CORPORATE

EXPOSURE

PRAJABATAN PLN ANGKATAN 62

DIVISI PERENCANAAN KORPORAT
PT PLN (Persero) Kantor Pusat
Materi Pembahasan
1. Prospek Industri Ketenagalistrikan di Indonesia
2. Tantangan
3. Disrupsi
4. Industry foresight
5. Portfolio Bisnis PLN Group
6. Hierarki Perencanaan di PLN

7. Kondisi Lingkungan Perusahaan

8. Arah dan Strategi PLN

9. Rencana Pembangunan Ketenagalistrikan di Indonesia 2018-2027

10. Peta Risiko Jangka Panjang Korporat

www.pln.co.id |
Curriculum Vitae
Abdan Hanif Satria Budiman
Bandung, 9 September 1985
Pendidikan
2003 S.T Teknik Mesin, Institut Teknologi Bandung
2014 M.T Teknik Mesin, Institut Teknologi Bandung
2015 M.Sc Sustainable Energy Technology, University of Twente
Pengalaman Kerja
2009 PLN Pembangkitan Indramayu
2012 PLN Pembangkitan Lontar
2013 PLN UIP XII/PLN UIP SULBAGUT
2017 Kementerian BUMN
2017 Divisi Perencanaan Korporat PLN Kantor Pusat

www.pln.co.id |
Prospek Industri
Ketenagalistrikan di Indonesia
PLN Business Report
Kapasitas Pembangkit* Panjang Jaringan Transmisi*

PLN : 41,072 GW
47 ribu kms
Nasional : 57,572 GW
Kapasitas Gardu Induk*

Panjang Jaringan Distribusi

110,329 MVA
887,33 ribu kms
Jumlah Pegawai Pendapatan**

54,8 ribu 255,3 Triliyun Rupiah

Jumlah Pelanggan*** Total Assets**

69,19
* Data s/d Mei 2018
juta 1.335 Trilyun Rupiah
**Laporan keuangan audited 2017 diluar subsidi
*** SILM Mei 2018
www.pln.co.id |
 PETA RASIO ELEKTRIFIKASI PLN PER PROPINSI

Sumut Kaltara
NAD Gorontalo
99,42% Kepri 84,14%
98,01% 87,19% > 70 %
76,08%
Kalteng 60 - 70 %
Riau 73,99% Kaltim Sulut
Kalbar 95,06% Malut < 60 %
86,98% 94,55%
83,99% 82,93%

Sumsel Papua Barat

Sumbar 87,47% 87,16%
89,81% Sulteng
Babel 80,98%
100% Sulbar
Jambi
89,52% 73,86% Sulra
Jakarta 78,17%
100% Kalsel Maluku
Bengkulu 93,15%
97,26% Bali Sulsel 81,3%
99,18% Papua
Banten 97,61%
45,59%
Lampung 100%
89,29%
Jabar Jateng DIY Jatim NTB NTT
100% 97,5% 92,67% 92,79% 85,5% 54,53%

Desember
Rasio Elektrifikasi (%) 2012 2013 2014 2015 2016 2018* 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
2017
Realisasi PLN 73,4 78,1 82,2 86,2 89,1 93,03 94,65
RUPTL 2018-2027 90,65 93,03 96,2 98,0 99,1 99,6 99,8 99,9 100,00 100,00 100,00

* Data per Juni 2018

 KONDISI SISTEM KELISTRIKAN OVERALL
(MEI 2018)

Sumatera Kalimantan
(Total 35 Sistem) (Total 25 Sistem)
Sulawesi
(Total 30 sistem)
0 2
0% Maluku & Papua
8%
3 (Total 42 sistem)
10%
18 17 10
49% 9 33%
51% 14 1
36%
56% 2%
Jawa Bali
17
57% 20
21 48%
50%
1 sistem
100%
Nusa Tenggara
(Total 21 sistem)

Keterangan : 0
0%
10
11
48%
Normal jika cadangan daya lebih besar dari daya mampu pasok unit pembangkit terbesar di sistem tersebut 52%
Siaga jika cadangan daya lebih kecil dari daya mampu pasok unit pembangkit terbesar di sistem tersebut
Defisit jika beban puncak lebih besar dari daya mampu pasok, sehingga terjadi pengurangan beban

- 8 Juni 2018 - 7
www.pln.co.id |
 Konsumsi Listrik dan Rasio Elektrifikasi

10.1 Pertumbuhan Ekonomi vs Pertumbuhan Listrik (%) Konsumsi Listrik Per Kapita (MWh)
10.5
Dan Elastisitas (Kali)
7.8 8.1
6.0 5.9 6.5 7.2 Sumber : worldbank.org
5.6 5.8
5.0 4.8 5.0 5.07 4.7 5.1
4.4 3.7
3.3
1.7 1.4 1.2
2.1 1.3 2.3
0.4 0.7 0.9 1.3 1.0 0.8 0.7
0.4

2
Indonesia
Malaysia
South

Japan

Vietnam

Pakistan
Korea
Singapore

Philippines
Hongkong

China

Thailand

India
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018*
Pertumbuhan listrik Pertumbuhan Ekonomi Elastisitas

*data year on year komulatif s.d Juni 2018

Rasio Elektrifikasi Asia Pertumbuhan Rasio Elektrifikasi

*(s.d Juni 2018)
100% 100% 100% 99% 96% 97,01%
97,01% 91.2% 95.4%
88.5%
80.4% 84.4%
70% 74.3% 76.2%
69%
62.4% 63.8% 66.5%

Sumber : eia.gov
Singapore Brunei Malaysia Thailand Vietnam Indonesia Philippines Pakistan 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018*

confidential, hanya untuk kepentingan Internal www.pln.co.id |

8
 Global Competitiveness Index

140

120 116
112

97
100 94 92
89 89
86 86
Peringkat

80
65
61
56 57 56
60 53

40 36 39 36
29
21 20 19
20 15
10
3 2 3
0
Singapura Jepang Jerman Malaysia Thailand Tiongkok Indonesia Filipina Afrika
Selatan
2015-2016 2016-2017 2017-2018

Sumber : World Economic Forum, The Global Competitiveness Report 2017–2018

confidential, hanya untuk kepentingan Internal www.pln.co.id |

 Perbaikan Peringkat Kemudahan Mendapatkan Listrik untuk
mendukung daya saing nasional
EASE OF GETTING ELECTRICITY
(Doing Business Report 2016, 2017, 2018 )
180
168

160

140

120 112 114 111 112

108

100 95 96

80

61 64
60
49
37 38
40 31
19 22
20 11 13 13 14 15 17
9 8 8
1 1 2 3 4
0

South Korea Hongkong Thailand Malaysia Japan Philipines Indonesia Timor Leste Vietnam South Africa
2016 2017 2018

www.pln.co.id |
 Perbandingan Tarif Listrik ASEAN

Indonesia Malaysia Thailand Singapura Philipina Vietnam

(Rp/kWh) (Rp/kWh) (Rp/kWh) (Rp/kWh) (Rp/kWh) (Rp/kWh)
Jenis Pengguna

Rumah Tangga 1.467 1.374 1.351 1.878 2.109 1.279

Bisnis menengah-TR 1.467 1.867 1.135 1.321 1.262 1.596

Bisnis besar-TM 1.115 1.320 1.114 1.293 1.229 1.468

Industri menengah-TM 1.115 1.140 1.270 1.205 1.196 948

Industri besar-TT 997 1.066 1.270 1.175 1.188 901

Periode Tarif Jan-17 Jan-17 Jan-17 Jan-17 Jan-17 Jan-17

hanya untuk kepentingan terbatas www.pln.co.id | 11

www.pln.co.id |
Berdasarkan kondisi tersebut, menurut Anda,
bagaimana Potensi Pertumbuhan Industri
Ketenagalistrikan di Indonesia selama 5-10
tahun ke depan?

www.pln.co.id |
Tantangan ke
depan
PLN’s Business Model

GOI

Subsidies: additional fund for Operation

Margin: additional fund for investment

PT PLN (Persero)
Market Price Regulated Tariff
INPUT OUTPUT:
1. Power Purchase (IPP) Generation, Transmission, Electricity to support economic
2. Primary energy: Distribution & Customer Service growth and Nation Wealth
Coal, Oil, Gas, Hydro,
Geothermal, etc

O&M

Market Price

www.pln.co.id |
 Dua tugas Pemerintah kepada PLN:
Turunkan Biaya dan Tingkatkan Rasio Elektrifikasi

Power cost (IDR / KWh)

3,000
Province
population
2,500
Nusa Tenggara Timur Maluku

2,000
Reduce cost

Papua
North Sulawesi West Kalimantan East Kalimantan
1 1,500 Riau
Aceh
South Sulawesi
South Kalimantan
Lampung
1,000
Bali Jakarta

500
Central Java

0
0 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Electrification ratio (%)

2 Increase access

Notes: 1) Electrification ratio as on Sep, 2015; 2) 2016 BPP (Besaran Biaya Pokok Penyediaan Pembangkitan) estimates www.pln.co.id |
Source: DGE; Ministry of Energy and Mineral Resources, Republic of Indonesia; PLN Energy Statistics 2010; PLN
 Proyeksi Pertumbuhan Demand 3 periode RUPTL

confidential, hanya untuk kepentingan Internal www.pln.co.id |

 Pertumbuhan Ekonomi vs Pertumbuhan Demand; Elastisitas > 1 ?

confidential, hanya untuk kepentingan Internal www.pln.co.id |

Disrupsi
 Are we prepared for disruption?

Disruptive trends:
Are we there yet?

1. Disrupted by regulation
2. Disrupted by technology
3. Disrupted by customer behavior www.pln.co.id |
Disrupted
by
Regulation

confidential, hanya untuk kepentingan Internal www.pln.co.id |

Disrupted by Technology:
Industri ketenagalistrikan sedang berubah

www.pln.co.id |
Ada 3 hal utama yang akan mempengaruhi

Utility
of the future
Generation Transmission & Retail
Distribution

Distributed Smart Prosumer

generation networks engagement

Technology

Loss of customers, demand Rapidly changing network Smarter, more demanding

and revenue economics customers

Source: EY analysis
www.pln.co.id |
Secara umum, ada lima teknologi yang sedang berkembang yang akan
mempengaruhi PLN….

SMART
DISTRIBUTED GENERATION PROSUMER ENGAGEMENT
NETWORKS

1 Renewables

2 Energy storage

3 Internet of Things

4 Smart Meters

Electric
5 vehicles

Source: EY analysis www.pln.co.id |

Disrupted by Customer Behavior?
 Overall sales
Data total penjualan dalam 6 tahun terakhir memang menunjukkan peningkatan…
Penurunan penjualan terjadi pada periode bulan Ramadhan dan Idul Fitri

STRICTLY CONFIDENTIAL (FOR INTERNAL PURPOSE ONLY) - DIVRKO

www.pln.co.id |
 Apakah pertumbuhan penjualan disebabkan oleh pertumbuhan pelanggan atau meningkatnya konsumsi
listrik dari pelanggan???

STRICTLY CONFIDENTIAL (FOR INTERNAL PURPOSE ONLY) - DIVRKO

www.pln.co.id |
 Gambaran lain terlihat ketika kita amati trend konsumsi spesifik listrik dalam beberapa tahun
terakhir……

kWh

kWh kWh

Konsumsi spesifik (kWh/plg/hari) dari tiga segmen pelanggan yang memberi kontribusi terbesar terhadap penjualan listrik
menunjukkan penurunan dalam tiga tahun terakhir

STRICTLY CONFIDENTIAL (FOR INTERNAL PURPOSE ONLY) - DIVRKO

www.pln.co.id |
 Gambaran lain terlihat ketika kita amati trend konsumsi spesifik listrik dalam rentang waktu yang
lebih panjang…
kWh

kWh kWh

STRICTLY CONFIDENTIAL (FOR INTERNAL PURPOSE ONLY) - DIVRKO

www.pln.co.id |
 Titik balik trend penurunan konsumsi spesifik terjadi ketika tahun 2013

STRICTLY CONFIDENTIAL (FOR INTERNAL PURPOSE ONLY) - DIVRKO

www.pln.co.id |
Industry Foresight
Ketidakpastian adalah pasti!

• Tantangan bisnis dalam kondisi

ekonomi global yang unpredictable.
• Pertumbuhan bisnis/usaha lebih di
dorong oleh keputusan-keputusan
jangka pendek.
• Apakah keputusan-keputusan short-
term tersebut menjamin
keberlangsungan pertumbuhan di
masa-masa mendatang?

www.pln.co.id |
www.pln.co.id |
Foresight Industri Ketenagalistrikan 2019 -2023
1 Pelanggan :
• Kebutuhan energi listrik terus meningkat; konsumsi listrik per kapita akan meningkat
• Tuntutan pelanggan akan kualitas dan transparansi proses bisnis semakin tinggi
• Pelanggan semakin terklasifikasi secara natural sesuai tuntutan, kebutuhan dan kemampuan atau
daya belinya
• Daya tawar pelanggan akan semakin tinggi sejalan dengan perlindungan regulasi terhadap hak-hak
pelanggan yang semakin meningkat
• Penggunaan tenaga listrik untuk keperluan produktif meningkat
• Masyarakat mempunyai alternative sumber listrik sendiri
• Ability and willingness to pay dari pelanggan meningkat
• Trend kesadaran pemanfaatan EBT meningkat dan EBT menjadi lifestyle
• Perubahan karakter pelanggan

www.pln.co.id |
Foresight Industri Ketenagalistrikan 2019-2023

2 Produk dan Layanan :

• Listrik masih digunakan sebagai sumber energi utama dan semakin dipacu sebagai roda penggerak
perekonomian
• Klasifikasi produk dan kualitas layanan akan berimplikasi terhadap pricing tenaga listrik
• Tuntutan regulasi/aturan tentang kualitas produk dan layanan akan semakin ketat, misalnya regulasi tentang
lingkungan hidup, K3, dan ketentuan bahwa semua instalasi tenaga listrik yang beroperasi harus mempunyai
SLO (Sertifikat Laik Operasi)
• Daya yang cukup tersedia dan GDP meningkat
• Interkoneksi antar pulau dan antar negara
• PV panel dari rumah-rumah (rooftop panel)
• Permintaan kebutuhan listrik jauh dari jaringan eksisting
• Over supply pada wilayah tertentu
• Kebijakan energi primer tidak menjadikan harga listrik semakin rendah dan meningkatkan OPEX

www.pln.co.id |
Foresight Industri Ketenagalistrikan 2019 -2023
5 Keuangan dan Pasar :
• Pasar Implementasi deregulasi sektor kelistrikan (liberalisasi sektor ketenagalistrikan) membuat pasar
semakin terbuka, mekanisme pasar meningkat, dan menyebabkan persaingan yang semakin ketat:
 Permintaan akan pelepasan wilayah usaha PLN akan semakin meningkat
 Desakan wheeling semakin tinggi yang dilindungi secara hukum
 Penyedia Captive Power akan menjual langsung listriknya ke PLN
 Peran Pemda akan semakin besar dalam pengaturan bisnis tenaga listrik;
• Semakin meningkatnya penggunaan Listrik Pra Bayar akan memperkuat posisi kas PLN
• Dengan TTL –TTLB diharapkan posisi keuangan PLN semakin baik sehingga PLN akan lebih punya peluang
untuk berinvestasi.
• Pengaruh fluktuasi kurs USD akan semakin kuat mempengaruhi kondisi keuangan PLN
• Mekanisme subsidi langsung ke pelanggan
• Cost of fund akan turun
• Minat investasi kelistrikan tinggi
• PLN masih menjadi pemain dominan
• Masih diperlukan dukungan modal dari Pemerintah (PMN)

www.pln.co.id |
 Foresight Industri Ketenagalistrikan 2019 -2023
3 Proses Bisnis Internal :
• Proses Bisnis Internal berbasis teknologi informasi menjadi tuntutan
• Debirokratisasi menjadi hal yang disorot oleh pelanggan seiring tuntutan proses bisnis yang lean and
clean
• Pemanfaatan pembangkit EBT dan teknologi ramah lingkungan akan semakin luas dan efisien; biaya
Investasi untuk EBT menurun;
• Semakin ketatnya persyaratan perijinan dan isu lingkungan berpengaruh pada jadwal penyelesaian
konstruksi; awareness terhadap safety/K3
• SCM menjadi semakin diperlukan dan menjadi salah satu prasyarat kesuksesan organisasi
• Backward dan forward integration semakin diperlukan untuk menjamin sustainability organisasi
• Batasan antara core dan non core kompetensi organisasi akan semakin kabur
• Implementasi Smart Grid
• Teknologi Battery storage dan kapasitor semakin maju
• Dominasi IPP dalam komposisi pembangkit
• Pengaruh swasta dalam penentuan harga energi primer dominan

www.pln.co.id |
 Foresight Industri Ketenagalistrikan 2019 -2023

4 SDM :
• PLN semakin membutuhkan SDM yang kompeten dan profesional (bersertifikasi)
• Teknologi Informasi membuat aliran informasi semakin cepat sehingga SDM PLN akan semakin kritis
• Tradeoff antara karyawan dengan perusahaan akan semakin tinggi akibat semakin meningkatnya
persyaratan regulasi dan knowledge karyawan.
• Persaingan dunia ketenagakerjaan dan pemberlakuan MEA serta semakin besarnya porsi swasta dalam
industri ketenagalistrikan berpotensi meningkatkan level turnover pegawai PLN; pembajakan tenaga kerja
kompeten; free fight competition untuk mendapatkan skilled labor; skilled labor berkualitas pindah ke luar
negeri
• Produktivitas tenaga kerja semakin tinggi
• MEA vs Outsource vs padat karya vs automation
• Isu remunerasi meningkat dan pemekaran biaya tenaga kerja
• Supply tenaga kerja dari kampus tidak mencukupi – Diploma vs Kompetensi

www.pln.co.id |
Foresight Industri Ketenagalistrikan 2019 -2023

6 Kepemimpinan:
• Meningkatnya tuntutan akan praktek GCG, maka dibutuhkan mekanisme yang menjamin akuntabilitas,
transparansi, independensi, fairness, dan responsibility dari setiap proses pengambilan keputusan
• Tuntutan transparansi dan rasa keadilan yang tinggi akan semakin dirasakan oleh manajemen
• Tuntutan akan pemimpin – pemimpin masa depan PLN yang kompeten, visioner, dan berintegritas
serta bisa menjadi role model
• Desain organisasi mempengaruhi pengambilan keputusan
• Perubahan budaya dan corporate value
• Stakeholder and regulation management menjadi semakin penting untuk mengelola hal-hal berikut ini:
 Kendala Perda Perizinan dan persepsi masyarakat yang menghambat pembangunan kelistrikan
 Ketidakpastian hukum (kriminalisasi, tafsiran kebijakan berbeda-beda)
 Komitmen politik yang mendukung kebijakan energi, khususnya ketenagalistrikan
 Pengaruh swasta melalui Pemda untuk membangun IPP, permintaan pembangkit di luar RUPTL
 Pengaruh penetapan kebijakan kelistrikan oleh swasta

www.pln.co.id |
Portfolio Bisnis PLN
Rantai nilai ketenagalistrikan
Sector Value Chain

Primary Coal Upstream Coal Procurement Coal Transport and Logistics

Energy Supply
Gas Upstream Gas / LNG Procurement Gas Transport and Logistics

Thermal IPP Procurement IPP Participation Development Construction Operations Maintenance

Power Value Chain

Generation

IPP Procurement IPP Participation Development Construction Operations Maintenance

Renewables

Transmission Development Construction Dispatching Operations Maintenance

Distribution Development Construction Operations Maintenance

Distribution
Sales and
Services Sales - Regulated Billing and Collection Sales - Competitive Diversified Services

Related
Sales Manufacturing of Equipment Inspection of Equipment Repair of Equipment
Activity

Program Mgmt. ICT Legal Workforce Mgmt. HSE Certification

Enablers
Procurement Supply Chain Asset Mgmt. Research & Dev. Learning & Dev. Financing Mgmt.
Source: Strategy& analysis Securing Bus. Leading Industry Increasing Profit
Optimizing Cost Efficiency Developing New Edge
Sustainability Capabilities Margin

www.pln.co.id |
 Anak Perusahaan PLN
100%

99,99%

Majapahit
Holding B.V

Layer 1 Layer 2 Layer 3 Jumlah Layer 1 s/d 3

Anak Afiliasi Cucu Afiliasi Cicit Afiliasi Consolidated Non Consolidated
11 2 13 18 6 3 30 23
13 31 9 53
confidential, hanya untuk kepentingan Internal www.pln.co.id |

PLN Group PT Indonesia Power (IP)
PT Tangkuban Parahu Geothermal Power (TPGP)
PT Pembangkitan Jawa Bali (PJB)
PT PLN (PERSERO) Holding
PT PLN Batam
PT ICON+
PT Crompton Prima Switchgear Indonesia*
PT PLN E
PT PLN Tarakan
PT PLN Batubara
PT PLN Geothermal
PT Pelayaran Bahtera Adhiguna
PT Haleyora Power
PT Geo Dipa Energi*
PT Unelec Indonesia (Unindo)*
Majapahit Holding B.V. (MH)
confidential, hanya untuk kepentingan Internal
PT Cogindo Daya Bersama (CDB)
PT Artha Daya Coalindo (ADC)
PT Indo Ridlatama Power (IRP)
PT Putra Indo Tenaga PT Rajamandala Electric Power
PT Perta Daya Gas*
PT Indo Pusaka Berau*
PT PJB Service (PJBS) PT Mitra Karya Prima (MKP)
PT Rekadaya Elektrika Consult
PT Rekadaya Elektrika (RDE)
PT Rekind Daya Mamuju*
PT Navigat Innovative Indonesia (NII)
PT Sumber Segara Primadaya (S2P)*
PT Bajradaya Sentranusa (BDSN)*
PT Bukit Pembangkit Innovative (BPI)*
PT Komipo Pembangkitan Jawa Bali*
PT Pelayanan Energi Batam
PT Mitra Energi Batam*
PT Dalle Energi Batam*
PT Tanjung Kasam Power*
PT Riau Power*
PT Prima Power Nusantara
PT Pura Daya Prima*
PT Energi Prima Elektrika*
PT Multidaya Prima Elektrindo*
PT Permata Prima Elektrindo *
PT Adhiguna Putera
PT Haleyora Powerindo (HPI)
PT Energi Pelabuhan Indonesia*
Majapahit Finance B.V. (MF)
*) : Afiliasi
www.pln.co.id |
Misi Strategis Portfolio telah dirancang sebagai PLN “SOLID”
Untuk membangun PLN yang
SOLID, misi strategi portfolio
“SOLID” harus diterapkan sebagai Securing Business Ensuring security of electricity supply for PLN’s
misi nomor 1 untuk semua Anak Sustainability business sustainability
Perusahaan.
1

Developing New Edge Optimizing Cost

Efficiency
Development of new technologies to
5 2 PLN as a Price Setter whereby it is cost-
answer disruptive trends that enable PLN competitive and contribute positively to PLN’s
to sustain its competitive position GROUP group overall bottom-line
“SOLID”

4 3
Increasing Profit / Leading Industry
Margin Contribution Capabilities
Ability to grow profit through increase in PLN as a Capability Setter where it is able to develop
revenue contribution to overall PLN Group – a competitive edge
while optimally serving internally

Sumber: Strategy& Analysis www.pln.co.id | 03

 Melalui SOLID, semua anak perusahaan diharapkan dapat memaksimalkan
penciptaan nilai sepanjang rantai nilai end-to-end Grup PLN

Alokasi Anak Perusahaan di seluruh Rantai Nilai Bisnis Grup PLN

PLN Group Business Value Chain
Generation – Non
Sales and
Renewables
Primary Energy Transmission Distribution Services
Generation – Renewables (incl. Diversified Services)

Coal Upstream < 100 MW class O&M and Workforce Management – West Indonesia

Coal Shipping, Processing & >100 MW class

Logistics
O&M and Workforce Management – East Indonesia
BAG Geothermal
Diversified Services
Gas Midstream New subsidiary Co. in
Engineering – Generation, Transmission and Distribution
accordance to business line

Manufacturing and Logistics – Generation, Transmission and Distribution

PT. Manufaktur dan Perakitan PLN PLN SC

Enablers
ICT and “Big Data”

Role Legend: Primary Sector Value Chain Related Value Chain

www.pln.co.id |
Source: PwC Strategy& analysis
 Hierarki
Perencanaan PLN
HIRARKI STRATEGI

Corporate
Strategy

Business Strategy

Functional Strategy

www.pln.co.id |
 Hierarki Perencanaan di PLN
• Kebijakan umum pembangunan kelistrikan RUKN
• Proyeksi ekonomi dan pertumbuhan listrik (20 tahun)
• Indikasi kebutuhan kapasitas pembangkit, transmisi
dan distribusi ( tidak ada proyek rinci ) National Electricity Master Plan
• Potensi energi primer
• Target rasio elektrifikasi

• Proyeksi permintaan listrik RUPTL  PLN melakukan proyeksi keuangan menggunakan

• Perencanaan pembangunan pembangkit, transmisi
(10 tahun) capex PLN dari RUPTL
dan distribusi ( dengan proyek rinci )
• Fuel mix dan kebutuhan bahan bakar
Electricity Business Master Plan
 Kemampuan pembiayaan korporasi sebagai umpan
balik untuk meninjau RUPTL
 RUPTL mereview : perkiraan permintaan yang lebih
rendah , menjadwal ulang pelaksanaan proyek
untuk mengurangi belanja modal
• Strategi untuk mencapai visi perusahaan
• Sasaran dan Target 5 tahun RJPP
• Proyeksi Keuangan termasuk kemampuan
pembiayaan internal dan kemampuan pinjaman . (5 tahun)
Corporate Planning

Antara lain:
• Rencana pembiayaan Investasi dan Operasi
• Alokasi kas untuk operasi dan pengembangan RKAP
(1 tahun)
Corporate Annual Budget Planning

www.pln.co.id |
Kondisi Lingkungan
Internal - Eksternal
tahun 2018
 SWOT RESULT

STRICTLY CONFIDENTIAL (FOR INTERNAL PURPOSE ONLY)

 STRENGTH
Hasil analisis menunjukkan bahwa Pemerintah sebagai shareholder PLN merupakan kekuatan
utama perusahaan.
Shareholder PLN saat ini adalah Pemerintah, sehingga sebagian risiko masih
0.18
mendapat proteksi dan dukungan Pemerintah.
PLN memiliki informasi/data pelanggan (> 60 juta pelanggan), dan data jaringan
0.16
yang mencakup seluruh wilayah Indonesia.
Portofolio bisnis PLN mencakup seluruh mata rantai proses bisnis kelistrikan dan
0.16
usaha/jasa penunjang.

PLN sudah menjadi generic brand untuk listrik di Indonesia (listrik = PLN). 0.12

Memiliki sistem pelayanan pelanggan yang terpusat yang melayani pelanggan

0.11
selama 24 jam (AP2T, P2APST, CC123, APKT, PLN Mobile).
Pangsa pasar PLN yang mencakup hampir seluruh wilayah Indonesia, sehingga
0.10
tidak mudah bagi pendatang baru untuk menyainginya.
Karyawan PLN memiliki keahlian dan pengalaman di bidang ketenagalistrikan dan
0.09
pelayanan pelanggan.
PLN sebagai single off-taker mempunyai posisi yang menentukan dalam industri
0.08
ketenagalistrikan di Indonesia.

PLN mendapat prioritas pengelolaan wilayah usaha kelistrikan di seluruh Indonesia. 0.08

Dengan total aset lebih dari Rp. 1.000 Triliun membuat PLN memiliki kemampuan
0.04
pendanaan yang sangat besar.
Komposisi rata-rata usia pegawai yang semakin didominasi oleh pegawai usia
0.02
muda.
Dengan pengalaman lebih dari 70 tahun, PLN memiliki learning curve yang lebih
0.01
mature dibanding pendatang baru.
-

STRICTLY CONFIDENTIAL (FOR INTERNAL PURPOSE ONLY) www.pln.co.id |

 WEAKNESS
Hasil analisis menunjukkan bahwa struktur tarif merupakan kelemahan utama perusahaan.

Struktur tarif dan model subsidi yang ada saat ini membuat PLN tidak
mempunyai kemampuan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan investasi. 0.25
Stakeholders management belum optimal di berbagai level organisasi PLN.
0.22
Pembinaan kompetensi, pembinaan karir pegawai, dan kaderisasi
kepemimpinan belum optimal. 0.21
Sistem kerja dan koordinasi antar unit belum optimal dan sistematis sehingga
mempengaruhi kualitas dan kecepatan pengambilan keputusan. 0.21
PLN belum memiliki sistem yang terintegrasi untuk mengantisipasi disruptive
technology. 0.19
Pengelolaan portofolio bisnis belum optimal.
0.19
Supply Chain Management System yang belum terintegrasi menjadikan PLN
belum mampu mengoptimalkan posisi sebagai pembeli utama produk/jasa. 0.17
Sebagian pembangkit yang sudah tua mengalami derating dan pembangkit
FTP-I belum beroperasi optimal. 0.14
Meningkatnya porsi pinjaman valas menyebabkan struktur keuangan PLN
lebih rentan terhadap fluktuasi nilai tukar valas. 0.14
Sistem Manajemen Konstruksi di PLN masih belum optimal.
0.13
Belum ada customer education program yang sistematis dan terstruktur untuk
meningkatkan customer engagement PLN. 0.10
Standar pelayanan pelanggan yang ada belum mampu mengakomodir
keberagaman kebutuhan pelanggan PLN. 0.07
PLN belum memiliki solusi optimal jangka panjang untuk mengatasi sistem
yang isolated guna memperoleh BPP yang minimal. 0.04
Kurangnya kesadaran akan pentingnya menjaga kerahasiaan data pribadi
dan perusahaan yang berpotensi menimbulkan kebocoran informasi penting… 0.01

STRICTLY CONFIDENTIAL (FOR INTERNAL PURPOSE ONLY) www.pln.co.id |

 OPPORTUNITY
Hasil analisis menunjukkan bahwa peluang PLN merestrukturisasi tarif terbuka akibat adanya
keterbatasan kemampuan APBN untuk memberikan subsidi.
Keterbatasan kemampuan APBN untuk memberikan subsidi menjadi peluang bagi
PLN untuk merestrukturisasi tarif dan menerapkan mekanisme subsidi langsung. 0.22

Pemanfaatan teknologi big data, internet of things, dan smart grid untuk peningkatan
efisiensi, kualitas pasokan dan layanan, serta pengembangan potensi bisnis baru. 0.21

Pertumbuhan populasi, konsumsi energi listrik per kapita yang masih rendah, rasio
elektrifikasi yang belum 100%, dan pertumbuhan ekonomi masih membuka peluang 0.15
pasar bagi PLN.
Tidak ada regulasi yang melarang pengembangan bisnis ke hulu dan ke hilir dalam
industri ketenagalistrikan. 0.13

Pengembangan model bisnis baru dalam penyediaan tenaga listrik berdasarkan

perjanjian 2 pihak (B2B) yang dapat mendatangkan benefit bagi PLN. 0.10

Tersedianya potensi EBT yang dapat dimanfaatkan sebagai sumber energi masa
depan. 0.09

Penerbitan regulasi baru oleh Pemerintah yang mendukung percepatan

pembangunan infrastruktur ketenagalistrikan. 0.09

Peningkatan utilisasi aset PLN untuk menambah revenue stream.

0.06

Tren peningkatan pendapatan per kapita nasional membuka peluang meningkatnya

capability to pay dari pelanggan. 0.04

STRICTLY CONFIDENTIAL (FOR INTERNAL PURPOSE ONLY) www.pln.co.id |

 THREAT
Hasil analisis menunjukkan bahwa durasi dan konten kontrak IPP merupakan ancaman utama
keberlangsungan perusahaan yang harus diantisipasi.

Durasi yang terlalu panjang dan konten kontrak TOP (take-or-pay) pada IPP mengancam CF
0.271
(capacity factor) pembangkit PLN.
PLN rentan diintervensi oleh berbagai kepentingan karena memiliki aset yg besar, dan
0.266
memiliki peran strategis dalam dinamika perekonomian Indonesia.
Perkembangan disruptive business & technology, berpotensi menurunkan pertumbuhan
0.251
penjualan listrik
Regulasi energi primer dan EBT yang masih berpihak kepada pemasok daripada memikirkan
0.232
national competitiveness secara keseluruhan.
Semakin besarnya porsi IPP dalam komposisi pembangkitan nasional berpotensi membebani
0.222
struktur keuangan PLN, dan menyebabkan BPP yang lebih tinggi.
Praktik bisnis yang kurang fair oleh pemasok energi primer menyebabkan harga yang
0.219
tinggi.
Fluktuasi harga dan ketidakpastian kontinuitas pasokan energi primer.
0.210
Regulasi Pemerintah (pusat maupun daerah) memungkinkan pesaing PLN mengambil pangsa
0.167
pasar atas pelanggan potensial.
Pengembangan dan pengoperasian instalasi ketenagalistrikan masih terkendala oleh
0.151
adanya isu lingkungan, perijinan, pembebasan lahan dan lain-lain.
Jumlah, kualitas, dan kapasitas mitra kerja dalam negeri untuk menunjang pembangunan
0.105
ketenagalistrikan nasional sangat terbatas.
Kewenangan daerah-daerah mengeluarkan Perda untuk menjadikan aset-aset PLN (misalnya
0.090
: jaringan distribusi dan transmisi) sebagai objek pajak.
Implementasi power wheeling yang tidak sesuai dengan best practices
0.047
Persaingan untuk mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja yang dibutuhkan PLN
0.044
akan semakin ketat.
Ketidakpastian besaran dan waktu pemberian PMN dari Pemerintah untuk memperbaiki
0.035
struktur modal PLN
Kriminalisasi terhadap karyawan PLN dalam proses pengadaan barang dan jasa serta
0.011
proses konstruksi
-

STRICTLY CONFIDENTIAL (FOR INTERNAL PURPOSE ONLY) www.pln.co.id |

 5 FORCES PORTER’S

STRICTLY CONFIDENTIAL (FOR INTERNAL PURPOSE ONLY)

 PORTER’S FIVE FORCES
Threat of new entrants :
 Barrier to entry pada industri ketenagalistrikan
sangat tinggi karena highly regulated dan THREAT OF NEW ENTRANTS
memerlukan modal yang sangat besar (Low)

Rivalry among existing competitor :

 Pemain terintegrasi yang besar masih hanya PLN
 Economics of Scale & Scope PLN tinggi
 Learning curve PLN sudah mature

RIVALRY AMONG EXISTING

BARGAINING POWER OF SUPPLIER BARGAINING POWER OF BUYER
COMPETITOR
(Moderate) (High)
(Low)

Bargaining power of supplier : Bargaining Power of Buyer :

 Regulasi yang mulai berpihak ke PLN  Suara pelanggan diwakili oleh Pemerintah dan DPR/D
 Ketergantungan PLN tinggi
 Backward integration strategy

Threat of subtitute product:

 Perkembangan distributed generation
PRODUCT SUBTITUTION  Perkembangan teknologi EBT
(High)  Perkembangan teknologi baterai
 Jaringan pipa gas langsung ke konsumen

STRICTLY CONFIDENTIAL (FOR INTERNAL PURPOSE ONLY) www.pln.co.id |

Arah & Strategi PLN
 Arah Strategis
• Menjadi entitas korporasi yang sehat secara finansial sehingga dapat melakukan investasi untuk mempertahankan
market share dan berkembang sesuai dengan kaidah-kaidah korporasi.
• PLN juga harus efisien dan dapat memenuhi tingkat keandalan dan pelayanan sesuai ekspektasi pelanggan dan
didukung oleh SDM yang memiliki kompetensi tinggi dan berperilaku sesuai GCG dan CoC dalam menjalankan
usahanya.

• 25% terbaik Dunia Global Competitiveness Index Report

2020 -2025 • Top 100 Fortune Global 500
Masa Keunggulan • Benchmark Leader; Malcolm Baldridge Criteria (KPKU)
• Top 10 Getting electricity (EoDB)

• 50% terbaik Dunia Global Competitiveness Index Report

2017 - 2019 • Top 300 Fortune Global 500
Masa Tumbuh • Industry Leader; Malcolm Baldridge Criteria (KPKU)
• Top 20 Getting Electricity (EoDB)

2018
www.pln.co.id |
Hanya untuk kepentingan internal PLN
 • Pertumbuhan permintaan tenaga listrik
Isu Strategis PLN •
•
Mempertahankan kecukupan pasokan daya
Sistem Manajemen Konstruksi di PLN masih perlu disempurnakan
• Proses Perijinan
• Regulasi tentang perijinan pembangunan sarana • Proses pembebasan lahan
ketenagalistrikan • TKDN
• Efektivitas Perpres No. 14/2017 beserta turunannya • Pemilihan teknologi yang tepat
• Kepastian perlindungan hukum bagi pelaksana • Disruptive Technology
pembangunan sarana ketenagalistrikan Pengembangan
• PP No. 23/2014, Tentang Kegiatan Usaha Penyediaan Kapasitas
Tenaga Listrik
• Regulasi Feed in Tariff dan Energi Primer
• Pengalihan wilayah Usaha Manajemen
Regulasi & “Keberlangsungan Pengamanan
Stakeholder Pasokan Energi • Fluktuasi harga energi primer
pembangunan dan Primer • Kepastian ketersediaan alokasi energi primer
operasi sektor • Prioritas pemanfaatan gas dalam negeri
ketenagalistrikan yang • Keberpihakan regulasi energi primer terhadap
efisien sebagai stimulus industri kelistrikan
• Kesiapan SDM (budaya, kuantitas, kualitas dan pertumbuhan ekonomi”
kompetensi)
• Kesiapan organisasi PLN untuk berubah (lean & clean, Kesiapan SDM Efisiensi
agile, adaptive) • Peningkatan efisiensi internal di bidang
& Organisasi Operasi
• Peningkatan berkelanjutan manajemen kinerja pembangkitan, transmisi dan distribusi
• Potensi turnover meningkat • Optimalisasi BPP
• Optimalisasi penerapan Supply Chain Management
Kemampuan
Keuangan

• Kebutuhan investasi memerlukan dukungan finansial yang kuat

• Peningkatan revenue melalui restrukturisasi tarif
• Ketergantungan pada subsidi sangat tinggi
• Mekanisme subsidi (langsung kepada pelanggan)
• Kepastian pemberian PMN
Hanya untuk kepentingan internal PLN
• Penyederhanaan proses pinjaman langsung tanpa jaminan pemerintah www.pln.co.id |
 Matrix Strategi Utama
Isu Strategis Strategi Utama Inisiatif Strategis
1 1.1. Penambahan Kapasitas yang Optimal dan Efisien
Pengembangan Kapasitas Membangun Kapasitas 1.2. Peningkatan Efektivitas Manajemen Konstruksi
1.3. Penambahan Kapasitas IPP yang Optimal dan Efisien

2 2.1. Pengamanan Pasokan dan Harga Batu Bara yang Optimal

Pengamanan Pasokan Energi Menyempurnakan Pengelolaan Energi
2.2. Pengamanan Pasokan dan Harga Gas & BBM yang Optimal
Primer Primer 2.3. Pengamanan Pasokan dan Harga EBT yang Optimal

3 3.1. Peningkatan Efisiensi Operasi dan Keandalan Pembangkitan

3.2. Peningkatan Efisiensi Operasi dan Keandalan Transmisi
Efisiensi Operasi Meningkatkan Kinerja Operasional 3.3. Peningkatan Efisiensi Operasi dan Keandalan Distribusi
3.4. Peningkatan Pengelolaan K3L
3.5. Peningkatan Efisiensi Supply Chain Management (SCM)
4 4.1. Peningkatan Kepuasan dan Keterikatan Pelanggan
Mewujudkan Pelayanan Pelanggan yang
4.2. Peningkatan Penjualan Tenaga Listrik
Prima 4.3. Penetapan Harga Jual yang Optimal

Kemampuan 5 5.1. Pengembangan Model Bisnis Baru untuk Sektor Ketenagalistrikan

Keuangan Mengembangkan Usaha dan Portofolio 5.2. Perkuatan Pengelolaan Portofolio
5.3. Penanganan dan Antisipasi terhadap Disruptive Technology
6 6.1. Peningkatan Pendapatan dan Kesehatan Keuangan
Meningkatkan Kemampuan Keuangan 6.2. Peningkatan Pengelolaan Pembiayaan untuk Optimalisasi BPP

7 7.1. Pengembangan organisasi PLN yang lean, clean, agile dan adaptive
7.2. Penyempurnaan Perencanaan Tenaga Kerja & Sistem Recruitment untuk Mendapatkan Talent Terbaik
Kesiapan SDM 7.3. Penyempurnaan Program Training and Education dan Sertifikasi Kompetensi
Meningkatkan Keunggulan Pengelolaan
7.4. Pengembangan Kemampuan Leadership yang Unggul
& Organisasi SDM 7.5. Optimalisasi dan Pengembangan Program Retensi
7.6. Penyempurnaan Sistem Pengembangan Karir (Career Path)
7.7. Pengembangan Budaya Perusahaan yang Unggul

8
Manajemen Menyempurnakan Manajemen 8.1. Peningkatan Manajemen Stakeholder
Regulasi & Stakeholder Stakeholder dan Regulasi 8.2. Peningkatan Manajemen Regulasi

confidential, hanya untuk kepentingan Internal

Rencana Pembangunan
Ketenagalistrikan di Indonesia
2018-2027
 Prakiraan Kebutuhan Listrik 2018-2027
480
26 64 26 TWh
54
TWh
35 92 35 78 TWhTWh TWh 433
TWh TWh TWhTWh TWh
10,1% 8,5% 10,8% 8,6%
KALIMANTAN INDONESIA TIMUR 239
11,2% 9,1% 11,7% 8,6% 234
326 TWh TWh
SUMATERA SULAWESI
TWh 301
TWh 10,5% 8,7%
PAPUA

174 177
TWh TWh 12,1% 9,4%
MALUKU

9,9% 8,4%
NUSA TENGGARA 2017 2026 2018 2027
8,3% 6,86%
Catatan: INDONESIA
Biru : RUPTL 2017-2026
Merah : RUPTL 2018-2027 7,2% 6,1%
(Skenario Tinggi Bappenas)
JAWA - BALI

confidential, hanya untuk kepentingan Internal Sumber : RUPTL 2018-2027 www.pln.co.id | 62

 Pengembangan Infrastruktur Ketenagalistrikan
REGIONAL KALIMANTAN
REGIONAL SULAWESI
Pembangkit 4.599 MW REGIONAL MALUKU & PAPUA
Pembangkit 4.849 MW
Transmisi 10.430 kms Pembangkit 1.540 MW
Transmisi 8.269 kms
Gardu Induk 5.810 MVA Transmisi 2.599 kms
Gardu Induk 7.043 MVA
Gardu Induk 1.920 MVA

INDONESIA
REGIONAL SUMATERA Pembangkit 56.024 MW
Pembangkit 15.990 MW Transmisi 63.855 kms
Transmisi 20.947 kms REGIONAL JAWA, BALI & NT
Gardu Induk 151.424 MVA
Gardu Induk 39.810 MVA Pembangkit 29.046 MW
Transmisi 21.610 kms
Gardu Induk 96.841 MVA

www.pln.co.id | 64
Produksi dan Penjualan Listrik Tahun 2018 – 2023 Skenario RUPTL

www.pln.co.id |
Komposisi Pelanggan dan Konsumsi Listrik per Segmen Pelanggan Tahun 2023
sesuai RUPTL

www.pln.co.id |
 Proyeksi Bauran Energi
Proyeksi Bauran Energi 2018-2027
500
TWh

450

400

350

300

250

200

150
Panas Panas
100 Bumi Bumi
Air 12% Air 10%
50
10% 9%
-
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Batub EBT
Air Panas Bumi EBT Lain Batubara Gas LNG BBM Impor
ara EBT Batuba Lain
2025 Lain ra 2027 1%
54%
1% 59% Gas
Jenis 2025 2027 Gas 8%
EBT 23,0% 20,4% 9%
GAS 22,0% 20,4% LNG
LNG
BB 54,4% 58,5% BBM BBM12%
13% 1%
BBM 0,6% 0,6% 1%
Jumlah 100,0% 100,0%

confidential, hanya untuk kepentingan Internal Sumber : RUPTL 2018-2027 www.pln.co.id |

 Proyeksi Kebutuhan Bahan Bakar
TBTU Juta Ton

Ribu kl

Sumber : RUPTL 2018-2027 www.pln.co.id |

confidential, hanya untuk kepentingan Internal
 Program 35 GW: ikut mendorong kegiatan ekonomi negara

> 200 proyek pembangkit >700 proyek transmisi > 1.300 unit
(75.000 set tower) Gardu Induk

301.300 km konduktor aluminium

2.600 set trafo
3,5 juta ton baja (profil dan pipa luar pembangkit)

Tenaga Kerja TKDN

Langsung: 650 Ribu ~40% dari Investasi
Tak Langsung : 3 Juta (~29,2 Juta USD)

Sumber: Figur Tenaga Kerja bersumber dari materi Dirjen Ketenagalistrikan www.pln.co.id |
Program Prioritas (RKAP 2018)
1. Menyelesaikan program 35.000 MW termasuk jaringan transmisi dan gardu
induk

2. Menurunkan BPP melalui upaya peningkatan produktivitas dan efisiensi operasi

aset

3. Mengembangkan strategic partnership yang mempengaruhi nama besar dan

pengalaman PLN dalam membangun tambahan kapasitas

4. Mengantisipasi kebijakan power wheeling (sewa jaringan transmisi dan

distribusi)

5. Mengembangkan mobile power plant untuk mengatasi kekurangan pasokan

listrik jangka pendek
www.pln.co.id |
Program Prioritas (RKAP 2018)

6. Mengembangkan EBT dan konservasi energi termasuk melalui

partisipasi pelanggan.

7. Melaksanakan program demand side management yang

terintegrasi dengan struktur tarif

8. Mengupayakan struktur tarif listrik yang dapat memenuhi revenue

requirement untuk kegiatan operasi dan investasi

9. Melanjutkan upaya pemberian subsidi langsung kepada

masyarakat yang membutuhkan
www.pln.co.id |
Program Prioritas (RKAP 2018)
6. Melanjutkan perbaikan kemampuan meminjam (debt capacity) dan mendapatkan
pinjaman dengan biaya yang paling efisien bagi PLN

7. Menurunkan non fuel cost

8. Mengupayakan agar pelaksanaan PBR sesuai dengan best practice

9. Menurunkan angka SAIDI / SAIFI dan susut jaringan

10.Menciptakan sistem supply chain management yang terintegrasi

11.Melayani dan mencukupi kebutuhan permintaan listrik yang tinggi termasuk melayani
daftar tunggu, dan meningkatkan rasio elektrifikasi di propinsi tertinggal sesuai dengan
pertumbuhan permintaan, ketersediaan pembangkit, dan kemampuan pendanaan.

www.pln.co.id |
Program Prioritas (RKAP 2018)

12.Melanjutkan inisiatif pengembangan smart grid dan infrastruktur kendaraan

listrik (charging station).

13.Mempersiapkan regenerasi pimpinan perusahaan

14.Menjadikan PLN sebagai perusahaan yang menjadi pilihan utama pasar tenaga
kerja

www.pln.co.id |
Peta Risiko Jangka Panjang
Korporat
 Peta Risiko 2018 - 2022

Sangat NO DESKRIPSI RISIKO

E 12 13 15
Besar
1 Risiko keterlambatan penyelesaian proyek pembangkit dan jaringan.
E.1 E.2 E.3 E.4 E.5
2 Risiko ketidakselarasan waktu penyelesaian proyek yang saling berkaitan.
1 2 11 3 Risiko ketidaksiapan Anak Perusahaan dan afiliasi untuk mendukung bisnis korporat
Besar D 14 16 19 8 9 17 4 Risiko kenaikan harga energi primer.
TINGKAT KEMUNGKINAN

5 Risiko ketidaktersediaan pasokan gas.

D.1 D.2 D.3 D.4 D.5
6 Risiko ketidaktersediaan pasokan batu bara.
3 5 7 7 Risiko performance pembangkit menurun.
Sedang C 10 18 20 4
8 Risiko dominasi IPP dalam komposisi pembangkitan nasional.
21
C.1 C.2 C.3 C.4 C.5 9 Risiko tidak optimalnya Supply Chain Management.
10 Risiko terganggunya sistem pelayanan pelanggan terpadu (APKT, AP2T, P2APST, dll)
11 Risiko ketidaksiapan industri penyedia barang dan jasa dalam negeri untuk mendukung pembangunan sarana
Kecil B 6
12 ketenagalistrikan.
Risiko tidak terlaksananya business intelligence
B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 13 Risiko munculnya disruptive technology terhadap bisnis PLN
14 Risiko tidak optimalnya pengendalian Biaya Pokok Penyediaan (BPP)
Sangat 15 Restrukturisasi Tarif Tenaga Listrik (TTL) tidak Terlaksana
A
Kecil
16 Kenaikan Nilai Tukar Mata Uang Asing Terhadap IDR
A.1 A.2 A.3 A.4 A.5
17 Pertumbuhan Penjualan Tenaga Listrik Tidak Sesuai Dengan Asumsi Yang Direncanakan
1 2 3 4 5
18 Risiko kapasitas dan kapabilitas SDM tidak terpenuhi.
Tidak Signifikan Minor Medium Signifikan Malapetaka 19 Risiko ketidaksesuaian antara organisasi dengan tantangan bisnis yang dihadapi PLN.
20 Risiko regulasi ketenagalistrikan yang mempengaruhi bisnis PLN.
TINGKAT DAMPAK 21 Risiko ketidakefektifan implementasi regulasi yang mendukung ketenagalistrikan.

Hanya untuk kepentingan internal PLN www.pln.co.id |

Open discussion

www.pln.co.id |
Terima Kasih