ANALISIS KINERJA LAPORAN KEUANGAN

Kelompok 4 :
Nurul Aisyah Ramadhany
Djihan Safira
Eka Islamiyati
Fadlan Abbas
M. Ridho Syahbudin
 MENGHITUNG VARIANS
1
 JENIS-JENIS VARIANS
• Varians Harga Penjualan
• Varians Bauran dan Volume
VARIANS • Varians Bauran
PENDAPATAN • Varians Volume
• Penetrasi Pasar dan Volume
Industri

VARIANS • Biaya Tetap

BEBAN • Biaya Variabel
 VARIANS PENDAPATAN
1 2
1 2
Varians
Variansharga
hargapenjualan
penjualan Varians volumediakibatkan
Variansvolume diakibatkandari
darimenjual
menjual
dihitung
dihitungdengan
dengan lebih
lebihbanyak
banyakunit
unitdaripada
daripadayang
yang
mengalikan
mengalikanselisih
selisihantara
antara dianggarkan.
dianggarkan.Sedangkan
Sedangkanvarians
variansbauran
bauran
harga
hargaaktual
aktualdan
danharga
harga diakibatkan
diakibatkandari
darimenjual
menjualproporsi
proporsiproduk
produk
standar
standardengan
denganvolume
volume yang
yangberbeda
berbedadari
dariyang
yangdiasumsikan
diasumsikan
aktual.
aktual. dalam
dalamanggaran.
anggaran.

Varians
Variansbauran
baurandari volume==(Volume
darivolume (Volumeaktual-Volume
aktual-Volumeyang
yang
dianggarkan)*Kontribusi
dianggarkan)*Kontribusiper
perunit
unitdianggarkan
dianggarkan
 VARIANS PENDAPATAN
3
3
Varians bauran==[(Total
Variansbauran [(Totalvolume
volumepenjualan
penjualanaktual
aktual**Proporsi
Proporsiyang
yang
dianggarkan)
dianggarkan)––(Volume
(Volumepenjualan
penjualanaktual)]
aktual)]**Kontribusi
Kontribusi
per
perunit
unityang
yangdianggarkan
dianggarkan

4
4
Varians volume==[(Total
Variansvolume [(Totalvolume
volumepenjualan
penjualanaktual)
aktual)**(Persentase
(Persentaseyang
yang
dianggarkan)]
dianggarkan)]––[(Penjualan
[(Penjualanyang
yangdianggarkan)
dianggarkan)**
(Kontribusi
(Kontribusiper
perunit
unityang
yangdianggarkan)]
dianggarkan)]
 VARIANS PENDAPATAN
5
Varians Penetrasi Pasar dan Volume Industri
Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan
varians bauran dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh
perbedaan dalam volume industri. Persamaan berikut ini digunakan
untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dan volume industri
untuk varians bauran dan volume :
Varians pangsa pasar = [(penjualan aktual) - (volume
industri)] x penetrasi pasar yang dianggarkan x kontribusi
anggaran per unit
Varians volume industri = (volume industri aktual) –
(volume industri dianggarkan) x penetrasi pasar
dianggarkan x kontribusi per unit dianggarkan
 VARIANS BEBAN
1
Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan
didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak
dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume
produksi.
2
Biaya Variabel
Adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan
proporsional dengan volume. Volume yang digunakan untuk
menyesuaikan beban produksi variable yang dianggarkan
adalah volume produksi, bukan volume penjualan, yang
digunakan dalam menentukan varians pendapatan.
VARIASI DALAM PRAKTIK
Periode Waktu dari Perbandingan
Periode Waktu dari Perbandingan

Perbandingan antara anggaran tahunan

dengan perkiraan saat ini akan kinerja aktual
untuk satu tahun penuh menunjukkan
seberapa dekat manajer unit bisnis
memperkirakan akan memenuhi target laba
tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut
sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk
dibandingkan dengan anggaran untuk tahun
tersebut sampai tanggal itu, adalah mungkin
bahwa deficit yang terjadi akan dapat diatasi
di bulan-bulan yang tersisa.
Fokus pada Margin Kotor

Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau

faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah
kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari
manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin
kotor yang dianggarkan yaitu penyebaran yang
konstan antara biaya dan harga jual. Analisis varians
dilakukan dengan mensubtitusi “margin kotor” untuk
“harga jual” dalam persamaan pendapatan. Margin
kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan
biaya produksi standar.
Standar Evaluasi
Standar
SISTEM BIAYA PENUH

Jika perusahaan memiliki sistem biaya

penuh (full-cost system), baik biaya
overhead variabel maupun tetap
dimasukkan dalam persediaan pada biaya
standar per unit. Jika persediaan akhir
lebih tinggi dibandingkan dengan
persediaan awal, sebagian dari biaya
overhead tetap yang terjadi di periode
tersebut tetap akan tinggal di persediaan
dari bukannya mengalir ke harga pokok
penjualan.
JUMLAH RINCIAN

Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan:

pertama, secara total; kemudian berdasarkan volume, bauran,
dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran
berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap
tingkatan ini, varians tersebut dianalisis berdasarkan produk
individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat lainnya ini sering
disebut dengan “mengupas bawang”, yaitu, lapisan demi
lapisan dikupas, dan proses tersebut akan terus berlanjut
selama rincian tambahan masih dianggap berharga.
Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians dalam biaya teknik dipandang

dengan cara yang berbeda secara
mendasar dari varians dalam biaya
kebijakan. Varians yang “menguntungkan”
dalam biaya teknik biasanya merupakan
indikasi dari kinerja yang baik; yaitu,
semakin rendah biayanya maka semakin
baik kinerjanya. Hal ini bergantung pada
kualifikasi bahwa kualitas dan
pengantaran tepat waktu dinilai
memuaskan.
KETERBATASAN ANALISIS VARIANS

Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun

analsis ini mengidentifikasi di mana varians terjadi, tetapi tidak
mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan
mengenainya.

Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan

apakah suatu varians adalah signifikan.

Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika

laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling
meniadakan dapat menyesatkan pembacanya.
TINDAKAN MANAJEMEN
1
 KASUS 10.3 : GALVOR COMPANY
1. Apa penilaian keseluruhan anda terhadap efektifitas system
perencanaan Universal Elektrik (UE) sebagaiamana yang
diterapkannya di Galvor?
2. Identifikasikan serinci mungkin, semua system dan teknik
manajemen baru yang diharuskan UE untuk diterapkan oleh
Galvor. Khususnya, telusuri berbagai langkah yang dilalui Galvor
dalam mempersiapkan rencana jangka panjang dan
tahunannya.
3. Apa evaluasi anda mengenai efektifitas dari hubungan kerja
antara Hennessy dan eksekutif UE di Jenewa? Apa yang dapat
anda simpulkan dari teletex mengenai otonomi Hennessy
sebagai direktur utama?
4. Lihat system tersebut melalui sudut pandang Galvor.
 KASUS 10.3 : GALVOR COMPANY
5. Lihat system tersebut dari sudut pandang UE.
Bagaimana (jika ada) UE pemaksaan atas praktik
perencanaan dan kontrol yang berbeda dari yang
diperlukan oleh Galvor yang independen dapat
dijustifikasi?
6. Sampai sejauh mana sebaiknya organisasi internasional
besar, seperti UE, mengandalkan pada system pelaporan
dan pengendalian yang komprehensif untuk mencapai
tujuan strategisnya?
7. Apa perubahan spesifik, jika ada, yang akan anda buat
dalam system perencanaan UE? Dalam system
manajemen lainnya? Jika proses manajemen memerlukan
PENYELESAIAN KASUS

1. Sistem perencanaan yang diterapkan UE terhadap Galvor

sudah cukup baik dan efektif. Pada awal perencanaan telah
ditetapkan lima kunci pengukuran objective oleh UE terhadap
lini-lini bisnisnya, yang menjadi dasar bagi Galvor Company
untuk menyusun rencana dan target tahunan. Oleh karena
itu, ketika target perusahaan sampai ke tangan UE di Amerika
Serikat, pihak UE tinggal mereview dan menyetujui target
tersebut. Target yang telah disetujui itulah yang menjadi
dasar bagi Galvor Company untuk menyusun Business Plan
sebagai alat ukur kinerja utama dalam UE.
2. Sistem Manajemen baru yang diterapkan UE terhadap Galvor Company antara
lain (1) Dalam hal penyusunan laporan keuangan, kini Galvor lebih disiplin
daripada sebelumnya. Jika sebelum Galvor dimiliki oleh UE, Galvor menyusun
laporan keuangan hanya berupa neraca dan laporan laba-rugi selama setahun
sekali, kini Galvor menyusun berbagai laporan keuangan seperti neraca, laporan
laba rugi, dan laporan arus kas setiap bulan. Galvor pun dituntut untuk tepat
waktu karena laporan keuangan akan dipublikasikan di berbagai media,
misalnya surat kabar. (2) Sistem perencanaan Galvor menjadi lebih tertata,
dengan diberlakukannya alur penetapan penyusunan rencana untuk tahun
berjalan sekaligus dua tahun mendatang. Langkah-langkah yang ditetapkan UE
kepada Galvor dijabarkan sebagai berikut:
• Pada bulan Januari- April, Galvor menetapkan target-target sementara yang
sesuai dengan lima kunci penilaian yang telah ditetapkan oleh Universal.
• Setelah itu, pada bulan Mei, target-target sementara tersebut direview oleh
Universal untuk disetujui.
• Selanjutnya, pada bulan Juni-Juli, Galvor membuat business plan tentang
bagaimana Galvor mencapai target yang telah disetujui sampai dengan dua
tahun mendatang.
3. Hubungan kerja antara Hennessy dengan Poulet
dari pihak eksekutif UE dilakukan dengan saling
mengirim telex. Komunikasi yang terjalin pun
berkenaan dengan sebatas ukuran-ukuran
finansial perusahaan, seperti evaluasi terhadap
penjualan dan persediaan. Seharusnya, pihak UE
perlu melihat keadaan Galvor secara langsung
sehingga dapat mengetahui kendala-kendala
dibalik memburuknya performa Galvor tersebut.
Pihak UE pun terkesan tidak memberikan
4. Walaupun Galvor diposisikan sebagai perusahaan yang
independen, kami tetap merekomendasikan Galvor untuk
membuat rencana-rencana jangka pendek maupun jangka
panjang secara disiplin. Selain itu, melakukan evaluasi
terhadap penentuan kos produk juga akan kami
rekomendasikan, mengingat selama ini kos overhead
belum teralokasikan secara tepat. Akan lebih baik lagi jika
perusahaan mengimplementasikan activity based costing,
mengingat perusahaan menciptakan lebih dari satu jenis
produk, dan sumberdaya untuk melakukan ABC pun
memadai. Kontrol yang dilakukan adalah dengan
mengevaluasi kinerja perusahaan dibandingkan dengan
perencanaa yang semula telah dibuat. Galvor merupakan
perusahaan Eropa, yang mungkin memiliki kultur berbeda
5. Sistem perencanaan dan pengendalian yang
dilakukan UE dapat dibenarkan (walaupun
berbeda dengan sistem perencanaan dan
pengendalian ketika Galvor diposisikan sebagai
perusahaan independen) karena UE adalah
perusahaan pusat yang berlokasi di Amerika
Serikat, dan UE pun memposisikan perusahaan-
perusahaan lain secara setara dengan tidak
membedakan atau mengistimewakan hanya
karena perbedaan negara. Sebagaimana kultur
perusahaan Amerika Serikat, mungkin terbiasa
dengan penilaian kinerja berbasis finansial,
 7. Dalam sistem perencanaan yang
6. Perusahaan ditetapkan UE, kami menilai bahwa
bertaraf sistem perencanaan tersebut sudah
internasional baik, dan tidak perlu diadakan
perubahan yang berarti. Hanya saja,
memerlukan
sebaiknya pihak perusahaan menaruh
sistem pelaporan lebih banyak orang Amerika, atau
keuangan dan setidaknya orang Perancis yang fasih
pengendalian yang berbahasa Inggris dan menguasai
komprehensif sistem pelaporan Amerika, ke dalam
ketika perusahaan- Galvor menggantikan orang-orang
yang tidak berkualifikasi supaya
perusahaan yang
memudahkan proses tersebut supaya
tergabung di perusahaan bisa lebih fokus untuk
dalamnya memiliki meningkatkan kinerja.
regulasi, kultur,
dan lini produk