Topik 1

1
Sasaran Perkuliahan

Memahami proses perkembangan konsep pengelolaan SDM di organisasi

hingga memperoleh bentuknya sekarang

Memahami pengertian baku (generik) mengenai Manajemen SDM serta

tujuan dan perannya dalam organisasi/perusahaan

Memahami tantangan & hambatan yang dihadapi Manajer/Pengelola SDM

dalam mengelola SDM di organisasi/ perusahaan

Memahami berbagai kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang pengelola

unit SDM

2
Topik
Bab 1 Evolusi & Pengertian Dasar Manajemen SDM

Bab 2 Peluang dan Tantangan Pengembangan Peran Manajemen SDM

Bab 3 Kompetensi Dasar Pengelola SDM

Bab 4 Kompetensi Strategik Pengelola SDM

3
Bab 1

4
 Evolusi Fungsi Manajemen SDM
1700-1800 1900 - 1950 1960-1990 1995 2000 > 2000

Labor Personnel Personnel Human Human People

Mobilization Administration Management Resource Capital Development

 Diilhami oleh  Melakukan aktivitas  Mengacu pada  Dengan orientasi  Terjadi revolusi  Menempatkan SDM
Revolusi Industri administrasi perkembangan baru pada tenaga dengan sebagai salah satu
dan Penemuan terhadap seluruh ilmu manajemen, kerja sebagai aset menempatkan fungsi organisasi
Mesin Uap pada kegiatan yang muncul upaya yang paling SDM pada sisi yang mendukung
awal abad ke 18 berkaitan dengan untuk mengelola berharga (the capital (passiva) pencapaian sasaran
 Terjadi pergeseran tenaga kerja (buruh) seluruh aktivitas most valued yang harus organisasi
yang berkaitan asset), dikembangkan
sistem ekonomi  Masih berorientasi  Berkembang 4 nilai
dengan berkembang sebagai upaya
dari domestik pada industri dasar, yaitu respek
kepersonaliaan konsep Human untuk
rumah tangga manufaktur sebagai terhadap individu,
dengan Resource mengembangkan
menjadi industri lokomotif ekonomi respek terhadap
menggunakan organisasi secara
manufaktur nasional  Sebagai internal fungsi
manajemen keseluruhan
pengembangan organisasi,
 Terjadi perubahan  Orientasi teoritis sebagai ilmu lebih lanjut dari tumbuhnya fairness
gaya hidup ke arah pada konsep Adams dasar manajemen dalam penerapan
perkotaan yang menganggap
Orientasi teoritis kepersonaliaan prosedur kerja dan
tenaga kerja sebagai 
 Muncul dua pada konsep dengan dituntutnya
salah satu
kelompok besar sumberdaya memberikan peran transparansi oleh
sumberdaya bahan
masyarakat sebagai aset yang lebih stakeholder
baku industri
(pemilik modal dan perusahaan (sisi strategis dalam
pemilik tenaga) aktiva) organisasi

5

 Finance (ROI)
 Organization Culture
 Communication
 Change Management
 Organization Dynamics
 Labor Union
 Strategic Partner for Management

1700-1800 1960 1985-1990 1995 2000 > 2000

Labor Personnel Personnel Human Human People

Mobilization Administration Management Resource Capital Development

 Operational Activities  Strategic and Business Support Activities

 Specific Function Focused  Organization Function Focused
Spesialist
Generalist



6
Perkembangan Konsep Pengelolaan SDM

Strategic

People
Development

Human
Capital

Human
Resource
Outsourcing Personnel Management

Personnel
Administration

Labor
Operational Mobilization

1700-1800 1960 1985-1990 1995 2000 > 2000

7
Definisi Manajemen SDM
 The integration of all processes, programs, and systems
in an organization that ensure staff are acquired and
used in an effective way.
Robbins et al., Fundamentals of Management, 2005

 The purpose of human resource management is to

improve the productive contribution of people to the
organization in ways that are strategically, ethically, and
socially responsible.
Werther & Davis, Human Resources & Personnel Management, 2006

FOM 9.8
Dave Ulrich : Pergeseran Peran Unit SDM

HR Operational Excellence
Fokus pada optimalisasi pelayanan
administrasi/operasional
kepegawaian

HR Relationship Manager
Fokus pada peningkatan kualitas
iklim dan budaya kerja

Performance Consultant
Fokus pada peningkatan
kompetensi dan kinerja karyawan

Strategic Business Partner

Fokus pada penyelarasan strategi
dan sasaran dengan kinerja dan
kompetensi.
Dave Ulrich, HR Champions, 1994

9
Peran sebagai HR Operational Excellence

• Mampu memberikan jasa-jasa inti dari fungsi SDM kepada

seluruh pegawai dan manajemen.
• Memastikan deliverables jasa fungsi SDM berada dalam kerangka
cost-efficiency.
• Memastikan HR tools & process bekerja secara efektif untuk
mengoptimalkan kinerja SDM.

10
Peran sebagai HR Relationship Manager
• Memberikan input-input terhadap rencana kerja unit bisnis
• Menjadi tempat konsultasi bagi para manajer lini, terutama yang
berkaitan dengan perubahan yang berdampak terhadap SDM
• Berperan sebagai coach bagi senior manager dalam perubahan
dan pengembangan organisasi
• Memastikan para manajer telah dilengkapi dengan kemampuan
yang memadai dalam menggunakan proses dan tools HR

11
Peran sebagai Performance Consultant
• Fungsi SDM mampu membangun platform yang mengintegrasikan
seluruh proses dan sistem manajemen SDM yang secara bersama-
sama dengan platform bisnis lainnya mendukung upaya pencapaian
sasaran bisnis.
• Fungsi SDM bekerja erat dengan lini untuk mengidentifikasi proyek-
proyek strategis yang memiliki dampak tinggi terhadap bisnis dan
SDM.
• Fungsi SDM mampu menyelesaikan proyek-proyek yang berkaitan
dengan SDM dengan tepat waktu dan anggaran.
• Fungsi SDM mampu membangun kapabilitas bisnis dengan
memanage dan mengimplementasikan perubahan.

12
Peran sebagai Strategic Business Partner
• Unit SDM duduk dalam pertemuan organisasi yang bersifat
strategis.
• Strategi dan rencana kerja SDM merupakan salah satu bagian
penting dalam rencana bisnis secara keseluruhan.
• Advis SDM dibutuhkan sebelum, selama dan setelah adanya
keputusan penting yang menyangkut pengembangan bisnis.
• Indikator kinerja SDM merupakan bagian dari scorecard bisnis
secara keseluruhan.
• Menyelaraskan konsep, sistem dan proses manajemen SDM dengan
pencapaian sasaran strategik organisasi.

13
Bab 2

14
 Globalisasi industri dan perdagangan

PELUANG TANTANGAN/ANCAMAN
 Tumbuhnya industri  Masuknya pesaing-
berorientasi ekspor pesaing bisnis yang
 Meningkatnya tangguh
perdagangan  Masuknya SDM asing
internasional yang kompeten dengan
 Meningkatnya peluang gaji kompetitif
karir di perusahaan  Hijrahnya SDM yang
internasional kompeten ke luar
 Meningkatnya negeri
perekonomian domestik  Krisis ekonomi &
keuangan global

Peningkatan dan
pengelolaan kinerja
Salah satu solusi strategik
dan kompetensi SDM

15
Beberapa pertanyaan yang muncul….

Bagaimana dampak globalisasi terhadap dunia usaha di Indonesia ?

 Apa yang harus dilakukan oleh para top management untuk meraih
peluang-peluang yang muncul serta mengatasi tantangan/ancaman yang
datang ?

 Bagaimana cara untuk mengoptimalkan kinerja perusahaan/organisasi

agar mampu bersaing secara global ?

 Seperti apa kompetensi yang dimiliki oleh SDM saat ini ? Dan bagaimana
cara meningkatkan kompetensi tersebut agar mampu meningkatkan
kinerja perusahaan/organisasi ?

 Bagaimana peran unit SDM dalam mendukung strategi

perusahaan/organisasi untuk meraih peluang dan mengatasi
tantangan/ancaman tersebut ?

16
Pengelolaan Kompetensi dan Kinerja Adalah Fungsi Utama
Unit SDM Sebagai Strategic Business Partner ...

Pendekatan Balanced Scorecard  Peningkatan kompetensi &

kinerja SDM merupakan salah satu dari 4 pilar (perspektif) dalam
pengelolaan kinerja perusahaan.
Financial
• Profit Margin
• Pangsa pasar

Customer Visi, Misi, Internal Process

• Customer acquisition Strategi • Business process
• Customer retention • Job Desc & SOP

Learning & Growth

Balanced
Scorecard, • Peningkatan kompetensi
Kaplan & Norton, • Peningkatan kinerja
1992
17
Persaingan global mau tak mau mengubah
peran Unit SDM di perusahaan/organisasi …

Dulu Sekarang & Akan Datang

 Pengelola administrasi  Pelopor manajemen

kepegawaian
 Penjaga keamanan &
ketertiban kerja
 Penilai kinerja pegawai
 Pengelola urusan umum dan
logistik perusahaan
 TPU (Tempat Pelampiasan
Uneg-uneg)
perubahan
 Pengelola kompetensi SDM
 Pengelola kinerja SDM
 Perumus strategi dan
sasaran
perusahaan/organisasi
 Sentral & pengelola data
kepegawaian

18
 Tantangan Pengembangan Kompetensi dan
Kinerja SDM

Pola pikir karyawan yang sulit

Perubahan teknologi
berubah dapat menghambat
yang drastis Para- proses pengembangan
menyulitkan digma/
karyawan untuk Mindset
mengikuti proses
Pola kepemimpinan
yang tidak efektif
menyebabkan
Kepemim proses tidak
Teknologi
pinan mencapai sasaran
Kompe-
tensi &
Kinerja
Strategi dan sasaran SDM
organisasi yang tidak
terumuskan secara
jelas menyebabkan
Anggaran yang
proses Strategi &
Sasaran terbatas membuat
pengembangan sia- Anggaran
Organi- proses tidak
sia
sasi terselesaikan secara
tuntas

19
Bab 3

20
Kompetensi Yang Harus Dimiliki Pengelola SDM

21
Knowledge of Business
Cost-Benefit Analysis
Customer Relations
Financial Management
Marketing
Negotiating
Project Management
Strategic Planning

22
Human Resource practices
Recruitment & Selection Coaching and Mentoring
Compensation and Benefits Communication
Performance Management Conflict Management
Decision-Making
Career Planning & Development
Ethics
Training and Development Facilitation
Industrial & Employee Relations Interpersonal Relations
HR Policy & Procedures Problem-Solving
Self and Time
Management
Teamwork
The use of Technology

23
Change Management
Business Process Reengineering
Organization Culture
Organization Design & Structure
Job Evaluation
Organization system, process & technology

24
Transformasi HR Competencies
5 HR Core Competencies
1. Personal Credibility
2. Manajemen perubahan
3. Manajemen budaya (penjaga budaya)
4. Menjalankan praktik Manajemen SDM
5. Pengetahuan tentang bisnis perusahaan

Source: Michigan’s HR Competency Research, Brockbank, Lake, Ulrich, and Yeung

25
6 HR Core Competencies
Selain 5 Core Competencies menurut Michigan’s HR Competency
Research, Brockbank, Lake, Ulrich, and Yeung ada 1 lagi core
competency yang harus dimiliki pengelola SDM yang disebut juga
Core Competency ke-6, yakni :

Strategic HR Performance Management

1. Berpikir dalam prinsip sebab-akibat (Peta Strategi)
2. Memahami makna dari prinsip pengukuran yang baik
3. Mampu memperkirakan hubungan sebab-akibat antara
kinerja HR dengan kinerja organisasi
4. Mengkomunikasikan hasil kinerja strategik dari HR kepada
manajer lini senior

26
Terima Kasih

27