sakit akan mendapat
kompensasi adil terhadap layanan yang mereka berikan kepada pasien,
melalui negosiasi yang terbuka dan transparan.
Dalam menerapkan harga transfer antara HMO dan Rumah Sakit, perlu
dilakukan diskusi secara terbuka bersama manajemen dan dokter di Rumah
Sakit untuk memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas dan
memberikan hasil positif kepada pasien yang dapat mencerminkan
kepentingan terbaik bagi CHS.

c. Bagaimana jika sama sekali, struktur informasi dalam tampilan 6 dapat

digunakan untuk tujuan kontrol manajemen?
Jawab :
Exhibit 6 dapat digunakan sebagai tujuan kontrol manajemen. Exhibit
6 memiliki fungsi sebagai berikut :
- Memantau biaya terkait penyediaan pelayanan kesehatan di Rumah
Sakit, sehingga dapat membantu manajemen dalam mengidentifikasi
biaya mana yang perlu pengoptimalan, baik itu dikurangi ataupun
ditambah.
- Mengukur efektivitas penggunaan sumber daya, sehingga membantu
manajemen dalam hal pengoptimalan sumber daya.
- Meningkatkan kualitas layanan dan efisiensi operasional, sehingga
manajemen dapat mengidentifikasi bagian yang perlu ditingkatkan
untuk mengembangkan kualitas layanan dan efisiensi operasional
pelayanan kesehatan Rumah Sakit.

d. Peran apa yang mungkin dimaninkan oleh dokter dalam sistem kontrol?
Peran yang dimiliki oleh dokter dalam sistem kontrol yaitu dalam
menentukan standar pelayanan, memastikan kualitas pelayanan, mengevaluasi
hasil, mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan efisiens, melakukan
pengurangan biaya dan memberikan masukan terkait peralatan serta perangkat
medis kepada manajemen.
Dalam menentukan standar pelayanan, dokter dapat mengidentifikasi
pengukuran yang relevan terhadap keberhasilan kontrol, kemudian dokter
dapat memastikan kualitas pelayanan dengan memperhatikan praktik-praktik
medis yang sesuai dengan standar. Setelah itu, dokter dapat mengevaluasi
hasil dengan cara memastikan bahwa mereka telah memberikan pelayanan
yang optimal dan pasien telah mendapat hasil yang mereka harapkan. Oleh
karena itu, berdasarkan hasil evaluasi tersebut, dokter dapat mengidentifikasi
peluang untuk meningkatkan efisiensi dalam hal pelayanan dan pengurangan
biaya. Dalam melakukan pengurangan biaya, dokter dapat membantu dalam
mengidentifikasi biaya yang dapat dikurangi, seperti penggunaan sumber daya
ataupun obat-obatan dengan cara memberikan masukan kepada manajemen
terkait dengan peralatan dan perangkat medis yang dimiliki Rumah Sakit agar
lebih terkontrol demi memberikan pelayanan kesehatan yang optimal.