10 -1

BAB

Activity-based
Management
 10 -2

Tujuan Bab 5

1. Mendeskripsikan perhitungan biaya pelanggan

dan pemasok berdasarkan aktivitas.
2. Mendeskripsikan manajemen berdasarkan
aktivitas (ABM) dan menjelaskan hubungannya
dengan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
(ABC)
2. Menjelaskan process value analysis.
3. Mendeskripsikan ukuran kinerja aktivitas.4.
 10 -3

Customer Costing ABC juga dapat

versus Product digunakan untuk
Costing menentukan
keakuratan biaya
pelanggan &
pemasok
 10 -4

Contoh 1 - hal. 252

Large Customer Ten Smaller Customers
(50% of sales) (50% of sales)

Units purchased 500,000 500,000

Orders placed 2 200
Number of sales calls 10 210
Manufacturing cost $3,000,000 $3,000,000
Order-filling costs
allocated $202,000 $202,000
Sales-force costs
allocated $110,000 $110,000
Apa benar biaya tiap konsumen sama?
 10 -5

Contoh - hal. 255

The purchasing manager uses two suppliers,

Murray Inc. and Plata Associates, as the source of
two machine parts: Part A1 and Part B2.

Activity Costs
Repairing products $800,000
Expending products 200,000
 10 -6

Contoh 2 - hal. 255

Murray Inc. Plata Associates
Part A 1 Part B2 Part A 1 Part B2
Unit purchase price $20 $52 $24 $56
Units purchased 80,000 40,000 10,000 10,000
Failed units 1,600 380 10 10
Late shipments 60 40 0 0
Apa benar biaya tiap supplier sama?

Repair rate = $800,000 ÷ 2,000 = $400 per failed part

Expediting rate = $200,000 ÷ 100 = $2,000 per late
delivery
 10 -7

Contoh 2 - hal. 255

Murray Inc. Plata Associates
Part A 1 Part B2 Part A 1 Part B2
Purchase cost $1,600,000 $2,080,000 $240,000 $560,000
Repairing products 640,000 152,000 4,000 4,000
Expediting products 120,000 80,000
Total costs $2,360,000 $2,312,000 $244,000 $564,000

Units ÷ 80,000 ÷ 40,000 ÷ 10,000 ÷ 10,000

Total unit cost $ 29.50 $ 57.80 $ 24.40 $ 56.40
 10 -8
Activity-based costing (ABC)

ABC memperbaiki akurasi pembebanan biaya 

berguna dalam perhitungan harga pokok produksi,
manajemen biaya strategis & analisis taktis.
Proses pembebanan biaya dengan ABC:
1. Mengidentifikasi aktivitas utama & membuat kamus
aktivitas
2. Menentukan biaya aktivitas-aktivitas tersebut
3. Mengidentifikasi ukuran konsumsi untuk biaya
aktivitas (penggerak/ driver aktivitas)
4. Menghitung tarif aktivitas
5. Mengukur permintaan aktivitas untuk setiap produk
6. Menghitung biaya produk (atau konsumen/supplier)
 10 -9
Continuous Improvement

Proses mencari cara-cara untuk

meningkatkan efisiensi keseluruhan dan
produktivitas berbagai aktivitas dengan
cara mengurangi pembuangan, mening-
katkan kualitas, serta mengurangi biaya.

Does it matter??
 10 -10

Bagaimana cara mengukur bahwa:

 telah terjadi pengurangan biaya?
 telah terjadi peningkatan efisiensi?

 telah terjadi perbaikan kualitas?

 telah terjadi penurunan waste shg produktivitas

naik?
& memberikan rewards bagi anggota organisasi?
Dibutuhkan
Responsibility Accounting Model
 10 -11

Responsibility Accounting Model

- Didefinisikan oleh 4 elemen utama:
hal 231
1. Membebankan tanggung jawab
2. Menetapkan ukuran atau benchmarks kinerja
3. Mengevaluasi kinerja
4. Membebankan penghargaan (rewards)
- 3 tipe Responsibility Accounting Systems:
 Functional-based
 Activity-based
 Strategic-based (Bab 16)
 10 -12

Functional-Based
Responsibility Accounting System

Membebankan tanggung jawab pada unit-unit

organisasi & mengekspresikan kinerja dalam ukuran-
ukuran keuangan.
 Biasanya diterapkan oleh perusahaan-perusahaan
yang beroperasi di lingkungan yang relatif stabil.
Elemen-elemennya terdiri dari:

hal 231
 Individual 10 -13
Organizational
in Charge Responsibility Is Unit
Operating Defined Financial
Efficiency Outcomes
Unit Standard
Budgets Performance Measures Costing
Static Are Established Currently
Standards Attainable Stds.
Financial Controllable
Efficiency Performance Is Costs
Actual vs. Measured Financial
Standard Measures

Promotions Individuals Are Bonuses

Profit Rewarded Based on

Salary
Sharing Financial Performance Increases
 10 -14
Activity-Based
Responsibility Accounting System

 Membebankan tanggung jawab pada berbagai proses

& mengekspresikan kinerja dalam ukuran-ukuran
keuangan maupun non-keuangan.
 Biasanya diterapkan oleh perusahaan-perusahaan
yang beroperasi di lingkungan yang menuntut
continuous improvement.
Elemen-elemennya terdiri dari:

hal 231
 10 -15
Team Process
Responsibility Is
Value Chain Defined Financial

Optimal Dynamic
standards Performance Measures standards
Process Are Established Value-
Oriented Added
Time Quality
Reductions Performance Is Improvement
Cost Measured Trend
Reductions Measures

Promotions Individuals Are Rewarded Bonuses

Based on Multidimensional
Gain- Salary ABM
Performance
Sharing Increases
 10 -16

Activity-Based Management (ABM)

 Merupakan sistem yang luas, pendekatan

terintegrasi yang menfokuskan perhatian manajemen
pada tujuan meningkatkan customer value dan laba
yang diperoleh dari penyediaan nilai tersebut.
 ABM terdiri dari analisis: product costing & process
value  mempunyai 2 dimensi: cost & process.

Hal.
224
 10 -17
Model ABM
Cost Dimension

Resources

Process Dimension

Driver Performance
Activities
Analysis Analysis

Why? What? How well?

Products
and
Customers
 10 -18

Process Value Analysis

 Merupakan dasar activity-based responsibility

accounting, yang berfokus pada pertanggungjawaban
aktivitas [daripada biaya], dan menekankan pada
maksimalisasi kinerja sistem secara keseluruhan
[dibandingkan kinerja individu].
 Terkait dengan:
 Driver analysis
 Activity analysis
Hal.
 Activity performance measurement 236
 10 -19

Activity Analysis
Proses mengidentifikasi, mendeskripsikan, dan mengevaluasi
aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan.

Activity analysis harus menghasilkan 4 keluaran:

 Aktivitas apa yang dilakukan.
 Jumlah orang yang melakukan aktivitas.
 Waktu & sumber daya yang dibutuhkan untuk
melakukan aktivitas.
 Penilaian nilai aktivitas bagi organisasi.
Activity analysis mengidentifikasi VAA & NVAA
 10 -20

Value-Added Activities
Berbagai aktivitas yang dibutuhkan (necessary remain)
dalam suatu bisnis.
 Jika aktivitas ini dibutuhkan untuk mematuhi permintaan
pelaporan, maka disebut value-added by a mandate.
Discretionary activity diklasifikasikan sebagai
aktivitas bernilai tambah jika memenuhi ketiga kondisi ini:
Aktivitas tersebut menghasilkan perubahan bentuk.
Perubahan bentuk tersebut tidak dicapai oleh
aktivitas sebelumnya.
Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat
dilakukan.
 10 -21

Nonvalue-Added Activities
 Berbagai aktivitas selain yang dibutuhkan oleh suatu bisnis.
 Meliputi aktivitas-aktivitas:

 Scheduling Activity elimination

Dapat
 Moving Activity selection
dikurangi
dengan: Activity reduction
 Waiting
Activity sharing
 Inspecting
 Storing
 10 -22

Berbagai Ukuran Kinerja Aktivitas

Hal.
241 1. Laporan biaya value
& nonvalue-added
Berbagai ukuran activity
keuangan untuk
2. Laporan tren biaya
 Efisiensi efisiensi
aktivitas: aktivitas
3. Kaizen standard
setting
 Waktu 4. Benchmarking
5. Life-cycle costing
 Kualitas
 10 -23
ad. 1
Hal.244
Pelaporan Biaya
Value- and Nonvalue-Added
Activity Activity Driver SQ AQ SP
Welding Welding hours 10,000 8,000 $40
Rework Rework hours 0 10,000 9
Setups Setup hours 0 6,000 60
Inspection Number of inspections 0 4,000 15

Value-added standards call for

NVAA’ elimination
 10 -24
Laporan Biaya Value- and Nonvalue-Added
Value-Added Nonvalue- Actual
Activity Costs Added Costs Costs
Welding $400,000 $ 80,000 $480,000
Rework 0 90,000 90,000
Setups 0 360,000 360,000
Inspection 0 60,000 60,000
Total $400,000 $590,000 $990,000

Value-added costs = SQ x SP & Nonvalue-added costs = (AQ – SQ)SP

Where SQ = The value-added output level of an activity
SP =The standard price per unit of activity output measure
AQ =The actual quantity used of flexible resources or the practical activity
capacity acquired for committed resources
 ad. 2 – hal 245 10 -25

Laporan Tren : Nonvalue-Added Costs

Nonvalue-Added Costs
Activity 2007 2008 Change
Welding $80,000 $ 50,000 $ 30,000
Rework 90,000 70,000 20,000
Setups 360,000 200,000 160,000
Inspection 60,000 35,000 25,000
Total $590,000 $355,000 $235,000

Manajemen aktivitas th.2008 menunjukkan perbaikan

 Kinerja Efisiensi 10 -26

Latihan 5-11 & 5-14 (hal. 270, 272)

Value-Added Nonvalue- Actual

Activity Costs Added Costs Costs
Pembelian SC $450,000 $ 180,000 $630,000
Perakitan SC 2,160,000 234,000 2,394,000
Admin SC 1,980,000 858,000 2,838,000
Pengawasan SC 0 1,125,000 1,125,000
Total $4,590,000 $2,397,000 $6,987,000

Pengawasan SC merupakan NVAA yang menimbulkan NVAC.

VAA menimbulkan NVAC jika pelaksanaannya tidak efisien
 10 -27
Latihan 5-11 & 5-14 (hal. 270, 272)
Tahun 2006
Value-Added Nonvalue- Actual
Activity Costs Added Costs Costs
Pembelian SC $450,000 $ ………. $...............
Perakitan SC 2,160,000 ………. …………
Admin SC 1,980,000 ………. …………
Pengawasan SC 0 ……….. ………….
Total $4,590,000 $.............. $................
 10 -28

Laporan Tren : Nonvalue-Added Costs

Nonvalue-Added Costs
Activity 2005 2006 Change
Pembelian SC $180,000 $ 90,000 $ 90,000
Perakitan SC 234,000 72,000 162,000
Admin SC 858,000 660,000 198,000
Pengawasan SC1,125,000 675,000 450,000
Total $2,397,000 $1,497,000 $900,000
Tren menunjukkan efektivitas manajemen aktivitas  shows the success of
continuous improvement efforts & some information about additional
opportunity for improvement
 10 -29
Peran Standar Kaizen
Kaizen costing terkait dengan
pengurangan biaya produk & proses.

Pengendalian proses pengurangan biaya dicapai

melalui penggunaan 2 subcycles utama berikut
secara terus-menerus:

(1) kaizen or continuous

improvement cycle, and
(2) maintenance cycle.

ad. 3 – hal 246

 10 -30

Proses Pengurangan Biaya Kaizen

Check Check

Do Act Do Act

Search
Plan Lock in
Standard

Kaizen Subcycle Maintenance Subcycle

hal 247
 10 -31

Benchmarking menggunakan
praktik terbaik sebagai suatu standar
evaluasi kinerja aktivitas.

ad. 4 – hal 248

 10 -32
Manajemen Kapasitas Aktivitas
Unused capacity: the difference between activity
availability & activity usage, needs management
attention to reduce costs.

Perusahaan perlu mengupayakan penguragan

kebutuhan aktivitas yang tidak diperlukan
misalnya melalui program perbaikan aktivitas
agar biaya yang tak bernilai tambah dapat
dikurangi
Contoh: Tampilan 5-12
 10 -33
ad. 5
Life-Cycle Cost Commitment Curve
Life Cycle
Cost %

100
90 Cost Commitment
80 Curve
70
60 90 percent of life-
50 cycle costs are
40 committed at this
30 point
20
10

Planning Design Testing Production Logistics

 10 -34

Biaya hidup keseluruhan: biaya daur hidup suatu produk plus

biaya paska-pembelian oleh pelanggan  4 elemennya:
(1)biaya yang tdk muncul lagi (perencanaan, perancangan &
pengujian); (2)biaya manufaktur; (3)biaya logistik; &
(4)biaya paska pembelian dari pelanggan
Manajemen biaya daur hidup: aktivitas pengelolaan rantai nilai
sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang 
penekanan pada fase pengadaan sumber daya (pra-
manufaktur)
Bagaimana menurunkan biaya daur hidup produk?

Target Costing