PUSAT LABA

Angela F. Keisha A. (142170046)

Vania Febriani Irmapaja Leluni (142170047)
Muhammad Septio Hanifa (142170048)
Pusat Laba

 Kinerja finansial suatu pusat

tanggung jawab diukur dalam
ruang lingkup laba

 Laba adalah indikator yang

komprehensif.
Kondisi untuk pendelegasian
tanggungjawab laba Manajer harus memiliki akses
ke informasi yang relevan yang
dibutuhkan untuk membuat
keputusan dimaksud.

Harus ada cara untuk

mengukur keefektifan trade-
off yang telah dibuat oleh
manajer.

Manajemen harus memastikan

titik terendah di mana kedua
kondisi ini berlaku.
 Prevalensi Pusat Laba
 DuPont dan GM telah memiliki divisi-divisi sejak tahun 1920-an
 Namun kebanyakan perusahaan di AS baru memilikinya setelah PDII
 Chemical Bank: mengadopsi konsep PL dan menghapuskan program yang tidak
menguntungkan dan mengukur profitabilitas cabang bank secara lebih akurat
 Novell: bisa mengidentifikasi dan menghapus beberapa bisnis yang tidak
menguntungkan
 Nokia: memecah bisnis menjadi enam PL dengan tanggungjawab berdasarkan
segmen pasar spesifik.
 Sistem pengendalian keuangan memiliki kelemahan
 Tapi manfaatnya tetap lebih besar
 Analisis digabung antara keuangan dan non-keuangan.
 Keunggulan PL

Kualitas keputusan karena

dekat dengan titik masalah 01
02
Kecepatan pembuatan
keputusan

03
Manajemen perusahaan bisa
lebih fokus pada isu yang lebih
luas
04
Manajer PL bisa lebih
memiliki inisiatif dan
Pusat pelatihan bagi
manajemen umum 05 imaginatif
 Keunggulan PL

Meningkatkan kesadaran Memberikan manajemen Lebih responsif terhadap

laba puncak informasi yang tekanan untuk
siap pakai meningkatkan kinerja
persaingan
 Pengambilan
keputusan yang
Kesulitan dengan
terdesentralisasi akan
memaksa manajemen Pusat Laba
puncak untuk lebih
mengandalkan laporan
pengendalian
manajemen dan bukan
Jika manajemen
wawasan pribadinya
kantor pusat lebih
atas suatu operasi
mampu dan memiliki
informasi yang lebih
baik daripada
manajer pusat laba
pada umumnya
 Perselisihan dapat meningkat karena adanya
argument-argument mengenai harga transfer

03
yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang
tepat, dan kredit untuk pendapatan yang
sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama
oleh dua atau lebih unit bisnis

04
Unit-unit organisasi yang pernah
bekerja sama sebagai unit
fungsional akan saling berkompetisi
satu sama lain

Tidak ada sistem yang sangat
memuaskan untuk memastikan
bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan
mengoptimalkan laba
perusahaan secara keseluruhan
08
Mungkin ada terlalu banyak tekanan
atas profitabilitas jangka pendek
dengan mengorbankan profitabilitas
jangka panjang
Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya
tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan
yang di butuhkan, dan mungkin
mengakibatkan duplikasi tugas di setiap
pusat laba
05
06
Para general manajer yang
07 kompeten mungkin saja tidak
ada dalam organisasi
fungsional karena tidak
adanya kesempatan yang
cukup untuk
mengembangkan kompetensi
manajemen umum
 Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
Batasan atas Wewenang Unit Bisnis Untuk memahami konsep pusat
laba, manajer unit bisnis akan
memiliki otonomi seperti presiden
dari suatu perusahaan
independen.

Jika semua wewenang yang

diberikan oleh dewan direksi
kepada CEO didelegasikan ke
manajer unit bisnis, maka Jika suatu perusahaan dibagi
berate bahwa manajemen menjadi unit-unit yang
senior melepaskan tanggung sepenuhnya independen, maka
jawabnya sendiri. perusahaan akan kehilangan
manfaat dari sinergi dan ukuran
yang ada.
 Batasan dari Unit Bisnis Lain

 Salah satu masalah utama terjadi ketika unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis
lain.
 Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal
pengendalian atas 3 jenis keputusan:
1. Keputusan produk
2. Keputusan pemasaran
3. Keputusan perolehan
Batasan dari Manajemen
Korporat Batasan yang timbul dari
pertimbangan-pertimbangan
strategis

Batasan yang timbul karena

adanya keragaman yang
diperlukan

Batasan yang timbul dari nilai

ekonomi sentralisasi
 Pusat Laba Lainnya
Unit-unit Fungsional

1
Biasanya, perusahaan multibisnis
terbagi ke dalam unit-unit bisnis,
di mana setiap unit diperlakukan
sebagai unit penghasil laba yang
independen.

2
Terkadang lebih mudah untuk
membuat satu atau lebih unit
fungsional misalnya aktivitas
operasi pemasaran, manufaktur,
dan jasa sebagai pusat laba.
Pemasaran
Kegiatan pemasaran dapat dijadikan
sebagai pusat laba dengan
mebebankan biaya dari produk yang
terjual
 Manufaktur
Biasanya, kegiatan
manufaktur merupakan
pusat beban, di mana
manajemen dinilai
bedasarkan kinerja Akan tetapi, ukuran
versus biaya standar ini dapat
dan anggaran overhead menimbulkan
masalah, karena
ukuran tersebut tidak
mengidentifikasikan
sejauh mana kinerja
manajemen atas
seluruh aspek dari
pekerjaannya
Unit pendukung dan pelayanan

unit pemeliharaan 01
02 teknologi informasi

transportasi
03
04 Teknik
konsultan
05
 layanan konsumen
06
07 aktivitas pendukung sejenis
 Organisasi
lainnya
Sering kali perusahaan dengan
operasi cabang yang
bertanggung jawab atas
pemasaran produk perusahaan
di wilayah tertentu menjadi
pusat laba secara alamiah.
Mengukur
profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran
profitabilitas yang digunakan untuk
mengevaluasi suatu pusat laba :

 Pengukuran kinerja manajemen, yang

memiliki fokus pada bagaimana hasil
kerja para manajer
 Unuran kinerja ekonomis, yang memiliki
fokus pada bagaimana kinerja pusat laba
sebagai suatu entitas ekonomi
Kinerja manajer pusat
laba dapat dievaluasi
Jenis-jenis ukuran kinerja
berdasarkan lima 1
ukuran profitabilitas, Margin kontribusi
diantaranya

3
Laba yang dikendalikan

2
Laba langsung
 4
Laba sebelum pajak

5
Laba bersih
Terima
Kasih