Understanding Social Perseption and

Managing Diversity

AGNIYA THAHIRA
20171020005
 Model Pengolahan Informasi Sosial dari
Persepsi

Persepsi

Proses kognitif yang memungkinkan kita

untuk menafsirkan dan memahami
lingkungan kita.
Persepsi Sosial: Model Pemrosesan
Informasi Sosial
Tahap 1: Perhatian / Pemahaman Selektif

Perhatian Salient Stimuli

Proses menjadi sadar akan sesuatu

sesuatu yang menonjol dari konteks
atau seseorang
Tahap 2: Encoding and Simplification

Mewakili gambar mental seseorang atau

Skema ringkasan dari peristiwa atau jenis stimulus
tertentu.

-Kumpulan keyakinan seseorang tentang

karakteristik atau atribut grup
Stereotip
-Tidak selalu negatif
-Mungkin atau juga mungkin tidak akurat
 Stereotyping Process
Kategorikan orang ke dalam kelompok sesuai
dengan berbagai kriteria

Menyimpulkan bahwa semua orang dalam kategori

tersebut memiliki sifat yang sama

Bentuk ekspektasi orang lain dan tafsirkan perilaku

mereka sesuai dengan stereotip kita
 Lanjutan

 Melebih-lebihkan frekuensi perilaku

stereotip yang ditunjukkan oleh orang lain
 Menjelaskan perilaku yang diharapkan
Stereotip dipertahankan oleh: dan tidak terduga dengan salah
 Membedakan individu minoritas dari diri
sendiri
Penemuan Kesalahan Perseptual pada umumnya
Tahap 3: Storage and Retention
Informasi tentang kejadian
Event Memory
spesifik dan umum

Pengetahuan umum tentang

Semantic Memory dunia, kamus mental tentang
konsep

Informasi tentang satu individu

Person Memory atau sekelompok orang
Tahap 4: Pengembalian dan Tanggapan

Keputusan didasarkan pada:

Proses menggambar, menafsirkan, dan

mengintegrasikan informasi kategori yang
disimpan dalam memori jangka panjang

Mengambil keputusan singkat yang sudah

dibuat
 Implikasi Manajerial: Hiring
Pewawancara membuat keputusan perekrutan berdasarkan
kesan mereka tentang bagaimana pelamar sesuai dengan
persyaratan pekerjaan yang dipersepsikan dan atas dasar kognisi
implisit.
Kognisi implisit
Mewakili pemikiran atau keyakinan apa pun yang secara
otomatis diaktifkan dari memori tanpa kesadaran kita.
Implikasi Manajerial: Penilaian Kinerja

◦ Penting bagi manajer untuk secara akurat

mengidentifikasi karakteristik perilaku dan hasil yang
menunjukkan kinerja yang baik
◦ Karakteristik berfungsi sebagai tolok ukur untuk
mengevaluasi kinerja karyawan
Implikasi Manajerial: Kepemimpinan
Pemimpin yang baik menunjukkan perilaku berikut:

 Menetapkan tugas-tugas khusus kepada anggota grup

 Memberi tahu orang lain bahwa mereka telah melakukannya dengan baik
 Menetapkan tujuan spesifik untuk grup
 Membiarkan anggota kelompok yang lain membuat keputusan
 Mencoba membuat kelompok bekerja sebagai tim
 Mempertahankan standar kinerja yang pasti
 Atribut kausal

Suspected or inferred
causes of behavior
 Kelley’s Model of Attribution

Perilaku dapat dikaitkan dengan:

◦ Faktor internal dalam seseorang (seperti kemampuan) atau ke:
◦ Perilaku eksternal dalam lingkungan (seperti tugas yang sulit)
Dimension Kelley’s Model of Attribution
Melibatkan perbandingan perilaku seseorang dengan perilaku
Konsensus rekan-rekannya.

Melibatkan membandingkan perilaku seseorang pada satu

Keistimewaan
tugas dengan perilaku dari tugas lain.

Ditentukan dengan menilai apakah kinerja individu pada

Konsistensi
tugas yang diberikan konsisten dari waktu ke waktu.
Performance Charts
 Attributional Tendencies
Bias atribusi mendasar
Mencerminkan kecenderungan seseorang untuk
mengaitkan perilaku orang lain dengan karakteristik
pribadinya, berlawanan dengan faktor situasional.
Self-Serving Bias
Mewakili kecenderungan seseorang untuk mengambil
lebih banyak tanggung jawab pribadi untuk sukses
daripada kegagalan.
 Managerial Implications
◦ Manajer cenderung tidak proporsional mengaitkan
perilaku dengan penyebab internal
◦ Atribusi karyawan untuk penampilannya sendiri memiliki
efek dramatis pada motivasi, kinerja, dan harga diri
 Defining and Managing Diversity

Diversity
Mewakili banyak perbedaan
individu dan persamaan yang
ada di antara orang-orang
Empat Lapisan Keanekaragaman
 Defining and Managing Diversity
◦ Tindakan afirmatif
Intervensi buatan yang ditujukan untuk memberi manajemen
kesempatan untuk memperbaiki ketidakseimbangan,
ketidakadilan, kesalahan, atau diskriminasi langsung yang terjadi
di masa lalu.
◦ Mengelola keragaman
Memungkinkan orang untuk melakukan maksimal potensi
maksimal mereka
Increasing Diversity in the Workforce

◦ Glass ceiling
Represents an absolute barrier or
solid roadblock that prevented women
from advancing to higher level
positions.
 Meningkatkan Keragaman dalam Tenaga
Kerja: Kecenderungan Demografi

1. Women navigate a labyrinth after breaking the glass ceiling

2. Racial groups are encountering a glass ceiling and perceived discrimination
3. Mismatch between workers’ educational attainment and occupational
requirements
4. Generational differences in an aging workforce
Generational Differences
 Cara Organisasi Dapat Memotivasi dan
Mempertahankan Tenaga Kerja yang Menua
◦ Berikan tugas pekerjaan yang menantang yang
membuat perbedaan bagi perusahaan.
◦ Berikan otonomi dan lintang yang cukup besar dalam
menyelesaikan sebuah tugas.
◦ Berikan akses yang sama ke pelatihan dan peluang
belajar ketika datang ke teknologi baru.
 Lanjutan
◦ Sediakan pengakuan untuk keterampilan, pengalaman, dan
kebijaksanaan yang meningkat selama bertahun-tahun.
◦ Memberikan kesempatan mentoring di mana para pekerja
yang lebih tua dapat meneruskan pengetahuan yang
terakumulasi ke karyawan yang lebih muda.
◦ Pastikan bahwa pekerja yang lebih tua menerima
pengawasan yang sensitif dan berkualitas tinggi.
◦ Rancang lingkungan kerja yang menstimulasi dan
menyenangkan.
 Barriers and Challenges to
Managing Diversity
◦ Stereotip dan prasangka yang tidak akurat
◦ Ethnocentrism
◦ Perencanaan karir yang buruk
◦ Lingkungan kerja yang tidak mendukung dan tidak bersahabat bagi
karyawan yang beragam
◦ Kurangnya kecerdasan politik di pihak karyawan yang beragam
 Lanjutan
◦ Kesulitan dalam menyeimbangkan masalah karir dan keluarga
◦ Ketakutan akan diskriminasi terbalik
◦ Keragaman tidak dilihat sebagai prioritas organisasi
◦ Kebutuhan untuk mengubah sistem penilaian dan penghargaan kinerja
organisasi
◦ Bertahan untuk tidak berubah
Terima Kasih