Chapter 9

Rivan Dwi A
Hifzhul Majid
Raditya Tricahya
Yohana Citra M (12010118130237)
UNTUK MEMOTIVASI KARYAWAN, ANDA
HARUS MENERIMA MEREKA KE DALAM
KELUARGA DAN MEMPERLAKUKAN
MEREKA SEPERTI ANGGOTA YANG
TERHORMAT

-- Akio Morita
Founder and former CEO
Sony Corporation, Japan
KAMI BUTUH GARPU DI LEHER
KARYAWAN RUSIA, BUKAN KATA-KATA
YANG MANIS DAN TEKNIK-TEKNIK
BAYI

-- Snejina Machailova
University of Auckland, New Zealand
PERTANYAAN PEMBUKA:

Kenapa kedua observasi tentang memotivasi

karyawan ini sangat berbeda? Dan apa
implikasi/manfaat manajerialnya?
 MEMPERTIMBANGKAN:
INSENTIF KINERJA DI LINCOLN ELECTRIC

Lincoln adalah perusahaan yang menggunakan

sistem insentif karyawan berbasis Amerika di Jerman,
Mexico, dan Cina.
1. Mengapa sistem tersebut gagal ketika diterapkan di
Jerman dan Mexico?
2. Apa yang dipelajari para manajer Lincoln yang
memungkinkan mereka akhirnya berhasil di Meksiko,
dan kemudian di Cina?
TOPIK UNTUK HARI INI:
BUDAYA, PEKERJAAN, DAN MOTIVASI

• Dunia Pekerjaan
• Bekerja dan
• Budaya, motivasi, dan perilaku bekerja:
sebuah model
• Budaya dan psikologi dalam bekerja
• Insentif dan penghargaan lintas budaya
MEMPERTIMBANGKAN: MOTIVASI
BEKERJA

1. Mengapa orang bekerja? Mengapa anda

bekerja?
2. Apakah motivasi antar budaya dan daerah
berbeda? Jika ya, bagaimana perbedaannya?
3. Mengenali perbedaan individu, apakah
perbedaan dalam budaya atau antar budaya
membesar menjadi alasan mengapa orang
bekerja?
 NILAI-NILAI PRIBADI PEKERJAAN DAN
PERILAKU KARYAWAN

Nilai-nilai Pribadi Konsekuensi

Latar Belakang Budaya Pekerjaan Perilaku
Sosial, Agama, and Lingkungan Keyakinan pribadi Perilaku di tempat
keluarga mengatur kepercayaan dan tentang sikap dan kerja (mis., Upaya
nilai-nilai umum yang sesuai perilaku terkait kerja yang tinggi atau
pekerjaan yang tepat rendah, respons
(egalitarianisme, individualisme, (mis., Sistem insentif terhadap insentif,
toleransi terhadap ambiguitas) yang dapat diterima, komitmen terhadap
orientasi risiko) perusahaan)
 MANAGING A MAQUILADORA:
MEXICO AND KOREA

• Pandangan Manajer Korea : Pekerja Meksiko tidak

melihat pekerjaan sebagai tugas suci, secara rutin
membuat komitmen yang tidak mereka inginkan, gagal
membedakan antara bekerja dan bermain, memainkan
musik yang keras, dan berbicara tanpa henti.

• Pandangan Pekerja Korea : Pandangan pekerja

Meksiko: Manajer Korea mengevaluasi semua orang
menggunakan standar dan filosofi mereka sendiri (Korea),
menetapkan tujuan kerja yang tidak realistis, menyalahkan
pekerja atas kegagalan, dan memandang rendah
penduduk setempat.
4 PREFERENSI KERJA TERATAS DI
SELURUH NEGARA
NILAI-NILAI KERJA DAN KONTRAK
PSIKOLOGIS

Kemampuan,
keterampilan, dan
loyalitas
Pekerja Organisasi
Pekerjaan, upah,
tunjangan dan
keamanan
TINJAUAN: BEKERJA DAN BERSANTAI

Apakah kebanyakan orang bekerja untuk

hidup atau hidup untuk bekerja? Bagaimana
dengan anda?
KEBIJAKAN LIBURAN
14
APA ITU MOTIVASI?

Motivasi kerja didefinisikan sebagai sesuatu yang memberi energi,

mengarahkan, dan mempertahankan perilaku manusia.

Pertimbangkan: Manakah, jika ada, dari ketiga komponen

motivasi kerja ini yang dapat dipengaruhi oleh perbedaan
budaya?
 PENGARUH BUDAYA DALAM MOTIVASI DAN
PERFORMA PEKERJAAN : SEBUAH MODEL

Budaya 1: Kepercayaan normatif

Pendekatan yang cocok secara Pendekatan manajer untuk motivasi
manajer terhadap hubungan sosial
budaya untuk motivasi bekerja
dan pola waktu/kerja
(pilihan dalam tujuan dan target; (menggunakan program manajemen
(kepercayaan pada individualisme,
kompensasi menurut performa) bedasarkan objektif; kompensasi
perilaku monokromik)
menurut jasa yang mengikat performa
individu)
Pengaruh lain dalam motivasi dan performa dalam bekerja
(kebijakan perusahaan, obligasi legal atau kontraktual; keterampilan dan
kemampuan pegawai; pengalaman managerial dan organizational dalam
memotivasi orang lain; rasa percaya; perbedaan personal dan situasional)

Respon pegawai
(kurangnya komitmen pegawai; daya tahan
Pendekatan yang cocok secara
Budaya 2: Kepercayaan normatif dalam kompetisi intra-group; perilaku
budaya untuk motivasi
pegawai terhadap hubungan bekerja yang jelek)
(pilihan dalam tujuan dan target
sosial dan pola waktu/kerja
umum; senioritas atau
(kepercayaan pada kolektivisme;
kompensasi bedasarkan
perilaku polykronik)
kelompok)
BUDAYA DAN PSIKOLOGI PEKERJAAN

Budaya dapat mempengaruhi :

• Pengartian dan perkiraan: Bagaimana masalah dapat
diketahui atau dianalisa oleh pegawai dan manajer, dan juga
apa yang merupakan solusi yang benar.
• Atribusi kausal: Bagaimana pujian dan celaan dibagikan.
• Resiko dan ketidakpastian: Tingkat dimana individu dan
kelompok dapat menerima resiko.
• Social loafing and performa tim: Tingkat dimana kelompok
mengalami social loafing.
 UPAH EKSTRINSIK DAN INTRINSIK

• Upah ekstrinsik adalah upah yang disediakan untuk

pegawai sebagai hasil dari performa yang baik, seperti
gaji, bonus, keuntungan, dan keamanan pekerjaan. Hal-
hal itu “disediakan” dari perusahan, bukan dari pegawai,
sebagai akibat dari performa pekerjaannya.
• Upah intrinsik adalah upah yang datang dari melakukan
pekerjaan secara puas. Hal ini umumnya “disediakan dari
diri sendiri”. Yaitu, pegawai merasa bangga atau puas dari
pekerjaan yang selesai atau mereka akan mendapat cuti
sebagai akibat dari kerja kerasnya.
INTRINSIK INSENTIF DAN UPAH

• Dorongan finansial
• Kompensasi eksekutif
• Gender dan kompensasi
• Keuntungan pegawai
PERBANDINGAN UPAH OLEH CEO KEPADA
PEGAWAI RATA-RATA
JARAK UPAH ANTARA PRIA DAN WANITA
DISELURUH NEGERI
INTRINSIK INSENTIF DAN UPAH

• Keterlibatan pegawai
• Sikap yang berhubungan dengan pekerjan
EKSPEKTASI, UPAH, DAN PERILAKU
BEKERJA

Perkiraan
Upah ekstrinsik
pegawai yang sebenarnya Persepsi
untuk upah diterima keadilan Perilaku
ekstrinsik
pegawai bekerja
dan yang
ketidakses positif atau
uaian negatif.
Perkiraan
Upah intrinsik kognitif
pegawai untuk
yang
upah intrinsik
sebenarnya
diterima
kepuasan kerja rata-rata

(P. 309)
MANAJER NOTEBOOK:
Memotivasi tenaga kerja global
MANAJER NOTEBOOK:
distribusi daya dan insentif

• budaya hirarkis cenderung menekankan

persyaratan pekerjaan tertentu dan arahan top-
down untuk bawahan, dengan imbalan terutama
ekstrinsik untuk kepatuhan dan loyalitas.
• budaya egaliter cenderung menekankan
keterlibatan karyawan dalam membantu untuk
menentukan cara terbaik untuk mencapai tujuan
perusahaan, dengan yang lebih besar (meskipun
tidak eksklusif) menekankan pada imbalan
intrinsik.
(Pp. 311-312)
 MANAJER NOTEBOOK:
hubungan sosial dan insentif

• budaya individualistis cenderung menekankan

imbalan ekstrinsik terkait dengan tanggung jawab
pribadi dan prestasi.
• budaya collectivistic cenderung menekankan
imbalan intrinsik terikat komitmen karyawan dan /
atau imbalan berbasis kelompok berdasarkan
prestasi kelompok.

(P. 312)
 MANAJER NOTEBOOK:
hubungan lingkungan dan insentif

• budaya penguasaan berorientasi cenderung

mendorong lingkungan kerja yang kompetitif
dengan imbalan moneter dan simbolis besar
untuk “terobosan” prestasi.
• budaya Harmony berorientasi cenderung
menekankan upaya kerjasama dan tim dengan
imbalan standar berdasarkan senioritas atau
upaya kolektif.

(P. 312)
MANAJER NOTEBOOK:
Waktu, pola kerja, dan insentif

• budaya monochronic cenderung untuk menyediakan

karyawan dengan sederhana, mudah-dan terukur-tugas
untuk mencapai dalam batas waktu tertentu, dengan
imbalan intrinsik dan ekstrinsik terkait dengan fokus
karyawan pada pekerjaan di tangan.
• budaya polychronic cenderung untuk menyediakan
karyawan dengan arah kurang dan lebih banyak
fleksibilitas dalam batas waktu, dengan imbalan intrinsik
dan ekstrinsik terikat untuk dapat menyelesaikan beberapa
tugas secara bersamaan.
 MANAJER NOTEBOOK:
Ketidakpastian, kontrol sosial, dan
insentif
• budaya berbasis aturan cenderung untuk menghargai
ketaatan dengan jelas dipublikasikan aturan dan peraturan
yang diterapkan secara seragam untuk seluruh karyawan;
imbalan seringkali didasarkan pada kriteria objektif atau
kuantitatif.
• budaya berbasis hubungan cenderung untuk
memungkinkan keadaan khusus atau hubungan pribadi
dalam mengevaluasi kinerja; imbalan seringkali didasarkan
pada kriteria subjektif atau kualitatif.

(P. 313)