KEWRAUSAHAAN,

ETIKA BISNIS

07
Modul ke:

Management Transformation,
Stakeholder Theory, Agency
Theory & GCG Concepts

Fakultas
Fakultas
Ekonomi dan
Bisnis
Program Studi
Magister
Akuntasi
Dosen Pengampu :
Mochammad Rosul, Ph.D., M.Ec.Dev., SE
Abstract Kompetensi
Management Transformation Mahasiswa diharapkan dapat
berorientasi pada pengembangan memahami secara umum hal yang
organisasi/manajemen, sedangkan terkait dengan Management
stakeholder theory berfokus agar Transformation, Stakeholder Theory,
perusahaan lebih memerhatikan Agency Theory dan Konsep dari Good
seluruh pemangku kepentingan yang Corporate Governance, dan bagaimana
ada dan tidak terbatas hanya kepada implementasi agar good corporate
pemegang saham. Agency theory governance dapat terwujud.
berfokus kepada hubungan dan tujuan
ketidaksesuaian antara manajer dan
pemegang saham dan menjadi
landasan teori Corporate Governcance.
GCG concept diperlukan untuk
mendorong terciptanya pasar yang
efisien, transparan dan konsisten
dengan peraturan perundang-
undangan.
 MANAGEMENT TRANSFORMATION
Setiap kali organisasi berusaha untuk membawa perubahan
yang signifikan, yang pada prinsipnya mengikuti salah satu dari
dua pendekatan utama, yaitu :

• Proses-berorientasi pengembangan organisasi;

• Manajemen perubahan konteks berorientasi.

Proses perubahan dirancang untuk membantu menilai mana

sebuah organisasi dalam proses perubahan dan untuk
menentukan apa yang perlu dilakukan ketika bergerak melalui
proses.
• Peduli, menyadari dan menangani emosi mereka, lebih
mudah, lebih cepat mereka akan dapat menerima
perkembangan baru, dan pendekatan membuatnya lebih
mungkin untuk proses perubahan untuk berhasil.

• Tingkat keberhasilan tergantung pada kualitas dari solusi dan

sejauh mana itu diterima! manajemen perubahan yang
berhasil berarti bahwa tingkat konten dan integrasi sosial
harus diingat sepanjang seluruh perjalanan proyek dan harus
dikelola secara aktif, solusi terbaik adalah berpikir hanya
berharga dari jika diimplementasikan - setidaknya jika
pelaksanaan dimaksudkan untuk menjadi bagian dari proyek
ini
• "Transformasi Manajemen" (TM) adalah pilihan untuk
memulai, membentuk dan menangani proses untuk
merancang operasi bisnis. Ini adalah cara untuk
menggabungkan manfaat dari pendekatan proses yang
berorientasi klasik dan konten berorientasi, Pemimpin
transformasional tidak hanya membimbing perubahan yang
terjadi dalam organisasi tetapi mengelola semangat kerja
karyawan, yang seringkali merupakan tantangan selama
masa perubahan.

• Manajemen transformasi lebih dari pengembangan

keterampilan, dan lebih dari sebuah strategi baru, dan
pengembangan dan strategi keterampilan perubahan.
• Manajemen transformasi berjalan lebih dalam termasuk
kesadaran baru pilihan kepemimpinan Anda, pemikiran dan
keputusan, termasuk mengubah budaya untuk
mempertahankan jenis pendekatan yang menuntut hari ini -
dan yang bisa mengubah besok.

• Manajemen transformasional adalah sebuah pendekatan bagi

pimpinan perusahaan yang mana manajemen mengarahkan
organisasi melalui transformasi kearah, proses atau elemen-
elemen penting lainnya dalam operasional perusahaan
 Beberapa hal yang penting dilakukan
oleh Manajemen / pemimpin adalah :
1. Proaktif
• Manajemen transformasional melibatkan banyak
penyesuaian proaktif visi perusahaan, arah dari manajemen
untuk memulianya;
• Pemimpin transformasional mencari,
memformulasikan serta membuat perubahan yang
diperlukan agar perubahan adalah bagian dari
manuver strategis versus bergerak reaktif;
• Setelah keputusan dibuat untuk perubahan
tersebut, manajer transformasional harus
mengkomunikasikan kebutuhan untuk perubahan
dan mendorong karyawan untuk tetap positif
selama masa transisi.
2. Motivasi

Sifat utama dari seorang pemimpin transformasional adalah

kemampuannya untuk menginspirasi pengikut menuju tujuan
bersama.

Hal ini sangat penting selama manajemen transformasi

karena karyawan ingin merasa percaya diri dalam arah
perusahaan yang dipimpin. Pemimpin transformasional
mengetahui apa yang mendorong untuk mempertahankan
semangat selama proses perubahan dan para karyawan tetap
bersemangat untuk bergerak maju menuju tujuan baru.
Mereka dapat menginspirasi kelompok tetapi juga memiliki
kemampuan untuk memusatkan perhatian pada individu
karyawan.
3. Visi
Untuk memotivasi karyawan dan menyampaikan keyakinan
melalui perubahan, manajer transformasional membutuhkan visi
yang kuat dan kemampuan untuk berkomunikasi dengan jelas
visi tersebut. Visi adalah arah perusahaan dipimpin.

Perubahan yang dilakukan seperti :

– jenis produk yang dibuat,
– melayani pelanggan,
– atau proses bisnis yang digunakan.

Manajer transformasional dapat melihat visi yang diperlukan

untuk perusahaan mereka dan memahami bagaimana membuat
suatu strategi untuk menyelaraskan karyawan di semua tingkatan
dengan visi tersebut
4. Tujuan

Sifat inti lain dari manajer transformasional adalah fokus pada

tujuan perusahaan. Mereka biasanya berorientasi pada tujuan
dan tidak hanya menetapkan tujuan, tetapi perubahan
bantuan lembaga departemen dan peran yang meningkatkan
kerja semua karyawan untuk membantu mencapai tujuan
tersebut. Beberapa transformasi melibatkan perubahan besar
dalam alur kerja atau pelaporan hubungan karyawan.
Perubahan ini sering bertemu dengan perlawanan tetapi
pemimpin transformasional dapat membantu menjelaskan
perlunya perubahan dan bagaimana membuat mereka
bekerja.
Untuk mencapai keberhasilan transformasi manajemen, yang
melakukan perubahan dalam sebuah organisasi,diperlukan
beberapa hal :
• Pemimpin Authentic
• Keterampilan Manajemen
• Proses Team
• Tujuan yang jelas yang seimbang dengan kelincahan.

Membangun kekuatan organisasi dengan cara ini meliputi

pengembangan eksekutif tim, serta mengembangkan
manajemen dan keterampilan pengawasan di seluruh
organisasi.
Dalam manajemen transformasi, para pemimpin dapat
melakukan upaya-upaya pembaharuan dan pengemgangan
dalam rencana, implementasi untun mencapai sasaran seperti :

1. Strategi dan Inovasi

Perusahaan harus menghadapi perubahan besar dalam
ekosistem mereka. bentuk-bentuk baru dari kompetisi yang
muncul, siklus hidup penawaran produk dan layanan mereka
adalah mempercepat dan model ekonomi distribusi menjadi
lebih beragam.
Dalam konteks ini, mereka harus terus-menerus
menyesuaikan strategi mereka dan kembali berpikir-proses
mereka untuk berinovasi dan mengelola portofolio layanan.
Jadi apa akibatnya bagi perusahaan? Mereka melibatkan
sejumlah transformasi yang dipimpin oleh manajemen senior
dan dilakukan oleh semua departemen strategis dan
operasional. Mereka menyajikan beberapa tantangan :

• Kemampuan terhadap lingkungan seseorang selama tahap-

tahap pengembangan strategi: inisiatif kolaboratif dengan
pelanggan dan / atau coopetition - kompetitif kerjasama -
inisiatif dengan pemain lain;
• Panggilan dipertanyakan model ekonomi tradisional dalam
rangka untuk mempromosikan penawaran kemitraan dan
beradaptasi dengan "permintaan" model konsumsi;
• Pelaksanaan lintas sektoral, "lincah dan industri" proses
manajemen inovasi dan alat-alat;
• Pengenalan budaya inovasi nyata dalam perusahaan
2. Transformasi digital

Transformasi digital menantang batas tradisional

organisasi 'dan brenchmark. Hal ini mendorong fungsi
bisnis - marketing, digital, IS - untuk bekerja sama lebih,
dalam rangka menciptakan nilai dan memungkinkan
perusahaan untuk berdiri keluar.
Memang, era digital memberikan akses ke pasar yang
luas yang melibatkan pelanggan baru dan mitra,
konsumsi berbasis penggunaan dan keinginan untuk
layanan terpadu dan personal. Namun, untuk
perusahaan, itu juga berarti harus berurusan dengan
ketidakpastian, kemerosotan pasar, permintaan
pelanggan untuk kedekatan, dan kedatangan pesaing
baru.
• Inovasi dan menjadi reaktif sehingga dapat
menangkap atau menghasilkan bisnis baru;
• Transformasi untuk menawarkan pengalaman pelanggan
pribadi yang homogen antara saluran kontak yang
berbeda;
• Membawa perubahan dalam budaya perusahaan
serta mengembangkan lintas sektoral, metode kolaboratif
bekerja dan keterampilan untuk membantu desain dan
menyebarkan layanan baru

Hal ini dapat dicapai berkat pendekatan berdasarkan rekan

kreativitas, melibatkan umpan balik dari pengguna akhir (Desain
Berpikir). Hal ini juga dapat dibentuk melalui proses inovasi
terbuka atau dengan menggunakan praktek-praktek manajerial
alternatif dimaksudkan untuk menciptakan lingkungan koperasi,
stabil dan berkelanjutan mendukung pemenuhan manusia
(manajemen lambat).
3. Manajemen kinerja

Sebagai perusahaan tumbuh semakin lebih kompleks, dan

lingkungan mereka semakin tidak pasti, ditandai dengan
tekanan kompetitif sengit dan cepat, transformasi penataan,
perusahaan-perusahaan harus berpikir ke depan dan
bertindak yang lebih cepat.
Untuk mengelola kinerja mereka, mereka harus memastikan
bahwa dalam hal tindakan operasional strategi mereka secara
efektif digunakan, dan bahwa tujuan set sepatutnya dicapai.
• Menyampaikan lintas sektor dan visi
bersama dari strategi perusahaan.
• Mengembangkan model kemudi dan indikator sesuai
dengan organisasi dan model bisnis di tempat;
• Membuat berbagai pihak bertanggung jawab sehubungan
dengan tujuan yang ditetapkan;
• Tentukan kegiatan dan sumber daya yang akan
dilaksanakan;
• Menanamkan budaya kemudi dalam organisasi

Kemudian kinerja perusahaan itu telah menjadi bagian dari

sebuah pendekatan menyeluruh yang bertujuan lebih
mempromosikan perbaikan berkelanjutan dari pada monitoring
4. Support Project

Perusahaan saat ini mengalami era transformasi besar untuk

menyesuaikan diri dengan perubahan dalam lingkungan mereka:
reposisi strategis, perpanjangan wilayah, drive untuk daya saing,
integrasi digital .

Akibatnya, peningkatan jumlah proyek strategis atau operasional

sedang dikejar pada waktu yang sama dan memobilisasi sumber
daya yang substansial dan sarana.
 Seperti proyek-proyek ini merupakan bagian dari visi
keseluruhan didukung oleh manajemen, mereka hanya akan
berhasil jika masalah transformasi yang terkait dan dampaknya
diperhitungkan :

• Visi yang dikembangkan oleh manajemen perlu dibagi dan

disesuaikan dengan menciptakan benang merah
menyampaikan rasa transformasi;
• Rantai manajemen dan berbeda pemangku kepentingan harus
dilibatkan untuk membawa transformasi ke depan langsung dari
tahap hulu proyek;
• Harus ada bentuk pemerintahan memastikan, dari waktu ke
waktu, keseimbangan yang tepat antara ambisi, berarti
dialokasikan dan kecepatan penyebaran proyek.
 TEORI STAKEHOLDERS

Pengertian
Stakeholder : merupakan individu, sekelompok manusia,
komunitas atau masyarakat baik secara keseluruhan maupun
secara parsial yang memiliki hubungan serta kepentingan
terhadap perusahaan.
Individu, kelompok, maupun komunitas dan masyarakat dapat
dikatakan sebagai stakeholder jika memiliki karakteristik seperti
yang diungkapkan oleh Budimanta dkk, 2008 yaitu mempunyai :
• Power (Kekuasaan )
• Legitimacy (Legitimasi)
• Urgency (Kepentingan terhadap perusahaan)
Dari pengertian diatas telah terjadi perubahan mengenai siapa
saja yang termasuk dalam pengertian stakeholder perusahaan.

Sekarang perusahaan tidak memandang bahwa stakeholder

mereka hanya investor dan kreditor saja. Konsep yang
mendasari mengenai siapa saja yang termasuk dalam
stakeholder perusahaan sekarang ini telah berkembang
mengikuti perubahan bisnis dan kompleksnya aktivitas bisnis
perusahaan.
Definisi :

Stakeholders adalah orang atau instansi yang

berkepentingan dengan suatu bisnis atau perusahaan.

Menurut R. Edward Freeman :

“Stakeholdes sebagai individu-individu dan kelompok-
kelompok yang dipengaruhi oleh tercapainya tujuan-
tujuan organisasi dan pada gilirannya dapat
mempengaruhi tercapainya tujuan-tujuan tersebut. “
Freeman (1984:25) menyajikan model hubungan dari
kategori stakeholder bentuk gambar sebagai berikut.
Pendekatan Stakeholder menurut Budimanta
dkk, th. 2008
Old Corporate Relation :
Menekankan pada bentuk pelaksanaan aktifitas perusahaan secara
terpisah dimana setiap fungsi dalam sebuah perusahaan melakukan
pekerjaannya tanpa adanya kesatuan diantara fungsi - fungsi tersebut.
Contoh Bagian produksi hanya berkutat bagaimana memproduksi
barang sesuai dengan target yang dikehendaki oleh manajemen
perusahaan.

Hubungan antara pemimpin dengan karyawan dan pemasok pun

berjalan satu arah, kaku dan berorientasi jangka pendek.
Hal itu menyebabkan setiap bagian perusahaan mempunyai
kepentingan, nilai dan tujuan yang berbeda-beda bergantung pada
pimpinan masing-masing fungsi tersebut yang terkadang berbeda
dengan visi, misi, dan capaian yang ditargetkan oleh perusahaan
New Corporate Relation :
Menekankan kolaborasi antara perusahaan dengan seluruh
stakeholder-nya sehingga perusahaan bukan hanya menempatkan
dirinya sebagai bagian yang bekerja secara sendiri dalam sistem sosial
masyarakat karena profesionalitas telah menjadi hal utama dalam pola
hubungan ini.

Hubungan perusahaan dengan internal stakeholders dibangun

berdasarkan konsep kebermanfaatan yang membangun kerja sama
untuk bisa menciptakan kesinambungan usaha perusahaan.
Sedangkan hubungan dengan stakeholder di luar perusahaan bukan
hanya bersifat transaksional dan jangka pendek namun lebih kepada
hubungan yang bersifat fungsional yang bertumpu pada kemitraan
selain usaha untuk menghimpun kekayaan yang dilakukan oleh
perusahaan, perusahaan juga berusaha untuk bersama-sama
membangun kualitas kehidupan external stakeholders.
 STAKEHOLDERS Menurut the Clarkson Centre for
Business Ethics (1999) dalam Magness (2008)

1. Primary stakeholders merupakan pihak-pihak yang mempunyai

kepentingan secara ekonomi terhadap perusahaan dan
menanggung risiko.

Contoh yaitu : investor, kreditor, karyawan, pemerintah dan

komunitas lokal.

2. Secondary stakeholders dimana sifat dari hubungan keduany

saling mempengaruhi namun kelangsungan hidup perusahaan
secara ekonomi tidak ditentukan oleh stakeholder jenis ini.

Contoh adalah media dan kelompok kepentingan seperti lembaga

sosial masyarakat, serikat buruh, dan sebagainya.
 INTERNAL & EKSTERNAL STAKEHOLDERS

Internal External Stakeholders

Stakeholders
Suppliers
Society
Employees

Government

Manager COMPANY

Creditors

Owners

Shareholders
Customers
Stakeholders internal dan eksternal :
• Pihak berkepentingan internal adalah orang dalam dari
suatu perusahaan, orang atau instansi yang secara
langsung terlibat dalam kegiatan perusahaan, seperti
pemegang saham, manajer, dan karyawan.

• Pihak berkepentingan eksternal adalah orang luar dari

suatu perusahaan, orang atau instansi yang tidak secara
langsung terlibat dalam kegiatan perusahaan, seperti
para konsumen, masyarakat, pemerintah, lingkungan
hidup.
 (Lanjutan)

Warsono dkk. (2009: 31-36 ) berdasarkan pengelompokan

stakeholder yang dikembangkan oleh Lawrence dan Weber,
mengategorikan menjadi dua kelompok yaitu :
1. Pemangku kepentingan pasar ; pihak-pihak yang terlibat
dalam transaksi ekonomik dengan perusahaan yang
berkaitan dengan pelaksanaan tujuan utama perusahaan
untuk menyediakan barang dan jasa bagi masyarakat.
Seringkali juga disebut pemangku kepentingan primer
(primary stakeholder).
 (Lanjutan)

Kelompok-kelompok pemangku kepentingan yang

ditetapkan sebagai pemangku kepentingan pasar
meliputi pemegang saham, kreditur, pemasok,
pelanggan, karyawan, dan distributor/pedagang
besar/pengecer.

2. Pemangku kepentingan non-pasar adalah orang-orang atau

kelompok-kelompok yang walaupun tidak terlibat dalam
pertukaran ekonomik langsung dengan perusahaan,
dipengaruhi oleh atau dapat memengaruhi tindakan
perusahaan. Pemangku kepentingan non-pasar seringkali
juga disebut pemangku kepentingan sekunder (secondary
stakeholder).
 (Lanjutan)

Kelompok-kelompok pemangku kepentingan yang

dikategorikan sebagai pemangku kepentingan non-pasar,
meliputi. komunitas, berbagai level pemerintahan, kelompok-
kelompok aktivis, organisasi non-pemerintah, media,
kelompok pendukung bisnis, dan masyarakat umum.
 (Lanjutan)

Warsono dkk. (2009: 29-31) mengungkapkan ada tiga

argumen yang mendukung pengelolaan perusahaan
berdasarkan perspektif teori stakeholder, yaitu : Argumen
deskriptif, Argumen instrumental, dan Argumen normatif,
penjelasan singkat nya sbb :

1. Argumen deskriptif bahwa pandangan pemangku

kepentingan secara sederhana merupakan deskripsi
yang realistis mengenai bagaimana perusahaan
sebenarnya beroperasi atau bekerja. Manajer harus
memberikan perhatian penuh pada kinerja keuangan
perusahaan.
 (Lanjutan)

Untuk memperoleh hasil yang konsisten, manajer harus

memberikan perhatian :
• Produksi produk berkualitas tinggi dan inovatif bagi para
pelanggan mereka;
• Menarik dan mempertahankan karyawan-karyawan yang
berkualitas tinggi;
• Mentaati semua regulasi pemerintah yang cukup kompleks.

2. Argumen instrumental bahwa manajemen terhadap

pemangku kepentingan dinilai sebagai suatu strategi
perusahaan.
 Agency Theory
 Prinsip utama teori ini menyatakan adanya hubungan kerja antara
pihak yang memberi wewenang (principal) yaitu investor dengan
pihak yang menerima wewenang (agent) yaitu manajer.

 Agency theory berfokus kepada hubungan dan tujuan

ketidaksesuaian antara manajer (agent) dan pemegang saham
(principal).

 Hubungan keagenan terjadi ketika salah satu pasangan dalam

transaksi (principal) delegasi kewenangan untuk yang lain (agen)
dan kesejahteraan principal dipengaruhi oleh pilihan agen.
 Agency Theory

Pendelegasian kewenangan membuat keputusan dari principal ke agent

yang bermasalah dalam hal :

 Kepentingan principal dan agen akan menyimpang;

 Principal tidak bisa sempurna dan kurang memonitor aksi dari agen;
 Principal kurang memperoleh informasi yang tersedia atau dimiliki
oleh agen.
 Masalah dalam Agency Theory

 Perbedaan “kepentingan ekonomis” ini bisa saja disebabkan ataupun

menyebabkan timbulnya informasi asymmetri (Kesenjangan informasi)
antara Pemegang Saham (Stakeholders) dan organisasi.

Agency Theory Mengasumsikan :

 Pemegang saham sebagai principal diasumsikan hanya tertarik kepada hasil
keuangan yang bertambah atau investasi mereka di dalam perusahaan;
 Sedang para agen disumsikan menerima kepuasan berupa kompensasi
keuangan dan syarat-syarat yang menyertai dalam hubungan tersebut.
 Penyelesaian Masalah Keagenan

Monitoring

• Observasi perilaku dan kinerja keagenan;

Bonding

• Pengaturan yang menghukum agen jika

bertindak dengan cara-cara yang melanggar
kepentingan principal atau memberikan
penghargaan kepada agent, jika agent dapat
mencapai tujuan principal.
 GOOD CORPORATE GOVERNANCE

 GCG / tata kelola yang baik adalah suatu sistem yang

mengatur hubungan peran dewan komisaris, peran
direksi, pemegang saham,dan pemangku kepentingan
lainnya.

 Tata kelola yang baik merupakan suatu proses yang

transparan atas penentuan tujuan perusahaan,
pencapaiannya dan penilaian kinerjanya
 KONSEP GCG

Wadah
• Company;
• Social;
• Government.

Model
• Suatu sistem, proses dan seperangkat peraturan, termasuk
prinsip-prinsip serta nilai-nilai yang melandasi praktek bisnis
yang sehat.

• Meningkatkan Kinerja Oganisasi (Company, Social, Government);

• Mencegah dan mengurangi manipulasi serta kesalahan yang signifikan dalam

Tujuan
pengelolaan organisasi;
• Untuk dapat mengelola sumber daya dan resiko secara lebih efektif dan efisien;
• Untuk dapat meningkatkan disiplin dan tanggung jawab dari organ perusahaan
demi menjaga kepentingan para shareholder dan stakeholder perusahaan;
• Meningkatkan investasi nasional
 KONSEP GCG
(lanjutan)

• Memudahkan akses terhadap investasi

domestik maupun asing;
• Memberikan keputusan yang lebih baik dalam
Manfaat meningkatkan kinerja ekonomi perusahaan;
GCG • Meningkatkan keyakinan dan kepercayaan dari
para pemangku kepentingan terhadap
perusahaan;
• Melindungi direksi dan komisaris dari tuntutan
hukum.
 Prinsip GCG
Transparancy

• Keterbukaan dalam melaksanakan proses pengambilan keputusan dan

pengungkapan informasi materil yang relevan mengenai perusahaan.

Kemandirian

• Suatu keadaan dimana perusahaan dikelola secara profesional tanpa konflik

kepentingan dan pengaruh atau tekanan dari pihak manapun yang tidak
sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan prinsip-
prinsip korporasi yang sehat.

Akuntabilitas

• Kejelasan fungsi, pelaksanaan, serta pertanggungjawaban manajemen

perusahaan sehingga pengelolaan perusahaan terlaksana secara efektif dan
ekonomis.
 Prinsip GCG
(lanjutan)

Pertanggungjawaban
• Kesesuaian pengelolaan perusahaan terhadap perturan perundang - undangan yang
berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat.

Kewajaran

• Keadilan dan kesetaraan dalam memenuhi hal-hak pemangku kepentingan yang timbul
sebagai akibat dari perjanjian dan peraturan perundang- undangan yang berlaku.
Perangkat Dalam Penerapan GCG
Komisaris Independen

• Seseorang yang ditunjuk untuk mewakili pemegang saham independent;

• Pihak yang ditunjuk tidak dalam kapasitas mewakili pihak manapun.

Komite Audit

• Mendorong terbentuknya struktur pengendalian internal yang memadai;

• Meningkatkan kualitas keterbukaan laporan keuangan;
• Mengkaji ruang lingkup dan ketepatan audit ekternal, kewajaran biaya
audit ekternal, serta kemandirian dan obyektivitas audit eksternal.

Sekretaris Perusahaan

• Sebagai pejabat penghubung antara perusahaan dengan pihak luar.

 Teori yang terkait dengan GCG

• Dibangun di atas asumsi filosofis mengenai sifat manusia yakni

bahwa manusia pada hakekatnya dapat dipercaya, mampu
Stewardship bertindak dengan penuh tanggung jawab, memiliki integritas
dan kejujuran terhadap pihak lain. Dengan kata lain,
Theory stewardship theory memandang manajemen dapat dipercaya
untuk bertindak dengan sebaik-baiknya bagi kepentingan
publik maupun stakeholder.

• Dikembangkan oleh Michael Johnson, memandang

bahwa manajemen perusahaan sebagai “agents” bagi
Agency Theory para pemegang saham, akan bertindak dengan penuh
kesadaran bagi kepentingannya sendiri, bukan
sebagai pihak yang arif dan bijaksana serta adil
terhadap pemegang saham.
 Daftar Pustaka
 Sumber Klipping Transformation Management, LLC PO Box 320552 Boston, MA 02132 Phone: 617- 244-
5757 Email Janet (Certified Women Business Owner ) ;
 www.keyrus.com/en/management-and-transformation Salinan;
 Faced with their growing complexity and transformation issues, enterprises need to anticipate and act ever
more quickly. Keyrus meets its clients' needs by developing ..Keyrus (Headquarters) - 155 rue Anatole
France - 92593 Levallois-Perret Cedex - France - Tel.: +33 1 41 34 10 00;
 Burke, W., 2008, Organizational Change: Theory and Practice. Sage Publications, 2nd edition;
 Burke, W. and G. Litwin, 1992. "A Causal Model of Organizational Performance and Change," Journal of
Management, Vol. 18, No. 3;
 Flint, David, 2005, "The User's View of Why IT Projects Fail," Gartner Report;
 http://yogimitha.blogspot.co.id/2011/03/prinsip-good-corporate-governance-gcg.html;
 https://bungrandhy.wordpress.com/2013/01/12/teori-keagenan-agency-theory/;
 http://anggyansyah.blogspot.co.id/;
 https://elqorni.wordpress.com/2009/02/26/mengenal-teori-keagenan/;
 Freeman, R.E., and Reed. 1983. Strategic Management: A Stakeholder Approach;
 Freeman, R.E., and Reed. 1983. Stockholders and stakeholders: a new perspective on corporate
governance;
 J.O.U.R.N.E.Y SEBUAH CATATAN KEHIDUPAN Search 06.08.09 by Irwan Irawan TEORI STAKEHOLDER;
 www.anahuraki.lecture.ub.ac.id/files/2012/03/STAKEHOLDERS.3.pdf