REVIEW KINERJA

Seringkali terjadi tumpang tindih pandangan

diantara para pakar tentang penggunaan istilah
penilaian (appraial), peninjauan ulang (review), dan
evaluasi. Ketiganya sering dipergunakan secara
bergantian dengan maksud yang sama. Beberapa
terminologi lain yang sering dipergunakan adalah
staf assessment, employee review, dan
performance evaluation, atau dinyatakan dengan
cara lain yang dirasakan sesuai untuk organisasi
tertentu (Roy Lecky – Thompson dalam Wibowo,
2014)
 Penilaian dilakukan terhadap kinerja
karyawan atau organisasi dan atas dasar penilaian
tersebut dilakukan review terhadap pelaksanaan
tugas pekerjaan karyawan. Review merupakan
kelanjutan dari penilaian sehingga merupakan satu
kesatuan, sedangkan evaluasi sebenarnya juga
mengandung makna menilai.
 Review mengandung makna meninjau
kembali atas segala sesuatu yang telah
dilakukan sebelumnya, baik yang menyangkut
kebijakan, strategi, perencanaan maupun
pelaksanaan. Review yang efektif merupakan
inti keberhasilan manajemen.
Review kinerja merupakan penilaian
formal oleh atasan atau manajer terhadap
bawahannya atas kinerjanya dalam periode
waktu tertentu yang disepakati. Review kinerja
merupakan proses yang berjalan dan dapat
dilakukan beberapa kali dalam setahun.
Atasan sebagai penilai sering disebut sebagai the
appraiser, dan bawahan yang dinilai dinamakan the
appraisee.
 Review kerja merupakan alat manajemen
yang penting bagi individual, departemental, dan
organisasional (Ken Lawson dalam Wibowo,
2014). Arti penting review kinerja bagi individual
adalah:
a. Feedback (umpan balik)
Semua pekerja perlu dan ingin tahu dengan
sungguh-sungguh seberapa tingkat
keberhasilannya. Proses formal memungkinkan
semua aspek kinerja individual dinilai dengan
cara yang diatur secara objektif.
b. Improving Performance (memperbaiki kinerja)
Semua pekerja perlu mengetahui seberapa baik sekarang ini
mereka menjalankan tanggung jawabnya, sebelum mereka dapat
dimotivasi memperbaiki bidang kelemahannya, atau membangun
kerja lebih baik lanjut. Hal ini juga membuat pekerja dapat
menghadapi setiap masalah kinerja.
c. Determining pay raises (mempertimbangkan kenaikan upah/gaji)
Kenaikan upah/gaji sering ditentukan oleh seberapa baik review
kinerja yang diterima pekerja.
d. Renewal of the work contract (pembaruan kontrak kerja) Review
kinerja sering memperngaruhi pembaruan kontrak kerja. Hal ini
terjadi dengan meninjau kembali komitmen formal dan informal
pada organisasi dan tujuannya. Review yang dilakukan dengan baik
membuat pekerja mempunyai komitmen pada organisasi dan
secara efektif meningkatkan motivasi pekerja.
e. Determine development needs ( mempertimbangkan kebutuhan
pengembangan)
Review kinerja memungkinkan manajer mengamati kebutuhan
pengembangan dan pelatihan staf.
Kepentingan review kinerja pada tingkat
departemental adalah sebagai berikut:
a. Promotion (Promosi)
Review kinerja akan menunjukkan true value
atau nilai sebenarnya seorang pekerja bagi
organisasi. Hal ini memungkinkan manajer
mempromosikan bawahan dan memelihara
pengetahuan bahwa keputusan mereka
didasarkan pada kenyataan.
b. Redundancy (berlebihan)
Apabila organisasi perlu melakukan downsize,
maka mereka yang mempunyai review kinerja
negatif akan diidentifikasi sebagai yang
pertama dikeluarkan.
c. Setting goals and objectives (menetapkan tujuan
dan sasaran).
Ini merupakan alat motivasi yang umum dan
efektif. Ditetapkan dengan jelas dan terukur harapn
ming-masing pekerja. Ini lebih efektif daripada strategi
‘just do your best’, sekadar melakukan yang terbaik.
Sementara itu, pada tingkat organisasional
berkepentingan dengan:
a. Talent spotting (menemukan bakat)
Semua organisasi memerlukan individual yang
berbakat. Review kinerja memungkinkan manajer
menyoroti dimana orag berbakat dan menggeser
mereka apabila tidak terdistribusi secara seimbang
di antara tim dan departemen.
b. Retention (penyimpanan)
Sistem penilaian yang efektif memastikan bahwa pekerja
yang paling berbakat tidak memilih meninggalkan
organisasi untuk perusahaan atau organisasi lain.
c. Wider training needs (kebutuhan pelatihan lebih luas)
Apabila semua pekerja menunjukkan kebutuhan untuk
pelatihan dalam bidang tertentu, maka terdapat
kesenjangan keterampilan dan pengetahuan di seluruh
organisasi.
d. Hiring staff (mempekerjakan staf)
Manajer dapat menilai apakah staf baru adalah individu
berbakat seperti yang terlihat dalam wawancara, atau
apakah mereka sekadar mengisi jabatan. Karenanya
keberhasilan rekrutmen dapat dievaluasi.
e. Legalities (legalitas)
Sejarah yang dapat ditunjukkan dari review
kinerja negatif dapat membuktikan ketahanan
legal yang berharga bagi setiap organisasi
apabila mengahadapi tuntutan oleh pekerja
sebelumnya.
f. General organizational performance (kinerja
organisasional menyeluruh)
Merupakan potret menyeluruh apabila semua
butir di atas telah dicakup. Kinerja
orgnisasional keseluruhan akhirnya akan
diperbaiki. Ini semua menunjukkan proses
review kinerja seluruhnya.
Manfaat Review Kinerja
Ken Lawson dalam Wibowo (2014)
mengemukakan bahwa review kinerja
memberikan manfaat bagi individual, manajerial
maupun kepentingan organisasi.
Manfaat Review Kinerja bagi
individual
a. Objectivitas
Sistem penilaian yang bail secara objektif
mengukur kinerja individual terhadap standar,
dengan cara yang ditentukan sebelumnya, dan
secara jujur menganalisis apakah telah dicapai.
b. Informasi berharga atas harapan, standar, dan
sumber daya
Tidak seorangpun mencapai harapan apabila
tidak tahu apakah harapan itu. Individual perlu
bimbingan secara eksplisit tentang standar dari
 Keluaran dan kualitas, dan sumber daya, umpan
balik, pengembangan, dan pelatihan yang
tersedia untuk membantu mencapai standar
tersebut.
c. Umpan balik
Dasar dari suatu penilaian kinerja adalah untuk
menjawab tentang seberapa baik seseorang
telah melakukan pekerjaannya. Review kinerja
harus mengusahakan jawaban berdasarkan
sasaran, kriteria terukur, kinerja orang lain yang
melakukan pekerjaan yang sama, dan menurut
nilai-nilai dan budaya organisasi.
d. Menyadari potensi pekerja
Penilaian adalah waktu yang ideal bagi individual
untuk membuat kontribusi signifikan, dan
menggali pengembangan karier secara
keseluruhan. Tetapi harus diingat bahwa semua
inspirasi harus realistis.
e. Kenaikan upah
Antara pengupahan dan kerja semakin
terhubungkan. Meskipun penilaian bukan waktu
terbaik untuk membicarakan tentang uang,
paling tidak individual dapat memahami
bagaimana bekerjanya kebijakan kompensasi,
dan bagaimana setiap kenaikan dapat
dinegosiasikan.
f. Pelatihan dan pengembangan
Individual sama tertariknya dengan manajer tentang
pelatihan, karena pelatihan secara langsung
menguntungkan kedua pihak. Pengembangan pada
pekerjaan yang mengarahkan pada peningkatan
keterampilan dan pengalaman juga sangat penting.
g. Menyepakati sasaran
Kesepakatan berbeda dengan diberitahu apa yang
harus dilakukan, karena semua individual paling
sedkit mengharapkan beberapa pemikiran dan
pandangannya dipertimbangkan ketika
merencanakan penilaian periode berikutnya.
Subjeknya termasuk kinerja dan kualitas, sistem
proses, dan pengembangan personel.
Manfaat Review Kinerja Bagi Organisasi
a. Meningkatkan produktivitas
Hal ini dicapai dengan meningkatkan
efektivitas masing-masing pekerja individual.
b. Tujuan dan visi yang lebih luas
Review kinerja dapat membantu pekerja
melihat gambar lebih besar dan memahami
perubahan sifat lingkungan bisnis atau
organisasi dan posisi organisasi tertentu di
dalamnya.
c. Menarik pelamar yang baik
Perusahaan atau organisasi yang mempunyai
reputasi untuk mengembangkan dan melatih
stafnya dapat menarik pelamar yang mempunyai
kemampuan lebih tinggi.
d. Pergantian staf lebih rendah
Ketika manajemen melakukan peran secara
jujur dan aktif dalam menilai, menyimak, dan
memotivasi staf, pekerja merasa dihargai dan
cenderung kurang mencari pekerjaan dimana-
dimana.
e. Proteksi terhadap tindakan hukum
Apabila review kinerja dilakukan dengan jujur,
objektif, dan profesional, perusahaan yang
memecat pekerja yang underperforming
mempunyai catatan jejak yang jelas yang
mungkin berharga dalam membenarkan
keputusannya di pengadilan.
Tipe Review
a. Self-Assesment Review
Dalam tipe review ini pekerja diberi
kesempatan untuk melakukan review atas
kinerjanya sendiri, mengukur sendiri
kinerjanya.
b.Top-Down Review
Top Down Review merupakan review secara
tradisional yang dilakukan oleh atasan untuk
melihat seberapa jauh bawahannya sudah
melakukan pekerjaannya seperti telah
ditugaskan.
c. Peer Review
Peer Review merupakan penilaian yang diminta
dari rekan sekerja setingkat sehingga saling
bertindak sebagai mentor dan membantu
memperbaiki kinerja.
d. Subordinate Review
Bawahan diberi kesempatan untuk melakukan
review atas kinerja atasannya langsung. Bawahan
memberikan penilaian atas kinerja atasannya
langsung, yang dirasakan berpengaruh terhadap
kinerja bawahan.
e. Stakeholder Review
Stakeholder review merupakan review yang
dilakukan oleh mereka yang mempunyai
hubungan kerja dengan organisasi, seperti
pelanggan dan pemasok. Informasi eksternal
dipergunakan atasan untuk menilai bawahannya.
Survei kepuasan pelanggan dapat merupakan
review kinerja staf.
f. 360-Degree Review
360-Degree Review merupakan review yang
dilakukan oleh semua orang atau pihak yang
mempunyai hubungan kerja dengan pekerja, baik
oleh atasan, rekan sekerja, stakeholder, dan
bawahan. Tipe review ini merupakan tipe yang
memberikan informasi lebih lengkap terhadap
kinerja staf.
Ken Lawson dalam Wibowo (2014) membedakan
review kinerja dari pendekatannya sebagai the
casual approach dan the formal approach.
1. The casual approach. Dipergunakan dalam
perusahaan atau organisasi kecil atau pada saat
memulai suatu usaha bisnis.
Kegiatan yang perlu dilakukan adalah:
(a) Melakukan persiapan
(b) Menyediakan cukup waktu untuk pertemuan
dengan santai.
(c) Mempertimbangkan self-appraisal.
(d) Apabila perlu menambah pada formulir
(e) Menyediakan waktu untuk menyiapkan.
Menetapkan Sasaran
Review memberikan peluang untuk membangun
sasaran yang sejalan dengan strategi organisasi.
Deskripsi pekerjaan merupakan acuan utama untuk
mereview kinerja dan menyelaraskan sasaran pada
tujuan organisasi.
Jumlah frekuensi dalam suatu review terhadap
pekerja harus dilakukan dan ditentukan oleh lima
faktor utama, yaitu:
a. Tingkat Komplikasi program
Apabila bentuk dan prosedur review rumit
dan menyangkut banyak waktu dan pekerjaan
tulis menulis, review sebaiknya hanya dilakukan
sekali setahun.
b. Tingkat antusiasme manajer terhadap program
Apabila manajer antusias terhadap kegiatan
review kinerja dan merasa membantu
hubungan dan produktivitas, review dapat
dilakukan dua kali setahun.
c. Jumlah staf tersedia untuk mengkoordinasi
program.
Koordinator dan bantuan sekretariat
diperlukan untuk memelihara formulir,
menjalankan skedul dan pekerjaan tulis menulis
lainnya.
d. Jumlah orang dinilai oleh manajer
Hal ini berhubungan dengan faktor pertama
karena mempengaruhi waktu keseluruhan yang
diperlukan untuk melakukan review kinerja.
Pada umumnya, semakin banyak orang yang
harus direview, semakin kecil frekuensi review
dapat dilakukan.
e. Keterampilan Penilai
Apabila program baru dintegrasikan, lebih baik
penilaian formal hanya dilakukan sekali setahun,
sedangkan penilai belajar dalam pendekatannya.
Hal ini apabila dijalankan tidak meminta banyak
waktu manajer dan merupakan langkah awal
yang baik bagi program.
Segmen Pekerjaan signifikan
Tidak setiap tugas dan tanggung jawab pekerja
harus dievaluasi. Langkah pertama dalam
proses penilaian pekerja adalah memilih
segmen pekerjaan signifikan yang merupakan
bagian terpenting dari pekerjaan.
 Umpan balik secara reguler merupakan
masukan yang dapat dipergunakan untuk
melakukan review kinerja. Berdasarkan review
terhadap kinerja bawahan, dapat diketahui
pengembangan kemampuan pekerja seperti apa
yang diperlukan dan membantu mereka mencapai
sasarannya.
Untuk itu, diciptakan lingkungan kerja
dimana orang menerima dengan umpan balik
secara berkelanjutan dan menggunakan untuk
mereview kinerja. Pekerja perlu didorong untuk
bekerja dengan potensi penuh untuk
mendapatkan kesuksesan.
 Review kinerja yang efektif memungkinkan
manajer untuk menghargai prestasi bawahan dan
mendorong perbaikan kinerja terus-menerus.
Oleh karena itu, perlu direncanakan menggunakan
review untuk mendiskusikan sistem reward yang
dapat memuaskan kebutuhan individu dan
organisasi, daripada hanya sekadar memfokuskan
pada review saja.
B. Mempersiapkan review
1. Persiapan
Reviewer dan pekerja mempunyai tanggung
jawab tertentu dalam menyelenggarakan
review. Untuk memastikan bahwa diskusi
fokus dan terawasi, perlu dipahami peran
reviewer dan memberitahu pekerja tentang
tanggung jawabnya sehingga mereka juga dapat
mempersiapkan diri secara efektif.
2. Penilaian Kinerja
Mempersiapkan review kinerja termasuk
melihat pada gambaran secara menyeluruh.
Penilaian dilakukan terhadap progres pekerja
sejak review terakhir untuk menetapkan
sasaran baru dan merencanakan aktivitas secara
efektif untuk masa yang akan datang.
3. Identifikasi Tujuan
Setelah melakukan penilaian, tahap persiapan
selanjutnya adalah menetapkan bidang
pekerjaan yang memerlukan perbaikan dan
sasaran yang harus dicapai sebagai tujuan
strategis bisnis.
4. Merencanakan ke depan
Perencanaan review yang efektif menyangkut
antisipasi terhadap kebutuhan pekerja di masa
depan dan mempertimbangkan seberapa baik
pimpinan merespon mereka. Perlu diperjelas
tentang aktivitas yang diperlukan,
mempertimbangkan waktu, sumber daya, dan
mengalokasikan tanggung jawab untuk tindakan
yang disetujui.
5. Menciptakan lingkungan positif
Lingkungan penyelenggaraan review yang
kondusif akan mendorong keterbukaan,
kesediaan untuk menerima, dan mendorong
berlangsungnya diskusi. Untuk itu, perlu
dibangun kredibilitas, menciptakan iklim
kepercayaan, dan memberi perhatian pada
pengaturan ruang pertemuan untuk membantu
peserta menjadi santai dan merasa nyaman.
6. Bersikap objektif
Pendekatan pribadi manajer pada review kinerja
sangat mempunyai makna penting terhadap
keberhasilannya. Persiapan diri dilakukan untuk
melakukan diskusi, mendorong gagasan,
menghindari bias, dan memfokuskan pada aspek
penting dari pekerjaan.
7. Merencanakan Struktur
Review kinerja yang baik terstruktur dengan
baik pula. Setiap review mengikuti struktur
langkah yang sama, yaitu pendahuluan, diskusi,
rencana tindak, resume, dan tindak lanjut.
8. Mempersiapkan wawancara
Penilaian terhadap kinerja pekerja dilakukan
melalui wawancara dan dialog antara manajer
dengan pekerja untuk mengetahui apakah
standar kinerja dapat dipenuhi oleh pekerja.
Tujuan yang diinginkan untuk diselesaikan dalam
wawancara adalah:
(1) Mencapai kesepakatan tentang kinerja pekerja;
(2) Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan;
(3) Mengidentifikasi bidang kinerja yang perlu
diperbaiki;
(4) Menyepakati rencana perbaikan kinerja untuk
satu bidang atau lebih yang perlu perbaikan;
(5) Menyepakati tentang apa yang diharapkan
untuk periode penilaian yang akan datang.
Perangkap dalam penilaian
a. The Halo Effect
The Halo Effect menunjukkan suatu
kecendrungan manajer untuk menilai lebih
tinggi orang yang menjadi favorit.
1) Effect of past Record
Terhadap orang yang telah melakukan
pekerjaan baik pada masa lalu, kinerjanya
diasumsikan baik pula pada saat sekarang ini.
2) Compatibility
Merupakan kecendrungan menilai orang yang
kita lihat mempunyai kebiasaan dan
kepribadian yang lebih memuaskan
dibandingkan dengan mereka yang berhak.
3) Effect of Recency
Pekerjaan luar biasa yang dilakukan minggu
yang lalu dapat mencakup makna kinerja
sepanjang sisa tahun.
4) The one-Assets Person
Pembicara yang fasih, orang dengan penampilan
impresif atau titel yang tinggi atau lulusan dari
almamater manajer mendapatkan penilaian
lebih menyenangkan daripada orang yang
kekurangan atribut ini.
5.The Blind-Spot Effect
Ini merupakan kasus dimana supervisor tidak
melihat tipe cacat atau kesalahan tertentu
karena mereka seperti miliknya sendiri.
6.The High-Potential Effect
Kita kadang-kadang lebih mempertimbangkan
kertas catatan orang daripada apa yang telah
mereka selesaikan untuk organisasi.
7. The No-Complain Bias
Di sini penilai memperlakukan bahwa tidak ada
berita sebagai berita baik. Pekerja yang tidak
mempunyai keberatan dan menyatakan bahwa
semua hal berjalan
b.The Horn Effect
The Horn Effect merupakan kebalikan dari
The Halo Effect, yaitu merupakan kecendrungan
untuk menilai orang lebih rendah dari keadaan
sebenarnya.
Beberapa penyebab terjadinya The Horn
Effect adalah sebagai berikut:
1) The Manager is Perfectionist
Manajer berkeinginan agar bawahan seperti
dirnya. Karena harapan manajer terlalu tinggi,
ia sering kecewa dan menilai pekerja lebih
rendah daripada seharusnya.
2) The Employee is Contrary
Di sini manajer secara pribadi jengkel dengan
kecendrungan pekerja untuk terlalu sering tidak
menyetujui atas terlalu banyak masalah.
3) The Oddball Effect
Semua keramahan untuk menyenangkan saja
jarang dihitung ketika waktu penilaian datang.
Mereka yang bersifat lain daripada yang lainnya
mendapatkan penilaian rendah hanya karena
mereka berbeda.
4) Membership in a Weak Tim
Pemain baik pada tim yang lemah berakhir
dengan penilaian lebih rendah daripada apa
yang akan mereka peroleh apabila ia berada
pada winning tim.
5) The Guilt-by- Association Effect
Orang yang tidak benar-benar dikenal oleh
manajer sering dihukum oleh perusahaan yang
dijaganya.
6) The Dramatic-Incident Effect
Perbuatan bodoh yang baru dilakukan dapat
menghapus pengaruh kerja baik berbulan-bulan
dan memberi penilaian lebih rendah pada orang
daripada seharusnya.
7) The Personality-Trait-Effect
Pekerja yang terlalu yakin, terlalu tidak tahu
malu, terlalu lembut hati atau terlalu pasif yang
kekurangan beberapa sifat manajer yang
berkaitan dengan pekerja baik, menderita dalam
penilaian.
8)The Self-Comparison Effect
Orang yang melakukan pekerjaan secara
berbeda dari cara yang dilakukan manajer
ketika ia masih mempunyai pekerjaan tersebut
akan lebih menderita daripada orang yang
mempunyai pekerjaan yang tidak pernah
dilakukan manajer.
Mengelola Review
1. Introduksi Sesi
Review dilakukan dalam suatu pertemuan yang
dilakukan antara atasan dengan bawahan. Untuk
mendapatkan hasil pertemuan secara optimal,
harus dibangun rasa percaya diri di antara peserta
pertemuan.
2. Menyepakati Agenda
Agar review kinerja berjalan lancar, kedua belah
pihak harus menyepakati masalah yang akan
dibicarakan. Fokus diskusi sebaiknya diarahkan
pada masalah yang relevan dengan sasaran seluruh
tim.
3. Mendorong Diskusi
Untuk membuat review kinerja berhasil, pekerja
harus didorong untuk lebih banyak berbicara.
Atasan mengambil peran memimpin dalam
diskusi dengan menggunakan teknik bertanya
yang baik, kemudian mendengarkan secara aktif
atas jawaban yang diperoleh.
4. Bersikap praktis
Banyak masalah yang harus dibicarakan dalam
diskusi review kinerja kebanyakan dengan
implikasi penting bagi masa depan. Oleh karena
itu, reviewer harus tetap dapat menjaga waktu
untuk menangani masalah penting sesuai
dengan prioritasnya.
5. Membaca Tanda
Review kinerja hanya akan memberikan manfaat
apabila mendapatkan tanggapan positif dari
peserta. Beberapa orang berjuang menunjukkan
kepedulian dengan cara langsung, namun
sebagian lain dilakuan secara tidak langsung.
6. Mengukur komitmen
Orang akan menunjukkan perhatian yang kuat
pada prestasi kerja ketika mereka merasa
mempunyai komitmen untuk melakukan
tindakan yang diperlukan untuk mencapai
tujuan.
7. Menangani situasi sulit
Hampir dapat dipastikan bahwa review kinerja
dapat menyebabkan kekhawatiran pekerja
karena kemampuannya didiskusikan dan masa
depannya terpancang. Apabila reviewer salah
dalam bertindak menjalankan review, dapat
menimbulkan reaksi dari peserta yang justru
lebih mempersulit situasi.
8. Menghadapi masalah kinerja
Kinerja tidak selalu berjalan mulus seperti
diharapkan, dalam perjalanannya sering timbul
masalah. Mengatasi masalah kinerja buruk
secara efektif merupakan tantangan bagi semua
manajer. Oleh karena itu, perlu melakukan
identifikasi masalah, mencari faktor
penyebabnya, dan minta pendapat peserta
tentang solusi yang efektif untuk mengatasi.
Masalah yang berkaitan dengan kinerja dapat
berupa:
a. Kemampuan
Masalah kemampuan di sini adalah
ketidakmampuan melakukan pekerjaan sesuai
perintah, mungkin sebagai akibat kesalahan
dalam seleksi atau kurangnya pengalaman.
b. Pelatihan
Pelatihan merupakan solusi atas
kekurangan keterampilan atau informasi
yang diperlukan yang mencegah pekerja
mencapai standar kinerja.
c. Motivasi
Masalah motivasi merupakan sesuatu
penurunan efektivitas karena kurangnya
dorongan, atau kebosanan, atau stres sebagai
akibat terlalu besar tantangan. Untuk itu,
manajer perlu mengidentifikasi aktivitas
perkembangan yang meningkatkan daya pekerja
dalam perannya.
d. Gangguan
Maksud gangguan di sini adalah
ketidakmampuan berkonsentrasi dan menjadi
efektif dalam bekerja, mungkin karena masalah
pribadi yang memerlukan perhatian individu.
e. Pengasingan
Suatu penolakan atas atau perasaan tidak
dilibatkan dalam pekerjaan atau organisasi
menimbulkan perasaan diasingkan sehingga
mengakibatkan frustasi jangka panjang.
 9. Mendiskusikan Pengembangan
Aktivitas pelatihan dan pengembangan
dimaksudkan untuk membantu pekerja
mencaai sasarannya dan memperbaiki kinerja
jangka pendek dan jangka panjang.
10. Mendiskusikan Aspirasi dan Potensi
Kebanyakan orang mempunyai aspirasi untuk
lebih berperan sebagai senior dan melanjutkan
karirnya. Untuk itu, diperlukan upaya untuk
melihat peluang mendiskusikan aspirasi
pekerja dan potensinya di masa depan
sehingga dapat membantu mereka menyiapkan
kemajuan di masa depan.
11. Merencanakan tindakan
Agar pekerja mencapai sasaran seperti yang
diharapkan, maka penting bagi mereka untuk
mengetahui siapa yang bertanggung jawab atas
program aksi dan menentukan batas waktu
untuk menyelesaikannya.
12. Menyimpulkan Review
Kesalahpahaman yang terjadi dalam proses
review biasanya terjadi karena atasan hanya
ingin mendengarkan apa yang ingin didengar.
Tindak lanjut review

Review kinerja dilakukan sebagai langkah

untuk mengetahui posisi kemampuan pekerja
dalam menyelesaikan tugasnya, dan seberapa jauh
tujuan organisasi telah dapat diselesaikan. Suatu
penyelenggaraan review yang baik diharapkan
dapat menghasilkan kesepakatan yang dapat
menjadi landasan untuk peningkatan kinerja.
Namun, review kinerja yang baik dapat menjadi
tidak bermanfaat apabila tidak diikuti tindak lanjut.
 Tindak Lanjut Reviewe
1. Monitoring Progress
Untuk memastikan bahwa hasil review jangka
panjang bermanfaat, progres harus dimonitor
dengan ketat. Tindak lanjut review yang benar
dilakukan pada saat yang tepat.
Terdapat beberapa tipe tindak lanjut review,
sebagai berikut:
a. Quick Update
Quick Update merupakan review spontan,
singkat, dan informal tanpa agenda.
Tipe ini bermanfaat bila orang memegang peran
atau tugas baru, atau jika sesuatu telah terjadi
begitu saja dengan impilkasi bagi anggota staf atau
proyek.
b.Ad-hock Review
Ad-hoc Review merupakan review singkat
antara 10-15 menit dengan maksud
mendiskusikan topik tertentu. Hal ini dilakukan
apabila pekerja atau reviewer berkepentingan
karena sasaran di bawah tekanan dan perlu
merencanakan bagaimana mengatasi persoalannya.
c. Checkpoint Review
Checkpoint Review merupakan rapat yang
direncanakan untuk memonitor tonggak ukuran
seperti yang telah disepakati oleh pekerja. Hal ini
diperlukan untuk memeriksa bahwa progres
masih sesuai target, dan semua berkembang sesuai
dengan rencana.
d. Evaluation Review merupakan pertemuan
formal yang dilakukan pada setiap akhir
proyek untuk mengukur efektivitasnya. Hal ini
memberi peluang bahwa apa yang telah
dipelajari, mempelajari apakah sasarannya
dapat tercapai, dan apakah mereka cocok.
2. Implementasi Rencana Pengembangan.
Kemampuan sumber daya manusia untuk
melakukan review perlu ditingkatkan secara
berkelanjutan. Untuk membantu staf
mengembangkan keterampilan dan
pengetahuan, perlu dipertimbangkan aktivitas
keterampilan yang tepat untuk dikembangkan.
3. Mendorong Team Work
Sistem review bekerja baik untuk tim maupun
individu. Untuk itu, perlu dikembangkan
keterampilan atau memperbaiki kinerja tim
sebagai keseluruhan dengan melakukan review
tim secara regular dengan mengintegrasikan
kebutuhan training.
4. Evaluasi Diri
Agar sistem review kinerja semakin
berkembang, review diharapkan mampu
melakukan evaluasi diri, menilai kelebihan dan
kekurangan diri dan timnya.