| y 20 Manajemen Strategi,_ | WG Gs EC: Corponaltivom Strategi Pertumbuhan Integrasi Horisontal Melalui Alat-alat Eksternal nl Pada tahun 1978, manajemen Maytag menyadari bahwa perusahaan tidak akan mampu terus bersaing secara efektif dalam industri peralatan rumah tangge Amerika Serikat, apabila tetap sebagai pemanufaktur berkualitas produk mesin cuci dan pengering. Industri tersebut dengan cepat mengkonsolidasi perusahiaan- perusahaan yang memiliki lini produk komplit pada berbagai harga dan tingkat kualitas, pada tiga lini kuncinya: laundry (pencuci dan pengering), cooking (kompor dan oven), dan ‘cooling (kulkas dan freezer). Manajemen puncak Maytag menyimpulkan bahwa perusahaan harus mengakuisisi perusahaan lain dengan segera atau menghadapi risiko dibeli oleh perusahaan lain. Karena lamanya waktu yang dibutubkan untuk mengembangkan teknologi dan juga keahlian pemasaran dan pemanufakturan yang perlu untuk meng- hasilkan dan menjual lini-lini produk lain, Maytag memilih untuk tumbuh secara eksternal dengan membeli JennAir dan Magic Chef pada tahun 1980-an. Perusahaan tersebut kemudian mendapatkan kompor Magic Chef yang terkenal dan peralatan lain, dan fasilitas pendingin Admiral - produk-produk yang dibutuhkan Maytag untuk menjadi pembuat produk peralatan rumah tanga lengkap. Pada tahun 1989, manajemen Maytag menyimpulkan bahwa cara terbaik untuk memastikan kehadiran perusahaan dalam dunia global adalah dengan membeli Hoover, perusahaan alat penyedot debu yang sangat dikenal dan memiliki posisi solid dalam ‘white goods’ di Eropa dan Australia. a Diversifikasi Konsentris (Sel 7) Pertumbuhan melalui diversifikasi ke dalam industri yang berkaitan merupakan strategi perusahaan yang tepat apabila perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik’ industri @ Dipindai dengan CamScannerPerumusan Srategi: Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan 21 —_———_—owrom— rendah. Dengan berfokus pada karakateristik-karakteristik yang telah mem- berikan kompetensi tersendiri bagi perusahaan, maka perusahaan menggunakan kekuatan-kekuatan tersebut dalam melakukan diversifikasi. Penekanan pada strategi tersebut adalah membangun pada kemampuan dan sumber daya kunci perusahaan. Perusahaan mencoba mempertahankan kesesuaian strategis dalam suatu industri baru, di mana perusahaan dapat mengaplikasikan pengetahuan produk, kemampuan pemanufakturan, dan ketrampilan pemasarannya yang digunakan secara efektif dalam industri asli. Pencarian yang dilakukan adalah untuk menemukan sinergi, konsep bahwa 2+2=5 memungkinkan dua bisnis menghasilkan laba yang lebih banyak secara bersama-sama daripada jika mereka melakukannya secara terpisah. Produk-produk perusahaan memiliki kesamaan tema yang berguna untuk mengaitkan produk-produk dalam beberapa cara. Titik Kesamaannya mungkin ada pada kesamaan teknologi, penggunaan pelanggan, distribusi, ketrampilan manajerial, atau kesamaan produk. Perusahaan-per- usahaan yang dimungkinkan untuk melakukan diversifikasi keluar dari indus- rrinya saat ini ke dalam industri yang berkaitan, adalah perusahaan yang merupakan pemimpin dalam bisnis intinya dan memiliki kemampuan-kemam- puan yang dibutuhkan agar dapat sukses dalam industri yang baru. Perusahaan tersebut dapat memilih untuk melakukan diversifikasi secara Konsentris, melalui alat-alat intemal, maupun eksternalnya, American Airlines, misalnya, telah membuat variasi baik secara internal maupun eksternal, keluar dari bisnis penerbangan yang semakin tidak menguntungkan, ke dalam sekelompok bisnis yang berkaitan yang dijalankan oleh perusahaan induknya, AMR Corporation. Dengan mengandalkan keahlian Sabre Travel Information Nenwork miliknya, AA membangun sistem reservasi komputer untuk jaringan rel Kereta kecepatan tinggi milik Perancis dan terowongan bawah tanah Inggris. Chairman dan CEO, Robert Crandall, menjelaskan, “Strategi diversifikasi kami selama ini adalah untuk mewujudkan yang terbaik dari apa yang sudah kami pelajari sebagai perusahaan penerbangan.”” Diversifikasi Konglomerat (Sel 8) Pertumbuhan melalui diversifikasi keluar dari sebuah industri dan masuk ke dalam industri yang tidak berkaitan, merupakan strategi perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah.* Kedua faktor ity mendorong perusahaan untuk mengalihkan upaya-upaya pengembangannya ke dalam industri lain. Perusahaan tersebut dapat mempertahankan tingkat penjualan dan laba yang baik dalam bisnisnya saat ini selama industri tersebut berkembang dan memiliki lebih banyak peluang daripada ancaman. Namun ketika pasarnya telah mencapai tahap kedewasaan/Kejenuhan, kinerja sebuah perusahaan dengan posisi Kompetitif yang rata-rata mulai menurun. Ketika manajemen menyadari bahwa industri yang ada sudah mulai tidak menarik, dan perusahaan sudah mulai Kekurangan kemampuan atau ketrampilan yang luar biasa, yang dapat membuatnya mampu dengan mudah beralin ke produk atau jasa lain yang @ Dipindai dengan CamScanner212 Manajemer ey, Fa berkaitan di dalam industri lain, maka strategi yang paling mungkin dilakui. adalah melakukan diver-sifikasi ke dalam industri lain yang tidak berhubunge, Langkah semacam ity dapat dibuat secara intemal maupun eksternal. Paiz diversifikasi konglomerat, waktu sangat penting; masuk ke dalam industri seawz) mungkin adalzh kunci keberhasilan apabila perusahaan-perusahaan stzbi) bergerak ke dalam industri yang lebih muda.” Daripada memelihara sebuah tema umum di seluruh organisasi, manzjer strategis yang mengambil strategi ini lebih peduli kepada kriteria-kriteria rerun on investment (ROI): Apakah strategi ini akan meningkatkan laba? Akan tetei, peningkatan tersebut mungkin dinilai dari segi kesesuaian strategis. Penekanzn iversifikasi konglomerat adalah pada sinergi finansial daripada pada sinergi pasar produk yang biasa digunakan pada diversifikasi konsentris. Perusahaan dengan kas besar tetapi sedikit peluangnya untuk tumbuh dalam industrinya, misalnya, akan pindah ke dalam industri lain yang peluangnya besar tetapi kas tidak sulit diperoleh. Contoh lain diversifikasi konglomerat adalah pembelizn oleh perusahaan yang dengan aliran kas yang musiman dan tidak rata di dalam sebuah industri yang tidak berhubungan, dengan kesesuaian penjualan musiman yang meratakan aliran kas. Manajemen CSX Corporation (perusahaan transpor- tasi rel) mempertimbangkan pembelian bisnis transmisi gas alam (Texas Gas Resources) sebagai kesesuaian yang baik, karena pendapatan transmisi gas kebanyakan diperoleh pada musim dingin ketika bisnis transportasi rel meng- alami penurunan, Diversifikasi konglomerat melalui akuisisi dan merger juga memungkinkan perusahaan maju untuk pindah ke industri yang lebih menarik tanpa membawa Kompetensi inti mereka. U.S. Steel (sekarang dikenal dengan USX), misalnya, memulai perpindahannya yang lambat dari industri jenuh baja, yang dipandang ‘menghasilkan nilai yang Kecil apabila dilakukan investasi lagi, ke dalam industri perminyakan dengan membeli Marathon Oil. Manajemen puncak memutuskan untuk mengubah industri saat perusahaan masih memiliki sumber daya untuk mendukung perpindahan tersebut. Alasan rasional di balik diversifikasi konglomerat membantu memahami penekanan pada alat-alat eksternal ~ akuisisi dan merger. Pada saat manajemen | puncak perusahaan menyadari bahwa industri perusahaan sudah tidak menarik lagi, akan sudah terlambat untuk mengubah industri melalui alat-alat internal. Namun demikian, beberapa perusahaan telah mengembangkan sebuah produk atau jasa dalam industri lain, murni hanya sebagai sampingan bagi bisnis mereka yang ada saat itu. Maytag memulai bisnisnya sebagai pembuat alat peternakan dan menambahkan produk mesin cuci sebagai sam cara untuk menggunakan fasilitas produksinya pada waktu luang. Sama halnya dengan Hoover yang menambahkan produk pembersih penyedot pada usaha aslinya - kalung dan sadel kuda. @ Dipindai dengan CamScannerperumusan Srategi: Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan 213 Kontroversi dalam Strategi Pertumbuhan Masalah Kontroversial di sekitar strategi-strategi pertumbuhan sudah disinggung Kita akan menyoroti dua di antaranya, Diversifikasi Konsentris vs Konglomerat Berawal dari penelitian klasik yang dilakukan oleh R. P, Rumelt, beberapa peneliti berpendapat bahwa diversifikasi Konglomerat yang tidak berkaitan ke dalam industri lain kurang menguntungkan daripada diversifikasi konsentrs yang berkaitan. Penelitianterkini oleh P. G, Simmonds terhadap 73 perusahaan Fortune 500 selama periode 10 tahun, memeringkat Kategori diversfikasi menurut kinerja finansialnya, dari yang terjelek sampai terbaik: (1) berkaitan dengan internal, (2) berkaitan dengan ekstemal, (3) tidak berkaitan dengan intemal, dan (4) tidak berkaitan dengan eksternal! Mendukung Kesimpulan ini adalah pelepasan oleh konglomerat terhadap unit-unit yang sebelumnya telah dicaplok. Dalam beberapa tahun terakhir, Sears, ITT, RCA, Gulf & Westem, Beatrice Foods, Quaker Oats, General Electric, Exxon, dan R.J. Reynolds, telah menjual atau melepas saham-saham bisnis utama yang tidak berkaitan. Meskipun demikian, beberapa penelitian menunjuk- kan bahwa baik akuisisi konsentris (berkaitan) dan konglomerat (tidak berkaitan) menciptakan nilaj dan bahwa satu metode belum tentu lebih baik daripada yang lain, dari segi Kinerja finansialnya.”® Kemungkinan besar, diversifikasi konsentris dan Konglomerat sama-sama merupakan strategi yang berharga bagi pertumbuhan perusahaan, tetapi juga cukup berhasil dalam situasi-situasi yang berbeda.”” Gambar 6.3 menunjukkan bahwa perusahaan dengan posisi kompetitif yang kuat dalam sebuah industri tertentu akan lebih baik apabila melakukan diversifikasi secara konsentris ke dalam sebuah industri yang berkaitan, di mana perusahaan tersebut dapat mengaplikasi kompetensi tersendiri. Perusahaan dengan posisi Kompetitif rata- rata, Karena itu, harus menjadi lebih baik dengan melakukan diversifikasi ke suatu industri yang tidak berkaitan. Masalah sebenarnya mungkin bukan pada diversifikasi Konsentris vs konglomerat, tetapi pada sulitnya mengelola akuisisi. Pada tinjauan peneitian di bidang ini, M. Goold dan K. Luchs menyimpulan bahwa diversifikasi akan sangat mungkin berhasil apabila: 1. Diversifikasi terbatas pada bisnis-bisnis yang memungkinkan adanya sinergi; 2. Fokus perusahaan adalah pada eksploitasi kom yang berbeda; petensi inti di seluruh bisnis @ Dipindai dengan CamScanner214 Manajemen Strategi, 3. Bisnis baru tersebut sesuai dengan logika dominan (cara manajer mengkonsep perusahaan dari segi keputusan alokasi sumber daya) eksekutif puncak dan gaya manajemen.* Pertumbuhan Eksternal vs Internal Perusahaan-perusahaan dapat memanfaatkan strategi pertumbuhan baik kon. sentrasi atau diversifikasi melalui pengembangan internal produk-produk dan jasa-jasa baru, atau melalui akuisisi eksternal, merger, dan usaha bersama. Mes. kipun penelitian tersebut belum cukup meyakinkan, perusahaan yang tumbuh melalui akuisisi tampaknya secara finansial tidak sebaik perusahaan yang tumbuh melalui alat-alat internal.2° Beberapa contoh strategi pertumbuhan ekstemal yang lebih umum adalah merger, akuisisi, dan usaha patungan. Merger adalah transaksi yang melibatkan dua perusahaan atau lebih yang mempertukarkan saham, tetapi hanya satu perusahaan saja yang bertahan. Penggabungan biasanya terjadi pada perusahaan dengan ukuran yang hampir sama dan biasanya “bersahabat”. Nama perusahaan yang baru biasanya diturunkan dari nama-nama perusahaan yang bersangkutan. Salah satu contoh adalah merger antara Allied Corporation dan Signal Companies untuk membentuk Allied Signal. Akuisisi adalah pembelian terhadap sebuah perusahaan yang kemudian dijadikan sebagai cabang atau divisi operasi dari perusahaan yang membeli Contohnya, akuisisi yang dilakukan Procter & Gamble terhadap Richardson- Vicks, yang terkenal dengan mereknya yaitu Oil of Olay dan Vidal Sassoon, serta terhadap Noxell Corporation yang terkenal dengan produk-produk bermerek Noxema dan Cover Girl. Akuisisi biasanya terjadi di antara perusahaan yang berbeda ukuran, dan dapat bersifat bersahabat atau agresif. Dalam akuisisi agresif atau bermusuhan, yang sering dikenal dengan pengambilalihan, per- usahaan yang membeli mengabaikan manajemen puncak ataupun dewan direksi Perusahaan yang dibeli, dan dengan begitu saja membeli sahamnya sampai memiliki kepentingan atau hak pengendalian. Sebagai reaksinya, pihak yang diambil alih memulai manuver-manuver defensif dengan membeli kembali semua sahamnya, menghubungi Pengadilan untuk menginisiasi tuntutan anti- trust agar akuisisi dihentikan, atau mencari mitra yang ramah., Bagian "Strategi Dalam Tindakan" pada halaman 215 menyajil is isti alam \yajikan istilah-istilah populer yang dipakai dalam pengambilalihan, i @ Dipindai dengan CamScanneryeruimusdll S1diZh. AMlisIy Diiwioi da Dialogs Pei Matrik SWOT (TOWS) Gambar 6.7 FAKTOR-FAKTOR INTERNAL (IFAS) | ®kuatan (S) Kelomahan (W) Daftarkan 5-10 Deftarkan 5-10 kekuatan Internal kekuatan Informal disini disini FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL (EFAS) Peluang (0) Scr Strategi Daftarkan 5-10 peluang IEMA Ce Inne tesa EL) ekstemal di sini «EGR ese eee een eee Onc} Pelee ce Cae nC eed Eonar) coeur Strategl (ST) SCALE ARC cnn ecc coun PCy ec AEUTLLUELF Maru accul kelemahan dan Poneur} ACen eeu Sumber: Diadaptasi dari H. Weinrich, “The TOWS Matrix - A Tool forSituational Analysis,” Long Range Planning (April 1982), hal. 60. Copyright © 1982 dengan jin Elsevier Science, Ltd, The Boulevard, Longford Lane, Kidlington 0.x 51GB, UK. es p> Kek Key J / @ Dipindai dengan CamScanner232 Manajemen Strategi, Pembuatan Matriks SWOT (TOWS) Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinyg dan juga telah meninjau strategi-strategi perusahaan yang tersedia. Tugas selan. jumya adalah mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapy menggunakan kekuatan-kekuatan khususnya untuk menggunakan kesempatay atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-ancaman, dan mengatas | kelemahan-kelemahannya. Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS) meng. gambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang-peluang day ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis (lihat Gambar 6.7). Metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi altenatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategis untuk menciptakan baik strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapa diaplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan untuk unit bisnis. Untuk menghasilkan matriks SWOT bagi Maytag Corporation, misalnya, digunakan EFAS dari Tabel 4.3 dan IFAS dari Tabel 5.2, kemudian dilakukan Jangkah selanjutnya untuk membentuk Gambar 6.8. @ Dipindai dengan CamScannerIFAS (Internal Strategic Factors Summary): 5 MayugSebagaiContoh Gambar Keenan = FH a uttgetueci |» Kekuatan = Ke est peabs lemahan teria 22pm — x Kalman Sener Fahtor Inter! saan roa ag ays RAD traits pads prose een: * Manjenen poncak Sle Dib STaD ye berenasinate | os | 2 10° | Lantay pate yaa Festi Fnasa re i Inegas Veal Feast scare pos + Soma Dieta os | 2 10 | Sepenaes meresa eg aryawan 1 Fass manta an dere pert itemsiona a + Po Fae as | a 20 | Tease vane Fakir Eksteral tov 5 posbsear getal ao a 40 | Hoortenh Pestire ny Pewee ‘Seagi 0: ‘Seg WO: 1 Meggsmian salon 1 Menges kein + sing pemanfiewrn os | 4 20 | sep petoess Gerba Hoover diseluns | " Howverd rep dengan Fea ig 0] iia ese ‘meninpattan nln dan ig Hever nay imengung aya pena ‘Meares tename | _ for dha dbo (toe Timur dan Asa | m Meneanion pada sun pcm wk str seek Mayo a Sensi ST er ‘ Mesciplokbsnis Rayteon | Hal hbisDivish Disie Nace Aster ‘ek evingkaan nk mengurngi on Fees tas = Fokus pas peur nas 1 bapbing dengan jaya ent mengurangt ve rowan ena ber sai 1 Bales tayitece ‘eel en 1 mattis meetin | " Soapoeate je + Tetulanya Bop Timur a | 10 | Alaa enaan wa regan ieeg |” MOM cine ck + Kecederngan mw | 2 20 | ‘Motienas = ud Kenda hen ha *PPympsmatinkcatdi tnt] 10 | 4 40 | Tenottiergn bk 1 eninge beat chAS do | 4 40° | Tepeiienpa tic + whoa aaa | 3 45 | Hoovers ‘Boerocinr scan geal sean gta + Kesajuan pod br as fa 05 | ash dperayian * reutaaa pera wo | 2 ‘te_| Han pau Asie nee yang hadi Aust Et} ry a @ Dipindai dengan CamScannerisis Situasi dan Strategi Perusahaan 1. Pada blok berlabel Peluang, kita daftar peluang ckstemal yang tersedia dalam lingkungan perusahaan saat ini dan yang akan datang (EFAS, Tabel 43) 2. Pada blok berlabel Ancaman, kita daftar ancaman ekstemal yang dihadapi perusahaan saat ini dan yang akan datang (EFAS, Tabel 4.3) 3. Pada blok berlabel Kekuatan, kita daftar bidang-bidang khusus kekuatan perusahaan saat ini dan yang akan datang (IFAS, Tabel 5.2) 4. Pada blok berlabel Kelemahan, kita daftar bidang-bidang khusus kelemahan perusahaan saat ini dan yang akan datang (IFAS, Tabel 5.2) 5. Kemudian kita membuat sekumpulan strategi yang mungkin bagi Maytag Corporation, berdasarkan kombinasi tertentu dari empat kumpulan faktor strategi tersebut. Contohnya, kita menghasilkan strategi SO dengan memi- kirkan cara-cara tertentu yang perusahaan dapat menggunakan kekuatan- Kekuatannya untuk mengambil manfaat dari peluang-peluang yang ada. Sebagai perbandingan, kita mempertimbangkan kekwatan-kekuatan perusa- haan untuk menghindari ancaman-ancaman untuk mendapatkan strategi ST. Kita mengembangkan strategi WO untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada dengan mengatasi berbagai kelemahan perusahaan. ‘Akhimya kita mendapatkan strategi ST sebagai strategi defensif untuk meminimisasi kelemahan dan menghindari ancaman, Sebagai Penutup... KinderCare Learning Centers mendapati kesulitan bahwa diversifikasi ke dalam apa yang tampaknya merupakan bisnis berkaitan tidak selalu merupakan jalan terbaik menuju sukses. KinderCare didirikan untuk mengambil keuntungan dari meningkatnya jumlah pasangan dengan karir rangkap yang menyerahkan anak- anak mereka ke tempat penitipan anak untuk diawasi dan dijaga selama mereka bekerja. Ketika itu, tempat-tempat penitipan anak (day care centers) membentuk industri yang terfragmen, tetapi dengan pertumbuhan yang pesat. Setiap ling- kungan perumahan tampaknya memiliki tempat penitipan anak yang beroperasi i lamtai dasar sebuah gereja atau rumah seorang penduduk. Kualitas dan keahlian para stafnya, namun demikian, sangat bervariasi. Beberapa tempat tidaklah lebih dari sekadar layanan pengasuh bayi yang hanya memberikan Sedikit perhatian terhadap kebutuhan anak-anak, KinderCare mengubah semua- tya, KinderCare menawarkan lingkungan sekitar yang menyenangkan dan didukung oleh staf yang terlatih, Berbagai macam permainan dan kegiatan belajar ditawarkan tergantung pada usia anak, KinderCare segera memiliki 1,000 ‘abang di hampir 40 negara bagian Amerika Serikat. ‘Tidak puas dengan kesuksesannya, manajemen puncak KinderCare memu- ‘skan untuk mengambil keuntungan dari hubungannya dengan para orang 1ua bekerja untuk melakukan diversifikasi ke dalam semacam rekanan bisnis, seperti Perbankan, asuransi, dan bisnis eceran. Strategi yang dibiayai melalui utang tidak @ Dipindai dengan CamScannerManajemen Stratey, beres, gagal menghasilkan kas yang cukup untuk membayar implementasiny Setelah bertahun-tahun merugi, perusahaan akhimya mengalami kebangkrutg, pada akhir tahun 1980-an, Perusahaan tersebut bangkit lagi pada tahun 1993 CEO baru menginisiasi konsentrasi strategi dengan penekanan pada integras horisontal, KinderCare membuka tempat pertamanya dengan cepat yang dituju. kan untuk memenuhi kebutuhan orang-orang yang pulang pergi kerja, di deka Metro Line, Chicago. Perusahaan melakukan pembicaraan dengan pejaba transporiasi di New York, San Francisco, dan Washington D.C. mengenaj tempat-tempat yang sama. Perusahaan tersebut juga menawarkan untuk mem. bangun tempat pengasuhan anak bagi perusahaan-perusahaan besar atau men- jalankan fasilitas yang sudah ada dengan mengambil bayaran. Manajemen berencana membuka fasilitas pertamanya di Inggris pada musim gugur 1994, yang kemudian berekspansi ke Selandia Baru dan Australia. “Kami ingin membuka usaha di negara-negara yang memiliki kesamaan bahasa,” jelas CEO Tull Gereald. “Sudah cukup banyak perbedaan budaya yang harus kami tangani” Hal Penting untuk Diingat © Dasar perumusan strategi adalah analisis SWOT. Apabila dilakukan dengan baik, maka akan mengarah kepada identifikasi kompetensi tersendiri perusahaan - ketrampilan dan sumber daya tertentu yang dimiliki per- usahaan dan cara superior untuk menggunakannya. Matriks SFAS meninjau dan meringkas faktor-fektor strategis internal dan eksternal yang semule diidentifikasi sebagai EFAS dan IFAS. © Setelah analisis situasi dan sebelum mempertimbangkan strategi alternatif, manajemen harus sesaat melakukan tinjauan misi dan tujuan perusahaan saat ini. Apabila tidak tepat, maka manajemen harus mengubahnya sekarang juga. + Strategi perusahaan untuk bisnis tunggal berurusan dengan orientasi per- usahaan untuk tumbuh dan industri yang akan menjadi tempat bersaing mereka, Manajer strategis dapat memilih dari berbagai macam altenatif strategi yang ada, mulai dari pertumbuhan, sampai stabilitas, sampai pengurangan (masing-masing dengan sub-strateginya), tergantung daya tarik industri dan posisi kompetitif perusahaan, © Strategi perusahaan untuk perusahaan multibisnis tidak saja_memper- timbangkan orientasi perusahaan untuk tumbuh dan industri yang akan menjadi tempat bersaingnya, tetapi juga pengelolaan unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi. Analisis portofolio (termasuk matriks BCG, GE, dan Evolusi Produk/Pasar) adalah teknik yang berguna untuk mengevaluasi Kontribusi berbagai unit bisnis terhadap kinerja perusahaan. © Matriks SWOT melibatkan faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang belum ditemukan selama masa pengamatan lingkungan. Dalam matriks @ Dipindai dengan CamScannerPeramusan Srategi: Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan tersebut, kombinasi Peluang dan Ancaman dengan Kekuatan dan Ke menghasilkan empat kumpulan strategi alternatif, baik bagi perusa: berbisnis tunggal maupun multibisnis (atau unit bisnis). Dipindai dengan CamScanner