CHAPTER 9

FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS

• TARGET KINERJA KEUANGAN (FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS), YANG MERUPAKAN
BAGIAN DARI PROSES PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN, MERUPAKAN BAGIAN YANG
PENTING DARI FINANCIAL RESULT CONTROL SYSTEM. FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS INI
MEMBENTUK DASAR UNTUK PENILAIAN KINERJA, BAIK BAGI ENTITAS ORGANISASI MAUPUN
PARA MANAJERNYA, SERTA MERUPAKAN HAL YANG PENTING UNTUK MOTIVASI. SEPERTI
DINYATAKAN DI CHAPTER 2 DAN 8, PERINTAH YANG BERSIFAT ‘KABUR’ SEPERTI ‘LAKUKANLAH
YANG TERBAIK’ TIDAKLAH MEMBERIKAN MOTIVASI YANG OPTIMAL. ORANG-ORANG AKAN
BERKINERJA LEBIH BAIK APABILA MEREKA DIMINTA UNTUK MERAIH TARGET-TARGET KINERJA
JANGKA PENDEK DAN SPESIFIK, YANG TIDAK TERLALU MUDAH DAN TIDAK SULIT UNTUK
DICAPAI. TARGET-TARGET TERSEBUT DAPAT MEMPERBAIKI KINERJA MELALUI PENYEDIAAN
TUJUAN INDIVIDUAL SPESIFIK YANG HARUS DIUPAYAKAN, PENYEDIAAN INFORMASI TENTANG
BAGAIMANA MEREKA HARUS MENGARAHKAN UPAYA-UPAYANYA, SERTA PENYIAPAN STANDAR
INDIVIDUAL YANG DAPAT MENERJEMAHKAN UMPAN BALIK DARI KINERJA AKTUALNYA.
• SELURUH TARGET KINERJA PADA DASARNYA DAPAT MENGHASILKAN MANFAAT SEPERTI
TERSEBUT DI ATAS, NAMUN PADA CHAPTER INI, HANYA BERKONSENTRASI PADA FINANCIAL
PERFORMANCE TARGETS YANG DIGUNAKAN SEBAGAI BAGIAN DARI FINANCIAL RESULTS
CONTROL SYSTEMS.
• FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS DAPAT DIBUAT UNTUK PERUSAHAAN SECARA
KESELURUHAN , ATAU DISUSUN BAGI LOWER-LEVEL REPONSIBILITY CENTERS TERTENTU.
• CHAPTER INI MEMBAHAS BERBAGAI JENIS FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS YANG
DIGUNAKAN PERUSAHAAN, SERTA MENGURAIKAN TIGA ISSUE PENTING : (1) SHOULD A
RELATIVELY FIXED CORPORATE FINANCIAL OBJECTIVE BE ESTABLISHED? (2) SHOULD FINANCIAL
TARGET-SETTING PROCESSES BE PREDOMINATELY TOP-DOWN OR BOTTOM-UP? THAT IS, HOW
MUCH INFLUENCE SHOULD SUBORDINATES HAVE IN SETTING THEIR FINANCIAL TARGETS? (3)
HOW CHALLENGING SHOULD FINANCIAL TARGETS BE?
• TYPES OF FINANCIAL TARGETS
• FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS DAPAT DIBEDAKAN MELALUI BERBAGAI CARA. 3 (TIGA)
CARA PENTING ADALAH : (1) MODEL-BASED, HISTORICAL,OR NEGOTIATED; (2) INTERNAL OR
EXTERNAL; ATAU (3) FIXED OR FLEXIBLE.
• MODEL-BASED VERSUS HISTORICAL VERSUS NEGOTIATED TARGETS
• TARGET-TARGET KINERJA SECARA LANGSUNG DAPAT BERASAL DARI MODEL KUANTITATIF DARI KINERJA YANG
SEHARUSNYA; ATAU DIDASARKAN KEPADA KINERJA HISTORIS (HISTORICAL PERFORMANCE); ATAU BERASAL
DARI PROSES NEGOSIASI ANTARA BAWAHAN DAN ATASANNYA. MODEL-BASED TARGETS MENYEDIAKAN
PREDIKSI ATAS KINERJA YANG HARUS TERJADI KEMUDIAN DI PERIODE PENGUKURAN MENDATANG. APABILA
MODEL-BASED TARGETS DIGUNAKAN PADA AREA DIMANA BERBAGAI AKTIVITAS DAPAT DIPROGRAMKAN
(PROGRAMMABLE- ARTINYA DIRECT AND RELATIVELY STABLE, DETERMINISTIC CAUSAL RELATIONSHIP
BETWEEN INPUTS AND OUTPUTS), TARGET TERSEBUT DIISTILAHKAN SEBAGAI ENGINEERED TARGETS
• SEBAGAI CONTOH DALAM PROSES PRODUKSI, HUBUNGAN INPUT/OUTPUT DARI BAHAN BAKU DAPAT
DIPEROLEH SECARA LANGSUNG DARI SPESIFIKASI PRODUK. BEBERAPA TARGET LAINNYA ADALAH MODEL-
BASED, TETAPI TIDAK ‘ENGINEERED’ SEBAB DIPERLUKAN ADANYA ASUMSI ATAU PERAMALAN TERHADAP
SATU ATAU BEBERAPA VARIABEL YANG TIDAK DIKETAHUI. SEBAGAI CONTOH, PROFIT PLANS, DIBANGUN
MELALUI MODEL FINANCIAL ACCOUNTING YANG MEMERLUKAN PERAMALAN-PERAMALAN PENTING,
SEPERTI TOTAL PASAR YANG TERSEDIA, TINDAKAN-TINDAKAN PESAING, DAN MASALAH HARGA.
• HISTORICAL TARGETS SECARA LANGSUNG BERASAL DARI KINERJA PERIODE-PERIODE SEBELUMNYA. SEORANG
MANAJER DIMINTA UNTUK MENINGKATKAN LABA SEBESAR 10% DARI LABA TAHUN SEBELUMNYA.
• TERAKHIR, BEBERAPA TARGET KINERJA DAPAT BERUPA NEGOSIASI ANTARA ATASAN DAN BAWAHANNYA.
NEGOSIASI SEPERTI INI UMUM DILAKUKAN KARENA ADANYA INFORMATION ASYMMETRY ANTARA ATASAN
DAN BAWAHAN. PARA ATASAN UMUMNYA LEBIH MEMAHAMI MENGENAI PREFERENSI ORGANISASI SECARA
KESELURUHAN SERTA KETERBATASAN SUMBER DAYA. PARA BAWAHAN, DI LAIN PIHAK, UMUMNYA LEBIH
MEMAHAMI MENGENAI HUBUNGAN ANTARA INPUT DAN OUTPUT, PELUANG, DAN KETERBATASAN PADA
LEVEL OPERASI. NEGOSIASI MENGENAI TARGET-TARGET KINERJA DAPAT MENYEBABKAN ATASAN DAN
BAWAHAN BERBAGI BERBAGAI INFORMASI.
• RESULT CONTROL YANG KETAT DAPAT DENGAN MUDAH DITERAPKAN APABILA TARGET-TARGETNYA ADALAH
‘ENGINEERED’ SEBAB KETERKAITAN ANTARA UPAYA (EFFORT) DAN HASIL (RESULTS) ADALAH LANGSUNG.
KONSUMSI INPUT LEBIH BESAR DARI, DAN/ATAU PRODUKSI OUTPUT LEBIH KECIL DARI ENGINEERED TARGETS
MENGINDIKASIKAN ADANYA MASALAH DALAM KINERJA (PERFORMANCE). PARA MANAJER DAPAT JUGA
MENGGUNAKAN HISTORICAL TARGETS UNTUK MENGHASILKAN RESULT CONTROL YANG KETAT APABILA
PROSES-PROSES YANG SEDANG DIKENDALIKAN STABIL SEPANJANG WAKTU. RESULT CONTROL YANG KETAT
AKAN BERTAMBAH SULIT KETIKA DIPERLUKANNYA ASUMSI TENTANG MASA DEPAN ATAU JIKA NEGOSIASI
DITERAPKAN.
• INTERNALLY VERSUS EXTERNALLY DERIVED TARGETS
• TARGET DAPAT JUGA DIURAIKAN SEBAGAI SESUATU YANG BERASAL DARI DALAM ATAU DARI LUAR. BEBERAPA MODEL DARI
TARGET KINERJA, SEPERTI TIME-AND-MOTION STUDIES, MEMUSATKAN DIRI SECARA INTERNAL PADA APA YANG MUNGKIN
DAPAT DIPERTIMBANGKAN DI DALAM ORGANISASI
• DUA TIPE DARI PRAKTEK-PRAKTEK PENETAPAN TARGET YANG MEMUSATKAN DIRI SECARA EKSTERNAL DAN UMUM
DITERAPKAN ADALAH TARGET COSTING DAN BENCHMARKING. DENGAN TARGET COSTING, TARGET BIAYA AKAN MENJADI
PENDORONG HARGA (PRICE-DRIVEN). TARGET COSTING DITETAPKAN, MAKA PADA SAAT PRODUK (ATAU JASA) TERJUAL,
PERUSAHAAN AKAN MEMPEROLEH KEUNTUNGAN YANG DIHARAPKAN. PERUSAHAAN MENGGUNAKAN RESULTING COST
TARGETS UNTUK MEMOTIVASI PARA PEGAWAI AGAR BERTINDAK DENGAN CARA-CARA SEDEMIKIAN RUPA UNTUK
MENJADIKAN PERUSAHAAN MEMILIKI LABA DALAM KONDISI PASAR YANG SANGAT KOMPETITIF. COST TARGETS TIDAK
MEMILIKI KETERKAITAN SECARA EKSPLISIT DENGAN PEMBERIAN PENGHARGAAN YANG BERSIFAT MONETER, NAMUN COST
TARGETS INI DAPAT MEMPENGARUHI PERILAKU KARENA PARA PEGAWAI MEMAHAMI APABILA MEREKA GAGAL MERAIH
COST TARGETS, PERUSAHAAN TIDAK AKAN HIDUP DAN PEKERJAAN MEREKA AKAN BERISIKO.
• PENDEKATAN PENETAPAN TARGET YANG MEMUSATKAN DIRI SECARA INTERNAL NAMPAKNYA CUKUP BAIK SEBAB
PENDEKATAN TERSEBUT BERFOKUS PADA VARIABEL-VARIABEL PENTING, SEPERTI PEMOTONGAN BIAYA (CUTTING COSTS),
DAN MENCARI CARA BEKERJA LEBIH BAIK DIBANDINGKAN DENGAN MASA SEBELUMNYA. BAHKAN, TARGET COSTING
KERAP KALI LEBIH BAIK. SEBAGAI CONTOH, DI PERUSAHAAN YANG BERSAING PADA BASIS BIAYA RENDAH (LOW COST
BASES), TARGET COSTING SERING MUNCUL UNTUK MENDAHULUI PRODUK-PRODUK DENGAN HARGA YANG LEBIH
RENDAH.
• BENCHMARKING ADALAH PROSES DI MANA ORGANISASI MEMPELAJARI PRAKTEK-PRAKTEK TERBAIK ORGANISASI
LAINNYA, SERTA MENERAPKAN PROSES DAN SISTEM UNTUK MENINGKATKAN KINERJANYA. BENCHMARKING
MENYANGKUT PEMBANDINGAN ANTARA KINERJA ORGANISASI PADA ASPEK-ASPEK KRITIS OPERASINYA DENGAN KINERJA
TERBAIK DI INDUSTRI (PESAING LANGSUNG) ATAU TERBAIK DI KELASNYA (PENGAKUAN PERUSAHAAN ATAS KINERJA
TERBAIK PADA FUNGSI TERTENTU). SETIAP ASPEK DARI KINERJA DAPAT DITIRU (BENCHMARKED), TERMASUK
KARAKTERISTIK PRODUK ATAU JASA, KEGIATAN ATAU PROSES TERTENTU, STRATEGI YANG SEDANG DILAKSANAKAN, ATAU
KESELURUHAN OUTCOMES ORGANISASI.
• FIXED VERSUS FLEXIBLE TARGETS
• CARA LAIN UNTUK MEMBEDAKAN-BEDAKAN TARGET ADALAH DALAM BENTUK APAKAH TARGET ITU TETAP
(FIXED) ATAU FLEKSIBEL (FLEXIBLE). FIXED TARGETS TIDAK BERUBAH DALAM JANGKA WAKTU TERTENTU,
SEMENTARA FLEXIBLE TARGETS AKAN BERUBAH TERGANTUNG KONDISI YANG DIHADAPI SELAMA PERIODE
TERTENTU, YANG DICERMINKAN ANTARA LAIN OLEH VOLUME KEGIATAN, TINGKAT SUKU BUNGA, ATAU NILAI
TUKAR MATA UANG.
• PADA LEVEL MANAJEMEN TERTINGGI DI BANYAK PERUSAHAAN, FINANCIAL TARGETS UMUMNYA FIXED. PARA
MANAJER DIBEBANI TANGGUNG JAWAB UNTUK MERAIH RENCANA-RENCANA MEREKA APAPUN KONDISI
PERUSAHAAN YANG DIHADAPI. APABILA GAGAL MELAKSANAKANNYA, MEREKA AKAN KEHILANGAN
BEBERAPA BENTUK PENGHARGAAN PENTING, SEPERTI BONUS, OTONOMI DAN RASA KEPUASAN.
• NAMUN DEMIKIAN, TARGET UNTUK BEBERAPA MANAJER LAINNYA LEBIH SERING BERSIFAT FLEXIBLE.
SEBAGAI CONTOH, MANAJER PRODUKSI BIASANYA TIDAK DIBEBANI DENGAN TANGGUNG JAWAB ATAS
REALISASI DARI FIXED TOTAL COST BUDGET. PARA MANAJER PRODUKSI HANYA DIBEBANI TANGGUNG JAWAB
ATAS REALISASI FLEXIBLE BUDGET, YAKNI TOTAL COST BUDGET YANG BERUBAH SESUAI DENGAN VOLUME
PRODUKSI.
• TARGET-TARGET DAPAT JUGA DIBUAT FLEXIBLE DENGAN MENYATAKANNYA DALAM BENTUK RELATIVE
PERFORMANCE; YAKNI BERHUBUNGAN DENGAN KINERJA ATAS KONDISI USAHA PIHAK LAIN YANG IDENTIK
ATAU MIRIP. EVALUASI DALAM BENTUK RELATIVE PERFORMANCE MENGANDUNG MAKNA BAHWA KINERJA
PARA PEGAWAI TIDAK DINILAI BERDASARKAN TINGKAT ABSOLUT KINERJA MEREKA, TETAPI DIKAITKAN
DENGAN KINERJA PIHAK LAIN. PIHAK LAIN DIMAKSUD DI SINI DAPAT BERUPA PARA PEGAWAI LAIN DI
PERUSAHAAN YANG MELAKUKAN TUGAS YANG MIRIP, ATAU PADA PERUSAHAAN LAIN SEBAGAI PESAING.
• MAJOR FINANCIAL PERFORMANCE TARGET ISSUES
• PENGARUH DARI SETIAP RESULT CONTROL SYSTEM DAPAT DILEMAHKAN APABILA PENETAPAN
TARGET SALAH ATAU TARGET DITETAPKAN DENGAN CARA TIDAK TEPAT. TERDAPAT 3 (TIGA)
ISSUE PENTING DALAM PENETAPAN FINANCIAL PERFORMANCE TARGET :
• SHOULD A CORPORATE PERFORMANCE TARGET BE ESHTABLISHED?
• BEBERAPA PERUSAHAAN MENGEMBANGKAN CORPORATE FINANCIAL PERFORMANCE TARGET
YANG EKSPLISIT DAN TANPA BATAS WAKTU SEPERTI 15% RETURN ON EQUITY PADA TOP
MANAGEMENT LEVEL, DAN MENGKOMUNIKASIKAN TARGET TERSEBUT BAIK KEPADA SELURUH
PEGAWAI MAUPUN PIHAK LUAR (PARA INVESTOR).
• PENENTUAN CORPORATE FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS YANG FORMAL SELAMA ATAU
SEBELUM AWAL PROSES PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN MEMILIKI BEBERAPA
KEUNTUNGAN. CORPORATE TARGETS MENYEDIAKAN ACUAN KINERJA (PERFORMANCE
BENCHMARK) YANG MENGINGATKAN TOP-LEVEL MANAGERS MENGENAI APA YANG
DIINGINKAN PARA PEMANGKU KEPENTINGAN (ATAU PADA SITUASI YANG EKSTRIM ADALAH
APA YANG DIINGINKAN PERUSAHAAN UNTUK BERTAHAN HIDUP). CORPORATE TARGETS
MENYEDIAKAN TARGET YANG HARUS DICAPAI DENGAN SUSAH PAYAH, DAN MENYIAPKAN
STANDAR YANG BERGUNA UNTUK MENILAI KEBERHASILAN ATAU KEMAJUAN, SERTA
MENINGKATKAN INTERPRETASI UMPAN BALIK TENTANG KINEJA AKTUAL.
• KOMUNIKASI MENGENAI CORPORATE TARGETS KEPADA SELURUH PEGAWAI PADA LOWER-
LEVEL SEBELUM MEREKA TERLIBAT DALAM PROSES PERENCANAANNYA MASING-MASING,
DAPAT MEMPERSEMPIT COMMON PLANNING GAP ANTARA KINERJA PERUSAHAAN YANG
DIHARAPKAN OLEH TOP-LEVEL MANAGERS DENGAN PERAMALAN (FORECAST) OLEH BUSINESS
UNIT MANAGERS. BUSINESS UNIT MANAGERS DAPAT MENGGUNAKAN CORPORATE GOALS
YANG DITETAPKAN SEBELUMNYA SEBAGAI PEDOMAN DALAM MENYIAPKAN
PERENCANAANNYA, MEMAHAMI BAHWA PERENCANAAN MEREKA MUNGKIN AKAN
MENERIMA TAMBAHAN PEMERIKSAAN YANG TELITI JIKA BUSINESS UNIT PLANS MENJANJIKAN
KINERJA YANG LEBIH RENDAH DARI STANDAR PERUSAHAAN.
• NAMUN DEMIKIAN, FORMULASI DAN KOMUNIKASI CORPORATE GOALS DAPAT JUGA
MENYEBABKAN BERBAGAI MASALAH. JIKA GOALS DITETAPKAN SECARA SALAH, PARA MANAJER
CENDERUNG UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN YANG BURUK; MEREKA BERUPAYA UNTUK
MENCARI TINGKAT PENGEMBALIAN YANG TINGGI KETIMBANG PERTUMBUHAN. APABILA
GOALS TIDAK DITETAPKAN PADA TINGKAT YANG TEPAT (AT THE RIGHT LEVEL)-TERLALU MUDAH
ATAU TERLALU SULIT-GOALS TERSEBUT TIDAK SECARA OPTIMAL ‘MENANTANG’; GOALS
TERSEBUT JUGA DAPAT MENYEBABKAN PARA MANAJER MENGAMBIL RISIKO YANG KURANG
MASUK AKAL; DAN PARA MANAJER TIDAK DIBERIKAN UMPAN BALIK YANG BAIK APAKAH
MEREKA TELAH MENGAMBIL TINDAKAN-TINDAKAN YANG TEPAT.
• HOW CHALLENGING SHOULD FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS BE?
• ISSUE UTAMA LAINNYA MENGENAI FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS ADALAH SEJAUH
MANA SULIT ATAU MENANTANGNYA UNTUK MEMENUHI TARGET-TARGET DIMAKSUD. UNTUK
TUJUAN PERENCANAAN, TARGET YANG DIANGGARKAN HARUS SAMA DENGAN KINERJA YANG
DIHARAPKAN, YAITU YANG MEMILIKI 50% KEMUNGKINAN PENCAPAIANNYA. NAMUN, UNTUK
TUJUAN MOTIVASI, TARGET OPTIMAL SERING BERBEDA. BERDASARKAN SUVEY DIKETAHUI
BAHWA LEBIH DARI 75% PERUSAHAAN MENGGUNAKAN ANGGARAN YANG SAMA BAIK ITU
UNTUK TUJUAN PERENCANAAN MAUPUN MOTIVASI, SEHINGGA MASALAH YANG DIHADAPI
OLEH PERUMUS SISTEM ANGGARAN ADALAH BAGAIMANA MENENTUKAN TARGET YANG
SESUAI UNTUK TUJUAN UTAMA PENGANGGARAN ATAU MENYEDIAKAN ‘KOMPROMI’ YANG
LAYAK ANTARA TUJUAN PERENCANAAN DAN MOTIVASI.
• JIKA PARA MANAJER TIDAK MENETAPKAN EKSPEKTASI KINERJA YANG TINGGI, MAKA ORANG-
ORANG DI ORGANISASI TIDAK AKAN MENCIPTAKAN HASIL YANG TINGGI (SUPERIOR).
• TARGET-TARGET KINERJA DAPAT JUGA DITETAPKAN TERLALU TINGGI. BERDASARKAN RISET
PSIKOLOGI DIPEROLEH KESIMPULAN BAHWA ADANYA HUBUNGAN NON-LINIER ANTARA
TINGKAT KESULITAN MERAIH TARGET DENGAN MOTIVASI (ATAU KINERJA) SEPERTI
DIGAMBARKAN PADA FIGURE 9-1.
• FIGURE 9.1 RELATIONSHIP BETWEEN PERFORMANCE TARGET ACHIEVABILITY AND MOTIVATION/PERFORMANCE
M
O
T
I
V
A
T
I
O
N

EASY
A IMPOSSIBLE
PERFORMANCE TARGET ACHIEVABILITY

• JIKA TARGET-TARGET DIRASA SANGAT MUDAH UNTUK DICAPAI, PADA HAKEKATNYA TIDAK ADA HUBUNGAN
ANTARA TINGKAT KESULITAN MERAIH TARGET DENGAN MOTIVASI. TINGKAT ASPIRASI ORANG-ORANG (MOTIVASI
DAN KINERJA) SANGAT RENDAH, KARENA MEREKA DAPAT MENCAPAI TARGET DENGAN UPAYA, KEGIGIHAN DAN
KREATIVITAS YANG MINIMUM. TINGKAT KESULITAN UNTUK MERAIH TARGET SEMAKIN TINGGI, MOTIVASI
CENDERUNG MENINGKAT SAMPAI BATAS DI MANA ORANG-ORANG TIDAK LAGI MEMILIKI KEMAMPUAN UNTUK
MERAIHNYA. SETELAH BATAS ITU, HUBUNGAN ANTARA TINGKAT KESULITAN MERAIH TARGET DENGAN MOTIVASI
AKHIRNYA MENURUN. BAHKAN PADA TINGKAT KESULITAN YANG TINGGI, KEBANYAKAN ORANG AKAN FRUSTASI,
HILANG KOMITMENNYA UNTUK MERAIH TARGET, SERTA TIDAK MENGERAHKAN UPAYA-UPAYANYA. MOTIVASI
BERADA PADA LEVEL YANG TERTINGGI KETIKA TARGET-TARGET KINERJA DITETAPKAN PADA TINGKAT KESULITAN
YANG MENENGAH (POINT A PADA FIGURE 9.1), YANG DAPAT DIISTILAHKAN SEBAGAI MENANTANG TETAPI DAPAT
DICAPAI (CHALLENGING BUT ACHIEVABLE).
• DIMANAKAH TITIK OPTIMAL MOTIVASI YANG MERUPAKAN TITIK PERUBAHAN HUBUNGAN
ANTARA TINGKAT KESULITAN UNTUK MERAIH TARGET DENGAN MOTIVASI? TITIK OPTIMAL INI
BERVARIASI TERGANTUNG KEPADA TINGKAT KEDEWASAAN (MATURITY), PENGALAMAN
(EXPERIENCE), DAN KEPERCAYAAN PADA DIRI SENDIRI (SELF-ASSURANCE) DARI MASING-
MASING INDIVIDU YANG TERLIBAT. BANYAK PENULIS MENYATAKAN BAHWA RATA-RATA KINERJA
TERTINGGI CENDERUNG DIBENARKAN APABILA TARGET SANGAT MENANTANG-YAKNI KETIKA
INDIVIDU-INDIVIDU MERASA, ATAU MENGANGGAP KURANG DARI 50% PELUANG UNTUK
MERAIH TARGET. SALAH SEORANG PENULIS MENYEBUTKAN BAHWA OPTIMUMNYA BERADA
PADA KISARAN 25% DAN 4O% PELUANG UNTUK MERAIH TARGET.
• TEMUAN-TEMUAN PSIKOLOGIS DI ATAS MENYEDIAKAN PEDOMAN YANG BERMANFAAT UNTUK
MENETAPKAN TARGET-TARGET BAGI ORANG-ORANG YANG BERADA PADA LOW
ORGANIZATIONAL LEVELS, TETAPI TIDAK DAPAT DITERAPKAN UNTUK CORPORATE FINANCIAL
TARGETS YANG PENTING – ANNUAL PROFIT BUDGETS. HAMPIR SELURUH PERUSAHAAN
MENETAPKAN ANNUAL PROFIT BUDGET TARGETS, BAIK PADA LEVEL CORPORATE MAUPUN
PROFIT CENTER, PADA TINGKAT YANG SANGAT DAPAT DICAPAI (HIGHLY ACHIEVABLE).
• DIGABUNGKAN DENGAN ELEMEN-ELEMEN LAIN DARI MCS, TARGET ANGGARAN YANG
SANGAT DAPAT DICAPAI (HIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS) TERSEBUT MEMILIKI
BEBERAPA KEUNTUNGAN MOTIVASI, PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN.
• MANAGER COMMITMENT
• HIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS MENINGKATKAN KOMITMEN PARA MANAJER UNTUK MERAIH TARGET-
TARGET. KEBANYAKAN MANAJER BEROPERASI PADA KONDISI KETIDAKPASTIAN YANG TINGGI, KINERJA MEREKA
DIPENGARUHI OLEH KEADAAN-KEADAAN YANG TIDAK DAPAT DIDUGA. RELATIVELY HIGHLY ACHIEVABLE TARGETS
MELINDUNGI PARA MANAJER DARI PENGARUH KEADAAN YANG TIDAK MENGUNTUNGKAN DAN TIDAK
TERDUGA, SERTA MEMUNGKINKAN MEREKA MELAKUKAN SEDIKIT RASIONALISASI TERHADAP KEGAGALAN
UNTUK MERAIH TARGET. PARA MANAJER TIDAK MEMPUNYAI PILIHAN, TETAPI HARUS MEMILIKI KOMITMEN
UNTUK MERAIH TARGET, BAGAIMANAPUN KONDISI BISNIS YANG DIHADAPI. KOMITMEN YANG MENINGKAT INI
MENYEBABKAN PARA MANAJER MENYIAPKAN PERENCANAAN ANGGARAN MEREKA LEBIH TELITI, SERTA
MENYEDIAKAN LEBIH BANYAK WAKTU UNTUK MENGELOLA (MANAGING) DARIPADA MENYIAPKAN
RASIONALISASI UNTUK MENJELASKAN BERBAGAI KEGAGALAN.

• PROTECTION AGAINST OPTIMISTIC PROJECTIONS

• HIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS MELINDUNGI PERUSAHAAN DARI BIAYA-BIAYA YANG TIMBUL AKIBAT
PROYEKSI PENJUALAN YANG OPTIMIS (COSTS OF OPTIMISTIC REVENUE PROJECTIONS). TAHAP AWAL DALAM
BUDGETING BIASANYA ADALAH PENYIAPAN PERAMALAN PENJUALAN (SALES FORCASTS). PROSES PRODUKSI ATAS
BARANG (ATAU JASA) KEMUDIAN MENYESUAIKAN DIRI DENGAN TINGKAT PENJUALAN YANG DIRAMALKAN.
APABILA ANGGARAN MEMILIKI PROYEKSI PENJUALAN YANG OPTIMIS PARA MANAJER AKAN DIDORONG UNTUK
MENDAPATKAN SUMBER DAYA (RESOURCES) UNTUK MENGANTISIPASI TINGKAT PENJUALAN (AKTIVITAS) YANG
BELUM TENTU TERJADI. BEBERAPA PENGAMBILAN KEPUTUSAN TENTANG PENGADAAN HAMPIR TIDAK DAPAT
DIUBAH. BIASANYA LEBIH AMAN UNTUK MERAMALKAN PENJUALAN (DAN TENTUNYA LABA) YANG RELATIF
KONSERVATIF, DAN MEMPEROLEH TAMBAHAN SUMBER DAYA (RESOURCES) PADA SAAT DIBUTUHKAN. PRINSIP
KONSERVATIF INI AKAN MENGHASILKAN HIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS.
• MANAGER ACHIEVEMENT
• HIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS MEMBUAT HAMPIR SELURUH MANAJER MERASA SEPERTI
PEMENANG. DALAM BENAK PARA MANAJER PENCAPAIAN ANGGARAN (BUDGET ACHIEVEMENT)
MENEGASKAN BATAS ANTARA KESUKSESASAN DAN KEGAGALAN. PARA MANAJER YANG BERHASIL MERAIH
CAPAIAN ANGGARANNYA DIBERIKAN SEPERANGKAT PENGHARGAAN-BONUS,OTONOMI, DAN KEMUNGKINAN
PROMOSI KE JENJANG YANG LEBIH TINGGI- DAN RASA HARGA DIRI (SELF-ESTEEM) JUGA TERDORONG.
ORGANISASI MEMPEROLEH KEUNTUNGAN KETIKA PARA MANAJERNYA MEMILIKI RASA HARGA DIRI YANG
TINGGI DAN SELALU INGIN MENJADI PEMENANG.
• REDUCE COSTS OF INTERVENTIONS
• HIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS MENGURANGI BIAYA YANG DITIMBULKAN OLEH INTERVENSI
ORBANISASI (COST OF ORGANIZATIONAL INTERVENSIONS) OLEH PARA ATASAN. KEBANYAKAN PERUSAHAAN
MENGGUNAKAN FILOSOFI MANAGEMENT-BY-EXCEPTION. PARA ATASAN MELAKUKAN CAMPUR TANGAN
DALAM PEKERJAAN BAWAHANNYA, APABILA DIPEROLEH PETUNJUK ADANYA PENYIMPANGAN YANG TIDAK
MENGUNTUNGKAN DARI BUDGET YANG TELAH DITETAPKAN. APABILA 80-90% DARI PARA MANAJER DAPAT
MERAIH BUDGET-NYA, PERHATIAN TOP MANAGEMENT HANYA DITUJUKAN KEPADA BEBERAPA KEADAAN DI
MANA KESULITAN-KESULITAN OPERASI TERJADI.
• REDUCTION IN GAMEPLAYING
• HIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS MENGURANGI RISIKO GAMEPLAYING. UKURAN YANG BERHUBUNGAN
DENGAN PENCAPAIAN ANGGARAN (BUDGET ACHIEVEMENT) PADA KEBANYAKAN PERUSAHAAN, TERMASUK
BONUS, PROMOSI, DAN JAMINAN PEKERJAAN, BEGITU SANGAT BERARTI DI MANA PARA MANAJER YANG
MENGALAMI KEGAGALAN UNTUK MERAIH PENCAPAIAN ANGGARAN, MEMILIKI MOTIVASI YANG SANGAT
KUAT UNTUK ‘BERMAIN DENGAN ANGKA’.
 • RISIKO UTAMA YANG DIHADAPI ORGANISASI DENGAN MENETAPKAN HIGHLY ACHIEVABLE BUDGET TARGETS
ADALAH BAHWA ASPIRASI MANAJER, SERTA MOTIVASI DAN KINERJA, MUNGKIN LEBIH RENDAH DARI YANG
SEHARUSNYA. PARA MANAJER MUNGKIN TIDAK TERIINSPIRASI UNTUK MELAKUKAN PEKERJAAN SECARA
MAKSIMAL. NAMUN DEMIKIAN, ORGANISASI DAPAT MELINDUNGI DIRINYA DARI RISIKO INI DENGAN
MEMBERIKAN PARA MANAJER INSENTIF BAGI YANG ‘MELAMPAUI’ TARGET ANGGARANNYA.
• HOW MUCH INFLUENCE SHOULD SUBORDINATES HAVE IN SETTING THEIR FINANCIAL
TARGETS?
• ISSUE PENTING KETIGA YANG DIHADAPI DALAM MERANCANG FINANCIAL RESULT CONTROL
SYSTEM KETIKA TARGET-TARGET DINEGOSIASIKAN ADALAH SEJAUHMANA PARA BAWAHAN
DIPERBOLEHKAN UNTUK BERPARTISIPASI DAN MEMPENGARUHI PROSES PENETAPAN TARGET.
ISSUE INI KADANG-KADANG DIUNGKAPKAN DALAM KALIMAT ‘APAKAH PERENCANAAN DAN
ANGGARAN INI DITETAPKAN DENGAN CARA TOP-DOWN ATAU BOTTOM-UP’.
• PROSES DI BEBERAPA PERUSAHAAN DILAKSANAKAN SECARA TOTALLY BOTTOM-UP ATAU
TOTALLY TOP-DOWN, NAMUN TERDAPAT PERBEDAAN PENTING DALAM PRAKTEKNYA YANG
BERKAITAN DENGAN KEWENANGAN UNTUK MENETAPKAN TARGET-TARGET KEUANGAN
(FINANCIAL TARGETS). KEBANYAKAN, TETAPI TIDAK SELURUH PERUSAHAAN MELAKSANAKAN
PROSES PENETAPAN TARGET UNTUK PARA MANAJER MELALUI PENDEKATAN BOTTOM-UP.
• MEMBOLEHKANNYA PARA PEGAWAI UNTUK BERPARTISIPASI DAN MEMILIKI PENGARUH
TERHADAP PROSES PENETAPAN TARGET-TARGET KINERJANYA, MEMBERIKAN BEBERAPA
MANFAAT.
• PERTAMA ADALAH ADANYA KOMITMEN UNTUK MERAIH TARGET-TARGET. PARA PEGAWAI
YANG SECARA AKTIF TERLIBAT DALAM PROSES PENETAPAN TARGET-TARGET KINERJANYA
CENDERUNG UNTUK MEMAHAMI MENGAPA TARGET DITETAPKAN PADA TINGKAT TERTENTU,
SEHINGGA MEREKA AKAN MENERIMA TARGET DIMAKSUD SERTA BERKOMITMEN UNTUK
MERAIHNYA.
• MANFAAT KEDUA ADALAH BERBAGI INFORMASI (SHARING INFORMATION). PADA KEBANYAKAN
PERUSAHAAN, PENETAPAN TARGET MENCAKUP JUGA PROSES BERBAGI INFORMASI TENTANG
KEMUNGKINAN-KEMUNGKINAN BISNIS SERTA PREFERENSI DAN SUMBER DAYA PERUSAHAAN.
PARA MANAJER YANG SANGAT DEKAT DENGAN BISNIS, ATAU PARA PEGAWAI YANG SANGAT
DEKAT DENGAN OPERASI PERUSAHAAN, DAPAT MENYEDIAKAN INFORMASI BERMANFAAT BAGI
PARA ATASAN TENTANG BISNIS ATAU POTENSI OPERASI DAN RISIKO. TOP-LEVEL MANAGERS
DAPAT MENYEDIAKAN INFORMASI TENTANG PRIORITAS DAN KETERBATASAN KORPORASI.
• MANFAAT KETIGA ADALAH KOGNITIF (COGNITIVE). ORANG-ORANG YANG TERLIBAT DALAM
PROSES PENETAPAN TARGET AKAN MEMILIKI PENGARUH MENGUNTUNGKAN UNTUK
MENJELASKAN EKSPEKTASI SERTA MEMULAI BERFIKIR TENTANG BAGAIMANA CARA TERBAIK
UNTUK MERAIH TARGET. BERFIKIR DI SINI MENYANGKUT JUGA DENGAN PROSES
‘PEMBELAJARAN’, YANG DAPAT MENGHASILKAN PERBAIKAN-PERBAIKAN DALAM PROSES, DAN
MUNGKIN JUGA INOVASI.