Kelompok 5 :

1. NURUL ISDA FAHRIDA (201612286)

2. BAHRUN NI’MAH (201712156)
3. LUTHFI HASANUDIN (201712213)
4. MAYLUSI DILI A. (201712235)
 PUSAT LABA

1. Pertimbangan Umum

2. Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

3. Pusat laba lainnya

4. Mengukur Profitabilitas
 PUSAT LABA

Pusat laba merupakan suatu unit organisasi yang

didalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter.
Dalam menetapkan suatu pusat laba suatu perusahaan
mendelegasikan dalam pengambilan keputusan ke tingkat yang
lebih rendah yang memiliki informasi yang relevan dalam
membuat trade-off pengeluaran/pendapatan.
 PERTIMBANGAN UMUM

1. KONDISI DALAM MENDELEGRASIKAN TANGGUNG JAWAB LABA

• Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan
dalam membuat keputusan serupa.
• Harus ada semacam cara untuk mengkur efektivitasnya suatu trade-
off yang dibuat oleh manajer.

2. KELAZIMAN SUATU PUSAT LABA

3. MANFAAT PUSAT LABA

• Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut
dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
• Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat
meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu
dari kantor pusat.
• Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. KESULITAN DENGAN PUSAT LABA

• Pengambilan keputusan yang

terdesentralisasi akan memaksa
manajemen puncak untuk lebih
mengandalkan laporan
pengendalian manajemen dan
bukan wawasan pribadinya atas
suatu operasi, sehingga
mengakibatkan hilangnya
pengendalian.
• Jika manajemen kantor pusat lebih
 UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

 Batasan dari Unit Bisnis Lain
Masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan bisnis lain.
Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat lama dalam hal
pengendalian atas 3 jenis keputusan :
1. Keputusan produk
2. Keputusan pemasaran
3. Keputusan perolehan

 Batasan dari Manajemen Korporat

1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis
2. Batasan yang timbil karena adanya keseragaman yang di perlukan.
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomi sentralisasi.
UNIT-UNIT FUNGSIONAL

• Pemasaran
• Manufaktur
• Unit pendukung dan pelayanan

ORGANISASI LAINNYA

• Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung

jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis
tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun
para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab
manufaktur/pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan
satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik.
 Jenis-jenis Ukuran Kerja

1. MARGIN KONTRIBUSI

Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dan beban

variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja
manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada diluar kendali
manager tersebut, sehingga para manager harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi.

2. LABA LANGSUNG

Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overheadumum dan

laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik
yang dikeluarkan oleh/dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba / tidak.
3. LABA YANG DAPAT DI KENDALIKAN
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat di kelompokkan menjadi 2
kategori:
1. Dapat dikendalikan
2. Tidak dapat dikendalikan.

4. LABA SEBELUM PAJAK

Seluruh korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah

relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba.
 5. LABA BERSIH
Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba
bersih yaitu jumlah laba bersih setelah pajak .
2 argumen utama yang menentang penggunaan metode ini:
 Laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan
atas laba sebelum pajak, dimana tidak terdapat manfaat dengan
memasukkan unsur pajak penghasilan.
 Karena banyak keputusan mempengaruhi pajak penghasilan yang di
buat di kantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manjer pusat laba
harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.
 PENDAPATAN

Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian

khusus terhadap penyelesaian masalah pendapatan umum ini.
Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggung
jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan
sesuatu yang sangat suulit di laksanakan dan bahwa tenaga
penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya bekerja
untuk pusat laba tempat mereka bekerja melainkan juga untuk
kebaikan seluruh perusahaan.
 PERTIMBANGAN MANAJEMEN

Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua perusahaan

di AS melibatkan sebagian (jika bukan seluruhnya) biaya-biaya yang
telah dibahas sebelumnya, baik biaya yang berada di bawah
kendalinya maupun yang bukan. Sebagai contoh perusahaan
multinasional AS mengukur kinerja para manajer anak perusahaan
diluar negeri dalam mata uang dolar. Jadi, kinerjanya dipengaruhi oleh
fluktuasi nilai tukar mata uang dolar terhadap mata uang negara asal,
dimana hal ini sungguh-sungguh berada diluar kendali para manajer.
Lanjutan . . .

Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur

kinerja manajer pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari
kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer
dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya
mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka
solusinya sering tampak nyata : Para manajer harus diukur berdasarkan
pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak
memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Dalam
perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh
biaya yang dikelurkan oleh pusat laba.

Jika para manager dapat mempengaruhi jumlah pajak yang

dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan
penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos yang jelas tidak
dipengaruhiharus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar mat
uang.