STRATEGI

DALAM
TINDAKAN
KELOMPOK 5
Dosen Pengampu : Dr. Emylia Yuniartie, S.E., M.Si., AK., CA.

MANAJEMEN STRATEGI - AKUNTANSI - UNIVERSITAS SRIWIJAYA - 2024

 ANGGOTA

Aisyah Azzahra Raisa Meutia Shabrina Siti Najwa A

01031382126144 01031382126150 01031382126161

Sandrina Maulidiyah Erisa Virena Vasyah

01031382126175 01031382126176
 Halaman 4

TUJUAN JANGKA
PANJANG
Tujuan-tujuan jangka panjang (Long - Term
Objectives) merepresentasikan hasil-hasil yang
Hakikat Tujuan Jangka Panjang
ditetapkan dari pelaksanaan strategi tertentu.
Strategi merepresentasikan berbagai tindakan Tujuan Keuangan dan Tujuan
yang perlu diambil untuk mencapai tujuan Strategis
jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan Tidak Mengelola Tanpa Tujuan
dan strategi harus konsisten, biasanya
berkisar antara dua sampai lima tahun.

Murad Naser | Universitas Fauget | Ekonomi | 2025

 Halaman 5

HAKIKAT TUJUAN
JANGKA PANJANG
Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat penting bagi keberhasilan
karena alasan berikut:

Tujuan membantu para pemangku kepentingan (stakeholders) memahami peran mereka dalam masa depan organisasi.
Tujuan menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan
sikap berbeda-beda.
Dengan mencapai konsensus tentang tujuan selama aktivitas perumusan strategi, sebuah organisasi dapat
meminimalkan potensi konflik pasa saat menerapkannya kemudian.
Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian
Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai aktivitas yang akan dijalankan di
suatu organisasi.
Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional.

Murad Naser | Universitas Fauget | Ekonomi | 2025

 TUJUAN KEUANGAN DAN
TUJUAN STRATEGIS
Dua jenis tujuan yang biasanya ada dalam organisasi:

1. Tujuan Keuangan

2. Tujuan Strategis
 Halaman 5

TIDAK MENGELOLA
TANPA TUJUAN
Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternatif berikut supaya tidak “mengelola
tanpa tujuan”.

Mengelola Berdasarkan Ekstrapolasi

Mengelola Berdasarkan Krisis
Mengelola Berdasarkan Subjektivitas
Mengelola Berdasarkan Harapan

Murad Naser | Universitas Fauget | Ekonomi | 2025

BALANCED
SCORECARD
Dikembangkan pada 1993 oleh profesor di Harvard Business School, Robert
Kaplan dan David Norton. Balanced Scorecard merupakan sebuah teknik evaluasi
dan pengendalian strategi.

Sebuah Balanced Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan

strategis dan tujuan keuanan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan
bisnis yang dijalankan perusahaan.
 JENIS - JENIS STRATEGI
INTEGRASI INTEGRASI KE INTEGRASI
KE DEPAN BELAKANG HORIZONTAL

PENETRASI PENGEMBANGAN PENGEMBANGAN

PASAR PASAR PRODUK
 JENIS - JENIS STRATEGI
DIVERSIFIKASI DIVERSIFIKASI
PENGHEMATAN
TERKAIT TAK TERKAIT

DIVESTASI LIKUIDASI
 Halaman 5

LEVELS OF STRATEGIES
Pada perusahaan – perusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkatan strategi yaitu
perusahaan, divisional, fungsional, dan operasional. Namun diperusahaan kecil hanya terdapat
tiga tingkat strategi yaitu perusahaan, fungsional, dan operasional.

Murad Naser | Universitas Fauget | Ekonomi | 2025

 Halaman 12

STRATEGI INTEGRASI

Integrasi ke Depan Integrasi ke Belakang

(Forward Integration) (Backward Integration)

Integrasi Horizontal
(Horizontal Integration)
Murad Naser | Universitas Fauget | Ekonomi | 2025
 Halaman 6

INTEGRASI KE DEPAN
(FORWARD INTEGRATION)
6 Pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif
Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan distribusi perusahaan.
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu teratas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan
– perusahaan yang melakukan integrasi ke depan.
Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat; ini
menjadi sebuah faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi industri
dasarnya.
Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru
pendistribusian produk-produk sendiri.
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan
kemampuan memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan.
Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi; situasi ini menyiratkan bahwa sebuah
perusahaan dapat mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan harganya secara
kompetitif melalui integrasi ke depan.
Murad Naser | Universitas Fauget | Ekonomi | 2025
 INTEGRASI KE BELAKANG
(BACKWARD INTEGRATION)
7 Pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif
Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan perusahaan.
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke
depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang
tengah mengalami kemerosotan.
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya
sendiri yang baru.
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya
bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasokan atau jasa di suatu
industri untuk dikembangkan.
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara tepat.
 UNIVERSITAS SRIWIJAYA

INTEGRASI HORIZONTAL
(HORIZONTAL INTEGRATION)
5 PANDUAN BERIKUT INI MENUNJUKKAN KAPAN INTEGRASI HORIZONTAL DAPAT
MENJADI STRATEGI YANG SANGAT EFEKTIF:

Ketika sebuah organisasi dapat memperoleh karakteristik monopoli di area atau

wilayah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah federal karena "cenderung secara
substansial" mengurangi persaingan.
Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang terus berkembang.
Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan talenta manusia yang dibutuhkan untuk
mengelola organisasi yang diperluas dengan sukses.
Ketika pesaing goyah karena kurangnya keahlian manajerial atau kebutuhan akan
sumber daya tertentu yang dimiliki organisasi; perlu dicatat bahwa integrasi horizontal
tidak akan sesuai jika pesaing berkinerja buruk, karena dalam hal ini penjualan industri
secara keseluruhan menurun.
 Halaman 12

STRATEGI INTENSIF

Penetrasi Pasar Pengembangan Pasar

(Market Penetration) (Market Development)

Pengembangan Produk
(Product Development)
Murad Naser | Universitas Fauget | Ekonomi | 2025
PENETRASI PASAR
(MARKET PENETRATION)
5 panduan berikut ini menunjukkan kapan penetrasi pasar dapat menjadi
strategi yang sangat efektif:

Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau layanan tertentu.
Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara
signifikan.
Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan
industri meningkat.
Ketika korelasi antara penjualan dolar dan pengeluaran pemasaran dolar
secara historis tinggi.
Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar
PENGEMBANGAN PASAR
(MARKET DEVELOPMENT)
Pengembangan pasar melibatkan pengenalan produk atau layanan saat ini ke wilayah
geografis baru. Sebagai contoh, Peritel seperti Wal-Mart Stores, Carrefour SA, dan Tesco PLC
berekspansi lebih jauh ke Cina pada tahun 2009/2010 bahkan di tengah merosotnya penjualan
di dunia. Tesco membuka lebih sedikit toko di Inggris untuk mengalihkan belanja modal ke
China. Jaringan hipermarket Perancis, Carrefour, membuka 28 toko di Cina pada tahun 2009,
naik dari 22 toko pada tahun 2008. Wal-Mart membuka 30 toko di Cina pada tahun 2008 dan
berencana untuk melipatgandakan jumlah tersebut pada tahun 2009. Wal-Mart memiliki sekitar
250 toko di Cina pada akhir tahun 2009. Semua strategi pengembangan pasar ini dilakukan di
tengah-tengah melambatnya perekonomian Cina dan goyahnya kepercayaan konsumen di
kalangan konsumen Cina.
 UNIVERSITAS SRIWIJAYA

ENAM PANDUAN BERIKUT INI MENUNJUKKAN KAPAN PENGEMBANGAN

PASAR DAPAT MENJADI STRATEGI YANG SANGAT EFEKTIF:

Ketika tersedia saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan
berkualitas baik.
Ketika sebuah organisasi sangat sukses dalam apa yang dilakukannya.
Ketika ada pasar baru yang belum tersentuh atau belum jenuh.
Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola operasi yang diperluas.
Ketika sebuah organisasi memiliki kelebihan kapasitas produksi.
Ketika industri dasar suatu organisasi dengan cepat menjadi berskala global.
PENGEMBANGAN PRODUK
(PRODUCT DEVELOPMENT)
Pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan
dengan meningkatkan atau memodifikasi produk atau layanan yang ada saat ini.

LIMA PANDUAN BERIKUT INI MENUNJUKKAN KAPAN PENGEMBANGAN PRODUK DAPAT

MENJADI STRATEGI YANG SANGAT EFEKTIF UNTUK DILAKUKAN:

Ketika sebuah organisasi memiliki produk yang sukses yang berada dalam tahap kematangan
siklus hidup produk; idenya di sini adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk
mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan
produk atau layanan organisasi saat ini.
Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang ditandai dengan perkembangan
teknologi yang cepat.
Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga yang
sebanding.
Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi.
Ketika sebuah organisasi memiliki kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat
kuat.
 Halaman 5

Strategi Diversifikasi
(Diversification Strategies)
Ada dua jenis strategi diversifikasi secara umum: terkait dan tidak terkait.
Sebagian besar perusahaan lebih menyukai strategi diversifikasi terkait untuk
memanfaatkan sinergi sebagai berikut:
Mentransfer keahlian, pengetahuan teknologi, atau kemampuan lain yang bernilai
secara kompetitif dari satu bisnis ke bisnis lainnya.
Menggabungkan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis-bisnis yang terpisah ke dalam
satu operasi untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
Memanfaatkan penggunaan umum dari nama merek terkenal.
Kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kemampuan sumber daya
yang bernilai kompetitif.

Murad Naser | Universitas Fauget | Ekonomi | 2025

 DIVERSIFIKASI TERKAIT DIVERSIFIKASI YANG TIDAK TERKAIT
(RELATED DIVERSIFICATION) (UNRELATED DIVERSIFICATION)

Enam panduan untuk menentukan kapan Strategi diversifikasi (diversification strategies) yang
diversifikasi terkait dapat menjadi strategi yang tidak terkait lebih mengutamakan pemanfaatan
efektif adalah sebagai berikut.
portofolio bisnis yang mampu memberikan kinerja
Ketika sebuah organisasi bersaing dalam
keuangan yang sangat baik di industri masing-
industri yang tidak bertumbuh atau bertumbuh
masing, daripada berusaha memanfaatkan
lambat.
kecocokan strategis rantai nilai di antara bisnis-bisnis
Ketika menambahkan produk baru, tetapi
terkait, akan secara signifikan meningkatkan tersebut.
penjualan produk saat ini.
Ketika produk baru, tetapi terkait, dapat
ditawarkan dengan harga yang sangat
kompetitif.
Ketika produk baru, namun terkait, memiliki
tingkat penjualan musiman yang mengimbangi
puncak dan lembah yang ada pada organisasi.
Ketika produk organisasi saat ini berada dalam
tahap penurunan siklus hidup produk.
Ketika sebuah organisasi memiliki tim
manajemen yang kuat.
 Halaman 5

Strategi Pertahanan
(Defensive Strategies)
Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan
penghematan, divestasi, atau likuidasi.

Penghematan (Retrenchment)
Ketika sebuah organisasi menyusun kembali melalui pengurangan biaya dan aset
untuk membalikkan penurunan penjualan dan laba. Selama penghematan, para
penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi
tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penghematan dapat mencakup
penjualan tanah dan bangunan untuk mendapatkan dana yang dibutuhkan,
pemangkasan lini produk, penutupan bisnis marjinal, penutupan pabrik yang sudah
usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan melembagakan
sistem pengendalian biaya.
Murad Naser | Universitas Fauget | Ekonomi | 2025
 DIVESTASI LIKUIDASI

Divestasi, yakni menjual aset produktif seperti Likuidasi ialah menjual semua aset
bagian atau divisi perusahaan untuk perusahaan atau sebagian, untuk
memenuhi kebutuhan cash untuk berinvestasi mendapatkan nilai yang nyata (David, 2014).
lain yang menguntungkan atau proses
penjualan/ pengalihan kepemilikan suatu Proses likuidasi ini dapat terjadi atas berbagai
bisnis atau aset oleh perusahaan kepada pihak alasan, termasuk kebangkrutan,
lain. Jadi, secara keseluruhan divestasi restrukturisasi perusahaan, atau keputusan
berkaitan dengan pelepasan atau pergeseran strategis untuk menghentikan operasi bisnis.
modal secara sukarela yang sebelumnya Likuiditas perusahaan diukur berdasarkan
terikat dalam sumber daya organisasi (Mata & kemampuan mereka untuk membayar tagihan
Portugal, 2000). mereka pada tanggal pembayaran yang
ditetapkan (Lubis et al., 2017).
Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi
penghematan secara keseluruhan untuk
membersihkan organisasi dari bisnis yang
tidak menguntungkan, yang membutuhkan
terlalu banyak modal, atau yang tidak sesuai
dengan aktivitas perusahaan lainnya.
 LIMA STRATEGI UMUM
MICHAEL PORTER
KEPEMIMPINAN KEPEMIMPINAN
DIFERENSIASI
BIAYA—LOW COST BIAYA—BEST VALUE

FOKUS—LOW FOKUS—
COST BEST VALUE
 TIPE 1: KEPEMIMPINAN
BIAYA—LOW COST & TIPE 3: DIFERENSIASI TIPE 4: FOKUS—LOW COST &
TIPE 2: KEPEMIMPINAN TIPE 5: FOKUS—BEST VALUE
BIAYA—BEST VALUE

Kepemimpinan Biaya—Low Cost

Tipe 4 adalah strategi fokus
adalah strategi biaya rendah yang
Sebuah strategi yang bertujuan untuk berbiaya rendah yang
menawarkan produk atau jasa
menghasilkan produk dan layanan menawarkan produk atau jasa
kepada berbagai macam
yang dianggap unik di seluruh industri kepada sejumlah kecil (kelompok
pelanggan dengan harga terendah
dan ditujukan untuk konsumen yang khusus) pelanggan dengan harga
yang tersedia di pasar.
relatif tidak sensitif terhadap harga. terendah yang tersedia di pasar.
Kepemimpinan Biaya—Best Value
Pengertian lain dari diferensiasi Tipe 5 adalah strategi fokus nilai
adalah strategi nilai terbaik yang
adalah usaha suatu perusahaan untuk terbaik yang menawarkan produk
menawarkan produk atau jasa
membedakan diri dari pesaing. atau layanan kepada sejumlah
kepada berbagai macam
kecil pelanggan dengan nilai harga
pelanggan dengan nilai harga
terbaik yang tersedia di pasar.
terbaik yang tersedia di pasar
STRATEGI UNTUK BERSAING DI
PASAR YANG BERGOLAK DAN
MEMILIKI LAJU CEPAT
Bentuk strategi Tindakan Strategi

Bereaksi dan memberikan

Menyesuaikan diri dengan kebijakan-
kebijakan pemerintah
Defensif
Mengantisipasi perubahan
Menganalisis prospek globalisasi pasar
respons sesuai kebutuhan
Mempertahankan dan
melindungi posisi perusahaan
Memperbaiki lini produk dan
memperkuat distribusi

Menjadi agen perubahan

Memimpin perubahan industri menjadi penentu
Memperkenalkan produk – produk langkah
Ofensif yang inovatif Mempengaruhi aturan
Berusaha menjadi penetap standar permainan
industri Memaksa pesaing menjadi
pengikut
 SARANA – SARANA UNTUK
MENCAPAI STRATEGI

KERJA SAMA ANTAR USAHA

MERGER/AKUISISI
PESAING PATUNGAN/KEMITRAAN

Perusahaan harus memahami risiko Strategi populer yang dijalankan Penggabungan dua atau lebih
dan manfaat dari kerja sama dengan beberapa perusahaan perusahaan untuk
pesaing, serta memastikan bahwa membentuk sebuah persekutuan membangun satu unit usaha
kerja sama tersebut memberikan sementara untuk menindaklanjuti Terjadi ketika sebuah
nilai tambah yang signifikan bagi peluang tertentu. organisasi yang besar
kedua belah pihak tanpa Cara yang lebih efektif untuk membeli (mengakuisisi) suatu
memberikan terlalu banyak mendorong pertumbuhan perusahaan yang lebih kecil,
informasi sensitif atau keterampilan perusahaan atau sebaliknya.
yang dapat merugikan.
 Halaman 12

Keuntungan – keuntungan
Pelaku Pertama
Keuntungan–keuntungan pelaku pertama (first mover advantages)
mengacu pada manfaat yang mungkin diraih sebuah perusahaan dengan
masuk ke pasar baru atau mengembangkan suatu produk atau jasa baru
sebelum perusahaan pesaing melakukannya. Beberapa keuntungan
karena menjadi yang pertama mencakup kemampuan untuk
mengamankan akses ke berbagai sumber daya yang langka,
memperoleh pengetahuan baru mengenai berbagai faktor dan isu
penting, serta menguasi pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk
dipertahankan tetapi sulit untuk direbut oleh pesaing.

Murad Naser | Universitas Fauget | Ekonomi | 2025

PENGALIHKONTRAKAN
Alih kontrak proses bisnis (business process outsorucing–BPO) adalah bisnis baru yang
berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk
mengambil alih operasi–operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem
informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari
perusahaan lain. Banyak perusahaan memilih untuk mengalihkontrakan berbagai
operasi fungsional mereka karena beberapa alasan:

1. Lebih murah
2. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya
3. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik
Manajemen Proses manajemen strategis digunakan secara efektif
oleh banyak organisasi nirlaba dan pemerintah, seperti
Pramuka, Palang Merah, kamar dagang, institusi

Strategis pendidikan, institusi medis, utilitas publik,

perpustakaan, lembaga pemerintah, dan gereja. Banyak
organisasi nirlaba dan pemerintah mengungguli

Dalam perusahaan swasta dan korporasi dalam hal inovasi,

motivasi, produktivitas, dan manajemen strategis.

Organisasi Dibandingkan dengan perusahaan profit, organisasi

nirlaba dan pemerintah mungkin sangat bergantung
pada pembiayaan dari luar. Khususnya untuk

Nirlaba dan organisasi-organisasi ini, manajemen

menyediakan sarana yang sangat baik untuk
strategis

mengembangkan dan menjustifikasi permintaan

Pemerintah dukungan keuangan yang dibutuhkan.
 Manajemen Strategis di
Perusahaan Kecil
Manajemen strategis sangat penting untuk kesuksesan perusahaan besar,
tetapi bagaimana dengan perusahaan kecil? Proses manajemen strategis
sama pentingnya bagi perusahaan kecil. Sejak awal, semua organisasi
memiliki strategi, bahkan jika strategi tersebut berkembang dari operasi
sehari-hari. Meskipun dilakukan secara informal atau oleh satu
pemilik/entrepreneur, proses manajemen strategis dapat secara signifikan
meningkatkan pertumbuhan dan kemakmuran perusahaan kecil.
Terima Kasih
MANAJEMEN STRATEGIS - AKUNTANSI - KELOMPOK 5