BAB SEMBILAN

Kepemimpinan dan Perubahan

"Tidak ada cara membuat orang untuk menyukai perubahan Anda hanya dapat membuat mereka merasa kurang terancam dengan oleh itu. " Frederick Hayes

TOPIK UTAMA Kepemimpinan Ditetapkan Kepemimpinan untuk Mutu Keterampilan Kepemimpinan: Warisan atau Dipelajari? Kepemimpinan. Motivasi, dan Inspirasi Gaya Kepemimpinan Gaya Kepemimpinan dalam keadaan kualitas total Membangun dan Mempertahankan Kepemimpinan lawan Manajemen Kepemimpinan dan Etika Kepemimpinan dan Perubahan Karyawan dan Manajer dalam Perubahan Restrukturisasi dan Perubahan Bagaimana Memimpin Perubahan

Kepemimpinan adalah sebuah konsep tidak berwujud yang menghasilkan hasil yang nyata. Hal ini kadang-kadang disebut sebagai seni dan pada waktu lain sebagai ilmu. Pada kenyataannya, kepemimpinan adalah seni dan ilmu. Dampak dari kepemimpinan yang baik dapat segera terlihat dalam setiap organisasi itu ada. Nah yang dipimpin organisasi, apakah mereka adalah perusahaan besar atau departemen perusahaan kecil, berbagi karakteristik yang mudah diidentifikasi: beberapa

produktivitas tingkat tinggi positif, dapat membuat sikap

Komitmen untuk mencapai tujuan organisasi Efektif, efisien dalam menggunakan sumber daya Kualitas yang tinggi Saling mendukung pendekatan kerja sama tim untuk menyelesaikan pekerjaan

Dimana ada kepemimpinan yang baik, pekerjaan dilakukan oleh tim. Tim ini dibangun dengan sengaja, dipelihara dengan hati-hati, dan ditingkatkan terusmenerus. Bab ini menjelaskan konsep-konsep kepemimpinan, membangun tim, dan kerja sama tim dan bagaimana mereka diterapkan dalam kondisi kualitas total. DEFINISI KEPEMIMPINAN Kepemimpinan dapat didefinisikan dalam berbagai cara, sebagian karena ini telah diteliti dari berbagai banyak bidang usaha perspektif. Kepemimpinan telah didefinisikan dalam penerapan militer, atletik, pendidikan, bisnis, industri, dan bidang lainnya. Untuk tujuan buku ini, kepemimpinan didefinisikan dengan berkaitan khusus untuk kualitas total : Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menginspirasi orang untuk membuat komitmen total, bersedia, dan sukarela untuk mencapai atau melebihi tujuan organisasi. Definisi ini berisi konsep kunci yang membuatnya sangat berlaku untuk keadaan kualitas total: konsep menginspirasi orang. Menginspirasi orang adalah tatanan yang lebih tinggi dari interaksi manusia daripada memotovasi diri mereka, yang merupakan konsep yang lebih sering digunakan dalam mendefinisikan kepemimpinan. Inspirasi, seperti yang digunakan di sini, berarti motivasi yang telah diinternalisasi dan dikarenakan hal itu berasal dari dalam karyawan, sebagai lawan dari motivasi yang hanyalah sebuah respon sementara untuk rangsangan eksternal. Memotivasi karyawan berkomitmen untuk tujuan organisasi.

Menginspirasi karyawan untuk membuat tujuan mereka sendiri. Ketika karyawan terinspirasi, komitmen total, bersedia, dan sukarela dijelaskan dalam definisi berikut secara alami. Apa yang Harus Pemimpin Mampu Lakukan Dalam buku kepemimpinan mereka: Strategi untuk memimpin. Warren Bennis dan Burt Nanus menjelaskan tiga pelajaran untuk kepemimpinan yang merangkum apa yang pemimpin harus mampu melakukan:

Mengatasi resistensi terhadap perubahan. Beberapa orang di posisi manajemen berusaha untuk menggunakan daya dan kontrol. Mereka yang merupakan pemimpin untuk mengatasi resistensi dengan mencapai komitmen total, bersedia, dan sukarela untuk nilai-nilai bersama dan sebuah tujuan.

Broker perlu kelompok-kelompok konstituen dalam dan di luar organisasi. Ketika kebutuhan perusahaan dan salah satu pemasok yang tampak bertentangan, pemimpin harus mampu menemukan cara untuk membawa kebutuhan dari kedua organisasi bersama-sama tanpa mengubah salah satu dari mereka.

Membentuk kerangka etis di mana semua karyawan dan perusahaan secara keseluruhan sedang beroperasi. Hal ini paling baik dicapai dengan melakukan hal berikut: Mengatur contoh perilaku etis Memilih orang yang etis sebagai anggota tim Berkomunikasi rasa tujuan organisasi Memperkuat perilaku yang tepat dalam organisasi dan di luar itu Mengartikulasikan posisi etis, secara internal dan eksternal

Seperti Apakah Pemimpin yang Baik? Pemimpin yang baik berasal dalam berbagai bentuk, ukuran, jenis kelamin, usia, ras, keyakinan politik, dan asal usul nasional. Mereka tidak tampak sama, bicara sama, atau bahkan bekerja sama. Namun, pemimpin yang baik melakukan beberapa karakteristik umum. Ini adalah karakteristik yang diperlukan untuk menginspirasi orang untuk membuat komitmen total, bersedia, dan sukarela. Terlepas dari latar belakang mereka, para pemimpin yang baik menunjukkan karakteristik yang ditunjukkan pada Gambar 9-1.

Pemimpin yang baik berkomitmen untuk kedua pekerjaan yang harus dilakukan dan orang-orang yang harus melakukannya, dan mereka dapat menyerang keseimbangan yang tepat antara keduanya. Baik pemimpin proyek positif yang memberikan contoh sepanjang waktu. Mereka adalah model peran yang baik. Manajer yang mempunyai proyek "Lakukan seperti yang saya katakan. Tidak seperti yang saya lakukan" sikap tidak akan menjadi pemimpin yang efektif. Untuk menginspirasi karyawan, manajer harus bersedia untuk melakukan apa yang mereka harapkan dari para pekerja, melakukannya dengan lebih baik, lakukan hal itu dengan banar, dan melakukannya secara konsisten. Jika. misalnya, ketergantungan adalah penting, manajer harus menetapkan contoh yang konsisten dapat diandalkan. Jika ketepatan waktu itu penting, seorang manajer harus menetapkan contoh yang konsisten terhadap ketepatan waktu untuk menjadi

pemimpin yang baik, manajer harus menetapkan contoh yang konsisten dari semua karakteristik yang penting pada pekerjaan. Pemimpin yang baik adalah komunikator yang baik. Mereka bersedia, sabar, pendengar yang terampil. Mereka juga mampu mengkomunikasikan ide-ide mereka dengan jelas, ringkas, dan dengan cara yang tidak mengancam. Mereka menggunakan keterampilan komunikasi mereka untuk membangun dan

memelihara hubungan dengan karyawan. Pemimpin yang baik memiliki pengaruh dengan karyawan dan menggunakannya dalam cara yang positif. Pengaruh adalah seni menggunakan kekuatan untuk menggerakkan orang menuju suatu akhir tertentu atau sudut pandang. Kekuatan manajer berasal dari otoritas yang berlangsung dengan pekerjaan mereka dan kredibilitasyang mereka bangun

dengan menjadi pemimpin yang baik. Daya tidak akan berguna kecuali diubah untuk mempengaruhi. Daya yang benar, tepat, dan efektif yang diterapkan akan menjadi pengaruh positif. Akhirnya, pemimpin yang baik adalah persuasif. Manajer yang mengharapkan orang untuk hanya melakukan apa yang mereka diperintahkan untuk lakukan akan memiliki keberhasilan terbatas. Mereka yang dapat menggunakan keterampilan komunikasi mereka dan pengaruh untuk membujuk orang untuk sudut pandang mereka dan untuk membantu orang membuat komitmen total, bersedia, dan sukarela untuk sudut pandang bisa memiliki kesuksesan tak terbatas.

Pemimpin vs Misleaders Dalam buku Manajer Masa Depan: 1990 and Beyond. Peter Drucker membuat titik bahwa kepemimpinan bukanlah fungsi dari karisma. Terlalu banyak manajer telah dituntun untuk percaya bahwa berpakaian untuk sukses dan

mengembangkan kepribadian yang karismatik adalah kunci untuk menjadi pemimpin yang baik. Meskipun ada sesuatu yang bisa dikatakan untuk penampilan pribadi, dan karisma tentu bukan kualitas negatif, seseorang tidak harus membuat kesalahan dengan gambaran substansi yang membingungkan. Beberapa pemimpin dunia yang paling efektif memiliki karisma yang sedikit atau tidak:

Dwight Eisenhower, George Marshall, dan Harry Truman adalah pemimpin tunggal yang efektif, namun tidak memiliki karisma lebih dari sebuah makarel mati. Tidak ada yang memiliki karisma kurang dari Lincoln Illinois, baku-bertulang, kasar, orang udik dari I860. John F. Kennedy mungkin mempunyai orang yang paling karismatik yang pernah menduduki di Gedung Putih, namun beberapa presiden mendapat sedikit penyelesaian.

Mereka yang menempatkan gambaran di atas substansi dan mencoba untuk memimpin oleh karisma misleaders saja, bukan pemimpin. Berikut beberapa kriteria Drucker untuk membedakan pemimpin dari misleaders:

Pemimpin mendefinisikan dan mengartikulasikan dengan jelas misi organisasi. Pemimpin menetapkan tujuan, prioritas, dan standar. Pemimpin melihat kepemimpinan sebagai tanggung jawab bukan hak istimewa. Pemimpin mengelilingi diri dengan pengetahuan, orang kuat yang dapat membuat kontribusi Pemimpin mendapatkan kepercayaan, hormat, dan integritas. Mitos tentang Kepemimpinan Selama bertahun-tahun sejumlah mitos telah tumbuh sekitar subjek

kepemimpinan. Manajer dalam pengaturan kualitas total harus menyadari mitosmitos ini dan dapat menghalau mereka. Bennis dan Nanus menggambarkan mitos yang paling umum tentang kepemimpinan sebagai berikut:

Kepemimpinan merupakan kemampuan yang jarang. Meskipun benar bahwa beberapa pemimpin besar yang terkenal dunia yang masih ada, banyak yang baik, pemimpin yang efektif . Pemimpin terkenal seperti Winston Churchill hanya pemimpin yang bagus, diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam acara monumental (Perang Dunia II dalam kasus Churchill). Contoh lain adalah Jenderal Norman Schwarzkopf. Dia selalu menjadi pemimpin militer yang efektif. Begitulah cara dia menjadi jenderal. Tapi butuh acara monumental Perang Teluk,ditambah Schwarzkopf dengan Umum kemampuan pemimpin kepemimpinannya terkenal di untuk membuat

dunia.

Keterampilan

kepemimpinannya tidak muncul tiba-tiba, dia memiliki semuanya bersama. Keadaan memungkinkan mereka untuk ditampilkan di panggung dunia. Pemimpin yang paling efektif menghabiskan karir mereka dalam anonimitas virtual, tapi mereka ada dalam jumlah yang sangat besar, dan mungkin ada sedikit

atau tidak ada korelasi antara kemampuan mereka untuk memimpin dan posisi relatif mereka dalam sebuah organisasi. Pemimpin terbaik di perusahaan mungkin penghasil upah terendah , dan yang terburuk mungkin CEO. Selain itu, seseorang mungkin menjadi pemimpin dalam satu pengaturan dan bukan di tempat lain. Sebagai contoh, seseorang yang tidak menunjukkan kemampuan kepemimpinan di tempat kerja dapat menjadi seorang pemimpin efektif di gerejanya. Salah satu kunci keberhasilan dalam pengaturan kualitas total adalah untuk menciptakan lingkungan yang membawa keluar keterampilan kepemimpinan dari semua karyawan di semua tingkat dan fokus mereka pada peningkatan daya saing. Pemimpin dilahirkan, bukan dibuat. Mitos ini adalah subjek dari bagian besar berikutnya dalam bab ini. Cukuplah untuk mengatakan di sini bahwa kepemimpinan, sikap, dan perilaku dapat dipelajari, bahkan oleh mereka yang tidak tampaknya memiliki potensi kepemimpinan bawaan sejak lahir. Pemimpin karismatik. Mitos ini terhalau dalam bagian sebelumnya. Beberapa pemimpin memiliki karisma dan beberapa tidak. Beberapa pemimpin sejarah paling terkenal memiliki karisma sedikit atau tidak ada. Sejalan dengan itu, beberapa misleaders terbesar dalam sejarah telah sangat karismatik. Jenderal Dwight Eisenhower dan Omar Bradley adalah contoh pemimpin besar tetapi tidak berkarisma. Adolf Hitler dan Benito Mussolini adalah contoh misleaders besar yang mengandalkan hampir secara eksklusif pada karisma untuk membangun. Kepemimpinan hanya ada di bagian atas. Kualitas Total tidak akan bekerja jika mitos ini benar. Kualitas total bergantung pada pembangunan tim di semua tingkatan dalam suatu organisasi dan melatih karyawan dalam tim untuk menjadi pemimpin. Pada kenyataannya, kebalikan dari mitos ini sering benar. Manajer puncak mungkin pemimpin yang mampu paling tidak dalam sebuah perusahaan. Kepemimpinan adalah tentang hasil produksi dan menyebabkan peningkatan berkelanjutan, bukan posisi relatif seseorang dalam organisasi. Pemimpin kontrol, langsung, mendesak, dan memanipulasi. Jika praktek merupakan sebuah indikator, mitos ini adalah yang paling banyak dipercaya. Sindrom Saya adalah bos, jadi lakukan apa yang saya katakan " merajalela di

industri bisnis. Ini tampaknya menjadi posisi mundur otomatis pendekatan standar untuk manajer yang tidak tahu lebih baik kepemimpinan dalam pengaturan kualitas total tentang melibatkan dan memberdayakan , bukan untuk mendesak dan memanipulasi. Pemimpin tidak perlu menjadi pembelajar. Belajar seumur hidup adalah suatu keharusan bagi para pemimpin. Seseorang tidak dapat menjadi pemimpin yang baik tanpa menjadi pembelajar yang baik. Pemimpin tidak hanya belajar demi belajar (meskipun untuk melakukannya adalah suatu usaha yang berharga). Sebaliknya, para pemimpin terus-menerus belajar dalam apa yang disebutkan Bennis dan Nanus : "konteks organisasi." Ini berarti mereka mendekati pembelajaran dari perspektif yang paling penting bagi organisasi mereka. Seorang manajer yang bertanggung jawab untuk departemen fabrikasi logam di sebuah perusahaan manufaktur mungkin berusaha untuk mempelajari lebih lanjut tentang literatur klasik Eropa. Meskipun ini tentu akan membuatnya menjadi orang yang berpendidikan, mempelajari literatur Eropa merupakan tidak belajar dalam konteks organisasi bagi manajer departemen fabrikasi logam. Contoh pembelajaran dalam konteks organisasi bagi manajer tersebut mencakup teknik belajar untuk meningkatkan kecepatan dan tingkat umpan, proses kontrol statistik (SPC), tim pembangun strategi, pemrograman komputer kontrol numerik, informasi tentang bahan komposit baru, pemeliharaan produktif total, dan apapun yang akan membantu meningkatkan kinerja departemen. KEPEMIMPINAN UNTUK KUALITAS Kepemimpinan untuk kualitas kepemimpinan dari perspektif kualitas total. Ini adalah tentang penerapan prinsip-prinsip kepemimpinan yang diatur dalam bagian sebelumnya yang sedemikian rupa untuk terus meningkatkan metode kerja dan proses. Kepemimpinan untuk kualitas didasarkan pada filosofi bahwa metode bekerja terus memperbaiki dan proses yang akan dilakukan, pada gilirannya, meningkatkan kualitas, biaya, produktivitas, dan laba atas investasi.

Ini adalah filosofi yang diartikulasikan dalam Chain Reaction Deming, dikembangkan oleh pelopor yang berkualitas W. Edwards Deming. Filosofi Deming adalah bahwa setiap peningkatan dalam metode kerja dan proses memulai reaksi berantai yang menghasilkan berikut: Peningkatan kualitas Penurunan biaya Peningkatan produktivitas Penurunan harga. Peningkatan pangsa pasar Panjang Umur dalam bisnis Lebih banyak pekerjaan Peningkatan laba atas investasi

Prinsip Kepemimpinan untuk Mutu Prinsip-prinsip kepemimpinan untuk paralel kualitas dari kualitas total. Dalam bukunya The Team Handbook, Peter R. SCHOLTES merangkum prinsip-prinsip seperti dijelaskan di bagian berikut : Fokus Pelanggan Kepemimpinan untuk kualitas memerlukan fokus kepada pelanggan. Ini berarti tujuan utama organisasi adalah untuk memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dengan cara yang memberikan nilai pelanggan yang lama. Dalam pengaturan kualitas total, ada 2 jenis pelanggan yaitu internal dan eksternal. Pelanggan internal adalah karyawan lain dalam organisasi yang bekerja tergantung pada pekerjaan yang mendahului mereka. Pelanggan eksternal adalah orang-orang yang membeli dan / atau menggunakan produk organisasi.

Obsesi dengan Kualitas Obsesi dengan kualitas merupakan sikap yang harus ditanamkan dan terus dipupuk oleh para pemimpin dalam sebuah organisasi. Ini berarti bahwa setiap karyawan agresif mengejar kualitas dalam upaya untuk melebihi harapan pelanggan, internal dan eksternal. Menyadari Struktur Kerja Kepemimpinan untuk kualitas memerlukan proses kerja yang dianalisa untuk menentukan struktur yang tepat mereka untuk memberbaiki (organisasi, urutan langkah-langkah, peralatan yang digunakan, gerak yang diperlukan, dll). Ketika struktur optimal di tempat, proses kerja harus dianalisa, dievaluasi, dan belajar terus-menerus dalam upaya untuk memperbaiki mereka. Kebebasan melalui Control Kontrol dalam pengaturan kualitas total mengacu pada kontrol metode kerja manusia dan proses. Semua terlalu sering di zaman teknologi tinggi, "mengibaskan ekor anjing" di mesin yang dijalankan orang, bukan mesin yang menjalankan orang. Pemimpin harus memastikan bahwa manajer dan karyawan mengambil kendali proses kerja dan metode dengan bekerja sama untuk membakukan mereka. Tujuannya adalah untuk mengurangi variasi dalam output dengan menghilangkan variasi dalam bagaimana pekerjaan dilakukan. Kesatuan Tujuan Salah satu tanggung jawab yang paling penting dari seorang pemimpin adalah untuk mengartikulasikan misi organisasi secara jelas dan akurat sehingga semua karyawan mengerti. percaya di dalamnya. dan berkomitmen untuk itu. Ketika ada kesatuan tujuan, semua karyawan menarik bersama menuju akhir yang sama. Mencari Kesalahan dalam Sistem Pelopor yang berkualitas W. Edwards Deming dan Joseph M. Juran percaya bahwa 85% dari kegagalan organisasi adalah kegagalan manajemen sistem yang

dikendalikan. Menurut pendapat mereka, karyawan yang melakukan pekerjaan hanya dapat mengendalikan 15% dari apa yang menyebabkan kegagalan. Kepemimpinan untuk kualitas memerlukan perubahan fokus dari menilai kesalahan atas masalah ke sistem dalam upaya untuk menemukan dan memperbaiki masalah sistemik. Kerja Sama Individualisme yang kasar telah lama menjadi elemen fundamental dari karakter orang Amerika. Orang asing, kuat dan pendiam yang mengendarai ke kota dan sendirian berakhir menjadi orang-orang jahat (karakter ditandai oleh Clint Eastwood selama bertahun-tahun) selalu memiliki daya tarik populer di Amerika Serikat. Kinerja individu telah didorong dan dihargai di tempat kerja Amerika sejak Revolusi Industri. Tidak sampai persaingan antara perusahaan menjadi global di alam untuk perlu menerapkan prinsip yang telah dikenal selama bertahun-tahun-bahwa sebuah tim orang yang bekerja bersama menuju tujuan bersama dapat mengalahkan sekelompok individu yang bekerja menuju tujuan mereka sendiri. Kepemimpinan untuk kualitas memerlukan membangun tim dan kerja sama tim. Topik-topik penting dibahas kemudian dalam bab ini.

Melanjutkan Pendidikan dan Pelatihan Dalam era teknologi tinggi, mesin yang paling penting di tempat kerja adalah pikiran manusia. Ini merupakan dasar pemikiran dari buku Thinking for a Living oleh Ray Marshall, sekretaris tenaga kerja selama pemerintahan Carter, yang kini menjabat sebagai profesor ekonomi di University of Texas dan Kepala Komisi pada Keterampilan Tenaga Kerja Amerika. Belajar terus di semua tingkat adalah elemen mendasar dari kualitas total. Bekerja keras tidak lagi menjamin kesuksesan. Dalam era teknologi tinggi, perlu untuk bekerja keras dan bekerja cerdas.

Trilogi Juran Dalam bukunya Juran on Leadership for Quality, jospeh M. Juran menetapkan trilogi pada kepemimpinan untuk kualitas: perencanaan, pengendalian, dan perbaikan terus-menerus. Trilogi Juran terdiri dari unsur-unsur berikut: Kualitas perencanaan. Perencanaan mutu terdiri dari langkah-langkah berikut: mengidentifikasi pelanggan, mengidentifikasi kebutuhan pelanggan,

mengembangkan produk berdasarkan kebutuhan pelanggan, mengembangkan metode kerja dan proses yang dapat menghasilkan produk yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan, dan mengubah hasil perencanaan dalam tindakan. Kualitas kontrol. Kontrol kualitas terdiri dari langkah-langkah berikut: mengevaluasi kinerja aktual, membandingkan kinerja aktual dengan tujuan kinerja, dan mengambil langkah segera untuk menyelesaikan perbedaan antara kinerja yang direncanakan dan kinerja aktual. Kualitas perbaikan. Perbaikan berkesinambungan kualitas adalah elemen mendasar dari kualitas total. Langkah-langkah yang terlibat adalah: membangun infrastruktur untuk mencapai peningkatan kualitas yang berkelanjutan;

mengidentifikasi proses tertentu atau metode yang membutuhkan perbaikan; membentuk tim bertanggung jawab untuk proyek-proyek perbaikan tertentu, dan menyediakan tim perbaikan dengan sumber daya dan pelatihan yang dibutuhkan untuk mendiagnosa masalah dan mengidentifikasi penyebab, memutuskan untuk memperbaiki, dan menetapkan perbaikan yang sesuai setelah yang telah dibuat. Perencanaan, pengendalian, dan perbaikan kualitas tidak terjadi secara otomatis dalam setiap organisasi. Hal ini terjadi sebagai akibat dari kepemimpinan. Pemimpin dalam pengaturan kualitas total harus memastikan bahwa prinsipprinsip ini diterapkan setiap hari di semua tingkat organisasi mereka. KEMAMPUAN KEPEMIMPINAN : WARISAN atau BELAJAR? Mungkin perdebatan tertua tentang kepemimpinan berkisar sekitar pertanyaan "Apakah pemimpin itu dilahirkan atau diciptakan?" Keterampilan kepemimpinan

dapat dipelajari, atau harus diwariskan? Perdebatan ini tidak pernah diselesaikan dan mungkin tidak akan pernah. Ada pendukung di kedua sisi perdebatan, dan polaritas ini tidak mungkin berubah karena, seperti yang sering terjadi dalam kontroversi tersebut, kedua belah pihak sebagian benar. Sudut pandang yang diatur dalam buku ini bahwa para pemimpin seperti atlet: beberapa atlet dilahirkan dengan kemampuan alami, sedangkan yang lain mengembangkan kemampuan mereka melalui tekad dan kerja keras. Kemampuan bawaan, atau kekurangan itu, hanya mewakili titik awal. Sukses dari titik itu ke depan tergantung pada kemauan individu dan tekad untuk mengembangkan dan meningkatkan. Beberapa atlet dilahirkan dengan kemampuan alami luar biasa yang tidak pernah mengembangkan potensi mereka. Atlet lainnya dengan kemampuan alam yang terbatas, melalui kerja keras, tekad, dan perbaikan terusmenerus, melakukan melebihi potensi mereka yang jelas. Fenomena ini juga berlaku untuk kepemimpinan. Beberapa manajer memiliki kemampuan kepemimpinan alami daripada yang lain. Namun, terlepas dari poin individu awal mereka, manajer dapat menjadi pemimpin yang baik melalui pendidikan, pelatihan, praktek, tekad, dan usaha. KEPEMIMPINAN, MOTIVASI, DAN INSPIRASI Salah karakteristik bersama oleh para pemimpin yang efektif adalah kemampuan untuk menginspirasi dan memotivasi orang lain untuk membuat komitmen. Kunci untuk memotivasi orang terletak pada kemampuan untuk berhubungan tujuan pribadi mereka untuk tujuan organisasi. Kunci untuk menginspirasi orang terletak pada kemampuan untuk berhubungan apa yang mereka yakini dengan tujuan organisasi. Implisit dalam kedua kasus adalah kebutuhan pemimpin untuk mengetahui dan memahami pekerja, termasuk tujuan individu mereka dan keyakinan pribadi mereka.

Memahami Kebutuhan Individu Mungkin model yang terbaik untuk menjelaskan kebutuhan manusia individu yang dikembangkan oleh psikolog Abraham H. Maslow. Hirarki Kebutuhan Maslow (Gambar 9-2) kesatuan kebutuhan dasar manusia pada lima tingkat berturut-turut. Tingkat terendah dalam hirarki kebutuhan hidup meliputi dasar. Semua orang membutuhkan udara untuk bernapas, makanan untuk dimakan, air minum, memakai pakaian, dan tempat berlindung di mana untuk hidup. Tingkat kedua meliputi keselamatan / keamanan kebutuhan. Semua orang perlu merasa aman dari bahaya dan aman di dunia mereka. Untuk tujuan ini, orang membuat undang-undang, membayar pajak untuk mempekerjakan polisi dan personil militer, membeli asuransi, cobalah untuk menyimpan dan menginvestasikan uang, dan menginstal sistem keamanan di rumah. Tingkat ketiga meliputi kebutuhan sosial. Manusia adalah makhluk sosial oleh alam. Fakta ini memanifestasikan dirinya melalui keluarga, persahabatan, organisasi sosial, kelompok-kelompok sipil, klub khusus, dan bahkan bekerja berbasis kelompok seperti perusahaan softball dan tim basket. Tingkat keempat dari hirarki mencakup kebutuhan harga diri. Harga diri adalah unsur kunci dalam kebahagiaan pribadi individu. Semua orang perlu merasa harga diri, martabat, dan rasa hormat. Orang-orang perlu merasa bahwa mereka penting. Fakta ini memanifestasikan dirinya dalam berbagai cara. Hal ini dapat dilihat dalam pakaian yang dipakai orang, orang mengemudi mobil, dan orang-orang menunjukkan perilaku di depan umum. Level tertinggi dari hierarki Maslow mencakup kebutuhan aktualisasi diri. Pemenuhan diri yang lengkap adalah kebutuhan yang jarang terpuaskan pada orang. Kebutuhan untuk aktualisasi diri memanifestasikan dirinya dalam berbagai cara. Beberapa orang berusaha untuk mencapainya melalui pekerjaan mereka; melalui hobi, asosiasi manusia, atau kegiatan rekreasi. Pemimpin perlu memahami bagaimana menerapkan model Maslow jika mereka berharap untuk menggunakannya untuk memotivasi dan menginspirasi para

pekerja. Prinsip-prinsip yang diperlukan untuk menerapkan model ini adalah sebagai berikut: 1. Kebutuhan harus terpenuhi dari urutan bawah ke atas. 2. Orang-orang fokus perhatian pada kebutuhan terendah mereka yang tidak terpenuhi. Sebagai contoh, karyawan yang kebutuhan dasar keamanan mereka belum terpenuhi, tidak akan termotivasi oleh faktor-faktor yang berkaitan untuk kebutuhan sosial mereka. . 3. Setelah kebutuhan telah terpenuhi, tidak lagi bekerja sebagai faktor motivasi. Misalnya, orang yang telah memenuhi kebutuhan mereka untuk keamanan finansial tidak akan termotivasi oleh kenaikan gaji. Memahami Keyakinan individu Setiap orang memiliki satu set dasar keyakinan yang, bersama-sama, bentuk sistem nilai individu. Jika pemimpin tahu mereka dengan baik sesama karyawan cukup untuk memahami keyakinan-keyakinan dasar, mereka dapat menggunakan pengetahuan ini untuk menginspirasi mereka pada pekerjaan. Mengembangkan tingkat pemahaman karyawan berasal dari mengamati, mendengarkan, bertanya, dan mengambil waktu untuk membangun kepercayaan. Pemimpin yang mengembangkan tingkat pemahaman pekerja dapat

menggunakannya untuk menginspirasi karyawan untuk tingkat yang lebih tinggi kinerja. Hal ini dilakukan dengan menunjukkan karyawan bagaimana tujuan organisasi berhubungan dengan keyakinan mereka. Misalnya, jika kebanggaan pengerjaan merupakan bagian dari sistem nilai seorang karyawan, seorang pemimpin dapat menginspirasi orang untuk membantu mencapai tujuan kualitas organisasi dengan merujuk pada nilai tersebut. Inspirasi, sebagai tingkat kepemimpinan, adalah pesawat yang lebih tinggi daripada motivasi. Manajer yang menjadi pemimpin cukup bagus untuk menginspirasi para pekerja mereka untuk mencapai hasil terbaik.

GAYA KEPEMIMPINAN Gaya kepemimpinan yang harus dilakukan dengan cara orang berinteraksi dengan orang-orang mereka yang berusaha untuk memimpin. Gaya kepemimpinan berjalan dengan banyak nama yang berbeda. Namun, gaya yang paling menjadi kebiasaan dalam kategori ditunjukkan pada Gambar 9-3. Kepemimpinan otokratis Kepemimpinan otokratik juga disebut direktif atau kepemimpinan diktator. Orang yang mengambil pendekatan ini membuat keputusan tanpa berkonsultasi dengan karyawan yang akan harus melaksanakan atau yang akan terpengaruh oleh mereka. Mereka memberitahu orang lain apa yang harus dilakukan dan mengharapkan mereka untuk patuh. Kritik terhadap pendekatan ini mengatakan bahwa meskipun dapat bekerja dalam jangka pendek atau dalam kasus terisolasi, dalam jangka panjang tidak efektif. Kepemimpinan otokratik tidak tepat dalam pengaturan kualitas total. Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan demokratis juga disebut yg bertindak sbg penasihat atau kepemimpinan konsensus. Orang yang mengambil pendekatan ini melibatkan karyawan yang harus melaksanakan keputusan. Pemimpin benar-benar membuat keputusan akhir, tetapi hanya setelah menerima masukan dan rekomendasi dari anggota tim. Kritik dari pendekatan ini mengatakan keputusan yang paling populer adalah tidak selalu mendapat keputusan terbaik dan bahwa kepemimpinan demokratis, berdasarkan sifatnya, dapat mengakibatkan pengambilan keputusan yang populer sebagai lawan keputusan yang tepat. Gaya ini juga dapat menyebabkan kompromi-kompromi yang akhirnya gagal untuk menghasilkan hasil yang diinginkan. Kepemimpinan partisipatif Kepemimpinan partisipatif juga dikenal sebagai pemerintahan terbuka bebas. Orang yang mengambil pendekatan ini mengerahkan sedikit kontrol atas proses

pengambilan keputusan. Sebaliknya, mereka memberikan informasi tentang masalah ini dan memungkinkan anggota tim untuk mengembangkan strategi dan solusi. Tugas pemimpin adalah untuk bergerak menuju konsensus tim. Asumsi yang mendasari gaya ini adalah bahwa pekerja akan lebih siap menerima tanggung jawab untuk solusi, tujuan, dan strategi yang mereka diberdayakan untuk membantu mengembangkan. Kritik dari pendekatan ini mengatakan membangun konsensus memakan waktu dan bekerja hanya jika semua orang yang terlibat berkomitmen dengan kepentingan terbaik organisasi. Tujuan Berorientasi Kepemimpinan Berorientasi pada tujuan kepemimpinan juga disebut kepemimpinan berbasis hasil atau tujuan-berbasis. Orang yang mengambil pendekatan ini meminta anggota tim untuk fokus hanya pada tujuan. Hanya strategi yang membuat kontribusi yang pasti dan terukur untuk mencapai tujuan organisasi yang dibahas. Pengaruh kepribadian dan faktor lain yang tidak terkait dengan tujuan-tujuan spesifik dari organisasi yang diminimalkan. Kritik terhadap pendekatan ini mengatakan itu dapat memecah ketika anggota tim fokus perhatian pada tujuan spesifik yang mengabaikan kesempatan dan / atau masalah potensial yang berada di luar fokus sempit mereka. Para pendukung kualitas total mengatakan bahwa hasil kepemimpinan yang berorientasi terlalu sempit sering berpusat pada masalah yang salah. Kepemimpinan Situasional Kepemimpinan situasional juga disebut cairan atau kepemimpinan kontingensi. Orang yang mengambil pendekatan ini memilih gaya yang tampaknya sesuai berdasarkan keadaan yang ada pada waktu tertentu. Dalam mengidentifikasi keadaan ini, pemimpin mempertimbangkan faktor-faktor berikut: Hubungan anggota manajer dan tim Bagaimana tepatnya tindakan yang diambil harus sesuai dengan pedoman yang spesifik

Jumlah otoritas pemimpin sebenarnya berdasarkan dengan anggota tim Tergantung pada apa yang dipelajari ketika faktor-faktor ini dipertimbangkan, manajer memutuskan apakah akan mengambil otokratis, demokratis, partisipatif, atau tujuan-berorientasi pendekatan. Di bawah keadaan yang berbeda, manajer yang sama akan menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda. Para pendukung kualitas total menolak kepemimpinan situasional sebagai upaya untuk

menerapkan pendekatan yang didasarkan pada kekhawatiran jangka pendek dan bukan berfokus pada solusi jangka panjang masalah.

GAYA KEPEMIMPINAN DALAM PENGATURAN KUALITAS TOTAL Gaya kepemimpinan yang tepat dalam pengaturan kualitas total bisa disebut kepemimpinan partisipatif dibawa ke tingkat yang lebih tinggi. Sedangkan kepemimpinan partisipatif dalam arti tradisional melibatkan masukan dari karyawan, dalam pengaturan kualitas total melibatkan masukan dari karyawan, diberdayakan, mendengarkan masukan itu, dan bertindak di atasnya. Perbedaan utama antara kepemimpinan partisipatif tradisional dan kepemimpinan partisipatif dari perspektif kualitas total. Bahwa, yang kedua, karyawan memberikan masukan dan diberdayakan. Mengumpulkan masukan dari karyawan bukanlah hal baru. Namun,

mengumpulkan masukan, membukukan , dan melacak hal itu. bertindak di atasnya dengan cara yang tepat, bekerja dengan karyawan untuk meningkatkan saran yang lemah bukan hanya menolak mereka, dan karyawan bermanfaat untuk perbaikan yang dihasilkan dari masukan-semua mereka yang normal dalam kualitas total melampaui pengaturan-pendekatan tradisional untuk partisipatif kepemimpinan. Studi Kasus 9-2 menggambarkan konsep kepemimpinan partisipatif diaplikasikan dalam pengaturan kualitas total pada sebuah perusahaan elektronik yang berbasis di AS. Studi kasus ini menggambarkan bagaimana kebebasan penting dan rasa

hormat terhadap individu di dunia saat ini sangat kompetitif dalam hal bisnis dan industri. MEMBANGUN DAN MEMPERTAHANKAN Manajer dapat menjadi pemimpin yang baik jika orang-orang berharap mereka memimpin dengan rela dan tabah. Kepatuhan harus dibangun dan telah dibangun. Bagian ini dikhususkan untuk diskusi tentang bagaimana manajer dapat membangun dan mempertahankan kepatuhan di antara rakyat yang diharapkan untuk memimpin.

Popularitas dan Pemimpin Kepemimpinan dan popularitas bukan hal yang sama. Namun, banyak manajer bingung popularitas dengan kepemimpinan dan, pada gilirannya, kepatuhan. Poin penting untuk memahami pada orang terkemuka adalah perbedaan antara popularitas dan hormat. Kepatuhan jangka panjang tumbuh dari rasa hormat, bukan popularitas. Pemimpin yang baik mungkin populer, tetapi mereka harus dihormati. Tidak semua pemimpin yang baik yang populer, tetapi mereka semua dihormati. Manajer kadang-kadang harus membuat keputusan tidak populer. Ini adalah fakta kehidupan untuk kepemimpinan mereka, dan itulah sebabnya mengapa posisi kepemimpinan kadang-kadang digambarkan sebagai posisi kesepian. Membuat keputusan yang tidak populer tidak selalu menyebabkan seorang pemimpin kehilangan kepatuhan. pemimpin dipandang sebagai dasar yang luas yang perlu masukan dan diberikan pertimbangan serius, obyektif, dan tidak memihak untuk masukan itu. Sejalan dengan hal itu, pemimpin yang membuat keputusan tepat yang populer dalam jangka pendek dapat benar-benar kehilangan kepatuhan dalam jangka panjang. Jika konsekuensi jangka panjang dari keputusan berubah menjadi merugikan tim, anggota tim akan memegang pemimpin bertanggung jawab, terutama jika keputusan itu dibuat tanpa terlebih dahulu mengumpulkan dan mempertimbangkan masukan dari karyawan.

Karakteristik Kepemimpinan Yang Membangun dan Mempertahankan kepatuhan Pemimpin membangun dan memelihara kepatuhan dengan mendapatkan rasa hormat dari mereka yang dipimpinnya. Beberapa karakteristik pemimpin yang membangun, dihormati, ditunjukkan pada Gambar 9-4. dijelaskan dalam paragraf berikut: Merasakan tujuan. Pemimpin yang sukses memiliki rasa yang kuat tentang tujuan. Mereka tahu siapa mereka, di mana mereka cocok dalam organisasi secara keseluruhan, dan bidang kontribusi tanggung jawab mereka membuat untuk keberhasilan organisasi. Disiplin diri. Pemimpin yang sukses mengembangkan disiplin dan menggunakannya untuk mengatur. contoh : Melalui disiplin diri, pemimpin menghindari memanjakan diri yang negatif, tidak pantas menampilkan emosi seperti marah, dan tanggapan kontraproduktif terhadap tekanan sehari-hari pekerjaan. Melalui disiplin diri, pemimpin menetapkan contoh penanganan masalah dan tekanan dengan ekuilibrium dan sikap positif. Kejujuran. Pemimpin yang sukses yang dipercaya oleh para pengikutnya. Hal ini karena mereka terbuka, jujur, dan terus terang dengan anggota lain dari organisasi dan dengan diri mereka sendiri. Mereka dapat diandalkan untuk membuat keputusan sulit dalam situasi tidak menyenangkan dengan keteguhan dan konsistensi. Kredibilitas. Pemimpin yang sukses memiliki kredibilitas. Kredibilitas didirikan dengan menjadi berpengetahuan, konsisten, adil, dan tidak memihak dalam semua interaksi manusia; dengan menetapkan contoh positif, dan dengan mengikuti standar yang sama kinerja dan perilaku yang diharapkan dari orang lain. Akal sehat. Pemimpin yang sukses punya akal sehat. Mereka tahu apa yang penting dalam suatu situasi tertentu dan apa yang tidak. Mereka tahu bahwa menerapkan bijaksana adalah penting ketika berhadapan dengan orang. Mereka tahu kapan harus fleksibel dan kapan harus tegas.

Stamina. Pemimpin yang sukses harus memiliki stamina. Sering mereka harus menjadi yang pertama datang dan yang terakhir pergi. Jam mereka cenderung lebih panjang dan tekanan yang mereka hadapi lebih kuat daripada orang lain. Energi, stamina, dan kesehatan yang baik adalah hal penting untuk mereka. Komitmen. Pemimpin yang sukses berkomitmen untuk tujuan organisasi, orang-orang mereka bekerja dengan, memiliki pengembangan pribadi dan profesional yang berkelanjutan. Mereka bersedia untuk melakukan segala sesuatu dalam batas-batas hukum, etika profesional, dan kebijakan perusahaan untuk membantu tim mereka berhasil. ketabahan. Pemimpin yang sukses yang sabar dan tegas. Orang tidak mengikuti seseorang yang mereka anggap menjadi plin plan dan datar. Maupun juga tidak mengikuti orang yang menyelesaikan pertanyaan mereka. Pemimpin yang sukses harus memiliki keteguhan untuk tinggal bahkan ketika itu menjadi sulit. Kesalahan yang Bisa Merusak kepatuhan Bagian sebelumnya menjelaskan beberapa karakteristik positif yang akan membantu manajer membangun dan memelihara menghormati dan, pada gilirannya, kepatuhan dari mereka. Manajer juga harus menyadari beberapa kesulitan umum yang dapat merusak kepatuhan dan penghormatan manajer dan harus bekerja begitu keras untuk mendapatkan: Mencoba untuk menjadi seorang teman. Hubungan positif dan hubungan baik adalah penting, tetapi pemimpin bukan teman dari mereka yang dipimpinnya. Sifat dari hubungan tidak mengizinkan hal itu. Memiliki hubungan intim dengan seorang karyawan. Praktek ini adalah tidak bijaksana dan tidak etis. Hubungan positif manajer-karyawan tidak bisa ada di bawah keadaan. Beberapa orang dapat berhasil menjadi kekasih dan bos, dan beberapa hal yang dapat merusak moral tim begitu cepat dan benar. Mencoba untuk menjaga hal-hal yang sama ketika mengawasi rekan-rekan. Hubungan atasan-karyawan, tidak peduli seberapa positif, berbeda dari hubungan

peer-peer. Ini bisa menjadi fakta yang sulit untuk menerima dan penyesuaian sulit untuk membuat. Tapi itu adalah penyesuaian yang harus dilakukan jika peerberubah-supervisor akan berhasil sebagai seorang pemimpin. Paradigma Interaksi Manusia Dalam bukunya The 7 Habit of Highly Effective People, Stephen R. Covey menggambarkan paradigma interaksi manusia sebagai berikut: Menang / menang adalah sebuah pendekatan untuk interaksi manusia yang berusaha mencari manfaat bersama. Daripada mengejar cara-atau-jalan solusi, menang / menang pendukung mencari solusi cara terbaik. Menang / kalah adalah sebuah pendekatan untuk interaksi manusia yang mengatakan. "Silakan dan memiliki hal-hal dengan cara Anda. Ssaya tidak pernah mendapatkan apa yang saya inginkan." Pendekatan ini menghasilkan pemenang yang pasti dan pecundang pasti. Kalah / kalah adalah sebuah pendekatan untuk interaksi manusia di mana kedua belah pihak begitu keras kepala, ego didorong, dan pendendam itu, pada akhirnya, mereka berdua kehilangan terlepas dari apa keputusan dibuat. Menang adalah sebuah pendekatan untuk interaksi manusia yang mengatakan, "Aku tidak selalu ingin Anda kalah, tapi aku pasti ingin menang." Ini adalah hasil dari sikap "Anda mengurus diri Anda sendiri dan saya akan mengurus diri saya sendiri". Dari empat paradigma yang baru saja disajikan, pendekatan menang / menang adalah salah satu yang akan paling membantu para pemimpin membangun dan mempertahankan. Berbeda dengan paradigma lain, menang / menang, nilai suatu pendapat kedua belah pihak dan membutuhkan mereka untuk bekerja sama untuk menemukan solusi. Studi Kasus 9-3 menggambarkan sebuah perusahaan yang menerapkan pendekatan menang / menang untuk membangun kepatuhan antara karyawannya. SC Johnson menilai karyawan dan menunjukkan komitmennya untuk mereka

dengan menghapus hambatan, baik secara fisik maupun psikologis, antara manajer dan karyawan. Berikut ini adalah salah satu contoh bagaimana interaksi positif antara manajemen dan karyawan: Sebagai salah satu pembicaraan pada Roger Mulhollen, pensiunan wakil presiden personil perusahaan, tentang SC Johnson, ia akan menceritakan bagaimana di hari pertama dengan korporasi, ia pergi untuk makan di kantin. Pada perusahaan yang mempekerjakannya sebelumnya. ada beberapa kafetaria masing-masing melayani segmen yang berbeda dari populasi karyawan (pekerja, manajer, dll). Pemandangan menakjubkan bagi Roger adalah bahwa setiap orang makan bersama di SC Johnson. Pada hari pertama dia makan siang bersama dengan wakil presiden dan teknisi R & D.

KEPEMIMPINAN VERSUS MANAJEMEN Kepemimpinan dan manajemen, meskipun keduanya diperlukan di tempat kerja modern, bukan hal yang sama. Untuk menjadi pemimpin yang baik dan manajer yang baik, seseorang harus mengetahui perbedaan antara dua konsep. Menurut John P. Kotter. kepemimpinan dan manajemen "adalah dua sistem yang berbeda dan saling melengkapi aksi. daftar perbedaan-perbedaan Kotter berikut antara manajemen dan kepemimpinan: Manajemen adalah tentang mengatasi kompleksitas, kepemimpinan adalah tentang mengatasi perubahan. Manajemen adalah tentang perencanaan dan penganggaran untuk kompleksitas, kepemimpinan adalah tentang pengaturan arah untuk perubahan melalui penciptaan visi. Manajemen mengembangkan kapasitas untuk melaksanakan rencana melalui pengorganisasian dan staf: kepemimpinan sejalan dengan orang untuk bekerja ke arah visi tersebut.

Manajemen memastikan pemenuhan rencana melalui pengendalian dan pemecahan masalah; kepemimpinan memotivasi dan menginspirasi orang untuk ingin mencapai rencana tersebut. Warren Bennis mengutip Marshall Field Sir William Slim, yang memimpin penaklukan brilian Angkatan Darat Inggris di Burma selama Perang Dunia II. pada gambaran perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan: Manajer yang diperlukan: pemimpin sangat penting .... Kepemimpinan adalah Roh, gabungan kepribadian dan visi .... Manajemen adalah pikiran, merupakan masalah perhitungan yang akurat, statistik, metode, jadwal, dan rutinitas. " Menulis di majalah pelatihan, Bennis membandingkan pemimpin dan manajer: Manajer mengelola; pemimpin berinovasi. M'anagers adalah salinan; pemimpin asli. Manajer mempertahankan: pemimpin mengembangkan. Manajer berfokus pada sistem dan struktur: para pemimpin berfokus pada orang. Manajer bergantung pada kontrol: pemimpin menginspirasi. Manajer mengambil pandangan pendek: pemimpin mengambil pandangan lama. Manajer menanyakan bagaimana dan kapan: pemimpin bertanya apa dan mengapa. Manajer menerima status quo: pemimpin tantangan itu. Manajer melakukan hal yang benar; pemimpin melakukan hal yang benar.

Bennis mengambil pandangan yang lebih kritis terhadap manajemen daripada Kotter. dan poin pantas dia membuat pertimbangan. Pada kenyataannya, manajer paling sukses dalam pengaturan kualitas total akan orang-orang yang tepat dapat menggabungkan karakteristik dari kedua manajer dan pemimpin.

Kepercayaan Membangun dan Kepemimpinan Kepercayaan adalah unsur penting untuk sukses di tempat kerja modern yang sangat kompetitif. Ini berarti, dalam kata-kata D. Zielinski dan C. Busse. "Karyawan yang dapat membuat keputusan sulit, akses informasi utama, dan mengambil inisiatif tanpa takut tuduhan dari manajemen, dan manajer percaya bahwa orang mereka dapat membuat keputusan yang tepat." Membangun kepercayaan membutuhkan kepemimpinan pada bagian manajer. Kepercayaan-membangun strategi meliputi: Mengambil kesalahan tetapi berbagi pujian. Manajer yang menyalahkan karyawan mereka, tidak membangun kepercayaan. Pemimpin harus bersedia

menerima tanggung jawab atas kinerja orang mereka. Sejalan dengan itu, ketika hal ini disebabkan, pemimpin harus siap untuk menyebar di sekitar tempat. Tidak egois seperti pada bagian manajer membangun kepercayaan di antara karyawan. Menyingsingkan lengan bajunya dan membantu. Manajer dapat menunjukkan kepemimpinan dan membangun kepercayaan dengan menggulung lengan baju mereka dan membantu ketika tengang waktu. Kesediaan untuk mendapatkan tangan mereka kotor ketika keadaan memerlukan, itu membantu manajer membangun kepercayaan di antara karyawan. Menjadi konsisten. Orang percaya konsistensi. Ini memungkinkan mereka tahu apa yang diharapkan. Bahkan ketika karyawan tidak setuju dengan manajer, mereka menghargai perilaku yang konsisten. Menjadi adil. Manajer tidak bisa bermain kesukaan dan harapan untuk membangun kepercayaan. Karyawan ingin tahu bahwa mereka diperlakukan tidak

hanya baik, tetapi juga sebagai semua karyawan lainnya. Perlakuan yang adil dan merata dari semua karyawan akan membantu membangun kepercayaan. KEPEMIMPINAN DAN ETIKA Dalam bukunya Managing for the future: The I990 and beyond, Drucker

membahas peran etika dalam kepemimpinan. Menetapkan standar tinggi perilaku etis merupakan tugas penting para pemimpin dalam pengaturan kualitas total. Drucker merangkum pandangannya tentang kepemimpinan etis di tempat kerja modern sebagai berikut: Apa yang eksekutif lakukan. apa yang mereka percaya dan nilai, apa yang mereka hargai dan siapa,yang diawasi, dilihat, dan ditafsirkan teliti seluruh organisasi. Dan tidak ada yang melihat lebih cepat-dan dianggap lebih penting-dari perbedaan antara apa yang eksekutif ajarkan dan apa yang mereka harapkan untuk berlatih. Jepang mengakui bahwa sebenarnya hanya ada dua tuntutan kepemimpinan. Salah satunya adalah untuk menerima peringkat yang tidak memberikan hak istimewa, melainkan memerlukan tanggung jawab. Yang lain adalah untuk mengakui bahwa para pemimpin dalam sebuah organisasi perlu memaksakan pada diri mereka sendiri bahwa kesesuaian antara perbuatan dan kata-kata, antara perilaku dan keyakinan yang dianut dan nilai-nilai, yang kita sebut integritas pribadi. Drucker berbicara kepada tingkah laku yang etis pada bagian eksekutif perusahaan yang berharap untuk memimpin perusahaan mereka secara efektif. Konsep ini juga berlaku untuk manajer di semua tingkatan dan orang lain yang berharap untuk memimpin orang lain dalam pengaturan kualitas total. KEPEMIMPINAN DAN PERUBAHAN Dalam pasar yang kompetitif dan cepat berubah, perusahaan industri yang selalu terlibat dalam pengembangan strategi untuk menjaga, tinggal di depan, dan / atau pengaturan arah baru. Apa yang dapat manajer lakukan untuk memainkan peran positif dalam proses? David Shanks merekomendasikan strategi berikut:

Memiliki visi yang jelas dan tujuan yang sesuai. Menunjukkan rasa tanggung jawab. Jadilah komunikator yang efektif. Memiliki tingkat energi yang tinggi. Memiliki kemauan untuk berubah. Shanks mengembangkan strategi-strategi untuk membantu eksekutif perusahaan memandu mereka melalui periode stres perusahaan dan perubahan, tetapi mereka juga diaplikasikan untuk personil lainnya. Ciri-ciri pemimpin yang baik berlaku untuk setiap manajer di tingkat apapun yang harus membantu menangani organisasinya dengan ketidakpastian yang disebabkan oleh perubahan. Memfasilitasi Perubahan sebagai Fungsi Kepemimpinan Kutipan berikut oleh konsultan manajemen Donna Deeprose membawa pesan yang sangat relevan bagi manajer modern: Di zaman teknologi yang cepat, restrukturisasi, reposisi, perampingan, dan pengambilalihan perusahaan, perubahan mungkin hanya konstan. Apakah ada sesuatu yang dapat Anda lakukan tentang hal itu? Tentu saja ada. Anda dapat membuat perubahan terjadi, biarkan terjadi pada Anda. atau Anda dapat berdiri sementara itu terjadi di sekitar Anda. Deeprose membagi manajer menjadi tiga kategori, berdasarkan pada bagaimana mereka menangani perubahan: pengemudi, pengendara, atau spoiler. Orang yang mengemudi, memimpin organisasi mereka ke arah yang baru sebagai respon terhadap perubahan. Manajer yang baru saja pergi bersama, bereaksi untuk mengubah seperti yang terjadi daripada mendapatkan di depannya adalah pengendara. Manajer yang aktif menolak perubahan adalah spoiler. Deeprose memberikan contoh bagaimana pengemudi akan berperilaku dalam berbagai situasi:

Dalam melihat perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi, mental pengemudi tetap siap untuk mengambil keuntungan dari perubahan. Ketika menghadapi perubahan tentang yang membuat mereka was-was, pengemudi melangkah mundur dan memotivasi mereka sendiri. Ketika seorang manajer yang lebih tinggi memiliki gagasan yang telah dicoba sebelumnya dan gagal, pengemudi membiarkan bos tahu apa masalah yang dialami sebelumnya dan menawarkan saran untuk menghindari masalah saat ini. Ketika sebuah perusahaan mengumumkan perubahan besar dalam arah, pengemudi mencari tahu semua apa yang mereka dapat tentang rencana baru, berkomunikasi apa yang mereka pelajari dengan karyawan mereka, dan meminta masukan untuk menentukan bagaimana memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan-tujuan baru perusahaan. Ketika izin untuk menerapkan perubahan yang akan mempengaruhi departemen lain diterima, pengemudi pergi ke departemen-departemen lain dan menjelaskan perubahan dalam hal mereka, meminta masukan mereka, dan melibatkan mereka dalam proses implementasi. Ketika permintaan untuk penurunan unit kerja mereka, pengemudi meminta masukan dari pengguna dan karyawan seperti apa perubahan dan produk baru atau layanan yang mungkin diperlukan dan termasuk masukan dalam rencana untuk memperbarui dan mengubah arah. Ketika seorang karyawan menunjukkan ide yang baik untuk perubahan, pengemudi mendukung perubahan dengan membenarkan untuk manajemen yang lebih tinggi dan menggunakan pengaruh mereka untuk mendapatkan sumber daya untuk itu ketika melawan oposisi untuk itu. Saat unit mereka diberi tanggung jawab baru yang tidak familiar, pengemudi mendelegasikan respon tanggung jawab baru kepada karyawan mereka dan memastikan bahwa mereka mendapatkan dukungan dan pelatihan yang dibutuhkan untuk berhasil.

Contoh-contoh ini menunjukkan bahwa pengemudi adalah manajer yang menunjukkan karakteristik kepemimpinan yang diperlukan untuk memainkan peran yang positif dalam membantu memfasilitasi pekerja dan organisasi sukses beradaptasi dengan perubahan secara terus menerus. MANAJER PADA KARYAWAN DAN PERUBAHAN Salah satu kesulitan organisasi dalam menghadapi suatu hal untuk mencoba memfasilitasi perubahan adalah perbedaan persepsi karyawan dan manajer yang menyangkut perubahan. Karyawan sering melihat perubahan sebagai sesuatu yang dilakukan untuk mereka. Manajer sering menganggapnya sebagai sesuatu yang dilakukan terlepas dari karyawan yang tidak akan bekerja sama. Kutipan berikut merupakan perwakilan dari bagaimana karyawan merasakan perubahan : "Saya berjuang dengan lingkungan bisnis baru kami, Saya melakukan yang terbaik yang saya bisa,. Tapi saya takut. Lebih sensitif dan sabar pada bagian Anda akan pergi jauh untuk membantu saya mengatasinya." Manajer yang mendengarkan karyawan sebuah nilai pelajaran berharga. Ini bukan berarti bahwa mereka tidak suka berubah begitu banyak. Sebaliknya, itu adalah bahwa mereka tidak suka bagaimana hal itu dilakukan. Kunci untuk memenangkan dukungan dari karyawan untuk perubahan adalah keterlibatan. Membuat mereka bagian dari proses awal. Beri mereka suara dalam bagaimana perubahan itu diterapkan. Pastikan bahwa perubahan adalah sesuatu yang dilakukan dengan karyawan daripada mereka. Dari perspektif karyawan, manajer sering dipandang sebagai orang jahat ketika perubahan dibuat. Sudut pandang ini sama adil dan kontraproduktif sebagai salah satu yang melihat karyawan sebagai penghambat perubahan. Kutipan ini adalah khas dari bagaimana manajer sering merasa tentang perubahan: "Mungkin Anda melihat saya sebagai penghasut atau 'pelaku' dari perubahan Jika Anda melakukannya, untuk gelar, Anda benar.. Sponsor dan mendukung perubahan adalah salah satu tanggung jawab saya-dan itu adalah kebutuhan mutlak untuk menjaga organisasi kami berhasil dan melindungi pekerjaan kita.

Namun selain sebagai sumber perubahan, saya juga korban dari hal itu. Dan ketika hal itu datang ke "bergulir menuruni bukit." Saya akhirnya harus membuat penyesuaian sebanyak orang lain. " Untuk menanggapi secara efektif untuk berubah, organisasi harus terus menerapkan paling tidak strategi berikut: Mempromosikan "kita ini bersama-sama" sikap terhadap perubahan. Pastikan semua karyawan memahami perubahan yang didorong oleh kekuatan pasar, bukan manajemen. Libatkan semua orang yang akan terpengaruh oleh perubahan dalam perencanaan dan pelaksanaan respon untuk itu.

RESTRUKTURISASI DAN PERUBAHAN Beberapa kata bisa menyerang sebanyak ketakutan ke dalam hati karyawan di semua tingkat sebagai restrukturisasi. Istilah pada satu waktu adalah identik dengan reorganisasi. Namun, karena begitu banyak cara organisasi menggunakan kata, itu telah menjadi ungkapan untuk PHK, pemutusan, penutupan pabrik, dan pemotongan tenaga kerja. Akibatnya, tanggapan karyawan khas untuk istilah ini adalah ketidakpastian dan panik." Karena kondisi pasar global yang selalu berubah, beberapa organisasi akan lolos perlunya restrukturisasi, dan beberapa orang akan menyelesaikan karir tanpa mengalami satu atau lebih restrukturisasi. Akuisisi, merger, buyout, dan kejadian perampingan-umum di pasar saat ini-semua biasanya melibatkan restrukturisasi perusahaan. Fakta ini adalah pasar didorong dan dapat dikendalikan oleh individu maupun organisasi. Namun, organisasi dan individu dapat mengontrol bagaimana mereka menanggapi perubahan yang dibawa oleh restrukturisasi, dan inilah respon yang akan menentukan efektivitas dari upaya restrukturisasi. Sisa dari bagian ini adalah dikhususkan untuk menjelaskan strategi untuk secara efektif menangani perubahan yang melekat dalam restrukturisasi.

Jadilah Smart dan empatik Restrukturisasi dapat traumatis bagi karyawan. Manajer harus ingat hal ini ketika merencanakan dan menerapkan perubahan dengan restrukturisasi. Tantangan untuk manajemen adalah untuk menjadi cerdas dan empati. Strategi berikut dapat membantu mempertahankan loyalitas karyawan dan menenangkan ketakutan karyawan selama restrukturisasi: Luangkan waktu untuk menampilkan karyawan bahwa manajemen peduli dan memperhatikan mereka pada tingkat pribadi. Berkomunikasi dengan karyawan tentang mengapa perubahan diperlukan. Fokus pada faktor pasar. Gunakan berbagai alat untuk memastikan komunikasi yang efektif (misalnya, pertemuan tatap muka, newsletter, pesan direkam, pemberitahuan diposting, dll). Memberikan bantuan penempatan formal untuk semua karyawan yang akan kehilangan pekerjaan mereka. Jadilah adil, adil, dan jujur dengan karyawan. Pilih karyawan diberhentikan menurut seperangkat kriteria yang pasti bukan sebagai hasil dari perburuan. Ingatlah untuk memberikan dukungan kepada orang-orang yang akan menjadi agen perubahan utama. Memiliki Visi Jelas Salah satu cara terbaik untuk meminimalkan sifat mengganggu perubahan adalah memiliki visi yang jelas tentang organisasi akan terlihat seperti setelah perubahan ini. Sebuah pertanyaan yang baik untuk bertanya adalah "Apa yang kita coba untuk menjadi?" Manajer harus memiliki visi yang jelas dan mampu mengartikulasikan visi tersebut. Ini akan memberikan organisasi sebuah mercusuar di kejauhan untuk memandu melalui kabut emosional yang dapat menyertai perubahan.

Membentuk Insentif yang Mendorong Perubahan Orang merespons insentif, terutama ketika insentif ini penting bagi mereka pada tingkat pribadi. Manajer dapat mempromosikan perubahan yang menyertai restrukturisasi dengan membangun insentif bagi kontributor untuk perubahan tersebut. Insentif dapat menjadi moneter atau non moneter, tetapi mereka harus memotivasi karyawan pada tingkat pribadi. Sebuah cara yang efektif untuk mengidentifikasi insentif yang akan bekerja adalah untuk membentuk satuan tugas ad hoc karyawan dan mendiskusikan masalah insentif. Daftar sebagai insentif moneter dan nonmoneter banyak kelompok dapat diidentifikasi. Kemudian memberikan anggota seminggu untuk mendiskusikan daftar dengan sesama karyawan mereka. Setelah dasar yang luas dari masukan majikan telah dikumpulkan, gugus tugas bertemu lagi dan peringkat insentif dalam urutan preferensi. Tim kemudian menetapkan menu insentif manajemen dapat digunakan untuk mempromosikan perubahan. Konsep menu memungkinkan karyawan untuk memilih insentif dari antara daftar pilihan. Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa insentif akan memotivasi pada tingkat pribadi. Lanjutkan untuk melatih Selama masa perubahan intens, kecenderungan organisasi adalah menahan menempatkan pelatihan. Idenya adalah "kita akan kembali ke latihan lagi ketika hal-hal tenang." Pada kenyataannya, menunda pelatihan selama restrukturisasi adalah hal terakhir yang harus dilakukan organisasi. Salah satu alasan utama karyawan akan menentang perubahan adalah bahwa hal itu akan memerlukan keterampilan yang mereka tidak punya. Pelatihan harus benar-benar meningkat selama masa perubahan intens untuk memastikan bahwa karyawan memiliki keterampilan yang dibutuhkan selama dan setelah masa transisi.

BAGAIMANA MEMIMPIN PERUBAHAN Kotter membuka bab pertama dari bukunya Leading Change dengan pernyataan berikut: Oleh ukuran yang obyektif, jumlah perubahan yang signifikan, sering traumatis, organisasi telah berkembang pesat selama dua dekade terakhir. Meskipun beberapa orang memprediksi bahwa sebagian besar merekayasa ulang. Menyusun kembali strategi. penggabungan, perampingan, upaya kualitas, dan proyek-proyek pembaharuan budaya akan segera

menghilang. Saya berpikir bahwa sangat tidak mungkin. Kekuatan ekonomi makro memaksa bekerja di sini, dan kekuatan-kekuatan ini dapat tumbuh lebih kuat selama beberapa dekade mendatang. Akibatnya, semakin banyak organisasi akan didorong untuk mengurangi biaya, meningkatkan kualitas produk dan jasa, mencari peluang baru untuk pertumbuhan, dan meningkatkan produktivitas. Sebuah aspek penting kepemimpinan dalam organisasi berorientasi global saat ini melibatkan perubahan terkemuka. Untuk bertahan dan berkembang dalam lingkungan yang kompetitif, organisasi harus mampu mengantisipasi dan merespon perubahan secara lebih efektif. Namun, organisasi yang sukses tidak hanya merespon perubahan-mereka kedepannya. Perubahan adalah konstan dalam lingkungan bisnis global saat ini. Akibatnya, organisasi harus menstruktur diri untuk perubahan. Dengan kata lain, organisasi harus Melembagakan proses perubahan. Model dalam Gambar 9-5 adalah alat yang efektif untuk melakukannya. Bagian berikut menjelaskan berbagai langkah dalam model ini.

Realitas Perubahan Berkelanjutan Perubahan bukanlah sesuatu yang organisasi lakukan karena mereka ingin atau karena mereka bosan dengan status quo. Sebaliknya, itu adalah sesuatu yang mereka lakukan. Setiap organisasi yang harus bersaing dalam pasar terbuka dipaksa oleh kondisi kualitas, makro ekonomi untuk terus meningkatkan atribut mengurangi biaya, meningkatkan

meningkatkan

produk,

produktivitas, dan mengidentifikasi pasar baru. Tak satu pun dari hal-hal ini dapat dilakukan tanpa mengubah cara hal-hal yang saat ini dilakukan. Karyawan pada semua tingkatan dalam suatu organisasi perlu memahami hal ini. Jika benar bahwa perubahan adalah satu-satunya konstan pada layar radar dari organisasi modern, mengapa begitu banyak titik terlewatkan? Reaksi umum adalah bahwa manusia tidak menyukai perubahan. Namun dalam kenyataannya hal ini tidak terjadi. Karyawan yang keberatan untuk mengubah khususnya keberatan dengan bagaimana hal itu ditangani, bukan fakta bahwa itu terjadi. Kotter mengidentifikasi alasan berikut bahwa karyawan mungkin tidak memahami realitas dan kebutuhan untuk perubahan: Tidak adanya suatu krisis besar Rendahnya standar kinerja secara keseluruhan Tidak ada pandangan dari gambaran besar langkah-langkah evaluasi internal yang berfokus pada tolok ukur yang salah Kurangnya umpan balik eksternal Sebuah "membunuh pembawa pesan" mentalitas antara manajer Overfocus antara karyawan pada hari ke hari stres dari pekerjaan Terlalu banyak "bicara bahagia" dari manajer eksekutif Tim manajemen senior organisasi bertanggung jawab untuk menghilangkan faktor-faktor kecuali, tentu saja, sebuah krisis besar yang disebabkan oleh

kekuatan eksternal. Membuat krisis buatan adalah strategi yang dipertanyakan, tetapi mengoreksi sisa faktor-faktor ini tidak hanya tepat tapi juga dianjurkan. Standar kinerja harus didasarkan pada apa yang diperlukan untuk sukses di pasar global. Setiap organisasi harus memiliki rencana strategis yang menempatkan gambaran besar ke dalam tulisan, dan setiap karyawan harus tahu gambaran besar. Langkah-langkah evaluasi internal harus mencerminkan standar kinerja secara keseluruhan bahwa mereka harus memastikan kinerja kompetitif secara global. Organisasi tidak dapat berhasil dalam lingkungan yang kompetitif tanpa sistematis mengumpulkan, menganalisis, dan menggunakan umpan balik eksternal. Ini adalah bagaimana sebuah organisasi tahu apa yang sedang terjadi. Umpan balik eksternal adalah cara paling efektif untuk mengidentifikasi kebutuhan untuk perubahan. Setiap karyawan dalam suatu organisasi merupakan potensi untuk perubahan. Karyawan menghadiri konferensi, membaca jurnal profesional, berpartisipasi dalam seminar, browsing di Internet, dan berbicara kepada rekan-rekan. Jika manajer menerima umpan balik dari karyawan, mereka dapat mengubah mereka secara kolektif, menjadi mekanisme yang efektif untuk mengantisipasi perubahan. Di sisi lain, manajer yang membunuh utusan dengan cepat akan memadamkan sumber yang tak ternilai dari umpan balik yang terus-menerus.

Sebagai aturan, karyawan akan memfokuskan sebagian besar perhatian mereka pada hari mereka untuk tugas hari, yang bagaimana seharusnya. Konsekuensinya, manajemen harus melakukan upaya khusus untuk berkomunikasi dengan karyawan tentang tren pasar dan isu-isu gambaran besar. Semua komunikasi dengan karyawan tersebut harus akurat, teliti, dan jujur. Manajer harus memastikan mereka tidak pergi ke luar dan membuat panik, tetapi untuk menutupnutupi masalah-masalah penting dengan berbicara senang adalah sama dengan menipu karyawan.

Membangun dan Memberi Hak Komite Pengarah Transformasi besar yang sering dikaitkan dengan salah satu pemimpin yang sangat terlihat. Mempertimbangkan kembali Chrysler dari

kebangkrutan . dan kita berpikir dari Lee lacocca. Sebutkan kenaikan WalMart dari penggorengan kecil untuk pemimpin industri, dan Sam Walton datang ke pikiran. Baca tentang upaya IBM untuk memperbarui diri, dan pusat-pusat cerita tentang Lou Gerstner. Setelah beberapa saat, satu dengan mudah dapat menyimpulkan bahwa jenis kepemimpinan yang sangat penting untuk mengubah hanya bisa datang dari yang lebih besar tunggal dari orang hidup. Meskipun seseorang terlihat dan visioner tentu dapat menjadi katalis dalam perubahan organisasi, kenyataannya adalah bahwa satu orang tidak mengubah organisasi. Media ingin menciptakan citra ksatria pada kuda pengisian pihak tunggal yang menyelamatkan perusahaan. Kisah ini membuat pers yang baik, tapi hal itu jarang dibungkus dengan realitas. Organisasi yang melakukan pekerjaan terbaik dari menangani perubahan dengan apa yang Kotter sebut "koalisi pemandu." Koalisi pemandu adalah tim orang-orang yang berkomitmen untuk perubahan dalam pertanyaan dan yang bisa membuat itu terjadi. Setiap anggota tim harus memiliki karakteristik berikut: Otoritas. Anggota harus memiliki otoritas yang diperlukan untuk membuat keputusan dan mengikat sumber daya. Keahlian. Anggota harus memiliki keahlian yang relevan dalam hal perubahan subjek sehingga keputusan dapat dibuat. Kredibilitas. Anggota harus dihormati oleh semua pemangku kepentingan sehingga mereka akan didengarkan dan ditanggapi serius. Kepemimpinan. Anggota harus memiliki kualitas kepemimpinan yang diperlukan untuk mendorong usaha. Kualitas ini termasuk yang tercantum di sini ditambah pengaruh, visi, ketekunan komitmen, dan persuasif.

Membangun Mekanisme Antena Memimpin perubahan adalah tentang keluar di depannya. Ini tentang mendorong perubahan daripada membiarkannya gerakan Anda. Untuk melakukan ini, organisasi harus memiliki mekanisme untuk merasakan tren yang akan menghasilkan perubahan di masa depan. mekanisme "antena" ini dapat mengambil banyak bentuk, dan lebih, semakin baik. Membaca jurnal profesional, menghadiri konferensi, mempelajari pasar global, dan bahkan membaca koran dapat membantu mengidentifikasi tren yang mungkin mempengaruhi organisasi. Jadi bisa perwakilan pemasaran perhatian. Sebagai contoh, sebuah perusahaan komputer yang pasar utamanya adalah perguruan tinggi dan mempelajari universitas bahwa dua institusi besar telah mengadopsi rencana untuk berhenti membeli komputer pribadi. Sebaliknya, mereka berencana untuk mengharuskan semua siswa untuk membeli laptop mereka sendiri. Potensi untuk perubahan besar dalam bisnis organisasi itu diidentifikasi oleh seorang perwakilan pemasaran dalam panggilan rutin pada universitas ini. Informasi ini memungkinkan perusahaan komputer dengan cepat untuk mengembangkan dan menerapkan rencana untuk ke depan dengan apa yang mungkin menjadi tren nasional. Perusahaan sekarang pasar komputer laptop langsung ke siswa melalui toko buku di kedua universitas dan pemasaran ide untuk perguruan tinggi dan universitas nasional.

Setiap karyawan dalam sebuah organisasi harus memiliki antena nya disetel ke dunia luar dan menjadi sesuatu yang menarik bagi perhatian komite pengarah.

Mengembangkan Visi Apa yang akan kita lihat seperti setelah perubahan dalam pertanyaan tersebut telah dibuat? Visi organisasi menjawab pertanyaan ini. Kotter memanggil gambaran visi yang masuk akal dan menarik gambaran masa depan." Skenario berikut menggambarkan bagaimana memiliki visi untuk perubahan dapat membantu karyawan menerima perubahan lebih mudah.

Dua kelompok tur melakukan perjalanan bersama. Setiap kelompok memiliki bus tur sendiri dan pemimpin kelompok. Rute ke tujuan dan berhenti di sepanjang jalan telah direncanakan dengan cermat untuk nilai wisata maksimum, ketertarikan, dan kesenangan. Semua anggota dari kedua kelompok telah sepakat untuk merencanakan perjalanan dan bersabar untuk setiap pemberhentian. Sayangnya, beberapa mil sebelum jadwal pertama, para pemimpin kelompok tur menerima informasi bahwa tumpahan bahan kimia di jalan raya utama akan membutuhkan jalan memutar yang pada gilirannyamemerlukan perubahan jadwal. pemimpin Kelompok tur untuk kelompok A hanya mengakui pesan dan memberitahu sopir bus untuk mengambil rute alternatif. Untuk anggota grup A ia hanya mengatakan bahwa suatu jalan memutar yang tak terduga telah memaksa perubahan rencana. Dengan tidak ada informasi lebih dari ini untuk pergi, para anggota kelompok A bingung dan cepat menjadi tidak bahagia. Pemimpin wisata untuk kelompok B, bagaimanapun, sedikit berbeda. Dia

mengakui pesan dan kemudian meminta sopir untuk menepi. Dia kemudian mengatakan kepada anggota kelompok B: Saudara saudara , kami sudah mengubah rencana. Sebuah tumpahan bahan kimia di jalan raya depan telah menutup sebagian besar rute objek wisata saat ini berada. Untungnya, daerah ini penuh atraksi indah. Mengapa kita tidak makan siang di sebuah restoran gaya pedesaan? Jaraknya sekitar 5 mil. Ketika Anda sedang menikmati makan siang, Saya akan menyerahkan sebuah daftar atraksi baru yang saudara akan ingin lihat. Kami tidak akan membiarkan jalan memutar kecil merusak kesenangan kita ! Karena mereka bisa melihat bagaimana hal-hal akan terlihat setelah perubahan, para anggota kelompok B menerima dan merasa puas. Namun, anggota grup A, karena mereka tidak menerima sepenuhnya informasi, menjadi semakin frustrasi dan marah. Akibatnya, mereka pergi bersama dengan perubahan dengan rasa malas, dan dalam beberapa kasus, begrudgingly. pemimpin wisata Grup A

menjaga kliennya dalam gelap. Pemimpin Grup B memberikan visi kepada dia.

Keenam karakteristik dari suatu visi yang efektif adalah sebagai berikut: Dapat dibayangkan. Ini menyampaikan gambaran bahwa orang lain dapat melihat bagaimana hal akan terjadi setelah perubahan. Diinginkan. Sebuah visi yang menunjuk ke suatu esok yang lebih baik bagi seluruh pemangku kepentingan akan diterima dengan baik bahkan oleh mereka yang menolak perubahan. Layak. Untuk menjadi layak, visi harus realistis dan dapat dicapai. Fleksibel. Sebuah visi yang efektif adalah dinyatakan dalam istilah yang cukup umum untuk memungkinkan inisiatif dalam menanggapi kondisi yang selalu berubah. Menular. Sebuah visi yang baik bisa dijelaskan kepada orang luar yang tidak memiliki pengetahuan tentang bisnis. Komunikasikan Visi untuk Semua Stakeholder Orang akan menerima visi hanya jika mereka tahu tentang hal itu. Visi harus dikomunikasikan kepada semua pemangku kepentingan. Sebuah paket

komunikasi yang baik setidaknyamemiliki karakteristik sebagai berikut: Kesederhanaan Berulang Kelipatan Format Mekanisme umpan balik Pesan yang sederhana, semakin baik. Terlepas dari format komunikasi yang dipilih, menjaga pesan tetap sederhana. Jangan bertele-tele, memimpin dengan rasionalisasi, atau mencoba jenis akal kebahasaan apa yang biasa dipanggil memusingkan oleh politisi dan jurnalis.

Pengulangan sangat penting ketika mengkomunikasikan pesan baru. Pesan seperti lalat. Jika seekor lalat mendengungkan wajah masa lalu Anda hanya sekali dan bergerak, Anda mungkin tidak akan mengambil pemberitahuan itu. Tetapi jika itu terus datang kembali terus-menerus, berdengung, dan menolak untuk pergi, sebelum lama Anda akan memperhatikan hal itu. Pengulangan kekuatan karyawan untuk perhatian. Hal ini juga penting untuk menggunakan berbagai format, seperti pertemuan kelompok kecil, pertemuan kelompok besar, artikel koran, brosur, papan pengumuman pemberitahuan, ,e-mail dan berbagai metode lain. Sebuah kombinasi visual, membaca, dan mendengarkan kendaraan biasanya akan menjadi yang paling efektif. Terlepas dari format komunikasi yang digunakan, satu atau lebih mekanisme umpan balik harus di tempat. Dalam pertemuan tatap muka, umpan balik dapat spontanitas dan langsung. Ini selalu bentuk terbaik dari umpan balik. Namun, telepon, faksimili. E-mail, dan umpan balik tertulis dapat juga berharga. Menerapkan Perubahan Mengimplementasikan perubahan adalah langkah yang biasanya terdiri dari banyak sub langkah. Ini melibatkan segala sesuatu yang diperlukan untuk mendapatkan perubahan yang dibuat, yang mungkin mencakup beberapa atau semua sub langkah berikut: Menghapus penghambat struktural untuk perubahan Mengaktifkan karyawan melalui pelatihan Menghadapi manajer dan supervisor yang terus untuk menolak perubahan Perencanaan dan menghasilkan kemenangan jangka pendek untuk mendapatkan bola bergulir Menghilangkan rasa saling ketergantungan antara komponen-komponen fungsional yang tidak perlu dari sebuah organisasi

Memasukkan Proses Perubahan Setelah organisasi telah melalui transformasional proses perubahan, baik perubahan itu sendiri dan proses perubahan harus dimasukkan sebagai bagian dari budaya organisasi. Dengan kata lain, dua hal yang perlu terjadi. Pertama, perubahan besar yang baru saja terjadi harus berlabuh dalam budaya sehingga menjadi cara yang normal melakukan bisnis. Kedua, proses yang dijelaskan dalam bagian ini untuk memfasilitasi perubahan harus dilembagakan. Anchoring perubahan baru dalam budaya organisasi sangat penting. Jika ini tidak terjadi, organisasi akan segera kembali mengerjakan kebiasaan lama yg tercela dan mulai menahan diri. Strategi berikut akan membantu sebuah anchoring organisasi terhadap perubahan besar dalam budaya: Menunjukkan hasil. Di tempat pertama, perubahan harus bisa untuk dapat diterima. Manfaat diproyeksikan melakukan perubahan harus segera ditunjukkan karena mereka menyadari dan. Tentu saja, semakin cepat, semakin baik. Berkomunikasi terus-menerus. Jangan berasumsi bahwa stakeholder secara otomatis akan melihat. memahami, dan menghargai hasil yang diperoleh dengan membuat perubahan. Bicara tentang hasil dan manfaat yang berhubungan terusmenerus. Hapus perlawanan karyawan. Jika personil kunci masih memerangi perubahan setelah dibuat dan menghasilkan hasil yang diinginkan, memberi mereka pilihan "peroleh hal itu atau keluar". Pendekatan ini mungkin tampak kasar, tapi karyawan di semua tingkatan dibayar untuk memindahkan organisasi ke depan, bukan untuk menahannya. Melembagakan proses perubahan merupakan elemen penting dan akhir dari langkah ini. Perubahan bukanlah sesuatu yang terjadi sekali dan kemudian pergi menjauh. Ini adalah konstan dalam kehidupan setiap orang, dalam setiap organisasi. Akibatnya, fasilitasi mengubah model dijelaskan di sini (Gambar 9-5) harus menjadi bagian dari operasi bisnis normal. Mekanisme Antena terus mengantisipasi perubahan sepanjang waktu, selamanya. Mereka memberi umpan

bahwa mereka melihat sebuah model, dan organisasi bekerja dengan cara melalui setiap langkah yang dijelaskan di sini. Semakin baik suatu organisasi menjadi melakukan hal ini, semakin sukses maka akan di bersaing di pasar global. RINGKASAN I. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menginspirasi orang. Untuk membuat komitmen total, bersedia, dan sukarela untuk mencapai atau melebihi tujuan organisasi. Pemimpin yang baik mengatasi resistensi terhadap perubahan, broker kebutuhan kelompok-kelompok konstituen dalam dan di luar organisasi, dan membangun sebuah kerangka etika. Pemimpin yang baik berkomitmen untuk kedua pekerjaan yang harus dilakukan dan orang-orang yang harus

melakukannya. Mereka adalah komunikator yang baik, dan persuasif. 2. Kepemimpinan untuk kualitas didasarkan pada prinsip-prinsip berikut: fokus pelanggan, obsesi dengan kualitas, pengakuan dari struktur pekerjaan, kebebasan melalui kontrol, kesatuan tujuan, mencari kesalahan dalam sistem, kerja sama tim, dan pendidikan berkelanjutan dan pelatihan. 3. Gaya kepemimpinan umum adalah sebagai berikut: demokratis, partisipatif, berorientasi tujuan, dan situasional. Gaya kepemimpinan yang tepat dalam pengaturan kualitas total adalah partisipatif dibawa ke tingkat yang lebih tinggi. Karakteristik kepemimpinan yang membangun dan mempertahankan kepatuhan adalah rasa tujuan, disiplin diri, kejujuran, kredibilitas, akal sehat, stamina, ketabahan, dan komitmen. 4. Pemimpin dapat membangun kepercayaan dengan menerapkan strategi berikut: mengambil kesalahan tetapi berbagi kepercayaan, menyingsingkan lengan bajunya dan membantu, yang konsisten, dan adil. 5. Untuk memfasilitasi perubahan dengan cara yang positif, pemimpin harus memiliki visi yang jelas dan tujuan yang sesuai, menunjukkan rasa tanggung jawab, menjadi komunikator yang efektif, memiliki tingkat energi yang tinggi, dan memiliki kemauan untuk berubah.

6. Ketika restrukturisasi, organisasi harus menunjukkan bahwa mereka peduli, biarkan ventilasi karyawan, berkomunikasi, memberikan layanan penempatan, jujur dan adil, menyediakan agen perubahan, memiliki visi yang jelas, menawarkan insentif, dan pelatihan. 7. Perubahan fasilitas berisi langkah-langkah berikut: menetapkan realitas

perubahan, anggaran dasar komite pengawas, mengembangkan perubahan visi, membentuk mekanisme antena, berkomunikasi, menerapkan, dan menggabungkan perubahan. KUNCI KETENTUAN DAN KONSEP Penjajaran Penilaian / tindakan Kepemimpinan otokratis Merayakan Pelatihan Rasa umum Menular Kredibilitas Fokus pada pelanggan Kepemimpinan demokratis Diinginkan Etika dan kepemimpinan Layak Trilogi juran Kepemimpinan Panitia acara Peregangan tugas Percaya / menghormati Kepemimpinan untuk kualitas kalah / kalah Kebutuhan maslow hirarki Misleaders Pernyataan misi Kebutuhan penilaian Obsesi dengan kualitas Kepemimpinan partisipatif Keterampilan pemecahan masalah Restrukturisasi Disiplin diri Merasakan tujuan Berbagi kepemimpinan / kepatuhan Kepemimpinan situasional Daya tahan Keteguhan Menang / kalah Menang / menang

TINJAUAN FAKTUAL PERTANYAAN 1. Definisikan ketentuan kepemimpinan . 2. Jelaskan konsep pemimpin yang baik. 3. Bagaimana seseorang bisa membedakan antara pemimpin dan misleaders? 4. Jelaskan dan prasangka terhadap tiga mitos umum tentang kepemimpinan. 5. Daftar dan jelaskan secara singkat prinsip-prinsip kepemimpinan. 6. Apa Trilogi Juran? 7. Jelaskan Hirarki Kebutuhan Maslow dan bagaimana hal itu dapat digunakan dalam pengaturan kualitas total. 8. Gaya kepemimpinan apa yang paling tepat dalam pengaturan kualitas total? Mengapa? 9. Jelaskan karakteristik kepemimpinan yang membangun dan memelihara kepatuhan. 10. Jelaskan perangkap yang dapat merusak kepatuhan. 11. Bandingkan perbedaan kepemimpinan dan manajemen. 12. Daftar strategi pemimpin dapat digunakan untuk memainkan peran positif dalam memfasilitasi perubahan. 13. Jelaskan respond efektif apa yang dilakukan organisasi untuk mengubah. 14. Apa yang dapat dilakukan organisasi untuk mempromosikan respon positif terhadap restrukturisasi? 15. Jelaskan setiap langkah dalam perubahan fasilitasi.

KEGIATAN BERPIKIR KRITIS Bagaimana Anda Mengubah Organisasi? Mark Bolten, CEO Trans-Tech Corporation, frustrasi. Trans-Tech adalah pemimpin pasar dalam pembuatan komponen avionik untuk pesawat komersial

dan selama bertahun-tahun. Tapi melihat ke masa depan. Mark melihat masalah. Tidak sekarang. tetapi dalam 5 tahun situasi Trans-Tech bisa berubah drastis menjadi buruk. Markus melihat ini dan ingin mendapatkan perusahaannya mulai cara yang benar membuat perubahan besar tapi perlu. Tantangan yang dia hadapi adalah berdasarkan inersia organisasi. Bahkan salah satu anggota tim manajemennya memandang perlu untuk berubah. Sikap kolektif manajer senior Trans-Tech tampaknya "Kami pemimpin pasar -mengapa membatukan perahu?" Apa yang membuat frustasi bagi Markus adalah fakta bahwa manajer senior yang solid, berbakat dan profesional. Bersama dengan dia, mereka membangun TransTech menjadi perusahaan terkemuka. Dia tidak bisa begitu saja mengganti mereka dengan manajer dimasa depan. Mereka perlu menjadi bagian dari solusi. Tempatkan diri Anda di tempat Markus. Apa yang bisa ia lakukan untuk menerobos inersia dan membuat Trans-Tech memulai diperlukan? Bagaimana Anda menangani dilema ini? perubahan yang