BAB 10

KOMPONEN STRUKTUR
ORGANISASI
1.
2.
3.

4.

WEWENANG
HUBUNGAN PELAPORAN
PENGELOMPOKKAN KERJA
(DEPARTEMENTALISASI)
DESAIN KERJA.

WEWENANG
1.
2.
3.
4.

Pandangan Klasik
Pandangan Penerimaan
Wewenang Lini dan Staf
Delegasi Wewenang.

WEWENANG
Mengapa manajer dapat
memerintah karyawan. Pada
situasi yang normal, manajer
dapat membuat karyawan
mengerjakan apa yang ia
perintahkan. Mengapa manajer
dapat mendapatkan hak untuk
memerintah.

Ada dua pandangan yang menjelaskan wewenang

formal (resmi):

1. Pandangan klasik (classical view)

Wewenang datang dari tingkat paling atas,
kemudian secara bertahap diturunkan ke tingkat
yang lebih bawah

2. Pandangan penerimaan (acceptance view)

Sudut pandang wewenang adalah penerima
perintah, bukannya pemberi perintah. Pandangan
ini dimulai dengan pengamatan bahwa tidak
semua perintah dipatuhi oleh penerima perintah.
Penerima perintah akan menentukan apakah
akan menerima perintah atau tidak.

Menurut Chester I. Bernard seseorang akan

memenuhi perintah apabila dipenuhi empat
kondisi berikut:
1. Dia dapat memahami komunikasi
2. Dia percaya bahwa perintah tersebut tidak
bertentangan dengan tujuan organisasi
3. Perintah tersebut tidak bertentangan dengan
kepentingan secara keseluruhan, dan
4. Secara fisik dan mental mampu menjalankan
perintah tersebut.

Wewenang Lini dan Staf

Wewenang Lini
Dimiliki oleh manajer lini yang mengambil keputusan
untuk mencapai tujuan organisasi secara langsung.
Dalam bagan organisasi, wewenang lini
digambarkan oleh garis yang menghubungkan
manajemen puncak sampai ke manajemen tingkat
bawah.
Wewenang Staf
Dilakukan oleh orang atau kelompok orang yang
memberikan jasa atu nasehat kepada manajer lini.
Staf ahli biasannya merupaka istilah yang
menggambarkan posisi tersebut. Staf ahli
memberikan nasehat berdasarkan keahlian,
pengalamana, atau riset dan analisis yang
diperlukan, termasuk bantuan pelaksanaan
kebijakan, monitor, dan pengendalian.

Wewenang Fungsional
Kadang organisasi mempunyai manajer atau
departemen yang mempunyai wewenang
fungsional. fungsi keuangan dan akuntansi
sering diberikan wewenang fungsional.

Delegasi Wewenang
Dapat diartikan sebagai penugasan wewenang dan
tanggung jawab formal organisasi kepada orang
lain, dalam hal ini karyawan. Wewenang dapat
didelegasikan sesuai dengan prinsip skalar dari
manajemen klasik, yang mengatakan bahwa
garis wewenang haris ditetapkan dengan jelas
dari manajemen puncak sampai karyawan paling
bawah. Delegasi wewenang bukan merupakan
pelepasan tanggung jawab.

Keuntungan dan Halangan Delegasi Wewenang

Delegasi wewenang memungkinkan manajer
menyelesaikan lebih banyak pekerjaan daripada
kalau semuanya dikerjakan sendiri. Kadang bawahan
mempunyai keahlian yang lebih dibandingkan
dengan manajer untuk hal-hal tertentu.
Beberapa manajer kadang enggan mendelegasikan
wewenang karena:
- tidak yakin akan kemampuan bawahan
- merasa mampu mengerjakan sendiri
- tidak efisien untuk mengajari bawahannya
melakukan tugas
- takut wewenangnya akan berkurang, atau takut kalau
bawahannya dapat melakukan tugas lebih baik
dibandingkan dirinya.

Karyawan kadang enggan menerima delegasi

wewenang karena beberapa alasan:
- takut gagal
- merasa tidak ada penghargaan untuk krja
yang akan dilakukannya, atau tidak mau
menganggung risiko
- semua risiko diserahkan atau ditanggung
oleh manajer.

Delegasi Wewenang yang Efektif

1. Memutuskan pekerjaan mana yang akan
didelegasikan, karena tidak semua pekerjaan
dapat didelegasikan
2. Memutuskan siapa yang akan memperoleh
penugasan, dengan beberapa pertimbangan:
waktu yang dipunyai karyawan, kemampuan
yang dimiliki karyawan, dan kesempatan
yang akan dimanfaatkan oleh karyawan
3. Mendelegasikan tugas, disertai dengan
informasi dan pemberian wewenang yang
cukup, dan bentuk hasil yang diharapkan
4. Menetapkan Feedback, untuk memonitor
kemajuan yang dicapai oleh bawahan.

HUBUNGAN
PELAPORAN
1. Rentang Kendali (span of control)
2. Keterbatasan Organisasi Formal.

Rentang Kendali (span of control)

Rentang kendali atau rentang manajemen dapat
didefinisikan sebagai jumlah bawahan yang melapor ke
atasan tertentu.
A.V. Graicunas, penulis manajemen klasik
mengklasifikasikan rentang manajemen dengan tiga
jenis interaksi:
1. Langsung dengan bawahan (hubungan tatap muka)
2. Silang yang merupakan hubungan antar bawahan, dan
3. Kelompok, yang merupakan hubungan antar kelompok
bawahan.
formula untuk menilai jumlah semua jenis interaksi
adalah:
Interaksi = N (2N/2 + N 1) , dimana N: jumlah bawahan.

Rentang yang ideal akan ditentukan oleh

beberapa faktor:
1. Pengalaman dan kemampuan manajer serta
bawahannya, jika pengalaman dan kemampuan
tinggi, dapat dibentuk rentang manajemen yang
lebih lebar dan sebaliknya
2. Depresi fisik, jika tingkat depresi tinggi rentang
manajemen akan lebih sempit dan sebaliknya
3. Tingkat interaksi yang diperlukan, jika interaksi
makin intens maka rentang manajemen akan lebih
sempit dan sebaliknya
4. Tingkat standarisasi prosedur, jika prosedur yang
standar makin tinggi maka rentang manajemen
akan semakin besar, dan sebaliknya
5. Kesamaan pekerjaan yang diawasi, jika pekerjaan
serupa makin banyak maka potensi rentang
manajemen akan makin besar, dan sebaliknya.

Rentang manajemen akan menentukan tingkat

efisiensi organisasi. Jika rentang manajemen
terlalu lebar, bawahan akan mmperolah
pengawasan dan bimbingan yang semakin
sedikit. Sebaliknya, apabila rentang
manajemen terlalu sempit, kemampuan
manajer tidak dimanfaatkan secara optimal.
Keterbatasan Organisasi Formal
Apa yang digambarkan dalam bagan organisasi
merupakan gambaran organisasi formal.
Kadang-kadang orang sering memberi
intrpretasi yang kurang tepat, organisasi formal
juga tidak menangkap dinamika hubungan
informal antar karyawan atau manajer.

PENGELOMPOKKAN
KERJA
(DEPARTEMENTALISASI
Pengelompokan
berdasarkan Fungsi
)
Kegiatan yang sama atau serupa
dikelompokan de dalam satu bagian
tertentu. Fungsi disini merupakan
kegiatan tertentu yang seragam.

Keuntungan pengelompokkan berdasar fungsi:

a. setiap bagian atau departemen diisi oleh
orang yang ahli di bidangnya
b. pengawasan dapat dilakukan dengan lebih
mudah karena manajer hanya membutuhkan
keterampilan yang relatif sempit, dan
c. lebih mudah mengkoordinir kegiatan yang
seragam dalam setiap bagiannya.

Kelemahan pengelompokan berdasar fungsi:

a. pada waktu organisasi tumbuh besar,
pengambilan keputusan cenderung menjadi
lebih lambat. Organisasi cenderung menjadi
birokratis karena setiap rangkaian keputusan
haarus melalui beberapa bagian
b. karyawan cenderung menjadi terlalu sempit
pendangannya, karena berkonsentrasi pada
fungsinya, dan kehilangan visi organisasi
secara keseluruhan, dan
c. pertanggungjawaban menjadi tidak jelas.

Pengelompokan berdasar Produk

Organisasi besar yang memproduksi beberapa
jenis barang biasanya menggunakan
pengelompokkan ini.

Keuntungan pengelompokkan berdasar produk:

a. kegiatan yang berkaitan dengan produk
tertentu dapat diintegrasikan dan
dikoordinasikan dengan mudah
b. kecepatan dan efektifitas pengambilan
keputusan dapat ditingkatkan, dan
c. prestasi setiap produk dapat dievaluasi
dengan lebih mudah dan obyektif.

Kelemahan pengelompokkan berdasar produk:

a. setiap bagian atau manajer cenderung
hanya memfokuskan pada bagiannya,
terlepas dari bagian atau organisasi lainnya
secara keseluruhan, dan
b. biaya administrasi menjadi lebih tinggi
karena setiap departemen atau bagian
mempunyai spesialis fungsi sendiri, seperti
ahli pemasaran atau keuangan sendiri.

Pengelompokkan berdasar Lokasi

Perusahaan multinasional sering menggunakan
metode ini. Kegiatan dikelompokkan ke dalam
wilayah domestik, Asia Pasifik, Eropa, dan
semacamnya.

Keuntungan pengelompokan berdasar lokasi

Organisasi dapat melayani pelanggan pada lokasi
tertentu, yang mempunyai karakteristik
lingkungan yang berbeda satu sama lain.
Kerugian pengelompokkan berdasar lokasi:
tingginya biaya administrasi untuk memonitor
aktivitas pada wilayah yang terpisah.

Pengelompokkan berdasar Kriteria lainnya

Organisasi dapat menggunakan basis lainnya
seperti basis waktu, berdasarkan huruf abjad.

Pertimbangan Lainnya
Bagian atau kelompok kerja sering disebut
dengan nama yang berbeda, misal
departemen atau divisi. Divisi mempunyai
otonomi yang lebih besar, sementar
departemen masih merupakan bagian dari
suatu organisasi.

DESAIN KERJA
1. Pendekatan Desain Kerja
2. Desain Kerja dan Kepuasan Kerja.

DESAIN KERJA
Desain kerja dapat diartikan
sebagai penetapan tanggung
jawab kerja individu.

Pendekatan Desain Kerja

Ada empat pendekatan dalam desain kerja:
1. Pendekatan Mekanis atau Spesialisasi: dapat
ditelusuri dari manajemen ilmiah yang
dikembangkan Frederick W. Taylor, menurutnya
pekerjaan yang kompleks harus dipecah ke dalam
pekerjaan yang lebih sederhana yang lebih mudah
dipelajari dan dilakukan. Ide spesialis ini dapat
ditelusuri lebih lanjut ke ekonom klasik seperti
Adam Smith (abad 18). Adam Smith menganjurkan
pembagian kerja (division of labor) untuk
meningkatkan produktivitas.
2. Pendekatan Motivasional: karena keterbatasan
pendekatan motivasional, penulis lain mencari
pendekatan lain. J.Richard Hackman dan G.R.
Oldham mengembangkan model desain kerja
dengan tujuan memotivasi karyawan.

Dimana dimensi kerja mencakup lima hal:

a. variasi keterampilan
b. identitas tugas
c. arti atau pentingnya tugas
e. otonomi, dan
f. umpan balik.

Cara-cara meningkatkan kepuasan kerja:

a. Pemekaran Kerja (Job enlargement): bila
kerja yang sederhana dilakukan terus
menerus, maka suasana kerja jadi monoton
dan membosankan. Untuk mengurangi itu,
cakupan pekerjaan dapat diperluas secara
horisontal. Atau dapat dengan melakukan
perputaran kerja (job rotation) dimana
karyawan mengerjakan pekerjaan yang
sama, tetapi berpindah-pindah dari satu
bagian ke bagian lainnya.

b. Pemerkayaan Kerja (Job encrichment): tugas kerja

ditambah kedalamannya, berarti ditambah secara
vertikal. Beberapa urutan kerja secara vertikal
digabungkan menjadi satu macam kerja, dengan
demikian karyawan akan memperolah otonomi
yang lebih besar. Dengan otonomi yang lebih
besar, diharapkan karyawan akan lebih tertantang
dan perasaan tanggung jawab menjadi makin
besar. Dengan perasaan tanggung jawab yang
lebih besar, kepuasan kerja dan kualitas kerja
diharapkan akan semakin meningkat. Sering
disebut sebagai empowerment.
c. Pengaturan Jadwal Kerja: bisa dilakukan dengan
fleksibilitas jadwal kerja, bisa dilakukan dengan
dua macam cara: jadwal kerja yang dipadatkan
dan jadwal kerja fleksibel (flexitime).

3. Pendekatan Biologi: desain kerja dengan

menggabungkan pertimbangan tubuh
manusia, untuk menciptakan kerja yang
seaman mungkin, tidak hanya terhadap
kecelakaan kerja tapi juga kelelahan kerja.
Sering disebut sebagai ergonomics.

4. Pendekatan (Motor Perceptual): kerja

didesain tidak melebihi kemampuan mental
pekerja.

Desain Kerja dan Kepuasan Kerja

Jika karyawan memiliki kebutuhan untuk
berkembang (growt need) yang tinggi, maka
karyawan akan lebih cocok dengan pendekatan
motivasional. Untuk karyawan dengan kebutuhan
berkembang yang rendah, karakteristik
situasional-misal, lingkungan kerja, hubungan
dengan sesama karyawan, dukungan
manajemen, lingkungan sosial- akan lebih
berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan.