Payne2009 Indo

Machine Translated by Google
Jurnal Studi Manajemen 46:4 Juni 2009 doi:

10.1111/j.1467-6486.2008.00819.x
Atribut Dewan Perusahaan, Efektivitas Tim dan

Kinerja keuangan
G. Tyge Payne, George S. Benson dan David L. Finegold Universitas Teknologi

Texas; Universitas Texas di Arlington; Sekolah Manajemen dan Hubungan Perburuhan,
Universitas Rutgers
abstrak Para peneliti baru-baru ini mulai mengintegrasikan literatur tentang dewan direksi perusahaan
dan efektivitas tim dalam upaya untuk lebih memahami bagaimana dewan direksi berfungsi dan
berdampak pada kinerja perusahaan. Studi ini mengidentifikasi lima atribut tim berkinerja tinggi
– pengetahuan, informasi, kekuasaan, insentif dan peluang/waktu – dan berpendapat bahwa atribut-
atribut ini akan meningkatkan efektivitas dewan, yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja
keuangan perusahaan. Hubungan ini diselidiki dengan menggunakan survei gabungan dan sumber data
arsip untuk 210 perusahaan Fortune 1000 . Temuan menunjukkan bahwa sebagian besar atribut
efektivitas tim dikaitkan dengan tingkat efektivitas dewan yang lebih tinggi sebagaimana dinilai
oleh dewan direksi, dan efektivitas dewan secara signifikan berhubungan dengan kinerja
keuangan perusahaan.
PERKENALAN
Dewan telah lama menjadi subjek penelitian manajemen dan perhatian yang diberikan kepada dewan
perusahaan telah meningkat secara substansial dalam beberapa tahun terakhir (Daily et al., 2003),
dengan fokus khusus pada hubungan dewan terhadap kinerja perusahaan (misalnya Pettigrew, 1992;
Zahra dan Pearce, 1989). Berbagai teori telah digunakan untuk menjelaskan dan memprediksi
bagaimana dewan mempengaruhi kinerja perusahaan, termasuk keagenan (Jensen dan Meckling,
1976), jaringan sosial (Granovetter, 1985), kepengurusan (Davis et al., 1997), kelembagaan
(DiMaggio dan Powell, 1983 ) dan ketergantungan sumber daya (Pfeffer dan Salancik, 1978).
Namun, hanya ada sedikit penelitian yang meneliti hubungan antara dewan direksi dan kinerja
keuangan perusahaan dari perspektif tim atau kelompok (Forbes dan Milliken, 1999).[1] Beberapa
penelitian telah mengeksplorasi apa yang membuat dewan berfungsi dengan baik sebagai kelompok
dan peran efektivitas kelompok dewan dalam mempengaruhi kinerja organisasi secara umum (Daily
et al., 2003; Hermalin dan Weisbach, 2003; Ruigrok et al., 2006; Stiles , 2001), dan kami berusaha
untuk berkontribusi pada penelitian ini.
Di sini, kami memanfaatkan literatur kelompok untuk memeriksa bagaimana lima atribut utama efektif
Alamat untuk dicetak ulang: G. Tyge Payne, Area of Management, Box 42101, Rawls College of Business, Texas
Tech University, Lubbock, TX 79409-2101, USA (tyge.payne@ttu.edu).
© Blackwell Publishing Ltd 2009. Diterbitkan oleh Blackwell Publishing, 9600 Garsington Road, Oxford, OX4 2DQ,
UK dan 350 Main Street, Malden, MA 02148, USA.
Atribut Dewan, Efektivitas Tim dan Kinerja Keuangan 705
tim – pengetahuan, informasi, kekuasaan, insentif, dan peluang yang memadai (Conger et al., 2001;
Mohrman et al., 1995; Vandenberg et al., 1999) – berhubungan dengan efektivitas dewan dan
bagaimana efektivitas kemudian dikaitkan dengan kinerja perusahaan. pertunjukan.
Terbatasnya pengetahuan mengenai fungsi dewan sebagai kelompok disebabkan oleh fakta
bahwa cukup sulit bagi peneliti untuk mengakses apa yang terjadi di dalam ruang dewan (Daily et
al., 2003). Direktur perusahaan ragu-ragu untuk berbagi informasi tentang dinamika internal dewan
karena berbagai alasan. Terutama, para direktur takut bahwa mengungkapkan kegiatan dewan
direksi, atau bahkan sekadar menilai efektivitas dewan direksi, dapat berdampak buruk pada
hubungan dengan investor dan anggota dewan lainnya (Kesner dan Johnson, 1990).
Lebih lanjut, terdapat kekhawatiran bahwa paparan terhadap praktik internal dapat meningkatkan
risiko tuntutan hukum pemegang saham jika timbul masalah (Langevoort, 2001). Dengan demikian,
sensitivitas ekstrim dari informasi keuangan dan strategis yang dibahas di ruang rapat telah
menghalangi studi observasional terhadap dewan, sementara ancaman tuntutan hukum dan
penghormatan terhadap privasi sesama direktur cenderung membatasi informasi rinci mengenai
operasional dan praktik ruang rapat. Hal ini membuat para peneliti memperlakukan ruang rapat
perusahaan sebagai 'kotak hitam' teoritis (Daily et al., 2003; Leblanc, 2004).
Sejauh ini, peneliti manajemen telah mempelajari banyak hal mengenai hubungan antara
komposisi dewan, struktur penghargaan, praktik dewan, dan kinerja perusahaan dengan
menggunakan data yang tersedia dari pernyataan proksi perusahaan dan sumber arsip lainnya
(Finegold et al., 2007; Finkelstein, 1992) . Meskipun beberapa peneliti telah menggunakan
kombinasi wawancara dan survei untuk memperkaya sumber data tradisional guna mengkaji proses
dan dinamika ruang rapat (misalnya Lawler et al., 2002; Pearce dan Zahra, 1991; Westphal, 1999),
sebagian besar studi tentang praktik dewan terhambat karena mereka terbatas dalam menggunakan
kinerja keuangan dan pasar perusahaan sebagai ukuran efektivitas dewan. Hasilnya adalah banyak
praktik spesifik yang dianjurkan berdasarkan teori dan dikaitkan dengan kinerja keuangan, seperti
kepemilikan dewan direksi dan proses melakukan evaluasi CEO atau dewan direksi, sebagian
besar belum teruji kemampuannya dalam membantu dewan agar berfungsi lebih baik. secara efektif.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengkaji kembali beberapa praktik dewan tersebut dengan
menggunakan kerangka teori integratif dari penelitian efektivitas kelompok untuk hubungan langsung
terhadap efektivitas dewan dan hubungan tidak langsung terhadap kinerja keuangan perusahaan.
Dalam tulisan mereka yang berpengaruh mengenai dewan direksi sebagai kelompok pengambil
keputusan strategis, Forbes dan Milliken (1999, p. 492) mendefinisikan kinerja tugas dewan sebagai
'kemampuan dewan untuk melakukan tugas pengendalian dan pelayanannya secara efektif'. Definisi
kinerja tugas dewan mewakili pandangan integratif tentang peran dewan yang dikemukakan oleh
berbagai perspektif teoritis di dewan. Kami mengambil pandangan luas yang sama mengenai
efektivitas dewan dibandingkan membatasi definisi kami tentang peran dewan seperti yang
disarankan oleh teori ketergantungan sumber daya atau teori keagenan. Aktivitas khusus yang
berkaitan dengan tugas pengendalian mencakup hal-hal seperti perencanaan suksesi manajemen
puncak, pemantauan implementasi strategi, dan pengelolaan selama krisis. Kegiatan khusus yang
berkaitan dengan tugas pelayanan antara lain memperkuat citra perusahaan di masyarakat,
membangun jaringan dengan mitra strategis, dan meningkatkan hubungan dengan pemerintah.
Sayangnya, penelitian yang ada mengenai dewan perusahaan telah sangat terhambat oleh
kenyataan bahwa 'sangat sulit bagi para peneliti untuk mengukur kinerja tugas dewan dengan cara
yang dapat diandalkan dan komprehensif' (Forbes dan Milliken, 1999, hal. 492).
© Blackwell Publishing Ltd 2009

706 GT Payne dkk.
Studi ini memanfaatkan kumpulan data unik untuk menilai atribut dewan tertentu atas
dampaknya terhadap efektivitas dewan, yang dinilai oleh penjabat direktur, dan kinerja keuangan
perusahaan yang mereka kelola. Dengan menggunakan data yang dikumpulkan dari direktur
perusahaan- perusahaan Fortune 1000 dan beberapa sumber arsip, kami memeriksa apakah
dewan direksi perusahaan juga mengalami banyak dinamika organisasi yang sama yang
mendorong efektivitas tim lain yang diberi tugas kompleks. Secara khusus, kami menerapkan
model yang dianjurkan oleh Mohrman et al. (1995) dan Conger dkk. (2001) untuk mengembangkan
hipotesis yang menyatakan bahwa lima atribut utama dari kelompok yang sangat efektif akan
mempengaruhi efektivitas dewan secara keseluruhan. Selain itu, kami berhipotesis bahwa
efektivitas dewan akan berdampak positif terhadap kinerja keuangan perusahaan secara
keseluruhan dan berfungsi sebagai mediator antara atribut tim dan kinerja perusahaan. Hasilnya
sebagian besar mendukung hipotesis, yang menunjukkan bahwa banyak faktor yang berkontribusi
terhadap efektivitas tim di tempat kerja yang lebih besar juga penting bagi efektivitas dewan
perusahaan. Kami menemukan bahwa dewan dengan pengetahuan, kekuasaan, informasi
eksternal, dan peluang yang memadai akan lebih efektif dalam mencapai tujuan dewan. Yang
lebih penting lagi, kami menemukan bahwa dewan yang lebih efektif berkontribusi terhadap kinerja keuangan po
TEORI DAN HIPOTESIS
Dalam literatur manajemen, dua perspektif dominan mengenai tata kelola perusahaan adalah
teori ketergantungan sumber daya dan teori keagenan (Daily et al., 2003; Dalton et al., 1998;
Hillman dan Dalziel, 2003). Teori ketergantungan sumber daya menyatakan bahwa efektivitas
dewan ditentukan oleh sumber daya eksternal yang dapat digunakan oleh masing-masing anggota
untuk kepentingan perusahaan (misalnya Pfeffer dan Salancik, 1978). Teori keagenan, di sisi lain,
memandang peran utama dewan sebagai pemantau manajemen perusahaan yang efektif untuk
memastikan bahwa manajemen melayani kepentingan terbaik pemilik perusahaan (misalnya Fama
dan Jensen, 1983). Kedua sudut pandang teoretis ini, bersama dengan sudut pandang lain seperti
teori kontingensi, penatalayanan, dan kelembagaan, sering kali menyarankan peran dewan yang
kompetitif atau tampaknya paradoks (Sundaramurthy dan Lewis, 2003). Selanjutnya, banyak
perdebatan muncul mengenai kesesuaian dualitas CEO (misalnya Rechner dan Dalton, 1991),
ukuran dewan direksi (misalnya Dalton et al., 1999), kepemilikan dewan (misalnya Barnhart dan
Rosenstein, 1998; Morck et al., 1988; Sundaramurthy et al., 2005), independensi dewan (misalnya
Dalton et al., 1998; Pearce dan Zahra, 1991; Wagner et al., 1998), dan struktur dewan terkait
lainnya.
Umumnya pedoman atau kode tata kelola perusahaan mengatur hal-hal seperti komposisi dewan
direksi, konfigurasi kepemilikan, jumlah direktur, skema kompensasi dan praktik lainnya. Kepatuhan
terhadap kode etik ini diharapkan memberikan legitimasi kepada perusahaan (Roberts et al., 2005).
Seiring dengan kemajuan penelitian mengenai dewan, terdapat semakin banyak bukti bahwa
struktur tata kelola saling bergantung, saling mempengaruhi dan menggantikan satu sama lain
sedemikian rupa sehingga berbagai mekanisme dan struktur tata kelola mungkin efektif (Barnhart
dan Rosenstein, 1998; Beatty dan Zajac , 1994; Coles dan Hesterly, 2000).
Memang, Daily dkk. (2003) berpendapat bahwa mengambil pendekatan multi-teoretis terhadap
tata kelola perusahaan diperlukan untuk mengenali dan memahami mekanisme dan struktur yang
saling terkait yang berpotensi meningkatkan kinerja perusahaan. Hillman dan Dalziel

(2003) memperluas gagasan ini, dengan alasan bahwa tingkat modal dewan yang lebih besar memungkinkan
dewan untuk mengamankan lebih banyak sumber daya dan memantau perusahaan secara lebih efektif. Demikian pula,
Roberts dkk. (2005, hal. 6) menemukan, dalam serangkaian wawancara ekstensif, bahwa dewan direksi efektif
menunjukkan akuntabilitas dalam istilah 'terlibat tetapi non-eksekutif', 'menantang tetapi
perilaku mendukung' dan 'mandiri namun terlibat'.
Ketika perspektif dewan direksi yang lebih luas ini mendapatkan pengakuan (misalnya Daily et al.,
2003), para peneliti telah memperluas gagasan tentang bagaimana dewan menambah nilai bagi organisasi.
Saat ini, dewan direksi diharapkan mempertimbangkan berbagai hal tambahan
pemangku kepentingan, tidak hanya pemegang saham perusahaan, tetapi juga pelanggan, karyawan, dan
pemasok. Peningkatan cakupan ini, dikombinasikan dengan peningkatan globalisasi, teknologi
kemajuan, dan tingkat persaingan yang lebih tinggi di sebagian besar industri telah memaksa dewan direksi
untuk menjadi lebih terlibat dalam kepemimpinan perusahaan secara keseluruhan (Davies, 1999;
Hawkins, 1997). Memang benar, dewan sekarang diharapkan untuk lebih terlibat dalam strategi ini
perumusan dan pelaksanaan kegiatan organisasi (Felton dan Watson,
2002; Finkelstein dan Hambrick, 1996; Emas dan Zajac, 2001; McNulty dan
Pettigrew, 1999; Gaya, 2001; Useem, 2003).
Fokus pada bagaimana dewan memberikan nilai tambah telah meningkatkan pentingnya praktik yang
memfasilitasi kerja sama dewan dengan baik sebagai sebuah kelompok. Praktek-praktek ini lebih dari itu
struktur dewan yang sederhana dan mencakup isu-isu seperti kekuasaan dewan (Westphal dan
Zajac, 1995), dinamika dewan (Forbes dan Milliken, 1999), dan kerja tim (Conger
dkk., 2001). Ketika dipertimbangkan pada awalnya, dewan perusahaan adalah kelompok kerja yang tidak biasa
karena mereka jarang bertemu, namun memiliki banyak kekuasaan dan status di dalamnya
organisasi. Namun, jika diteliti lebih dekat, dewan memiliki banyak kesamaan karakteristik dengan tim pengambil
keputusan yang telah dipelajari secara luas
organisasi (Conger et al., 2001; Forbes dan Milliken, 1999; Sonnenfeld, 2002). Dewan perusahaan adalah
sekelompok individu yang masing-masing memiliki keterampilan dan kemampuan unik
latar belakang bersama dengan kepentingan dan agenda pribadi mereka, tetapi harus berhasil
bersama-sama secara saling bergantung untuk mencapai tujuan bersama. Dengan kata lain, dewan perusahaan
adalah struktur sosial, yang tunduk pada dinamika politik, kognitif, kekuasaan, dan pribadi serupa yang relevan
dengan kelompok kerja mana pun (Cascio, 2004; Davis dan Thompson, 1994).
Hal ini mengarahkan kita untuk secara lebih eksplisit mempertimbangkan dewan perusahaan sebagai sebuah tim. Di sini, kami mendefinisikan
tim sebagai 'suatu sistem sosial yang terdiri dari tiga orang atau lebih, yang tertanam dalam suatu organisasi
(konteks), yang anggotanya memandang diri mereka seperti itu dan dianggap sebagai
anggota oleh orang lain (identitas), dan yang berkolaborasi dalam tugas bersama (kerja tim)'
(Hoegl dan Gemuenden, 2001, hal. 436).
Model Efektivitas Dewan Perusahaan Berbasis Tim
Literatur yang ada untuk memeriksa tim dan kelompok kerja berbasis pengetahuan menunjukkan hubungan
sebab akibat antara praktik atau atribut tim, efektivitas, dan hasil.
(Cohen dan Bailey, 1997; Kirkman dan Rosen, 1999; Marks dkk., 2001). Memperluas
literatur mengenai efektivitas tim, beberapa pakar tata kelola sudah mulai melakukannya
fokus pada kompetensi manajerial dan argumen pemberdayaan untuk membantu menjelaskan perbedaan
kinerja organisasi (Davis et al., 1997; Hendry, 2002; Shen, 2003). Di mereka
karya teoretis penting, Forbes dan Milliken (1999) mengintegrasikan literatur tentang perusahaan

708 GT Payne dkk.
dewan dan efektivitas tim berpendapat bahwa efektivitas dewan diidentifikasi dengan kriteria yang sama
seperti banyak model efektivitas tim sebelumnya. Lebih lanjut, mereka menyarankan bahwa berbagai
demografi dewan yang biasanya digunakan dalam penelitian dewan, seperti rasio orang dalam/orang luar,
ukuran dewan, dan masa jabatan, diharapkan mempengaruhi efektivitas tim secara keseluruhan secara
independen. Demikian pula, Sonnenfeld (2002) menggambarkan dewan yang efektif dibedakan berdasarkan
'sistem sosial yang kuat dan efektif' dan berpendapat bahwa demografi dewan antara perusahaan yang
paling dikagumi dan paling tidak dikagumi versi Majalah Forbes (2001) sebenarnya serupa.
Hal ini menunjukkan bahwa karakteristik struktural tidak membedakan antara dewan yang berkinerja tinggi
dan yang berkinerja rendah. Sonnenfeld (2002, hal. 106) selanjutnya menyatakan, 'Kita perlu
mempertimbangkan tidak hanya bagaimana kita menyusun pekerjaan sebuah dewan tetapi juga bagaimana
kita mengelola sistem sosial yang sebenarnya dari sebuah dewan.' Hal ini sesuai dengan kesimpulan
Papadakis dkk. (1998) bahwa atribut keputusan yang spesifik dan hubungan, dibandingkan dengan
demografi dewan, mewakili pengaruh terbesar pada proses pengambilan keputusan strategis.
Berdasarkan penelitian dewan perusahaan dan kelompok/tim, kami berpendapat bahwa kondisi yang
sama yang memungkinkan kelompok kerja mencapai tujuan mereka harus dikaitkan dengan efektivitas
dewan perusahaan. Pihak lain telah mengakui hubungan ini, namun dengan cara yang kurang eksplisit
(misalnya Daily et al., 2003; Finkelstein dan Hambrick, 1996; Finkelstein dan Mooney, 2003; Huse, 2005;
Sonnenfeld, 2004a). Jadi daripada mengembangkan model asli dewan direksi sebagai tim, kami menerapkan
penelitian sebelumnya mengenai atribut tim berkinerja tinggi pada dewan direksi (Mohrman et al., 1995).
Oleh karena itu, kami menyadari bahwa hubungan antara masukan, proses, dan hasil kelompok bergantung
pada faktor-faktor yang spesifik untuk jenis kelompok yang diteliti dan kriteria efektivitas spesifik yang
dipertimbangkan (Forbes dan Milliken, 1999; Mathieu et al., 2008 ).
Kami menerapkan model efektivitas kelompok yang sesuai dengan kerangka yang lebih besar yang
telah mendominasi penelitian kelompok dan tim selama beberapa dekade (Cohen dan Bailey, 1997; Mathieu
et al., 2008). Meskipun telah dimodifikasi dan diperluas selama bertahun-tahun, model input-proses-output
(IPO) dasar menyatakan bahwa faktor kontekstual dan anteseden tingkat individu dan tim lainnya
'memungkinkan dan membatasi' (hal. 412) interaksi anggota tim dan menentukan proses tim yang pada
gilirannya mendorong efektivitas tugas (Mathieu et al., 2008). Dalam studi ini, kami fokus pada masukan
tim dengan menggunakan model yang sudah ada yang berasal dari penelitian bertahun-tahun tentang
partisipasi dan keterlibatan karyawan (Cotton, 1993; Galbraith, 1973; Lawler, 1986; Vandenberg et al.,
1999). Secara khusus, kami memanfaatkan model efektivitas tim Mohrman et al. (1995), yang didasarkan
pada lima atribut utama kelompok berkinerja tinggi, dan sebelumnya telah diterapkan pada dewan
perusahaan (Conger et al., 2001). Atribut utama yang disoroti dalam model ini meliputi: (1) pengetahuan
yang selaras dengan kebutuhan dan persyaratan organisasi; (2) informasi terkini dan komprehensif yang
diambil dari berbagai sumber dan perspektif; (3) kekuasaan yang cukup untuk mengambil keputusan secara
independen, serta untuk mengevaluasi dan menantang CEO; (4) insentif yang memadai, biasanya dicapai
melalui sistem penghargaan untuk menyelaraskan kepentingan direktur dan pemilik; dan (5) kesempatan
dan waktu yang cukup bagi dewan dan komite untuk mempersiapkan dan menyelesaikan tugas.
Dengan menerapkan model efektivitas kelompok yang sudah ada ini, kami berharap dapat berkontribusi
pada pemahaman kita tentang dewan perusahaan dalam beberapa cara. Pertama adalah menunjukkan
secara empiris bahwa efektivitas dewan terkait dengan masukan tim yang sama seperti yang telah ditunjukkan

mempengaruhi kinerja kelompok dalam konteks lain. Kedua adalah memberikan kerangka integratif untuk
penelitian yang ada mengenai karakteristik dewan dan menguji hubungannya dengan kinerja tugas dewan
yang sebenarnya. Meskipun banyak dari atribut ini telah diperiksa secara independen untuk mengetahui
hubungannya dengan kinerja keuangan perusahaan, kami mengujinya bersama-sama untuk mengetahui
hubungannya dengan kinerja dewan sebagaimana dinilai oleh direktur sendiri. Dalam paragraf berikut, kami
menggunakan berbagai perspektif teoretis untuk membahas masing-masing dari lima atribut tim ini dan
menyajikan hipotesis tentang hubungannya dengan efektivitas dewan secara keseluruhan.
Pengetahuan dan efektivitas dewan. Penelitian dewan telah lama mengakui pentingnya kemampuan, penilaian,
pengalaman, dan pengetahuan direktur terhadap tata kelola yang efektif (misalnya
Copeland dan Towl, 1947). Berasal dari pandangan dewan perusahaan yang bergantung pada sumber daya,
pengetahuan sering kali dikonseptualisasikan sebagai persediaan informasi atau latar belakang keahlian yang
dimiliki secara keseluruhan oleh para direktur. Bidang keahlian ini berkontribusi terhadap sumber daya kognitif
secara keseluruhan dan meningkatkan cakupan dan kualitas keputusan dewan serta efektivitasnya (Hillman
dan Dalziel, 2003; O'Neal dan Thomas, 1996). Mengingat pengukuran langsung pengetahuan dewan sangat
sulit diperoleh, berbagai penelitian telah menggunakan sejumlah proksi berbeda sebagai ukuran pengetahuan
strategis dan operasional dewan selama bertahun-tahun. Hal ini mencakup interlock dewan (Haunschild dan
Beckman, 1998), latar belakang fungsional anggota dewan (Carpenter dan Westphal, 2001), dan masa jabatan
dewan (Golden dan Zajac, 2001; Westphal dan Zajac, 1995).
Meskipun berbagai ukuran pengetahuan dewan direksi ini penting, penelitian juga menunjukkan bahwa
kemampuan untuk menerjemahkan pengetahuan dewan ke dalam keputusan strategis yang baik bergantung
pada beberapa faktor moderating. Harus ada keragaman yang cukup di antara anggota dewan untuk
mendorong diskusi mengenai berbagai pilihan (Hillman et al., 2002), norma dan proses kelompok berkontribusi
pada keterbukaan pendapat (Sonnenfeld, 2002), dan yang paling penting, manfaatnya jenis pengetahuan
tertentu bersifat spesifik konteks. Misalnya, Carpenter dan Westphal (2001) menemukan bahwa pengalaman
dan keahlian dewan dalam menghadapi tantangan spesifik yang dihadapi perusahaan (seperti lingkungan
persaingan yang tidak stabil atau tawaran pengambilalihan) meningkatkan pemantauan serta nasihat dan
nasihat. Hal ini, pada gilirannya, meningkatkan kinerja perusahaan dalam konteks tertentu.
Meskipun sumber daya manusia anggota dewan dalam hal latar belakang dan pengalaman tentu saja
mempengaruhi hasil pengambilan keputusan dewan, kami lebih tertarik pada pengetahuan, atau persepsi
pengetahuan atau keahlian yang dimiliki oleh tim, yang memungkinkan tim berfungsi secara efektif. sebagai
kelompok. Dalam hal dewan, tentu saja, pengetahuan ini melibatkan keahlian teknis mengenai bidang-bidang
yang diperlukan untuk memerintah secara efektif, seperti strategi bisnis, suksesi, keuangan, hukum,
pemerintahan, teknologi, masyarakat dan bagaimana organisasi beroperasi (Baysinger dan Butler, 1985;
Conger et al., 2001; Sonnenfeld, 2002). Melihat dewan dari perspektif ini menyiratkan bahwa pengetahuan
tidak boleh dianggap sebagai kumpulan fakta, melainkan struktur pengetahuan yang digunakan anggota
dewan untuk memproses sejumlah besar informasi yang digunakan untuk membuat keputusan strategis.
Mengingat kompleksitas tuntutan pemrosesan informasi yang dibebankan pada direktur, dewan memerlukan
kemampuan teknis yang memadai untuk mengevaluasi pilihan dan membuat keputusan secara efektif.
Hal ini mengarah pada hipotesis pertama:

710 GT Payne dkk.
Hipotesis 1: Dewan perusahaan yang memiliki keahlian teknis untuk mengevaluasi kinerja
perusahaan lebih efektif.
Informasi dan efektivitas dewan. Penelitian mengenai efektivitas tim menunjukkan bahwa umpan
balik informasi dari lingkungan sangat penting bagi keberhasilan kelompok kerja (Katz, 1982).
Informasi mengacu pada data tentang kejadian, peristiwa, dan aktivitas yang mempengaruhi bisnis
(Conger et al., 2001). Dalam hal dewan, hal ini secara khusus berarti informasi tentang operasi dan
manajemen organisasi serta informasi tentang lingkungan bisnis dan kinerja serta aktivitas pesaing
(Lawler et al., 2002). Informasi yang berharga dan tepat waktu dapat mengurangi biaya transaksi
dan ketidakpastian (Hillman et al., 1999), memberikan akses terhadap peluang (Pfeffer, 1991), dan
meningkatkan kecerdasan kompetitif (Burt, 1983). Rutherford dkk. (2007) menemukan bahwa dewan
dengan informasi berkualitas tinggi memberikan kontrol yang lebih formal terhadap CEO. Meskipun
akses terhadap informasi yang tepat waktu dan relevan secara luas dianjurkan untuk tata kelola
yang baik, penelitian empiris masih terbatas pada menghubungkan proksi informasi dengan kinerja
keuangan perusahaan dibandingkan dengan efektivitas dewan direksi. Misalnya, perusahaan
dengan kinerja lebih tinggi cenderung memiliki lebih banyak pengikut dari analis Wall Street (Das et
al., 2006). Namun, akumulasi pekerjaan ini sangat menyarankan bahwa peningkatan jumlah
informasi yang tersedia bagi para eksekutif dan direktur yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan
harus dikaitkan dengan efektivitas dewan (O'Neal dan Thomas, 1996; Pound, 1995). Oleh karena
itu, hipotesis kedua menyatakan:
Hipotesis 2: Dewan perusahaan yang memiliki lebih banyak informasi mengenai kejadian,
peristiwa, dan aktivitas yang mempengaruhi bisnis akan lebih efektif.
Efektivitas kekuasaan dan dewan. Kekuasaan adalah kemampuan untuk membuat dan
mempengaruhi keputusan, mengatasi penolakan, dan mencapai tujuan yang diinginkan (Lauterbach
et al., 1999; Pfeffer, 1981). Kekuasaan memberikan keleluasaan bagi tim untuk beroperasi menuju
tujuan mereka (Mohrman et al., 1995). Dalam kasus dewan, kekuasaan biasanya mengacu pada
kekuasaan relatif CEO atau tim manajemen puncak (TMT) terhadap anggota dewan di luar sehingga
keputusan dewan mengenai perusahaan diterima dan dilaksanakan oleh anggota perusahaan (Zajac
dan Westphal). , 1996). Kekuasaan relatif dewan secara konsisten menunjukkan hubungan dengan
dewan 'proaktif' dan kinerja perusahaan (Pearce dan Robinson, 1987; Pearce dan Zahra, 1991).
Yang paling dekat dengan penelitian ini, Golden dan Zajac (2001) berkonsentrasi pada hubungan
antara kemampuan dewan (yaitu kekuasaan) dan kecenderungan untuk mempengaruhi perubahan
strategis dan bagaimana karakteristik dewan (misalnya ukuran, demografi, dan praktik evaluasi)
mempengaruhi keputusan perubahan strategis dewan rumah sakit. . Mereka menemukan bahwa
dewan yang memiliki kekuasaan lebih besar dibandingkan CEO, berhubungan positif dengan
perubahan strategis yang lebih inovatif. Sama seperti Pearce dan Zahra (1991) yang menunjukkan
bahwa dewan dengan kekuasaan yang lemah berhubungan dengan rendahnya tingkat kinerja
perusahaan, kami memperkirakan bahwa kekuasaan relatif dewan terhadap CEO juga akan
memiliki efek langsung pada efektivitas dewan. Secara formal, hipotesis ketiga menyatakan:
Hipotesis 3: Dewan perusahaan yang memiliki kekuasaan lebih besar dibandingkan CEO akan
lebih efektif.

Insentif dan efektivitas dewan. Motivasi mengacu pada kesediaan individu untuk mengerahkan
energinya untuk melakukan tugas tertentu (Mohrman et al., 1995). Bagi dewan direksi, motivasi
mengacu pada keinginan untuk menghadiri rapat, membaca materi, meluangkan waktu untuk aktivitas
perusahaan, dan membuat keputusan yang berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi (Conger
et al., 2001). Dalam penelitian sebelumnya mengenai dewan direksi, motivasi sering
dikonseptualisasikan sebagai insentif finansial dan dioperasionalkan dalam bentuk kepemilikan
finansial atau ekuitas direktur di perusahaan (Hillman dan Dalziel, 2003). Dari perspektif teori
keagenan, diharapkan bahwa direktur, seperti halnya eksekutif, akan semakin diberi insentif dengan
tingkat kepemilikan yang lebih tinggi karena mereka berupaya memaksimalkan kekayaan pribadi
(Jensen dan Meckling, 1976). Memang benar, terdapat bukti bahwa kepemilikan direktur meningkatkan
insentif dewan untuk melakukan pengendalian (Bergh, 1995) dan berhubungan dengan kinerja
keuangan perusahaan (McConnell dan Servaes, 1990; Morck et al., 1988; Short dan Keasey, 1999).
Selain itu, literatur tim menunjukkan bahwa kepemilikan yang menghubungkan upaya individu
dengan hasil tim menghasilkan kehati-hatian dan aktivitas peran ekstra yang memfasilitasi efektivitas
tim (Campion et al., 1993). Insentif kelompok, seperti kepemilikan saham, telah terbukti mendorong
pertukaran informasi dan interaksi di antara anggota tim (Lawler, 1996; Neal dan Tromley, 1995;
Pfeffer, 2005). Insentif berbasis tim diketahui meningkatkan kerja sama antar anggota tim dan
membantu meminimalkan perilaku mengganggu dalam kelompok (Gomez-Mejia dan Balkin, 1992).
Secara keseluruhan, penelitian mengenai tim dan penelitian mengenai kepemilikan dewan direksi
dan kinerja keuangan perusahaan dari perspektif lembaga menunjukkan bahwa insentif keuangan
juga harus dikaitkan dengan efektivitas tugas dewan.
Namun, penelitian mengenai hubungan antara kepemilikan dan kinerja masih beragam
(Sundamurthy et al., 2005), dan menunjukkan bahwa hubungan tersebut mungkin tidak sepenuhnya
linier. Morck dkk. (1988) dan McConnell dan Servaes (1990) menemukan hubungan non-linear antara
kepemilikan dan kinerja, diukur dengan q Tobin . Demikian pula, Barnhart dkk. (1994) menemukan
bentuk hubungan antara kepemilikan dan kinerja perusahaan secara keseluruhan, dengan
menggunakan rasio ekuitas umum pasar terhadap buku, berbentuk U terbalik. Dengan memperluas
hasil ini, kami memperkirakan bahwa insentif bagi direktur, yang dioperasionalkan oleh kepemilikan
anggota dewan, akan memiliki hubungan yang sama dengan efektivitas dewan sebagaimana sering
kali terbukti berhubungan dengan kinerja perusahaan. Seperti halnya eksekutif, direktur yang memiliki
sedikit atau tanpa kepemilikan finansial di perusahaan tidak akan diberi insentif yang kuat untuk
bekerja mencapai tujuan dewan. Di sisi lain, direktur dengan kepemilikan saham yang besar dan
tidak proporsional mungkin berusaha mendominasi dewan sehingga merugikan efektivitas kelompok
secara keseluruhan. Oleh karena itu, hipotesis keempat menyatakan:
Hipotesis 4: Terdapat hubungan lengkung antara kepemilikan direktur (yaitu insentif) dan
efektivitas dewan sehingga tingkat kepemilikan direktur yang sangat rendah dan sangat tinggi
berhubungan dengan dewan yang kurang efektif (yaitu terdapat hubungan berbentuk U terbalik).
Peluang/ waktu dan efektivitas dewan. Peluang secara harafiah mengacu pada kelompok yang mempunyai peluang
untuk mengambil keputusan dan bekerja secara efektif; hal ini sebagian besar merupakan masalah yang berkaitan
dengan waktu (Conger et al., 2001). Waktu dianggap sebagai prasyarat yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut

712 GT Payne dkk.
pemanfaatan pengetahuan, informasi, tenaga dan motivasi secara efektif dalam tim atau kelompok kerja.
Dalam kasus dewan, isu-isu yang relevan mencakup ketersediaan waktu untuk rapat, durasi rapat yang cukup
untuk menangani isu-isu utama, dan waktu untuk mempersiapkan rapat (O'Neal dan Thomas, 1996). Meskipun
waktu merupakan aspek sederhana dari berfungsinya dewan secara positif, namun hal ini kurang mendapat
perhatian dalam literatur.
Pearce dan Zahra (1991) berpendapat bahwa dewan yang efektif sering bertemu untuk memastikan bahwa
mereka mempunyai informasi terkini. Selain itu, Vafeas (1999) menunjukkan bahwa dewan direksi lebih sering
mengadakan pertemuan ketika terjadi gejolak, dan dewan tersebut sering menunjukkan peningkatan kinerja
keuangan. Dalam penelitian yang lebih baru, Xie et al. (2003) menemukan dukungan terhadap pentingnya
waktu yang dihabiskan untuk menangani permasalahan dewan dengan menunjukkan bahwa dewan yang
lebih sering bertemu memiliki tingkat akrual diskresioner yang lebih rendah. Studi terkait sebelumnya juga
menunjukkan bahwa keanggotaan dewan yang banyak dapat mengurangi efektivitas dewan dengan
mengurangi waktu yang dapat dicurahkan seorang direktur untuk aktivitas-aktivitas dewan tunggal (misalnya Booth dan Deli, 1
Namun, frekuensi jabatan beberapa dewan direksi tidak terlalu luas, hanya sekitar 4 persen yang menduduki
lebih dari dua kursi dewan (Ferris dan Jagannathan, 2001). Secara keseluruhan, penelitian ini menyarankan:
Hipotesis 5: Dewan perusahaan yang menghabiskan lebih banyak waktu pada aktivitas yang berhubungan
dengan dewan akan lebih efektif.
Pengujian simultan terhadap kelima hipotesis ini harus menunjukkan apakah dewan direksi memiliki
dinamika yang sama dengan jenis kelompok kerja lainnya. Rangkaian hipotesis ini merupakan upaya untuk
mengintegrasikan dan melengkapi penelitian sebelumnya dengan menggunakan perspektif teoritis baru.
Misalnya, prediksi kami mengenai kekuasaan dewan relatif terhadap CEO bergantung langsung pada teori
keagenan, sedangkan argumen yang mendukung pengetahuan dan peluang dewan terutama diambil dari
pandangan dewan yang bergantung pada sumber daya. Kami menyarankan bahwa praktik individu, yang
diukur dalam penelitian sebelumnya, beberapa di antaranya ditemukan dalam hipotesis, paling baik dipandang
sebagai kontribusi bersama terhadap fungsi dewan sebagai kelompok yang efektif. Pada bagian berikutnya,
kami memperluas argumen ini dan menyarankan bahwa efektivitas dewan hingga saat ini merupakan mediator
yang belum terukur antara praktik-praktik ini dan kinerja keuangan perusahaan.
Efektivitas Dewan dan Kinerja Perusahaan
Penelitian sebelumnya mengenai tata kelola perusahaan telah menyarankan berbagai cara di mana dewan
dapat berkontribusi terhadap efektivitas organisasi (misalnya Conger et al., 2001; Forbes dan Milliken, 1999).
Dari perspektif ketergantungan sumber daya, dewan yang efektif memperkuat hubungan dengan lingkungan
eksternal dengan menghasilkan ikatan bisnis dan mempertahankan citra perusahaan yang positif (Bazerman
dan Schoorman, 1983). Dewan yang efektif juga dianggap berkontribusi pada pengembangan strategi
organisasi yang lebih baik. Johnson dkk. (1996) berpendapat bahwa dewan yang efektif memungkinkan
manajer puncak untuk memanfaatkan luasnya pengetahuan yang dimiliki oleh direktur luar untuk melengkapi
kedalaman pengetahuan khusus perusahaan yang dimiliki para eksekutif.
Dengan menggunakan pendekatan kolaboratif, dewan diberi kemampuan untuk memberikan saran,
menyampaikan umpan balik, dan meningkatkan perumusan strategi (Sundamurthy dan Lewis, 2003; Westphal, 1999).

Dari perspektif agensi/kontrol, dewan yang efektif memberikan pemeriksaan yang diperlukan
terhadap manajemen puncak (Dalton dan Kesner, 1985), memberikan pengawasan dan mengikat
penghargaan eksekutif terhadap kinerja (Sundaramurthy dan Lewis, 2003). Secara umum, dewan
diharapkan mengevaluasi kinerja perusahaan dan CEO dan mengambil tindakan bila diperlukan
untuk melindungi kepentingan pemegang saham (Golden dan Zajac, 2001). Dengan demikian,
efektivitas dewan di berbagai peran, termasuk mekanisme kolaborasi dan kontrol, harus dikaitkan
dengan kinerja perusahaan (Cohen dan Bailey, 1997; Sundaramurthy dan Lewis, 2003).
Terdapat banyak literatur mengenai dewan perusahaan yang telah meneliti sejumlah tindakan
dewan untuk menentukan apakah dewan berperilaku efektif dari sudut pandang pemegang saham,
termasuk studi tentang kompensasi CEO, penerapan pil racun, penerapan greenmail, dan anti-
pengambilalihan lainnya. ketentuan (misalnya Conyon dan Peck, 1998; Frankforter et al., 2000).
Namun, kita mengetahui tidak ada penelitian sebelumnya yang mampu mengukur secara langsung
efektivitas dewan dari dalam ruang dewan dengan cara yang dapat digunakan untuk menguji
secara langsung 'kotak hitam' teoretis antara praktik atau atribut dewan dan kinerja. Mengingat
sejumlah penelitian sebelumnya yang telah mengaitkan banyak atribut dewan di atas dengan
kinerja perusahaan, kami berharap bahwa efektivitas dewan akan benar-benar bertindak sebagai
mediator hubungan atribut-kinerja dewan yang telah dipelajari secara ekstensif oleh para pakar
tata kelola.
Selain itu, kami menyarankan agar mengkaji atribut-atribut ini bersama-sama, berdasarkan teori
yang diperoleh dari penelitian terhadap tim yang efektif, memiliki keuntungan karena berpotensi
mengintegrasikan serangkaian studi yang luas ini ke dalam cerita yang lebih koheren tentang
bagaimana praktik-praktik tersebut bekerja sama untuk mendukung tata kelola perusahaan yang
lebih baik. Misalnya, Roberts dkk. (2005) berpendapat bahwa prasyarat bagi dewan yang efektif
adalah keterlibatan direksi dalam melaksanakan berbagai tanggung jawabnya terhadap
perusahaan. Hal ini memerlukan komitmen waktu yang signifikan untuk mempelajari dan mengikuti
berbagai seluk-beluk operasi perusahaan dan waktu merupakan kendala serius bagi sebagian
besar direktur (Carter dan Lorsch, 2004; Lorsch dan MacIver, 1989). Shen (2005) mendukung
argumen ini namun menyatakan bahwa tanpa adanya insentif yang tepat, kemungkinan direksi
bersedia meluangkan waktu untuk melaksanakan tugas mereka adalah rendah. Selain itu, direktur
yang memiliki pengetahuan teknis lebih banyak tentang perusahaan dan faktor lingkungan di
sekitar operasinya akan memanfaatkan waktu dengan lebih efektif, dan semua hal lainnya setara.
Secara umum, penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa dewan yang efektif cenderung memiliki
karakteristik yang sama dan menerapkan sejumlah praktik tersebut secara bersama-sama (Conger
et al., 2001). Meneliti satu praktik secara terpisah dapat menjelaskan varian tambahan dalam
kinerja keuangan karena korelasinya dengan praktik-praktik lain yang tidak terukur dan juga
berkontribusi terhadap efektivitas dewan.
Peran mediasi efektivitas dewan tersirat dalam penelitian dewan sebelumnya meskipun tidak
diuji secara empiris. Misalnya, Golden dan Zajac (2001) menunjukkan bahwa demografi dewan
dan proses secara signifikan mempengaruhi perubahan strategis. Hal ini pada dasarnya
menyiratkan bahwa atribut dewan berdampak pada efektivitas dewan, yang mengarah pada
keputusan strategis yang lebih berkualitas dan tingkat kinerja organisasi yang lebih tinggi. Demikian
pula, model teoritis komprehensif Forbes dan Milliken (1999) menunjukkan bagaimana kinerja
tugas dewan (yaitu efektivitas dewan) bertindak sebagai mediator, atau konstruksi intervensi,
antara proses dewan dan kinerja perusahaan. Lebih lanjut, mereka berpendapat bahwa karakteristik dewan me

714 GT Payne dkk.
Atribut Papan:
Pengetahuan
Informasi (H1–5) Papan (H6–7) Perusahaan
Kekuatan Efektivitas Pertunjukan
Insentif
Peluang/Waktu
Gambar 1. Atribut dewan, efektivitas, dan kinerja perusahaan
pendahulu untuk kinerja tugas. Mengikuti argumen-argumen ini dan banyak argumen sebelumnya
studi tentang tata kelola perusahaan menunjukkan pentingnya dewan direksi untuk
keberhasilan operasi perusahaan (Baysinger dan Butler, 1985), kami mengusulkan dua
lebih banyak hipotesis:
Hipotesis 6: Perusahaan dengan dewan yang lebih efektif akan menunjukkan tingkat yang lebih tinggi
kinerja keuangan.
Hipotesis 7(a–e): Efektivitas dewan memediasi hubungan antar dewan

atribut – (a) pengetahuan, (b) informasi, (c) kekuasaan, (d) insentif, (e) peluang/
waktu – dan kinerja keuangan perusahaan.
Secara keseluruhan, tujuh hipotesis yang dibahas di atas menguji model komprehensif
yang memiliki pengetahuan, informasi, kekuasaan, insentif, dan peluang/
waktu lebih mungkin untuk menjadi efektif, dan dewan yang lebih efektif akan dikaitkan dengan hal tersebut
kinerja perusahaan yang unggul. Gambar 1 secara visual menunjukkan model keseluruhan.
METODE
Studi ini menguji lima atribut utama yang diidentifikasi oleh Conger et al. (2001) dan hipotesis yang
disebutkan di atas menggunakan regresi berganda hierarki. Persamaan regresi diestimasi dengan dan
tanpa variabel kontrol dalam upaya mempartisi varians yang dijelaskan
dalam efektivitas dewan yang mungkin dikaitkan dengan atribut dewan. Lalu, berikut
Baron dan Kenny (1986), regresi berganda hierarki sekali lagi digunakan untuk memperkirakan
kemampuan atribut dewan dan efektivitas dewan untuk menjelaskan varians dalam kinerja keuangan.
Koefisien dari regresi ini digunakan untuk memperkirakan model jalur yang menguji pengaruh langsung
dan tidak langsung atribut dewan terhadap kinerja.
Sampel dan Pengumpulan Data
Untuk meminimalkan pengaruh varians metode, setiap tahapan model yang dihipotesiskan dilakukan
dioperasionalkan dengan menggunakan berbagai jenis data survei dan/atau arsip. Data untuk beberapa
atribut dewan dan ukuran efektivitas diambil dari laporan tertulis tahunan
survei terhadap direktur seluruh perusahaan Fortune 1000 yang dilakukan oleh Korn/Ferry

International, sebuah firma pencarian eksekutif internasional, bekerja sama dengan Center for
Effective Organizations di University of Southern California. Data diambil dari survei dewan
direksi tahun 1996 yang melibatkan 1.151 kepala eksekutif, direktur dalam, dan direktur luar.
Data survei kemudian dicocokkan dengan data arsip di dewan yang diambil dari pernyataan
proksi yang diajukan ke Securities and Exchange Commission (SEC), Institutional Brokers
Estimate System (IBES), dan Investor Responsibility Research Center (IRRC), yang menerbitkan
daftar rinci perusahaan. ketentuan tata kelola untuk masing-masing perusahaan. Data IRRC
berasal dari beberapa sumber, termasuk peraturan dan piagam perusahaan, pernyataan proksi,
laporan tahunan, dan dokumen 10-K dan 10-Q yang diajukan ke SEC. Terakhir, data kinerja
perusahaan diambil dari database COMPUSTAT untuk tahun 1995–98.
Untuk mencocokkan data survei dengan informasi arsip, nama perusahaan dicatat untuk
sebanyak mungkin responden dengan menggunakan dua metode berbeda. Para direktur diminta
untuk memberikan nama perusahaan untuk dewan yang mereka jelaskan dalam survei, namun
pertanyaan ini sepenuhnya opsional. Kedua, nama perusahaan diambil dari alamat pengirim
pada amplop tempat direktur mengembalikan survei. Karena petunjuk khusus dalam survei,
metode ini hanya digunakan jika responden mengidentifikasi dirinya sebagai direktur dalam
suatu perusahaan.[2] Proses ini awalnya mengidentifikasi 420 anggota dewan dari 335
perusahaan publik yang berbeda.
Jika terdapat beberapa responden dari perusahaan yang sama, salah satu responden dipilih
secara acak untuk mewakili dewan direksi tersebut. Terdapat 71 perusahaan yang respondennya
berjumlah dua orang atau lebih. Lima puluh tujuh di antaranya hanya memiliki dua responden,
dengan maksimal lima direktur yang merespons dari satu dewan. Evaluasi keandalan antar
penilai antara responden dari perusahaan yang sama dilakukan dengan 71 dewan yang dapat
diidentifikasi memiliki banyak responden. Uji-t sampel berpasangan menunjukkan bahwa satu
kelompok yang terdiri dari 71 tanggapan tidak dapat dibedakan dari kelompok kedua. Secara
keseluruhan, direktur dari perusahaan yang sama menyetujui 64–84 persen, tergantung pada
pertanyaan tertentu. Terdapat 39 perusahaan yang data lengkap tersedia untuk 11 item yang
digunakan untuk mengukur efektivitas dewan dari dua direktur.
Bahkan dengan sampel tanggapan berulang yang kecil, kami dapat menemukan hubungan yang
signifikan antar responden. Dengan menggunakan Kappa Cohen sebagai ukuran kesepakatan
antar penilai, 6 dari 11 item efektivitas signifikan pada p <0,05. Rata-rata kesepakatan antar
penilai adalah 45 persen dan rata-rata 89 persen tanggapan antar penilai berada dalam satu
skala tanggapan.
Dengan memilih satu respons per perusahaan dan hanya mempertahankan kasus ketika
data lengkap tersedia untuk semua variabel independen dan dependen yang digunakan dalam
model, jumlah respons yang dapat digunakan turun menjadi 217. Analisis kemudian dilakukan
untuk menilai keterwakilan dari 217 respons yang dipilih. menguji model tersebut dengan
membandingkannya dengan 620 perusahaan lainnya yang tidak dimasukkan dalam survei Korn/
Ferry. Dengan menggunakan uji-t dan uji Levene untuk kesamaan varian, tidak ditemukan
perbedaan signifikan untuk variabel mana pun dalam model, kecuali kinerja keuangan.
Pemeriksaan lebih dekat mengungkapkan bahwa perbedaan kinerja mungkin disebabkan,
sebagian, oleh beberapa kasus dengan tingkat pengembalian yang sangat tinggi. Tampaknya
kelompok perusahaan yang dijadikan sampel untuk menguji model yang dihipotesiskan mencakup jumlah ya

716 GT Payne dkk.
perusahaan-perusahaan yang berkinerja sangat tinggi dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain yang termasuk
dalam Fortune 1000. Untuk memperhitungkan perusahaan-perusahaan yang berkinerja tinggi ini, tujuh outlier diidentifikasi
di luar tiga standar deviasi dan dihilangkan.
Kami juga menemukan perbedaan dalam kehadiran komite tata kelola, evaluasi dewan formal, dan
jenis responden yang terwakili dalam sampel. Perusahaan-perusahaan dalam sampel yang dianalisis
lebih cenderung memiliki komite tata kelola perusahaan (58 hingga 49 persen) dan dewan evaluasi
formal (30 hingga 24 persen) dibandingkan perusahaan yang tidak dipilih untuk dianalisis. Selain itu,
direktur internal mencakup 57 persen dari kasus yang dianalisis (120 orang dalam vs. 90 orang luar),
sementara mereka hanya mewakili 35 persen dari total survei yang dikembalikan. Hal ini tampaknya
disebabkan oleh proses identifikasi yang menggunakan alamat pengirim hanya untuk direktur dalam
yang diperlukan untuk pencocokan data arsip. Kami memasukkan jenis responden sebagai variabel
kontrol untuk memastikan bahwa masalah ini tidak membiaskan estimasi multivariat.
Atribut Papan
Masing-masing atribut dewan yang digunakan untuk memprediksi efektivitas dewan dan kinerja
keuangan dalam model yang dihipotesiskan dioperasionalkan dengan menggunakan data dari survei
atau informasi dari IBES, IRRC, atau laporan keuangan perusahaan. Untuk atribut pengetahuan , kami
secara langsung membahas sejauh mana keahlian dewan melalui item survei, 'Dewan kami memiliki
keahlian teknis yang dibutuhkan untuk menilai kinerja perusahaan'.
Pertanyaan luas ini memberikan perkiraan keseluruhan keahlian dewan mengenai cara tradisional
menilai kinerja perusahaan, seperti pemasaran, keuangan, dan akuntansi (Forbes dan Milliken, 1999).
Ukuran ini digunakan dibandingkan beberapa ukuran proksi yang lebih umum seperti masa jabatan
dewan atau usia direktur karena dua alasan utama. Pertama, item ini tampaknya lebih mengikuti argumen
Carpenter dan Westphal (2001) mengenai penilaian persepsi pengetahuan yang cukup tentang isu-isu
relevan yang diperlukan untuk berkontribusi pada diskusi dewan dan membantu pengambilan keputusan
strategis.
Kedua, terdapat ketidakpastian seputar penggunaan masa jabatan atau usia dewan untuk
memperhitungkan keahlian atau pengetahuan mengenai lingkungan bisnis perusahaan. Misalnya saja,
anggota dewan yang terlalu lanjut usia atau masa jabatannya dianggap tidak berhubungan dengan
realitas perusahaan saat ini dan isu-isu teknis yang semakin berkaitan dengan operasi; hal ini
menyebabkan penggunaan batasan jangka waktu atau usia di beberapa perusahaan (Sonnenfeld,
2004a).
Untuk mewakili informasi yang tersedia bagi anggota dewan, dua variabel digunakan; satu untuk
memperhitungkan informasi internal yang tersedia bagi dewan dan satu lagi untuk memperhitungkan
informasi eksternal.[3] Untuk informasi internal, kami menggunakan rasio orang dalam/ orang luar
(misalnya Dunn, 2004; Rosenstein dan Wyatt, 1990) sebagai ukuran informasi yang tersedia mengenai
cara kerja perusahaan, termasuk permasalahan keuangan dan operasional sehari-hari. . Untuk informasi
eksternal, tanggapan direktur dicocokkan dengan data bersamaan mengenai jumlah analis saham yang
meliput perusahaan dari IBES.
IBES adalah perusahaan swasta yang mengumpulkan informasi dari lebih dari 7000 analis di lebih dari
1000 institusi dan menyediakan data untuk penelitian akademis. Semakin banyak analis yang mengikuti
perusahaan tersebut menunjukkan bahwa terdapat lebih banyak minat dan informasi yang tersedia
mengenai beberapa perusahaan dibandingkan perusahaan lainnya. Analis yang lebih tinggi

Hal berikut ini juga menunjukkan persaingan yang lebih besar di antara para analis untuk memberikan
perkiraan laba yang akurat dan tidak memihak, yang mencakup penyediaan perspektif luar yang obyektif
berdasarkan informasi yang tidak disaring di dalam perusahaan (Lang dan Lundholm, 1996; Lys dan Soo,
1995).
Untuk mewakili komponen kekuatan model, sebuah indeks dibuat yang menggabungkan praktik yang
menunjukkan dewan yang berkuasa dibandingkan CEO. Indeks ini dibuat berdasarkan gagasan bahwa dewan
yang menunjukkan lebih banyak praktik yang relevan akan lebih kuat dibandingkan dewan yang menunjukkan
lebih sedikit praktik yang relevan. Ukuran ini digunakan dibandingkan ukuran dualitas CEO-kursi yang lebih
umum karena kegagalannya memberikan hasil yang konsisten dalam penelitian sebelumnya (Sonnenfeld,
2004a). Secara khusus, kekuasaan dioperasionalkan dengan menggunakan empat praktik yang diambil dari
prediksi teori keagenan dan literatur 'praktik terbaik' yang populer (misalnya Conger et al., 2001). Praktik yang
digunakan dalam indeks ini mencakup 'apakah dewan menunjuk CEO baru secara berturut-turut' dan 'apakah
dewan memiliki pengaruh terhadap penunjukan anggota baru dan komite dewan'. Yang juga termasuk dalam
indeks adalah 'apakah dewan melakukan evaluasi formal terhadap CEO atau tidak' dan 'apakah dewan
melakukan evaluasi formal terhadap CEO atau tidak' dan 'apakah dewan melakukan evaluasi formal terhadap CEO atau tida
tidak evaluasi ini mencakup umpan balik tertulis'. Penelitian sebelumnya menekankan hal itu efektif
direktur perusahaan melayani pemegang saham dengan secara aktif mengevaluasi kinerja manajerial
(Rechner dan Dalton, 1991; Westphal dan Zajac, 1995).
Insentif dioperasionalkan sebagai persentase saham biasa yang dimiliki oleh anggota dewan. Persentase
ini juga mencakup saham-saham yang dapat diperoleh oleh direktur dalam waktu 60 hari. Berdasarkan
pernyataan proksi yang diajukan ke SEC, kepemilikan dewan direksi dan pejabat eksekutif berkisar antara
kurang dari 0,01 persen hingga lebih dari 65 persen. Karena kepemilikan dihipotesiskan memiliki hubungan
non-linear dengan efektivitas dewan, istilah kuadrat dan pangkat tiga pada awalnya dimasukkan dalam model.
Penelitian sebelumnya telah menggunakan ukuran kepemilikan serupa termasuk McConnell dan Servaes
(1990) dan Morck dkk. (1988).
Yang terakhir, peluang/ waktu dioperasionalkan dengan menggunakan jumlah jam per tahun yang
diperkirakan oleh responden, seperti yang dilaporkan dalam survei, yang mereka habiskan untuk aktivitas
dewan termasuk rapat dan persiapan. Karena rentang jam kerja yang ekstrim yang dihabiskan oleh anggota
dewan yang berbeda, dari 10 hingga 750 jam, logaritma natural dari variabel ini digunakan dalam model.
Ukuran ini tampaknya bertepatan dengan sampel serupa. Misalnya, survei yang dilakukan oleh Egon Zehnder
International pada tahun 2000 menemukan bahwa 'rata-rata' direktur non-eksekutif di Amerika Utara dan
Eropa mendedikasikan sekitar 100 jam setahun untuk aktivitas dewan (Carter dan Lorsch, 2004, hal. 22).
Efektivitas dan Kinerja
Efektivitas dewan dioperasionalkan dengan menggunakan pertanyaan yang meminta direktur menilai
efektivitas dewan mereka di bidang tertentu pada skala 1 sampai 5. Survei ini mencakup 11 item berbeda
mengenai efektivitas kapal yang dirata-ratakan ke dalam skala 'efektivitas' umum dengan a Cronbach = 0,88.
Item yang digabungkan untuk mengukur efektivitas dewan ini
efektivitas tercantum dalam Lampiran.
Ukuran kinerja keuangan yang digunakan dalam model ini adalah skala yang terdiri dari tiga ukuran
pengembalian yang terpisah: laba atas aset (ROA), laba per saham (EPS), dan laba atas penjualan (ROS).
Untuk meminimalkan potensi efek 'halo' dari dewan pemeringkat direksi

718 GT Payne dkk.
efektivitas menurut kinerja keuangan tahun berjalan, tanggapan survei yang mewakili praktik dan
efektivitas dewan direksi tahun 1996 digunakan untuk memprediksi rata-rata keuntungan keuangan untuk
tahun 1996, 1997, dan 1998. Karena ketiga ukuran kinerja semuanya serupa dan sangat berkorelasi, kami
membuat standarisasi variabel dan menjumlahkannya untuk membentuk variabel kinerja keseluruhan
(Cronbach's a = 0,88).
Variabel kontrol
Dalam upaya untuk mengendalikan varian sistematis dalam kinerja keuangan dan efektivitas dewan yang
tidak dikaitkan dengan atribut dewan tertentu yang dibahas di atas, beberapa variabel kontrol dimasukkan
ke dalam model. Pertama, ada beberapa argumen untuk memasukkan ukuran organisasi dalam studi
semacam ini (Finkelstein dan Boyd, 1998; Zajac dan Westphal, 1994); kami menggunakan jumlah total
karyawan sebagai ukuran ukuran dalam kasus ini.
Untuk menyesuaikan dengan luasnya cakupan perusahaan dan ketimpangan sampel, logaritma digunakan
dalam analisis. Meskipun kami tidak memberikan hipotesis formal, kami berharap ukuran organisasi
berhubungan positif dengan efektivitas dewan dan kinerja keuangan.
Efektivitas diharapkan menunjukkan hubungan positif karena manajemen puncak akan semakin
menunjukkan ketergantungan pada dewan seiring dengan meningkatnya kompleksitas operasi perusahaan
seiring dengan bertambahnya ukuran. Selain itu, kami memperkirakan ukuran mempunyai hubungan positif
dengan kinerja keuangan karena ukuran biasanya mempengaruhi produktivitas tenaga kerja karena skala
operasi yang lebih besar, semuanya dianggap sama (Koch dan McGrath, 1996).
Kedua, struktur industri dikendalikan melalui serangkaian variabel dummy binomial berdasarkan kode
SIC satu digit. Tujuh kategori yang digunakan adalah: (1) ekstraksi/konstruksi; (2) manufaktur yang tidak
tahan lama; (3) manufaktur tahan lama; (4) transportasi/utilitas; (5) perdagangan besar dan eceran; (6)
keuangan, asuransi, dan real estat; dan (7) jasa. Dalam model regresi, kelompok manufaktur tahan lama
digunakan sebagai kelompok acuan dan dihilangkan. Perbedaan fungsi dewan dan kinerja keuangan antar
industri diperkirakan disebabkan oleh beberapa alasan. Kinerja keuangan suatu perusahaan secara
inheren terkait dengan kondisi pasar dari lini bisnis dominannya (McGahan dan Porter, 1997). Dalam hal
efek dewan, struktur industri diteorikan menjadi kendala penting terhadap pilihan strategis yang tersedia
bagi perusahaan (Finkelstein dan Boyd, 1998). Perbedaan industri dalam hal teknologi primer, lingkungan
peraturan, dan laju perubahan semuanya berperan dalam menentukan jenis keputusan yang dihadapi oleh
dewan dan, oleh karena itu, efektivitas dan hasil dewan (Hambrick dan Abrahamson, 1995).
Selanjutnya, terdapat bukti substansial bahwa ukuran dewan direksi berhubungan positif dengan kinerja
keuangan (Dalton et al., 1999). Secara teori, dewan yang lebih besar akan memiliki kemampuan untuk
mengisi berbagai peran fungsional, termasuk meningkatkan pemahaman dewan secara keseluruhan
mengenai organisasi melalui penyertaan lebih banyak orang dalam. Namun, untuk menjaga pemisahan
dan independensi yang memadai, lebih banyak anggota dewan eksternal juga dapat bermanfaat (Dalton
et al., 1999).
Terkait dengan ukuran dewan ada beberapa karakteristik struktural dewan yang dapat mempengaruhi
dinamika tim, efektivitas dewan, dan kinerja organisasi (Daily et al., 2003). Jadi, mengikuti penelitian
sebelumnya mengenai dewan direksi, kami juga mengontrol dualitas CEO (misalnya Rechner dan Dalton,
1991), masa jabatan dewan didefinisikan sebagai

masa jabatan direktur rata-rata (misalnya Kesner, 1988; Westphal dan Stern, 2006), dan usia dewan
direksi didefinisikan sebagai usia rata-rata direktur (misalnya Wagner et al., 1984). Selain itu, dalam upaya
untuk memastikan bahwa responden survei yang memegang peran orang dalam atau orang luar tidak
memberikan laporan yang berbeda secara sistematis, kami menyertakan variabel kontrol binomial untuk
responden orang luar. Responden survei orang luar diberi kode satu, sedangkan CEO dan direktur orang
dalam yang melaporkan perusahaan diberi kode nol.
Terakhir, kami mengontrol kinerja sebelumnya, yang dimaksudkan untuk mengurangi
kemungkinan dan dampak kesalahan atribusi. Ukuran ini dihitung dengan cara yang sama
seperti ukuran kinerja keuangan, namun untuk tahun sebelum survei (yaitu tahun 1995).
HASIL
Statistik deskriptif dan korelasi untuk semua variabel disajikan pada Tabel I, sedangkan
hasil analisis regresi yang digunakan untuk memprediksi efektivitas dewan dan kinerja
keuangan dirangkum dalam Tabel II. Skor Variance Inflation Factor (VIF) dilakukan untuk
menguji kemungkinan multikolinearitas antar data; tidak ada skor di atas 1,8, yang
menunjukkan bahwa multikolinearitas seharusnya tidak menjadi masalah.
Secara umum, model efektivitas kelompok dewan ditegakkan karena lima dari tujuh
hipotesis awal kami didukung. Empat dari lima atribut (pengetahuan, informasi, kekuasaan,
dan peluang/waktu) berhubungan secara signifikan dengan efektivitas dewan; ukuran
insentif dan informasi internal tidak menunjukkan hubungan yang signifikan secara statistik
terhadap efektivitas dewan. Dengan demikian, tidak ada dukungan yang ditemukan untuk
Hipotesis 4 dan hanya sebagian dukungan untuk Hipotesis 2. Sangat mendukung Hipotesis
6, efektivitas dewan ditemukan menjadi prediktor signifikan terhadap kinerja keuangan perusahaan.
Namun, kami tidak menemukan dukungan untuk Hipotesis 7, yang memperkirakan efek
mediasi efektivitas dewan untuk berbagai atribut dewan terhadap kinerja keuangan.
Temuan-temuan ini dibahas secara lebih spesifik pada paragraf-paragraf berikut.
Model efektivitas dewan yang kedua (Tabel II: Model Efektivitas Dewan 2), yang
mencakup atribut dewan dan variabel kontrol, sangat signifikan (F = 6,854, p <0,001)
dengan empat dari lima hubungan yang diprediksi terkonfirmasi. Dengan pengecualian
ukuran insentif dan ukuran internal ketersediaan informasi (rasio orang dalam/orang luar),
semua atribut dewan berhubungan positif dengan efektivitas, signifikan pada p <0,05 atau
lebih besar. Bersama dengan variabel kontrol, variabel atribut kelompok mampu
menjelaskan sekitar 43 persen varian efektivitas dewan. Selain itu, atribut-atribut tim yang
dihipotesiskan secara bersama-sama menyumbang sebagian besar (26 persen) dari
varians yang dijelaskan untuk efektivitas dewan.
Temuan kinerja keuangan juga menunjukkan signifikansi statistik yang kuat.
Atribut dewan dan efektivitas kelompok diperkirakan secara bersama-sama dan secara
terpisah sebagai prediktor kinerja keuangan. Dalam model gabungan (Tabel II: Model
Kinerja Keuangan 4), efektivitas dewan ditemukan mempunyai pengaruh signifikan dan
langsung terhadap kinerja keuangan (p <0,05). Termasuk variabel kontrol, model dengan
efektivitas dewan dan variabel atribut dewan mampu menjelaskan 45 persen varians dalam
kinerja keuangan (F = 6.848, p <0.001). Selain itu, variabel efektivitas itu sendiri
menyumbang 2 persen (p <0,01) dari varians yang dijelaskan dalam persentase keuangan.

720 GT Payne dkk.
Tabel I. Deskriptif dan Koefisien Korelasi Pearson
Berarti Pengembangan Std 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Kinerja 2. 0,2103 2.080 –
Penambangan/const. 0,029 0,167 -0,03 –
3. Tidak tahan lama 0,243 0,430 0,16* -0,10 –

4. Dur. pembuatan 0,295 0,457 -0,01 -0,11 -0,37** –
5. Komunikasi/utilitas 0,162 0,369 0,04 -0,08 -0,25** -0,28** –
6. Grosir/eceran 0,171 0,378 -0,20** -0,08 -0,26** -0,29** -0,20** –
7. Sirip/real estate 0,067 0,250 0,04 -0,05 -0,15* -0,17* -0,12 -0,12 –
8. Layanan 0,033 0,180 -0,05 -0,03 -0,11 -0,12 -0,08 -0,08 -0,05 –
9. Ukuran papan 11.3 2,60 0,27** 0,212 0,03 0,14* -0,21** 0,12 -0,03 -0,01 -0,02
10. Kursi orang luar 0,048 -0,06 -0,04 0,03 -0,05 0,08 0,02 -0,06 -0,04
11. Karyawan 12. 29.904 48.066 0,15* -0,14* 0,01 0,09 -0,12 0,14* -0,14* 0,03
Masa jabatan dewan 11,6 4,88 0,07 -0,05 0,03 0,01 -0,04 0,02 0,04 -0,06
13. Usia dewan 14. 59.4 3,23 -0,06 0,04 0,10 0,10 -0,05 -0,16* -0,07 -0,03
Tanggapan pihak luar 15. 0,431 0,496 0,09 -0,09 -0,04 0,13 -0,04 -0,01 0,04 -0,11
Kinerja sebelumnya -0,015 16. Orang dalam/ 2.40 0,59** -0,07 0,19** 0,10 -0,04 0,27** 0,00 0,01
orang luar 0,436 17. Ext. informasi 0,567 -0,07 -0,07 0,31** -0,04 0,04 -0,12 -0,07 0,17* -0,05 0,14
15.9 9.17 0,07 -0,02 0,05 -0,07 -0,03 0,04
18. Indeks kekuatan 1.12 0,800 0,09 0,05 -0,06 0,07 -0,00 -0,09 -0,05 0,17*
19. Persen dimiliki 7.50 12.4 -0,12 -0,07 -0,04 -0,03 -0,16* 0,19** 0,09 0,02
20. Jam kerja 21. 148.1 104.4 0,07 0,07 0,01 0,07 0,08 -0,13 -0,08 -0,06
Pengetahuan 22. 3.89 0,761 -0,00 0,06 -0,08 0,11 -0,00 -0,03 0,01 -0,08
Efektivitas 3.69 0,603 0,28** 0,05 0,07 0,08 0,12 -0,12 -0,04 -0,02
* **
p <0,05, hal <0,01.
kinerja di luar variabel kontrol saja (Tabel II: Kinerja Keuangan

Model 1). Namun, perubahan R-kuadrat tidak signifikan pada p <0,05 untuk langkah tersebut
yang hanya menambahkan variabel atribut (Tabel II: Model Kinerja Keuangan 2). Dengan demikian,
Hipotesis 6 didukung dengan adanya hubungan signifikan antara efektivitas dewan
dan kinerja keuangan, sedangkan Hipotesis 7 tidak didukung karena atributnya mendukung
pada awalnya tidak menunjukkan hubungan langsung dengan kinerja keuangan pada tahap kedua
model. Oleh karena itu, kami tidak dapat menunjukkan efek mediasi yang sebenarnya.
DISKUSI
Sebagian besar prediksi hubungan dalam model antara atribut papan dan papan
efektivitasnya ditemukan signifikan. Analisis kami terhadap perusahaan Fortune 1000
menunjukkan bahwa banyak atribut yang sama juga berkontribusi pada tim berkinerja tinggi
berkontribusi pada efektivitas dewan perusahaan. Oleh karena itu, dewan cenderung berfungsi
sebagai tim yang terdiri dari individu-individu yang ditugasi melakukan pekerjaan pengetahuan yang kompleks. Lebih khusus lagi, ini
Studi menunjukkan bahwa atribut kelompok, termasuk tingkat pengetahuan yang lebih tinggi, lebih banyak
tersedianya informasi perusahaan dari sumber eksternal, lebih banyak waktu yang dihabiskan untuk relevan
kegiatan, dan kekuasaan yang cukup, berkontribusi pada berfungsinya dewan secara efektif, yang kemudian
berkontribusi terhadap kinerja keuangan perusahaan yang positif. Hal ini memberikan dukungan bagi yang sudah ada
model teoritis efektivitas dewan yang dikembangkan oleh Forbes dan Milliken (1999) dan
Conger dkk. (2001).

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
-0,07 –
0,29** -0,03 –
0,03 -0,05 0,04 –
0,10 -0,14 0,04 0,24** –

0,00 -0,11 0,02 -0,10 -0,10 –
0,18* 0,01 0,08 -0,00 0,04 0,12 –
-0,01 -0,05 -0,08 0,06 -0,09 -0,01 0,05 –
0,24** 0,01 -0,41** -0,03 -0,04 0,01 0,39** -0,20** –

0,07 -0,01 0,01 -0,11 -0,07 0,02 0,03 -0,17* 0,16* –
-0,11 -0,08 -0,13 0,06 -0,22** -0,06 -0,10 0,18** -0,28** -0,10 –
0,19** 0,06 0,10 -0,08 0,07 0,06 -0,01* -0,16* -0,16* 0,15* -0,19** –
0,03 0,03 0,01 -0,00 -0,05 0,20** 0,01 -0,03 -0,08 0,08 -0,14* 0,02 –
0,22** 0,02 0,17* -0,15* 0,04 0,18** 0,20** -0,17* 0,32** 0,35** -0,28** 0,28** 0,36**
Atribut pengetahuan menunjukkan dampak positif yang kuat terhadap efektivitas dewan; ini
mendukung pekerjaan sebelumnya yang menunjukkan bahwa tim harus memiliki keahlian yang cukup untuk itu
memproses informasi dan mengambil keputusan agar dianggap efektif (Forbes
dan Milliken, 1999). Namun karena kami tidak menemukan hubungan langsung antara kami
ukuran pengetahuan dan kinerja perusahaan, studi tambahan mungkin diperlukan untuk itu
memeriksa berbagai konteks organisasi secara lebih spesifik. Khususnya, penelitian masa depan
dapat memeriksa seberapa dekat keahlian teknis dewan dengan kebutuhan
korporasi, dan apakah tingkat kesesuaian ini tidak hanya mempengaruhi efektivitas tetapi juga
kinerja keuangan. Misalnya, mengikuti Carpenter dan Westphal (2001), seseorang bisa saja melakukan hal tersebut
menentukan apakah memiliki anggota dewan dengan lebih banyak pengalaman dalam lingkungan yang tidak pasti
peningkatan kinerja keuangan untuk organisasi yang beroperasi dalam konteks serupa.
Atribut ketersediaan informasi juga menunjukkan temuan menarik. Mengikuti
harapan kami, ketersediaan informasi eksternal berhubungan langsung dengan efektivitas. Namun, ukuran
informasi internal tidak ditemukan secara signifikan
terkait dengan efektivitas atau kinerja keuangan. Kami melihat beberapa kemungkinan penjelasan atas
temuan ini. Pertama, peningkatan ketersediaan informasi eksternal mungkin terjadi
memberikan lebih banyak keragaman informasi kepada anggota dewan, yang telah terbukti
mempengaruhi kinerja tim secara positif (Jehn et al., 1999). Faktanya, penelitian membandingkan
tim dengan informasi yang sama versus unik telah menunjukkan bahwa tim-tim tersebut bertahan
informasi unik seringkali membuat keputusan lebih baik dan kreatif (Ellis et al., 2003;
Hinsz dkk., 1997).

722 GT Payne dkk.
Tabel II. Hasil model regresi OLSa
Papan Papan Keuangan Keuangan Keuangan Keuangan

Efektivitas Efektivitas Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja
Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
(Konstan)
Penambangan/konstruksi 0,059 0,017 0,035 0,023 0,025 0,020
Manufaktur yang tidak tahan lama -0,124 -0,045 0,059 0,071 0,079 0,076
Komunikasi dan utilitas 0,007 0,079 0,069 0,051 0,058 0,036
Perdagangan besar dan eceran -0,106 -0,003 -0,048 -0,001 -0,030 -0,005
Keuangan dan real estat -0,036 -0,002 0,049 0,058 0,055 0,059
Jasa 0,025 -0,031 -0,036 -0,035 -0,032 -0,029
Ukuran papan 0,158* 0,087 0,125* 0,114 0,099 0,100
Kursi orang luar 0,040 0,012 -0,059 -0,073 -0,065 -0,069
Jumlah karyawanb 0,142* 0,057 0,088 0,081 0,065 0,073
Masa jabatan dewan -0,139* -0,089 0,089 0,111 0,112* 0,130*
Usia dewan 0,053 0,083 -0,120* -0,134* -0,129* -0,150*
Responden orang luar 0,161* 0,087 0,012 0,010 -0,014 -0,004
Kinerja sebelumnya (1995) 0,138 0,065 0,545*** 0,557*** 0,523*** 0,545***
Pengetahuan (keahlian) 0,342*** -0,030 -0,093
Indeks kekuatan 0,242*** 0,061 0,018
Rasio orang dalam/orang -0,003 -0,056 -0,053
luar Informasi (jumlah analis) 0,175* -0,041 -0,076
Insentif (% dimiliki) -0,515 -0,501 -0,410
% Dimiliki2 1,621 1.039 0,759
% Dimiliki3 -1,255* -0,631 -0,414
Peluang/waktu (jam kerja)b Efektivitas 0,155** 0,028 0,003
dewan 0,163** 0,181*
R2 0,172 0,434 0,408 0,428 0,430 0,446

DR2 0,019
0,262*** 0,022** 3,124*** 6,854*** 10,409*** 6,686*** 0,019*
F 10,522*** 6,848***
Catatan:
a Semua koefisien yang terdaftar adalah beta standar.

B
Logaritma.
* ** ***
p <0,05, p <0,01, p <0,001.
Alternatifnya, kurangnya hubungan yang signifikan antara rasio insider/outsider dan

Variabel dependen mungkin disebabkan karena ukuran tersebut tidak menggambarkan secara utuh
atribut informasi yang ditugaskan atau memiliki banyak hubungan yang kontradiktif
dengan efektivitas dewan. Jadi, meskipun memiliki lebih banyak orang dalam dapat meningkatkan dewan direksi
informasi, hal ini juga dapat mengurangi independensi dewan, sehingga mengurangi kekuasaan dewan
relatif terhadap CEO. Penelitian sebelumnya tentang komposisi dewan (yaitu independensi), seperti
diukur dengan rasio orang dalam terhadap orang luar, juga menunjukkan kurangnya konsensus dalam hal ini
hubungan dengan kinerja keuangan perusahaan (Hermalin dan Weisbach, 2003) dan menunjukkan bahwa
komposisi dan kekuasaan dewan terkait dengan dampaknya.
pada kinerja perusahaan (Combs et al., 2007). Begitu pula dengan konstruksi insentifnya

dioperasionalkan oleh tingkat kepemilikan direktur, yang telah menunjukkan beberapa inkonsistensi
dalam penelitian sebelumnya dan mungkin menjelaskan kurangnya temuan kami mengenai atribut ini
(Sundaramurthy et al., 2005).
Studi kami juga menemukan dukungan kuat terhadap hubungan antara kekuasaan dan efektivitas
dewan; Hal ini konsisten dengan penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa, dibandingkan
dengan CEO, dewan dengan tingkat kekuasaan yang lebih tinggi lebih proaktif dan memiliki pengaruh
yang lebih besar terhadap keputusan perubahan strategis (Golden dan Zajac, 2001; Pearce dan Robinson, 1987).
Selain itu, temuan ini mendukung penelitian dalam literatur tim, yang umumnya mendukung hubungan
positif antara pemberdayaan tim dan kinerja tim (misalnya
Chen dkk., 2007). Namun, konsepsi pemberdayaan tim mencakup dua jenis yang berbeda:
pemberdayaan struktural, yang mempertimbangkan wewenang dan tanggung jawab tim yang
sebenarnya, dan pemberdayaan psikologis, yang merupakan keyakinan tim terhadap otoritasnya sendiri
(Mathieu et al., 2006). Meskipun ukuran kekuasaan yang kami gunakan hanya mempertimbangkan
aspek pemberdayaan struktural (yaitu praktik dewan yang sebenarnya), kajian dewan di masa depan
mungkin akan mendapat manfaat dari penyertaan kedua konseptualisasi ini sehingga kami dapat
menentukan sejauh mana praktik formal benar-benar berdampak pada hasil dibandingkan dengan
psikologis. evaluasi kekuasaan.
Akhirnya, atribut waktu menunjukkan hubungan positif yang signifikan terhadap efektivitas dewan
dukungan pinjaman terhadap penelitian sebelumnya (misalnya Pearce dan Zahra, 1991; Vafeas, 1999).
Pada dasarnya, waktu yang dihabiskan untuk aktivitas dewan dapat 'secara signifikan menentukan
sejauh mana dewan mampu mewakili kepentingan pemegang saham dengan sukses dan memberikan
kontribusi terhadap strategi' (Forbes dan Milliken, 1999, hal. 493). Namun, seperti atribut lain dalam
penelitian ini, waktu tidak menunjukkan hubungan langsung terhadap kinerja perusahaan.
Hal ini mungkin menunjukkan bahwa waktu yang dihabiskan untuk kegiatan-kegiatan dewan memang mendukung
persepsi efektivitas, namun tidak secara langsung menghasilkan keputusan yang berkualitas dan implementasinya
yang efektif. Penelitian di masa depan dapat memperluas hasil ini untuk tidak hanya mengumpulkan jumlah waktu
yang dihabiskan untuk menjalankan tugas, namun secara khusus mengenai bagaimana waktu tersebut digunakan.
Misalnya, sebuah penelitian dapat menguji jumlah waktu yang dihabiskan dewan untuk memantau perilaku tim
dibandingkan dengan tugas lainnya. Studi semacam ini dapat melanjutkan penelitian tim sebelumnya yang dilakukan
oleh Brewer dan Wilson (1994), yang menunjukkan bahwa supervisor dari tim polisi yang berkinerja lebih tinggi
menghabiskan lebih banyak waktu untuk memantau kinerja tim dibandingkan dengan tim yang berkinerja lebih rendah.
Selain beberapa kekhawatiran yang diungkapkan sebelumnya, keterbatasan lain dari penelitian ini
harus diakui. Pertama, bias metode yang umum merupakan kekhawatiran yang melekat ketika data
dikumpulkan dalam satu survei sesuai kebutuhan sampel tertentu. Namun, hanya tiga dari enam variabel
independen yang diukur dari survei yang sama dan dua variabel tersebut menggunakan format respons
yang berbeda dari kriteria ukuran. Secara khusus, ukuran kekuasaan dewan kami mengumpulkan
tanggapan ya/tidak terhadap apakah ada praktik tertentu (seperti evaluasi formal CEO) dan ukuran
waktu/peluang kami menanyakan jumlah jam yang dihabiskan para direktur dalam aktivitas dewan
direksi. Penggunaan skala respons yang berbeda menciptakan 'pemisahan metodologis' yang
mengurangi potensi varians bersama karena pengukuran metode yang umum (Podsakoff et al., 2003,
hal. 887). Meskipun hal ini tidak mengurangi kemungkinan adanya bias sumber lain yang sama dalam
data, keterbatasan tersebut harus dipertimbangkan berdasarkan manfaat dari memiliki ukuran efektivitas
dewan dan prediktor utama dari dalam ruang dewan dibandingkan sepenuhnya bergantung pada
ukuran proksi kearsipan. telah menjadi norma dalam literatur sebelumnya.

724 GT Payne dkk.
Masalah yang terkait adalah kita mengukur konstruk tingkat kelompok, efektivitas dewan, dengan data
tingkat individu. Jadi meskipun penelitian kontemporer mengenai tim umumnya mengumpulkan penilaian
dari beberapa anggota tim (misalnya Shook dkk., 2005), hal ini tidak mungkin dilakukan dalam kasus ini.
Namun, kami tetap mempertahankan tingkat keyakinan yang tinggi terhadap hasil ini karena tingginya
tingkat keandalan antar penilai di berbagai variabel dalam sub-sampel perusahaan yang memiliki lebih dari
satu responden. Tentu saja, penelitian masa depan dalam bidang ini harus berupaya mengukur efektivitas
dewan secara lebih efektif, serta variabel independen lainnya, pada tingkat kelompok melalui penggunaan
banyak responden.
Ketiga, keterwakilan sampel mungkin menimbulkan kekhawatiran. Seperti disebutkan sebelumnya,
perusahaan-perusahaan dalam sampel yang dianalisis hanya mewakili perusahaan-perusahaan publik
terbesar, yang terdaftar dalam perusahaan-perusahaan Fortune 1000 . Meskipun analisis multivariat
mengendalikan banyak perbedaan di antara perusahaan-perusahaan yang dianalisis, ada kemungkinan
bahwa perbedaan signifikan mungkin terjadi pada perusahaan-perusahaan dalam konteks yang berbeda
atau bahkan sampel yang berbeda dari perusahaan-perusahaan Fortune 1000 . Memang benar, studi
tata kelola sebelumnya telah menunjukkan perbedaan empiris dengan sampel perusahaan alternatif, yang
menunjukkan bahwa kehati-hatian harus diberikan ketika menggeneralisasi hasilnya (misalnya Morck et
al., 1988 vs. McConnell dan Servaes, 1990; Ng, 2005). Dengan kata lain, sampel ini terdiri dari perusahaan-
perusahaan Fortune 1000 yang besar dan matang dimana peran dewan direksi mungkin berbeda dari
sampel organisasi nirlaba, teknologi tinggi, organisasi kecil, atau organisasi tahap awal (Forbes dan
Milliken, 1999). Lebih lanjut, perlu dicatat bahwa perusahaan-perusahaan yang dimasukkan dalam analisis
ini, meskipun mewakili Fortune 1000 secara keseluruhan, berisi perusahaan-perusahaan yang lebih
cenderung memiliki komite tata kelola formal dan tinjauan dewan formal. Meskipun hal-hal tersebut bukan
merupakan bagian dari analisis formal, ada kemungkinan bahwa adanya praktik-praktik ini menunjukkan
adanya budaya peninjauan dan analisis terhadap operasional dewan yang membuat dewan tersebut lebih efektif.
Penelitian ini juga terbatas dalam kemampuannya untuk mereplikasi langkah-langkah ini selama
beberapa tahun. Sayangnya, pengumpulan data longitudinal dan penggunaan data multi-tahun tidak
mungkin dilakukan karena keterbatasan survei. Meskipun kami menggunakan data kinerja selama
beberapa tahun setelah survei dilakukan, tidak ada jaminan penuh mengenai hubungan sebab dan akibat.
Hubungan endogen antara kinerja perusahaan dan struktur dewan mungkin membuat hubungan sebab
dan akibat sulit ditentukan. Misalnya, kepemilikan mungkin merupakan imbalan atas efektivitas
dibandingkan berfungsi sebagai mekanisme insentif (Kole, 1996). Untuk melindungi dari potensi dewan
menilai dirinya 'efektif' jika perusahaan saat ini berkinerja baik, kami mengendalikan kinerja pada tahun
sebelum survei dan menggunakan ukuran kinerja tiga tahun setelah survei dikumpulkan. Meskipun tidak
satu pun dari upaya ini dapat memperbaiki fakta bahwa ini adalah studi korelasional, penelitian ini
berkontribusi pada literatur dewan perusahaan yang ada dengan pengukuran langsung efektivitas dewan
dari para direktur itu sendiri. Jika akses langsung ke ruang rapat
peningkatan di masa depan, penelitian dalam bidang ini diharapkan dapat mengembangkan hasil-hasil
yang ada saat ini dengan menggunakan metodologi dan data kualitatif dan kuantitatif yang lebih ketat
(misalnya longitudinal).
Yang terakhir, harus disebutkan bahwa dewan, meskipun memiliki banyak kesamaan karakteristik
dengan tim yang diteliti secara tradisional seperti TMT, mungkin dianggap tidak biasa karena berbagai
alasan. Seperti disebutkan sebelumnya, dewan perusahaan cenderung jarang bertemu, biasanya setiap
tiga bulan. Selain itu, dewan pada umumnya tidak terlibat dalam implementasi keputusan strategis atau
operasional sehari-hari perusahaan, namun hanya bertugas dalam fungsi tertentu.

peran pengawasan dan/atau penasehatan. Oleh karena itu, tingkat dampak langsung dewan, bahkan
yang sangat efektif sekalipun, terhadap kinerja organisasi mungkin patut dipertanyakan.
Walaupun keterbatasan-keterbatasan ini tentu saja harus diperhitungkan dalam menilai keterwakilan
temuan-temuan tersebut, penelitian ini nampaknya memberikan beberapa implikasi yang signifikan
baik bagi tata kelola perusahaan maupun literatur tim. Yang pertama dan terpenting, hasilnya
menunjukkan bahwa banyak faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan dalam kelompok kerja
berbasis pengetahuan juga relevan dengan dewan direksi perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa
dewan perusahaan yang berusaha untuk bersatu dalam tujuan kelompok harus melakukan inventarisasi
praktik spesifik yang digunakan oleh dewan untuk memastikan bahwa semua atribut utama ada dan
dioptimalkan (Conger et al., 2001). Pengaruh signifikan yang ditemukan pada efektivitas dewan
terhadap kinerja keuangan perusahaan juga menunjukkan bahwa kemampuan masing-masing direktur
dan CEO untuk berfungsi sebagai suatu kelompok tidak boleh diabaikan dalam teori tentang bagaimana
dewan direksi berdampak finansial terhadap perusahaan yang mereka kelola.
Secara umum, hal ini menunjukkan bahwa penelitian tata kelola perusahaan perlu lebih banyak
mencakup perspektif baru atau lebih luas. Seperti yang ditunjukkan di sini, perspektif tim mungkin
mampu menambah pemahaman kita tentang dewan direksi dan hubungannya dengan kinerja. Hal ini
dapat diperluas dengan menerapkan beberapa penelitian mengenai demografi relasional, tingkat
kesesuaian yang mendalam, dan proses kelompok (Elfenbein dan O'Reilly, 2007; Tyran dan Gibson,
2008). Namun, seperti pendapat Pye dan rekannya (Pye dan Camm, 2003; Pye dan Pettigrew, 2005),
satu jenis atau gaya dewan tidak selalu berarti efektivitas dalam semua konteks. Faktanya, mungkin
ada konteks di mana terdapat kesetaraan di antara dewan direksi, sehingga perusahaan dengan
dewan dengan komposisi berbeda-beda memiliki tingkat kinerja yang relatif sama (Gresov dan Drazin,
1997; Payne, 2006). Oleh karena itu, diperlukan lebih banyak upaya untuk memanfaatkan perspektif
tim untuk memeriksa dewan dalam konteks lingkungan dan organisasi yang berbeda. Misalnya, apakah
dewan yang berfungsi di lingkungan dengan tingkat regulasi, persyaratan teknologi, atau dinamisme
yang berbeda memerlukan konfigurasi atribut tim yang berbeda agar efektif? Apakah tim yang efektif
di ruang rapat lebih penting pada saat krisis? Apakah ada batasan pengetahuan, ketersediaan
informasi, insentif, dan lain-lain yang harus dipenuhi oleh tim agar dapat berdampak efektif terhadap
kinerja perusahaan? Selain itu, bagaimana perbedaan ekstrim dalam ukuran atau siklus hidup
organisasi mengubah kebutuhan dewan direksi?
Selain agenda penelitian di atas, penelitian masa depan yang lebih penting harus melibatkan
pemeriksaan lebih dekat terhadap proses dewan, termasuk pembelajaran dan dinamika longitudinal
dewan (London dan Sessa, 2007). Memang benar, diperlukan lebih banyak penjelasan mengenai
hubungan antara struktur dewan dan proses kelompok secara umum. Misalnya, kita dapat mengkaji
bagaimana berbagai perubahan struktural, yang mungkin diamanatkan oleh berbagai lembaga
pemantau, telah berdampak pada fungsi, keputusan, dan hasil dewan secara keseluruhan. Namun,
kami menyadari bahwa seruan untuk melakukan penelitian di masa depan harus diimbangi dengan
pemahaman akan kesulitan yang dihadapi peneliti dalam memperoleh data relevan dalam skala besar,
meskipun penelitian terbaru menunjukkan bahwa ada kemungkinan bagi para peneliti untuk
mendapatkan peningkatan akses ke ruang rapat (LeBlanc dan Schwartz, 2007).
Selain itu, penelitian di masa depan mungkin menggunakan penelitian sebelumnya tentang integrasi
perilaku sebagai sarana untuk lebih memahami dan mengukur proses dewan di tingkat kelompok.
Integrasi perilaku adalah konstruksi proses tim yang mencakup semua yang dimaksudkan untuk
menangkap keutuhan dan kesatuan TMT melalui tiga kunci yang saling terkait dan memperkuat.

726 GT Payne dkk.
elemen kualitas pertukaran informasi, tingkat perilaku kolaboratif, dan pengambilan keputusan bersama
(Hambrick, 1994). Simsek dkk. (2005), dalam studi komprehensif baru-baru ini tentang integrasi perilaku,
mengembangkan ukuran yang dapat diandalkan dan menunjukkan hubungannya dengan faktor-faktor
penentu di tingkat CEO, tim, dan perusahaan. Mirip dengan penelitian kami, karakteristik tingkat tim,
seperti keragaman dan ukuran, menunjukkan hubungan dengan meta-konstruksi integrasi perilaku,
serta kinerja perusahaan. Oleh karena itu, langkah selanjutnya dalam penelitian tata kelola adalah
menerapkan konsep ini pada dewan direksi.
KESIMPULAN
Jeffrey Sonnenfeld (2004b), seorang akademisi yang telah bekerja secara ekstensif dengan dewan
direksi dan CEO, berpendapat bahwa ketika mempertimbangkan reformasi dewan, salah satu suara
yang dibutuhkan dalam pemilihan direktur adalah mereka yang mengetahui dinamika kelompok.
Sonnenfeld selanjutnya menyatakan bahwa direktur yang paling tepat adalah mereka yang (1) cerdas
dan berpengetahuan luas tentang bisnisnya; (2) bermoral tinggi dan tidak memiliki agenda komersial
atau sosial; dan (3) sangat tertarik dengan bisnis ini dan bersedia meluangkan banyak waktu dan upaya
yang diperlukan. Secara keseluruhan, penelitian ini berkontribusi pada literatur tata kelola perusahaan
dengan memberikan bukti bahwa banyak atribut dan praktik berbasis tim, seperti yang diuraikan oleh
Sonnenfeld (2004b), berkontribusi terhadap efektivitas umum dewan dan secara tidak langsung
meningkatkan kinerja keuangan perusahaan. Hasil ini menegaskan bahwa dewan dapat dianggap
sebagai kelompok individu yang tunduk pada kekuatan sosial dan situasional yang sama yang
menentukan keberhasilan semua kelompok kerja pengetahuan. Secara lebih umum, temuan ini
menunjukkan pentingnya pemeriksaan empiris lanjutan terhadap proses perilaku yang mempengaruhi
tata kelola perusahaan dan kinerja perusahaan.
UCAPAN TERIMA KASIH
Kami berterima kasih kepada Chris Broberg, Editor Timothy Clark, dan tiga pengulas anonim atas komentarnya pada versi awal
naskah ini. Terima kasih khusus disampaikan kepada Ed Lawler dan Center for Effective Organizations atas penggunaan data
dan dukungan penelitian.
CATATAN
[1] Kata 'tim' dan 'kelompok' sebagian besar digunakan secara bergantian dalam artikel ini.
[2] Petunjuk survei meminta direktur internal suatu perusahaan untuk memberikan tanggapan terhadap perusahaan tersebut.
Sebaliknya, direktur luar diminta untuk memberikan tanggapan untuk dewan direksi perusahaan terbesar yang mereka layani.
Potensi direktur luar untuk bekerja pada satu perusahaan dan memberikan tanggapan dengan mengacu pada dewan
direksi perusahaan lain membuat responden tidak dapat diidentifikasi berdasarkan alamat pengirimnya. Hanya dalam kasus
direktur internal, alamat pengirim dianggap sebagai identifikasi perusahaan yang dapat diandalkan.
[3] Kami berterima kasih kepada pengulas anonim atas rekomendasinya untuk menganalisis informasi dari keduanya
perspektif internal dan eksternal.
LAMPIRAN: ITEM SURVEI EFEKTIFITAS
Semua pertanyaan diberi peringkat pada skala 1 hingga 5.
1. Bagaimana Anda menilai efektivitas dewan secara keseluruhan?

2. Apakah Anda setuju atau tidak setuju bahwa dewan direksi Anda memberikan kepemimpinan?

3. Seberapa efektifkah dewan direksi Anda dalam membentuk strategi jangka panjang?
4. Seberapa efektifkah dewan direksi Anda dalam memantau implementasi strategi?
5. Seberapa efektifkah dewan direksi Anda dalam mengantisipasi ancaman terhadap kelangsungan hidup perusahaan?
6. Seberapa efektifkah dewan direksi Anda dalam mengelola krisis?

7. Seberapa efektifkah dewan direksi Anda dalam merencanakan suksesi manajemen puncak?
8. Seberapa efektifkah dewan direksi Anda dalam menyeimbangkan kepentingan berbagai pemangku kepentingan?
9. Seberapa efektifkah dewan direksi Anda dalam memperkuat citra perusahaan di masyarakat?
10. Seberapa efektifkah dewan direksi Anda dalam membangun jaringan dengan mitra strategis?
11. Seberapa efektif dewan Anda dalam meningkatkan hubungan dengan pemerintah?
REFERENSI
Barnhart, SW dan Rosenstein, S. (1998). 'Kompensasi dewan, kepemilikan manajerial, dan kinerja perusahaan
mance: analisis empiris'. Tinjauan Keuangan, 33, 1–16.
Barnhart, SW, Marr, MW dan Rosenstein, S. (1994). 'Kinerja perusahaan dan komposisi dewan: beberapa
bukti baru'. Ekonomi Manajerial dan Keputusan, 15, 329–40.
Baron, RM dan Kenny, DA (1986). 'Perbedaan variabel moderator-mediator dalam penelitian psikologi sosial: pertimbangan
konseptual, strategis, dan statistik'. Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 51, 1173–82.
Baysinger, B. dan Butler, H. (1985). 'Tata kelola perusahaan dan dewan direksi: dampak kinerja dari perubahan komposisi
dewan'. Jurnal Ekonomi Hukum dan Organisasi, 1, 101–34.
Bazerman, MH dan Schoorman, FD (1983). 'Model rasionalitas terbatas dari direktorat yang saling terkait'.
Tinjauan Akademi Manajemen, 8, 206–17.
Beatty, RP dan Zajac, EJ (1994). 'Insentif manajerial, pemantauan dan menanggung risiko: studi tentang kompensasi
eksekutif, kepemilikan, dan struktur dewan dalam penawaran umum perdana'. Triwulanan Ilmu Administrasi, 39, 313–
35.
Bergh, DD (1995). 'Ukuran dan keterkaitan unit yang terjual: teori keagenan dan perspektif berbasis sumber daya'.
Jurnal Manajemen Strategis, 16, 221–39.
Booth, J. dan Deli, D. (1996). 'Faktor-faktor yang mempengaruhi jumlah jabatan direktur luar yang dipegang oleh CEO'. Jurnal
Ekonomi Keuangan, 40, 81–104.
Brewer, N. dan Wilson, C. (1994). 'Perilaku pengawasan dan kinerja tim di antara patroli polisi
sersan'. Jurnal Psikologi Kerja & Organisasi, 67, 69–78.
Burt, R. (1983). Keuntungan dan Kooptasi Perusahaan. New York: Pers Akademik.
Campion, MA, Medsker, GJ dan Higgs, AC (1993). 'Hubungan antara karakteristik kelompok kerja dan efektivitas: implikasi
untuk merancang kelompok kerja yang efektif'. Psikologi Personalia, 46, 823–50.
Tukang Kayu, MA dan Westphal, JD (2001). 'Konteks strategis hubungan jaringan eksternal: mengkaji dampak penunjukan
direktur terhadap keterlibatan dewan dalam pengambilan keputusan strategis'. Jurnal Akademi Manajemen, 44, 749–62.
Carter, CB dan Lorsch, JW (2004). Kembali ke Papan Gambar: Merancang Dewan Perusahaan untuk Dunia yang Kompleks.
Boston, MA: Pers Sekolah Bisnis Harvard.
Cascio, WF (2004). 'Tata Kelola Dewan: Perspektif Sistem Sosial'. Akademi Eksekutif Manajemen, 18,
97–100.
Chen, G., Kirkman, BL, Kanfer, R., Allen, D. dan Rosen, B. (2007). 'Studi bertingkat tentang kepemimpinan, pemberdayaan,
dan kinerja dalam tim'. Jurnal Psikologi Terapan, 92, 331–46.
Cohen, S. dan Bailey, D. (1997). 'Apa yang membuat tim bekerja: penelitian efektivitas kelompok dari awal
ke kamar eksekutif'. Jurnal Manajemen, 23, 239–90.
Coles, JW dan Hesterly, WS (2000). 'Independensi komposisi ketua dan dewan: pilihan tegas
dan nilai pemegang saham'. Jurnal Manajemen, 26, 195–214.
Combs, JG, Ketchen, DJ Jr, Perryman, AA dan Donahue, MS (2007). 'Efek moderasi kekuasaan CEO pada hubungan
komposisi dewan-kinerja perusahaan'. Jurnal Studi Manajemen, 44, 1299–323.
Conger, JA, Lawler, EE III dan Finegold, DL (2001). Dewan Perusahaan: Strategi Baru untuk Menambah Nilai di Puncak. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Conyon, MJ dan Peck, SI (1998). 'Dewan kontrol, komite remunerasi, dan manajemen puncak
kompensasi'. Jurnal Akademi Manajemen, 41, 146–57.

728 GT Payne dkk.

Copeland, MT dan Towl, AR (1947). Dewan Direksi dan Manajemen Bisnis. Boston, MA: Harvard
Sekolah bisnis.
Kapas, J. (1993). Keterlibatan Karyawan. Taman Newbury, CA: Sage.
Harian, CM, Dalton, DR dan Cannella, AA (2003). 'Tata Kelola Perusahaan: dialog dan data selama beberapa dekade'. Tinjauan
Akademi Manajemen, 28, 371–82.
Dalton, DR dan Kesner, IF (1985). 'Kinerja organisasi sebagai pendahulunya. Suksesi kepala eksekutif di dalam/luar: penilaian
empiris'. Jurnal Akademi Manajemen, 28, 749–62.
Dalton, DR, Harian, CM, Ellstrand, AE dan Johnson, JL (1998). 'Tinjauan meta-analitik terhadap komposisi dewan, struktur
kepemimpinan, dan kinerja keuangan'. Jurnal Manajemen Strategis, 19, 269–90.
Dalton, DR, Harian, CM, Johnson, JL dan Ellstrand, AE (1999). 'Jumlah direktur dan kinerja keuangan: sebuah meta-analisis'.
Jurnal Akademi Manajemen, 42, 674–86.
Das, S., Guo, R. dan Zhang, H. (2006). Cakupan selektif 'analis dan kinerja selanjutnya dari perusahaan publik baru'. Jurnal
Keuangan, 61, 1159–85.
Davies, A. (1999). Pendekatan Strategis Tata Kelola Perusahaan. Aldershot: Gower.
Davis, GF dan Thompson, TA (1994). 'Perspektif gerakan sosial tentang kontrol perusahaan'. Administrasi-
Triwulanan Sains Tratif, 39, 141–73.
Davis, JH, Schoorman, FD dan Donaldson, L. (1997). 'Menuju model penatagunaan manajemen'.
DiMaggio, PJ dan Powell, WW (1983). "Kandang besi ditinjau kembali: isomorfisme institusional dan rasionalitas kolektif di
bidang organisasi". Tinjauan Sosiologis Amerika, 48, 147–60.
Dunn, P. (2004). 'Dampak kekuatan orang dalam terhadap penipuan pelaporan keuangan'. Jurnal Manajemen, 30,
397–412.
Elfenbein, H. dan O'Reilly, C. (2007). 'Menyesuaikan diri: efek demografi relasional dan kesesuaian budaya orang pada proses
dan kinerja kelompok'. Manajemen Grup & Organisasi, 32, 109–42.
Ellis, APJ, Hollenbeck, JR, Ilgen, DR, Porter, C., West, BJ dan Moon, H. (2003). 'Pembelajaran tim:
secara kolektif menghubungkan titik-titik'. Jurnal Psikologi Terapan, 88, 821–35.
Fama, EF dan Jensen, MC (1983). 'Pemisahan kepemilikan dan kendali'. Jurnal Hukum dan Ekonomi,
26, 301–25.
Felton, RF dan Watson, M. (2002). 'Ubah secara menyeluruh'. Suku Tahunan McKinsey, 4, 31–45.
Ferris, SP dan Jagannathan, M. (2001). 'Insiden dan determinan dari berbagai direktur perusahaan-
kapal'. Surat Ekonomi Terapan, 8, 31–5.
Finegold, D., Hecht, D. dan Benson, G. (2007). 'Dewan perusahaan dan kinerja perusahaan: tinjauan penelitian sehubungan
dengan reformasi perusahaan'. Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan Internasional, 15, 865–78.
Finkelstein, S. (1992). 'Kekuatan dalam tim manajemen puncak: dimensi, pengukuran dan validasi'. Akademi
Jurnal Manajemen, 35, 505–36.
Finkelstein, S. dan Boyd, B. (1998). 'Seberapa pentingkah CEO? Peran kebijaksanaan manajerial dalam
penetapan kompensasi CEO'. Jurnal Akademi Manajemen, 41, 179–99.
Finkelstein, S. dan Hambrick, DG (1996). Kepemimpinan Strategis: Eksekutif Puncak dan Pengaruhnya terhadap Organisasi.
Minneapolis/St Paul, MN: Barat.
Finkelstein, S. dan Mooney, AC (2003). 'Bukan tersangka biasa: bagaimana menggunakan proses papan untuk membuat papan
lebih baik'. Akademi Eksekutif Manajemen, 17, 101–13.
Forbes, DP dan Milliken, FJ (1999). 'Kognisi dan tata kelola perusahaan: memahami dewan direksi sebagai kelompok pengambil
keputusan strategis'. Tinjauan Akademi Manajemen, 24, 489–505.
Frankforter, SA, Berman, SL dan Jones, TM (2000). 'Dewan direksi dan pengusir hiu: menilai nilai perspektif teori keagenan'.
Jurnal Studi Manajemen, 37, 321–48.
Galbraith, J. (1973). Merancang Organisasi yang Kompleks. Membaca, MA: Addison-Wesley.
Emas, BR dan Zajac, EJ (2001). 'Kapan dewan akan mempengaruhi strategi? Kecenderungan X kekuatan = strategis
mengubah'. Jurnal Manajemen Strategis, 22, 1087–112.
Gomez-Mejia, L. dan Balkin, D. (1992). Kompensasi, Strategi Organisasi dan Kinerja Perusahaan. Cincinnati, OH: Barat Daya.
Granovetter, M. (1985). 'Tindakan ekonomi dan struktur sosial: masalah keterlekatan'. Amerika
Jurnal Sosiologi, 91, 481–510.
Gresov, C. dan Drazin, R. (1997). 'Equifinality: kesetaraan fungsional dalam desain organisasi'. Tinjauan Akademi Manajemen,
22, 403–26.
Hambrick, DC (1994). 'Grup manajemen puncak: integrasi konseptual dan pertimbangan ulang label tim'. Dalam Staw, BM dan
Cummings, LL (Eds), Penelitian Perilaku Organisasi. Greenwich, CT: JAI Tekan, 16, 171–214.

Hambrick, DC dan Abrahamson, E. (1995). 'Menilai kebijaksanaan manajerial di seluruh industri: pendekatan multi-metode'.
Haunschild, P. dan Beckman, C. (1998). 'Kapan interlock penting? Sumber informasi alternatif dan
pengaruh yang saling terkait'. Triwulanan Ilmu Administrasi, 43, 815–44.
Hawkins, JA (1997). "Mengapa investor mendorong dewan perusahaan yang kuat". Suku Tahunan McKinsey, 3, 144–8.
Hendry, J. (2002). 'Masalah lain kepala sekolah: ketidakmampuan yang jujur dan spesifikasi tujuan'.
Hermalin, BE dan Weisbach, MS (2003). 'Dewan direksi sebagai lembaga yang ditentukan secara endogen:
survei literatur ekonomi'. Tinjauan Kebijakan Ekonomi, 9, 7–26.
Hillman, A. dan Dalziel, T. (2003). 'Dewan direksi dan kinerja perusahaan: mengintegrasikan agensi dan
perspektif ketergantungan sumber daya'. Tinjauan Akademi Manajemen, 28, 383–96.
Hillman, A., Zardkoohi, A. dan Bierman, L. (1999). 'Strategi politik perusahaan dan kinerja perusahaan: indikasi manfaat spesifik
perusahaan dari layanan pribadi di pemerintahan AS'. Jurnal Manajemen Strategis, 20, 67–82.
Hillman, AJ, Cannella, AA dan Harris, IC (2002). 'Keberagaman dewan direksi dan kinerja keuangan yang kuat'. Jurnal
Manajemen, 28, 747–64.
Hinsz, VB, Tindale, RS dan Vollrath, DA (1997). 'Muncul konseptualisasi kelompok sebagai
pengolah informasi'. Buletin Psikologis, 121, 43–64.
Hoegl, M. dan Gemuenden, HG (2001). 'Kualitas kerja tim dan keberhasilan proyek inovatif: konsep teoretis dan bukti empiris'.
Ilmu Organisasi, 12, 435–49.
Huse, M. (2005). 'Akuntabilitas dan menciptakan akuntabilitas: kerangka kerja untuk mengeksplorasi perspektif perilaku tata
kelola perusahaan'. Jurnal Manajemen Inggris, 16, Tambahan 1, 65–79.
Jehn, KA, Northcraft, GB dan Neale, MA (1999). 'Mengapa perbedaan membuat perbedaan: studi lapangan tentang keragaman,
konflik, dan kinerja dalam kelompok kerja'. Triwulanan Ilmu Administrasi, 44, 741–63.
Jensen, M. dan Meckling, W. (1976). 'Teori perusahaan: perilaku manajerial, biaya keagenan dan kepemilikan
struktur'. Jurnal Ekonomi Keuangan, 4, 305–60.
Johnson, JL, Harian, CM dan Ellstrand, AE (1996). 'Dewan direksi: agenda tinjauan dan penelitian'.
Jurnal Manajemen, 22, 409–38.
Katz, R. (1982). 'Efek umur panjang kelompok pada komunikasi dan kinerja proyek'. Triwulanan Ilmu Administrasi, 27, 81–104.
Kesner, JIKA (1988). Karakteristik 'Direktur' dan keanggotaan komite: penyelidikan jenis, pekerjaan, masa jabatan, dan gender'.
Kesner, JIKA dan Johnson, R. (1990). 'Penyelidikan hubungan antara komposisi dewan dan
setelan pemegang saham'. Jurnal Manajemen Strategis, 11, 327–36.
Kirkman, BL dan Rosen, B. (1999). 'Melampaui manajemen diri: pendahuluan dan konsekuensi tim
Pemberdayaan'. Jurnal Akademi Manajemen, 42, 58–74.
Koch, MJ dan McGrath, RG (1996). 'Meningkatkan produktivitas tenaga kerja: manajemen sumber daya manusia
praktik memang penting'. Jurnal Manajemen Strategis, 17, 335–54.
Kol, SR (1996). 'Kepemilikan manajerial dan kinerja perusahaan: insentif atau penghargaan?'. Kemajuan Ekonomi Keuangan,
2, 119–49.
Lang, MH dan Lundholm, RJ (1996). 'Kebijakan pengungkapan perusahaan dan perilaku analis'. Akuntansi
Ulasan, 71, 467–92.
Langevoort, DC (2001). 'Sifat kemanusiaan dari dewan perusahaan: hukum, norma, dan konsekuensi yang tidak diinginkan dari
independensi dan akuntabilitas'. Jurnal Hukum Georgetown, 89, 797–832.
Lauterbach, B., Vu, J. dan Weisberg, J. (1999). 'Suksesi internal vs. eksternal dan pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan'.
Hubungan Manusia, 52, 1485–504.
Lawler, E. (1986). Manajemen Keterlibatan Tinggi: Strategi Partisipatif untuk Meningkatkan Kinerja Organisasi. San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
Lawler, E. (1996). Dari Bawah ke Atas: Enam Prinsip untuk Menciptakan Organisasi Logika Baru. San Fransisco, California:
Jossey-Bass.
Lawler, EE III, Benson, GS, Finegold, DL dan Conger, JA (2002). 'Dewan perusahaan: kunci efektivitas'. Dinamika Organisasi,
30, 310–24.
Leblanc, RW (2004). 'Apa yang salah dengan tata kelola perusahaan: sebuah catatan'. Tata Kelola Perusahaan, 12, 436–41.
Leblanc, RW dan Schwartz, MS (2007). 'Proses papan kotak hitam: mendapatkan akses ke subjek yang sulit'. Tata Kelola
Perusahaan, 15, 843–51.
London, M. dan Sessa, V. (2007). 'Bagaimana kelompok belajar terus menerus'. Manajemen Sumber Daya Manusia, 46, 651–9.
Lorsch, JW dan MacIver, E. (1989). Pion atau Penguasa: Realitas Dewan Perusahaan Amerika. Boston, MA:
Pers Sekolah Bisnis Harvard.

730 GT Payne dkk.

Lys, T. dan Soo, LG (1995). 'Analis' memperkirakan presisi sebagai respons terhadap persaingan'. Jurnal Akuntansi,
Audit, & Keuangan, 10, 751–65.
Marks, MA, Mathieu, JE dan Zaccaro, SJ (2001). 'Kerangka kerja dan taksonomi berbasis waktu
proses tim'. Tinjauan Akademi Manajemen, 26, 256–376.
Mathieu, JE, Gilson, LL dan Ruddy, TM (2006). 'Pemberdayaan dan efektivitas tim: sebuah empiris
uji model terintegrasi'. Jurnal Psikologi Terapan, 91, 97–108.
Mathieu, J., Maynard, MT, Rapp, T. dan Gilson, L. (2008). 'Efektivitas tim 1997–2007: tinjauan kemajuan terkini dan
pandangan sekilas ke masa depan'. Jurnal Manajemen, 34, 410–76.
McConnell, JJ dan Servaes, H. (1990). 'Bukti tambahan mengenai kepemilikan ekuitas dan nilai perusahaan'.
Jurnal Ekonomi Keuangan, 27, 595–612.
McGahan, AM dan Porter, ME (1997). 'Sebenarnya seberapa pentingkah industri?'. Manajemen Strategis
Jurnal, 18, 15–30.
McNulty, T. dan Pettigrew, AM (1999). 'Ahli strategi di dewan'. Studi Organisasi, 20, 47–74.
Mohrman, S., Cohen, S. dan Mohrman, MA (1995). Tim dan Teknologi. Boston, MA: Bisnis Harvard
Pers Sekolah.
Morck, R., Shleifer, A. dan Vishny, RW (1988). 'Kepemilikan manajemen dan penilaian pasar: an
analisis empiris'. Jurnal Ekonomi Keuangan, 20, 293–315.
Neal, JA dan Tromley, CL (1995). 'Dari perubahan bertahap hingga retrofit: menciptakan pekerjaan berkinerja tinggi
sistem'. Akademi Eksekutif Manajemen, 9, 42–53.
Ng, CYM (2005). 'Studi empiris tentang hubungan antara kepemilikan dan kinerja dalam lingkungan perusahaan
berbasis keluarga'. Jurnal Akuntansi, Audit dan Keuangan, 20, 121–46.
O'Neal, D. dan Thomas, H. (1996). 'Mengembangkan dewan strategis'. Perencanaan Jangka Panjang, 29, 314–
27.
Papadakis, VM, Lioukas, S. dan Chambers, D. (1998). 'Proses pengambilan keputusan strategis: peran manajemen dan
konteks'. Jurnal Manajemen Strategis, 19, 115–47.
Payne, GT (2006). 'Memeriksa konfigurasi dan kinerja perusahaan dalam konteks keseimbangan suboptimal'.
Ilmu Organisasi, 17, 756–70.
Pearce, JA II dan Robinson, RB Jr (1987). 'Ukuran kekuatan sosial CEO dalam pengambilan keputusan strategis'.
Jurnal Manajemen Strategis, 8, 297–304.
Pearce, JA II dan Zahra, SA (1991). 'Kekuasaan relatif CEO dan dewan direksi: asosiasi
dengan kinerja perusahaan'. Jurnal Manajemen Strategis, 12, 135–53.
Pettigrew, A. (1992). 'Tentang mempelajari elit manajerial'. Jurnal Manajemen Strategis, 13, 163–82.
Pfeffer, J. (1981). Kekuasaan dalam Organisasi. Marshfield, MA: Pittman.
Pfeffer, J. (1991). 'Teori organisasi dan perspektif struktural tentang manajemen'. Jurnal Manajemen,
17, 789–803.
Pfeffer, J. (2005). 'Menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui pengelolaan sumber daya manusia yang efektif'.
Akademi Eksekutif Manajemen, 19, 95–106.
Pfeffer, J. dan Salancik, GR (1978). Kontrol Eksternal Organisasi. New York: Harper dan Row.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, JY. dan Podsakoff, NP (2003). 'Bias metode umum dalam penelitian perilaku:
tinjauan kritis terhadap literatur dan solusi yang direkomendasikan'. Jurnal Psikologi Terapan, 88, 879–903.
Pound, J. (1995). 'Janji perusahaan yang diperintah'. Tinjauan Bisnis Harvard, 73, 89–98.
Pye, A. dan Camm, G. (2003). 'Direktur non-eksekutif: melampaui pandangan “satu ukuran untuk semua”'. Jurnal
Manajemen Umum, 28, 52–70.
Pye, A. dan Pettigrew, A. (2005). 'Mempelajari konteks, proses dan dinamika dewan: beberapa tantangan untuk masa
depan'. Jurnal Manajemen Inggris, 16, S27–38.
Rechner, PK dan Dalton, DR (1991). 'Dualitas CEO dan kinerja organisasi: analisis longitudinal'. Jurnal Manajemen
Strategis, 12, 155–60.
Roberts, J., McNulty, T. dan Stiles, P. (2005). 'Di luar konsepsi agensi tentang pekerjaan direktur non-eksekutif:
menciptakan akuntabilitas di ruang rapat'. Jurnal Manajemen Inggris, 16, 5–26.
Rosenstein, S. dan Wyatt, JG (1990). 'Direktur luar, independensi dewan, dan kekayaan pemegang saham'.
Jurnal Ekonomi Keuangan, 26, 175–91.
Ruigrok, W., Peck, S. dan Keller, H. (2006). 'Karakteristik dewan dan keterlibatan dalam pengambilan keputusan
strategis: bukti dari perusahaan Swiss'. Jurnal Studi Manajemen, 43, 1201–26.
Rutherford, M., Buchholtz, A. dan Brown, J. (2007). 'Meneliti hubungan antara pemantauan dan
insentif dalam tata kelola perusahaan'. Jurnal Studi Manajemen, 44, 414–30.
Shen, W. (2003). "Dinamika hubungan CEO-dewan: perspektif evolusi". Tinjauan Akademi Manajemen, 28, 466–76.

Shen, W. (2005). 'Meningkatkan efektivitas dewan: perlunya insentif'. Jurnal Manajemen Inggris, 16,
S81–9.
Shook, CL, Payne, GT dan Voges, KE (2005). 'Apa' dalam konflik kelompok manajemen puncak: dampak dari label isu dan
interpretasi'. Jurnal Masalah Manajerial, 17, 162–77.
Pendek, H. dan Keasey, K. (1999). 'Kepemilikan manajerial dan kinerja perusahaan: bukti dari Inggris'. Jurnal Keuangan
Perusahaan, 5, 79–101.
Simsek, Z., Veiga, JF, Lubatkin, MH dan Dino, RN (2005). 'Memodelkan faktor penentu bertingkat dari integrasi perilaku tim
manajemen puncak'. Jurnal Akademi Manajemen, 48, 69–84.
Sonnenfeld, JA (2004a). 'Tata kelola yang baik dan mitos-mitos yang menyesatkan tentang metrik yang buruk'. Akademi Manajemen
Eksekutif, 18, 113.
Sonnenfeld, JA (2004b). 'Sewa psikiater'. Forbes, 173, 9.
Sonnenfeld, JA (2002). 'Apa yang membuat papan hebat menjadi hebat'. Tinjauan Bisnis Harvard, 80, 106–14.
Stiles, P. (2001). 'Dampak dewan terhadap strategi: pemeriksaan empiris'. Jurnal Studi Manajemen,
38, 27–50.
Sundaramurthy, C. dan Lewis, M. (2003). 'Kontrol dan kolaborasi: paradoks pemerintahan'. Akademi
Tinjauan Manajemen, 28, 397–415.
Sundaramurthy, C., Rhoades, DL dan Rechner, PL (2005). 'Sebuah meta-analisis tentang pengaruh kepemilikan eksekutif dan
institusional terhadap kinerja perusahaan'. Jurnal Masalah Manajerial, 17, 494–510.
Tyran, K. dan Gibson, C. (2008). 'Apakah yang kamu lihat adalah apa yang kamu dapatkan? Hubungan antara karakteristik
heterogenitas tingkat permukaan dan tingkat dalam, kemanjuran kelompok dan reputasi tim'. Manajemen Kelompok &
Organisasi, 33, 46–76.
Useem, M. (2003). 'Tata kelola perusahaan adalah pengambilan keputusan oleh direktur: mereformasi fondasi luar untuk
pengambilan keputusan di dalam'. Jurnal Manajemen dan Tata Kelola, 7, 241–53.
Vafeas, N. (1999). 'Frekuensi rapat dewan dan kinerja perusahaan'. Jurnal Ekonomi Keuangan, 53,
113–42.
Vandenberg, R., Richardson, H. dan Eastman, L. (1999). 'Dampak praktik kerja keterlibatan tinggi terhadap efektivitas
organisasi: pendekatan variabel laten tingkat kedua'. Manajemen Grup & Organisasi, 24, 300–39.
Wagner, JA, Stimpert, JL dan Fubara, EI (1998). 'Komposisi dewan dan kinerja organisasi: dua studi tentang efek orang dalam/
orang luar'. Jurnal Studi Manajemen, 35, 655–77.
Wagner, WG, Pfeffer, J. dan O'Reilly, CA III (1984). 'Demografi organisasi dan pergantian kelompok manajemen puncak'.
Triwulanan Ilmu Administrasi, 29, 74–92.
Westphal, JD (1999). 'Kolaborasi di ruang rapat: konsekuensi perilaku dan kinerja
Ikatan CEO-dewan'. Jurnal Akademi Manajemen, 42, 7–24.
Westphal, JD dan Stern, I. (2006). 'Jalur lain menuju ruang rapat: perilaku pengaruh antarpribadi sebagai pengganti kredensial
elit dan status mayoritas dalam memperoleh penunjukan dewan'. Triwulanan Ilmu Administrasi, 51, 169–204.
Westphal, JD dan Zajac, EJ (1995). 'Siapa yang akan memerintah? Kekuasaan CEO/dewan, kesamaan demografi, dan
pemilihan direktur baru'. Triwulanan Ilmu Administrasi, 40, 60–83.
Xie, B., Davidson, WN III dan DaDalt, PJ (2003). 'Manajemen laba dan tata kelola perusahaan: peran dewan dan komite audit'.
Jurnal Keuangan Perusahaan, 9, 295–316.
Zahra, SA dan Pearce, JA (1989). 'Dewan direksi dan kinerja keuangan perusahaan: tinjauan dan
model integratif'. Jurnal Manajemen, 15, 291–334.
Zajac, EJ dan Westphal, JD (1994). 'Biaya dan manfaat dari insentif dan pemantauan di perusahaan-perusahaan terbesar di
AS: kapan lebih banyak tidak lebih baik?'. Jurnal Manajemen Strategis, 15, 121–42.
Zajac, EJ dan Westphal, JD (1996). 'Siapa yang akan berhasil? Bagaimana pengaruh dan preferensi CEO/dewan
pilihan CEO baru. Jurnal Akademi Manajemen, 39, 64–90.

Payne2009 Indo

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Payne2009 Indo

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Jurnal Studi Manajemen 46:4 Juni 2009 doi:

Atribut Dewan Perusahaan, Efektivitas Tim dan

G. Tyge Payne, George S. Benson dan David L. Finegold Universitas Teknologi

Atribut Dewan, Efektivitas Tim dan Kinerja Keuangan 705

© Blackwell Publishing Ltd 2009

706 GT Payne dkk.

TEORI DAN HIPOTESIS

© Blackwell Publishing Ltd 2009

Atribut Dewan, Efektivitas Tim dan Kinerja Keuangan 707

Model Efektivitas Dewan Perusahaan Berbasis Tim

© Blackwell Publishing Ltd 2009

708 GT Payne dkk.

© Blackwell Publishing Ltd 2009

Atribut Dewan, Efektivitas Tim dan Kinerja Keuangan 709

Hal ini mengarah pada hipotesis pertama:

© Blackwell Publishing Ltd 2009

710 GT Payne dkk.

© Blackwell Publishing Ltd 2009

Atribut Dewan, Efektivitas Tim dan Kinerja Keuangan 711

© Blackwell Publishing Ltd 2009

712 GT Payne dkk.

Efektivitas Dewan dan Kinerja Perusahaan

© Blackwell Publishing Ltd 2009

Atribut Dewan, Efektivitas Tim dan Kinerja Keuangan 713

© Blackwell Publishing Ltd 2009

714 GT Payne dkk.

Gambar 1. Atribut dewan, efektivitas, dan kinerja perusahaan

Hipotesis 7(a–e): Efektivitas dewan memediasi hubungan antar dewan

Sampel dan Pengumpulan Data

© Blackwell Publishing Ltd 2009

Atribut Dewan, Efektivitas Tim dan Kinerja Keuangan 715

© Blackwell Publishing Ltd 2009

716 GT Payne dkk.

© Blackwell Publishing Ltd 2009

Atribut Dewan, Efektivitas Tim dan Kinerja Keuangan 717

Efektivitas dan Kinerja

© Blackwell Publishing Ltd 2009

718 GT Payne dkk.

© Blackwell Publishing Ltd 2009

Atribut Dewan, Efektivitas Tim dan Kinerja Keuangan 719

© Blackwell Publishing Ltd 2009

720 GT Payne dkk.

Tabel I. Deskriptif dan Koefisien Korelasi Pearson

Berarti Pengembangan Std 1 2 3 4 5 6 7 8

1. Kinerja 2. 0,2103 2.080 –

Penambangan/const. 0,029 0,167 -0,03 –

3. Tidak tahan lama 0,243 0,430 0,16* -0,10 –

kinerja di luar variabel kontrol saja (Tabel II: Kinerja Keuangan

© Blackwell Publishing Ltd 2009

Atribut Dewan, Efektivitas Tim dan Kinerja Keuangan 721

0,10 -0,14 0,04 0,24** –

-0,01 -0,05 -0,08 0,06 -0,09 -0,01 0,05 –

0,24** 0,01 -0,41** -0,03 -0,04 0,01 0,39** -0,20** –

© Blackwell Publishing Ltd 2009

722 GT Payne dkk.

Tabel II. Hasil model regresi OLSa

Papan Papan Keuangan Keuangan Keuangan Keuangan

R2 0,172 0,434 0,408 0,428 0,430 0,446

a Semua koefisien yang terdaftar adalah beta standar.

Alternatifnya, kurangnya hubungan yang signifikan antara rasio insider/outsider dan

© Blackwell Publishing Ltd 2009

Atribut Dewan, Efektivitas Tim dan Kinerja Keuangan 723

0,24 0,01 -0,41 -0,03 -0,04 0,01 0,39 -0,20 –