SELAMAT PAGI

JAKARTA
MATA KULIAH
MANAJEMEN
KOMPENSASI
KINERJA PEGAWAI
Dosen Pengampu : Dwi Siti Tjiptaningsih, S.E, M.M

Disusun Oleh: Kelompok 10

Muhammad Aulia 1710111164
Nanda Signora 1710111166
Januar Syarifudin 1710111203 Implementasi
Sistem Manajemen
Kinerja
Implementasi
Sistem MKBS1MN172339P

Manajemen Manajemen
Kinerja Kompensasi
dan
Kinerja
Disusun Oleh: Kelompok 10
Pegawai
Muhammad Aulia 1710111164
Program Studi S1 Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Nanda Signora 1710111166
Universitas Pembangunan
Nasional
Januar Syarifudin 1710111203
“veteran”
Jakarta
Topik yang akan dibahas
Program pelatihan
1 P e r s i ap a n : K o m u n i k a s i ,
Proses, Program
3 untuk memperoleh
keahlian yang
Pelatihan, dan Uji Coba diperlukan

2 Rencana
Komunikasi 4 Uji Coba

Evaluasi
5 Berkelanjutan
PersiapanKomunikasi
:
Prose Program Pelatihan
s,
dan Uji Coba
Persiapan :
Komunikasi,
Proses, Penerapan sistem manajemen kinerja
Program membutuhkan keterlibatan banyak pihak. Di
Pelatihan,
dan Uji Coba lain kata, implementasi sistem manajemen
kinirja yang sukses membutuhkan dukungan
dan penerimaan organisasi yang luas. Pada
awalnya, mungkin setiap lapisan dan unit
organisasi hanya akan mencakup satu atau
hanya beberapa individu yang
berpengetahuan luas dan mendukung sistem
manajemen kinerja. akhirnya, sistem tidak
dapat diimplementasikan dengan sukses
Dalam penerapannya, sistem manajemen kinerja
memerlukan persiapan yang dapat mendukukun
terciptanya sistem yang sukses tanpa kendala.
Persiapan tersebut dimulai dari penerapan beberapa
unsur, yaitu

1.COMMUNICATION,

2.APPEAL PROCESS,

3.TRAINING PROGRAM,

4.PILOT TESTING,
 Rencana
Komunikas
i
 Secara umum, memiliki banyak pengetahuan tentang sistem manajemen
kinerja mengarah pada penerimaan dan kepuasan karyawan yang lebih besar.
Organisasi sering merancang rencana komunikasi untuk memastikan informasi
mengenai sistem manajemen kinerja tersebar luas di organisasi. Rencana
komunikasi yang baik menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
 Apa itu manajemen kinerja?

 Bagaimana manajemen kinerja cocok dengan strategi kami?

 Apa untungnya bagi saya?

 Bagaimana cara kerjanya?

 Apa tanggung jawab saya?

 Bagaimana manajemen kinerja terkait dengan inisiatif lain?

 Singkatnya, rencana komunikasi
dilaksanakan secara terperinci dan
memberikan jawaban untuk sebagian
besar pertanyaan kunci dengan
rencana yang baik. Namun, bahkan
jika rencana komunikasi menjawab
semua atau sebagian besar
pertanyaan penting, belum tentu
informasi yang telah dibuat
sebagai rencana komunikasi akan
berhasil mendapatkan penerimaan.
Ini karena orang memiliki bias
kognitif yang memengaruhi
Secara khusus, ada tiga
jenis bias yang
memengaruhi efektivitas
rencana komunikasi,
terlepas dari sebaik apa
rencana itu
diimplementasikan, yaitu
1.paparan selektif,
 Paparan selektif, persepsi selektif, dan bias retensi selektif meresap dan
dapat dengan mudah membuat rencana komunikasi menjadi tidak efektif. Terdapat
beberapa cara untuk meminimalkan dampak negatif dari bias ini dan, untuk
membantu mendapatkan dukungan sistem kinerja yang baik. Pertimbangkan tersebut
adalah sebagai berikut :

1. Libatkan karyawan.

2. Memahami kebutuhan karyawan.

3. Serang lebih dulu.

4. Memberikan fakta dan konsekuensi.

5. Masukkan secara tertulis.

6. Gunakan beberapa saluran komunikasi.

7. Gunakan komunikator yang kredibel.

8. Katakan, dan katankan lagi.

Program pelatihan
untuk memperoleh
keahlian yang
diperlukan
 Melatih penilai merupakan salah satu
langkah penting yang diperlukan dalam
melakukan implementasi sistem manajemen
kinerja. Pelatihan tidak hanya
memberikan seluruh pihak yang terlibat
dalam sebuah sistem manajemen kinerja
dengan keterampilan dan pedoman yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
dengan baik, tetapi juga membantu
meningkatkan kepuasan terhadap sistem
Choices of Training Programs

1 2 3 4
Rater Error Frame of Behavioral Self-
Training Reference Observation Leadership
Training Training Training
 Rater Error
Training
(RET)
Tujuan dari RET
• Menunjukan Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh
penilai
• Membantu penilai meminimalkan kesalahan
• Meningkatkan akurasi Penilaian
Tujuan pelatihan kesalahan penilai (RET) adalah untuk membuat penilai
menyadari kesalahan penilaian apa yang cenderung mereka lakukan dan
membantu mereka mengembangkan strategi untuk meminimalkan kesalahan itu.
Kesalahan yang dilakukan oleh penilai dan solusi
untuk mengatasinya
Intentional Rating Errors Unintentional Rating
• Leniency Errors
(inflation) • Similar to Me
• Severity • Halo
(deflation)
• Contrast
• Central
tendency
Solusi Untuk Intentional Solusi Untuk Unintentional
Rating Errors Rating Errors
• Fokus memotivasi penilai bahwa • Peringatkan penilai akan
penilaian harus dilakukan
secara akurat akibat kesalahan penilaian
yang penilai lakukan.
 Frame of
Reference
Training (FOR)
Tujuan dari FOR* Expected results of FOR
• Penilai mengembangkan • Penilai memberikan
kerangka acuan umum peringkat yang konsisten
dan lebih akurat
• Penilai membantu karyawan
merancang rencana
pengembangan yang efektif
Pelatihan Frame of Reference (FOR) membantu meningkatkan akurasi
penilai dengan membiasakan para penilai dengan berbagai dimensi
kinerja yang akan dinilai. Tujuan keseluruhan adalah untuk
memberikan keterampilan penilai sehingga mereka dapat memberikan
peringkat yang akurat dari setiap karyawan pada setiap dimensi
 Behavioral
Observation
Training
Goals of BO Pelatihan Behavioral
Observation (BO) adalah
• Meminimalkan o Mengamati jenis program yang
kinerja
kesalahan diterapkan untuk
peringkat o Menyimpan meminimalkan kesalahan
yang tidak informasi penilaian yang tidak
disengaja mengenai
kinerja disengaja. Pelatihan BO
• Meningkatkan berfokus pada bagaimana
o Mengingat penilai mengamati,
keahlian informasi
penilai mengenai menyimpan, mengingat, dan
dengan kinerja menggunakan informasi
berfokus tentang kinerja. Pada
pada o Menggunakan
dasarnya, jenis pelatihan
 Self-Leadership
Training (SL)
Goals of SL
• Meningkatkan • Meningkatkan proses
kepercayaan penilai mental
dalam mengelola
kinerja

Tujuan dari pelatihan kepemimpinan mandiri (SL) adalah untuk

meningkatkan kepercayaan diri penilai dalam kemampuannya
mengelola kinerja. Teknik pelatihan SL meliputi bicara-diri
yang positif, citra mental, dan keyakinan serta pola pikir
yang positif. Asumsinya adalah bahwa jika ada peningkatan arah
diri, motivasi diri, dan kepercayaan diri, akan ada
UJI
COBA
• Sebelum sistem manajemen kinerja diimplementasikan secara
formal, ada baiknya menguji versi keseluruhan sistem sehingga
penyesuaian dan revisi dapat dilakukan sesuai kebutuhan. Dalam
uji coba sistem, evaluasi tidak dicatat dalam file karyawan,
namun sistem ini diterapkan secara keseluruhan dari awal hingga
akhir, termasuk semua langkah yang akan dimasukkan jika sistem
telah benar-benar dilaksanakan.

• Dengan kata lain, pertemuan terjadi antara supervisor dan

karyawan, data kinerja dikumpulkan, rencana pengembangan
dirancang, dan umpan balik diberikan. Aspek yang paling penting
dari uji coba adalah bahwa semua peserta menyimpan catatan
mencatat setiap kesulitan yang mereka hadapi, mulai dari
masalah dengan formulir penilaian dan bagaimana kinerja diukur
hingga umpan balik yang diterima. Uji coba memungkinkan
 Melakukan uji coba adalah cara lain
untuk mencapai penerimaan awal dari
kelompok kecil yang kemudian dapat
bertindak sebagai juara untuk sistem
manajemen kinerja, daripada meletakkan
beban pada departemen SDM untuk menjual
ide tersebut. Alasan terakhir untuk
melakukan uji coba adalah bahwa pengguna
akhir cenderung memiliki tingkat
penerimaan sistem yang lebih tinggi
karena mengetahui bahwa para pemangku
Keputusan penting yang harus diambil adalah pemilihan kelompok karyawan
yang dengannya sistem akan diuji. Dalam memilih grup ini, kita perlu
memahami bahwa manajer yang akan berpartisipasi harus bersedia
menginvestasikan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan uji coba.
Selain itu, grup ini harus terdiri dari manajer yang fleksibel dan mau
mencoba hal-hal baru. Dengan demikian, manajer harus tahu seperti apa
sistem itu dan menerima preview yang realistis sebelum mereka memutuskan
Dalam memilih grup, kita juga harus mempertimbangkan bahwa grup tersebut
untuk berpartisipasi dalam uji coba.
harus cukup besar dan mewakili seluruh organisasi sehingga reaksi dari
grup akan dapat digeneralisasikan ke seluruh organisasi. Jadi, dalam
memilih grup, kita harus memilih pekerjaan yang mirip dengan yang ada di
seluruh perusahaan, dan grup yang dipilih tidak boleh menjadi
pengecualian baik secara positif atau negatif. Secara khusus, kelompok
tidak boleh dianggap sebagai sangat produktif, longgar, pekerja keras,
Uji coba menyediakan informasi penting untuk digunakan dalam meningkatkan
sistem sebelum benar-benar diterapkan. Uji coba sistem dapat memberikan
penghematan besar dan mengidentifikasi potensi masalah sebelum menjadi
permanen dan kredibilitas sistem hancur secara permanen. Sebagai contoh,
perhatikan kasus Patroli Negara Bagian Washington. Pada tahun 1997,
organisasi menyadari bahwa beberapa perubahan terjadi di departemennya
dan juga di departemen patroli di negara-negara lain, sehingga mendorong
revisi sistem manajemen kinerjanya. Itu membentuk komite untuk
mengembangkan penilaian baru
Sebelum menerapkan sistem, pilot patroli negara mengujinya
di dua kabupaten. Pertama, panitia menyiapkan bab pelatihan
yang mencakup pertemuan kelompok kerja pra-penilaian. Dalam
pertemuan ini, karyawan mendiskusikan peran dan harapan
mereka seputar sistem manajemen kinerja dan menerapkan
diskusi tersebut untuk tujuan bersama.
EVALUASI
BERKELANJUT
AN
 Ketika periode pengujian berakhir dan sistem manajemen
kinerja telah diterapkan di seluruh organisasi, penting
untuk menggunakan pengukuran yang jelas untuk memantau
dan mengevaluasi sistem. Singkatnya, keputusan perlu
dibuat tentang bagaimana mengevaluasi efektivitas
sistem. , bagaimana mengevaluasi sejauh mana sistem
dilaksanakan sebagaimana direncanakan, dan bagaimana

Pemerintah federal A.S. mengevaluasi sejauh mana

menganggap evaluasi ia menghasilkan
sistem hasil sangat
manajemen kinerja yang

serius. Sejak awal 1990-an, beberapa undang-undang telah diinginkan.

disahkan yang
mengamanatkan badan-badan federal untuk mengembangkan rencana strategis,
rencana kinerja, dan laporan kinerja. Meskipun inisiatif ini menyangkut lembaga
dan bukan individu, pada akhirnya kinerja lembaga mana pun tergantung pada
kinerja orang-orang yang bekerja di agensi itu. Hasil bersih dari undang-undang
seperti Kinerja Pemerintah dan Hasil Undang-undang adalah peningkatan
akuntabilitas dan alokasi dana berdasarkan kinerja. Dengan demikian, agen-agen
Beberapa langkah tambahan dapat digunakan secara
teratur untuk memantau dan mengevaluasi sistem:
1. Jumlah individu yang dievaluasi
• Salah satu langkah paling mendasar adalah menilai jumlah karyawan
yang benar-benar berpartisipasi dalam sistem. Jika evaluasi kinerja
belum selesai untuk beberapa karyawan, kita perlu mencari tahu
siapa mereka dan mengapa tinjauan kinerja belum selesai.

2. Distribusi peringkat kinerja

• Indikator kualitas penilaian kinerja adalah apakah semua atau
sebagian besar skor terlalu tinggi, terlalu rendah, atau
bergerombol di sekitar pusat distribusi. Ini memungkinkan untuk
menunjukkan kesalahan yang disengaja seperti keringanan hukuman,
keparahan, dan kecenderungan sentral. Distribusi peringkat kinerja
dapat dipecah-pecah oleh unit dan pengawas untuk menentukan apakah
ada tren yang terkait dengan distorsi peringkat dan apakah distorsi
ini terlokalisasi dalam unit tertentu.
3. Kualitas informasi

– Indikator lain dari kualitas penilaian kinerja adalah kualitas informasi yang
disediakan di bagian formulir yang terbuka. Misalnya, berapa banyak yang
ditulis oleh penilai? Apa relevansi contoh yang diberikan?

4. Kualitas tindakan tindak lanjut

– Indikator kualitas sistem yang baik adalah apakah hal itu mengarah pada
tindakan tindak lanjut yang penting dalam hal kegiatan pembangunan atau
proses yang ditingkatkan. Misalnya, sejauh mana tindakan tindak lanjut hanya
melibatkan pengawas dibandingkan dengan karyawan? Jika ini masalahnya, maka
sistem mungkin tidak berfungsi sebagaimana dimaksud karena mungkin merupakan
indikator bahwa karyawan tidak cukup terlibat.

5. Kualitas pertemuan diskusi kinerja

– Survei rahasia dapat didistribusikan kepada semua karyawan secara berkala

untuk mengumpulkan informasi tentang bagaimana penyelia mengelola rapat
6. Kepuasan sistem

– Survei rahasia juga dapat didistribusikan untuk menilai persepsi

pengguna sistem, baik penilai maupun kurs. Survei ini dapat mencakup
pertanyaan tentang kepuasan dengan keadilan, kegunaan, dan akurasi.

7. Rasio biaya / manfaat secara keseluruhan atau laba atas investasi (ROI)

– Cara yang cukup sederhana untuk mengatasi dampak keseluruhan sistem

adalah meminta peserta untuk menilai rasio biaya / manfaat keseluruhan
untuk sistem manajemen kinerja. Ini adalah jenis pertanyaan bottom-line
yang dapat memberikan bukti yang meyakinkan untuk nilai keseluruhan
sistem.

8. Kinerja tingkat unit dan tingkat organisasi

– Indikator lain bahwa sistem bekerja dengan baik disediakan oleh

pengukuran kinerja tingkat unit dan organisasi. Indikator kinerja
tersebut dapat berupa kepuasan pelanggan dengan unit tertentu dan
Terima Kasih

PROGRAM S1 MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN

BISNIS UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL
“VETERAN” JAKARTA