Manajemen rantai persediaan

(3rd Edition)

Bab 2
Supply Chain Kinerja: Mencapai
Strategis Fit dan Ruang Lingkup

© 2007 Pearson Education 2-1

 Garis besar
 strategi rantai kompetitif dan pasokan
 Mencapai cocok strategis
 Memperluas lingkup strategis

© 2007 Pearson Education

 Apa Supply Chain Management?

 Mengelola arus rantai pasokan dan aset, untuk

memaksimalkan
Surplus rantai pasokan

 apa yang Surplus rantai pasokan?

© 2007 Pearson Education

 Kompetitif dan Pasokan
Strategi rantai
 strategi bersaing: mendefinisikan set kebutuhan pelanggan suatu
perusahaan berusaha untuk memuaskan melalui produk dan
layanannya
 Produk strategi pembangunan: menentukan portofolio produk baru
bahwa perusahaan akan mencoba mengembangkan
 Pemasaran dan strategi penjualan: menetapkan bagaimana pasar
akan tersegmentasi dan produk diposisikan, harga, dan
dipromosikan
 strategi rantai pasokan:
– menentukan sifat pengadaan material, transportasi bahan, pembuatan
produk atau penciptaan layanan, distribusi produk
– Konsistensi dan dukungan antara strategi supply chain, strategi bersaing,
dan strategi fungsional lainnya adalah penting

© 2007 Pearson Education

 Rantai Nilai: Rantai
Menghubungkan Pasokan dan
Strategi Bisnis

Finance, Accounting, Information Technology, Human Resources

New Marketing
Product and Operations Distribution Service
Development Sales

© 2007 Pearson Education

 Mencapai Strategis Fit
 pengantar
 Bagaimana strategis fit dicapai?
 Isu-isu lain yang mempengaruhi cocok strategis

© 2007 Pearson Education

 Mencapai Strategis Fit
 Strategis cocok:
– Konsistensi antara prioritas pelanggan strategi dan rantai
pasokan yang kompetitif kemampuan yang ditentukan oleh
strategi rantai pasokan
– Kompetitif dan pasokan strategi rantai memiliki tujuan yang
sama
 Sebuah perusahaan mungkin gagal karena kurangnya
cocok strategis atau karena proses dan sumber daya
tidak menyediakan kemampuan untuk menjalankan
strategi yang diinginkan
 Contoh cocok strategis - Dell
© 2007 Pearson Education
 Bagaimana Strategis Fit Dicapai?
 Langkah 1: Memahami pelanggan dan pasokan
ketidakpastian rantai
 Langkah 2: Memahami rantai pasokan
 Langkah 3: Mencapai cocok strategis

© 2007 Pearson Education

 Langkah 1: Memahami Pelanggan dan
Supply Chain Ketidakpastian
 Mengidentifikasi kebutuhan segmen pelanggan yang
dilayani
 Kuantitas produk yang dibutuhkan di setiap lot
 pelanggan waktu respon akan mentolerir
 Berbagai produk yang dibutuhkan
 tingkat layanan yang diperlukan
 Harga produk
 Tingkat diinginkan inovasi dalam produk

© 2007 Pearson Education

 Langkah 1: Memahami Pelanggan dan
Supply Chain Ketidakpastian
 atribut keseluruhan permintaan pelanggan
 Ketidakpastian permintaan: ketidakpastian permintaan
pelanggan untuk produk
 Tersirat permintaan ketidakpastian: ketidakpastian
yang dihasilkan pada rantai pasokan yang diberikan
porsi permintaan rantai pasokan harus menangani dan
atribut keinginan pelanggan

© 2007 Pearson Education

 Langkah 1: Memahami Pelanggan
dan Supply Chain Ketidakpastian
 Permintaan ketidakpastian tersirat juga terkait dengan
kebutuhan pelanggan dan atribut produk
 tabel 2.1
 Gambar 2.2
 tabel 2.2
 Langkah pertama untuk cocok strategis adalah untuk
memahami pelanggan dengan memetakan permintaan
mereka pada spektrum ketidakpastian tersirat

© 2007 Pearson Education

 Mencapai Strategis Fit
 Memahami Nasabah
– Banyak ukuran
– Waktu merespon
– tingkat layanan tersirat
– berbagai produk Permintaan
– Harga ketidaktentuan
– Inovasi

© 2007 Pearson Education

 Dampak Kebutuhan Pelanggan di
Tersirat Demand Ketidakpastian
(Tabel 2.1)
Kebutuhan Pelanggan Menyebabkan ketidakpastian
permintaan tersirat meningkat
karena ...
Rentang kuantitas meningkat lebih luas kuantitas menyiratkan
varians yang lebih besar dalam
permintaan
lead time berkurang Sedikit waktu untuk bereaksi
terhadap perintah
Berbagai produk yang dibutuhkan Permintaan per produk menjadi lebih
meningkat dipilah
Jumlah saluran meningkat Total permintaan pelanggan sekarang
dipisahkan melalui saluran yang
lebih
Tingkat inovasi meningkat produk baru cenderung memiliki
permintaan lebih pasti
© 2007 Pearson Education
 Tingkat Tersirat Permintaan
Ketidakpastian

Predictable Predictable supply and uncertain Highly uncertain

supply and demand or uncertain supply and supply and demand
demand predictable demand or somewhat
uncertain supply and demand

Salt at a An existing A new

supermarket automobile communication
model device

Figure 2.2: The Implied Uncertainty (Demand and Supply)

Spectrum

© 2007 Pearson Education

 Korelasi Antara Tersirat Ketidakpastian
Permintaan dan Atribut lain (Tabel 2.2)

Atribut Rendah Ketidakpastian

Ketidakpastian Tersirat tinggi
Tersirat
Margin produk Rendah Tinggi
Rata-rata. 10% 40% -100%
perkiraan
kesalahan
Rata-rata. tingkat 1% -2% 10% -40%
stockout
Rata-rata. paksa 0% 10% -25%
musim-end
penurunan harga
© 2007 Pearson Education
 Langkah 2: Pemahaman
Rantai pasokan
 Bagaimana perusahaan memenuhi permintaan
terbaik?
 Dimensi menggambarkan rantai pasokan supply chain
responsif
 Rantai pasokan responsif - kemampuan untuk
– merespon kisaran luas jumlah yang diminta
– meet memimpin pendek kali
– menangani berbagai macam produk
– membangun produk yang sangat inovatif
– memenuhi tingkat layanan yang sangat tinggi

© 2007 Pearson Education

 Langkah 2: Pemahaman
Rantai pasokan
 Ada biaya untuk mencapai respon
 efisiensi rantai pasokan: biaya pembuatan dan
pengiriman produk kepada pelanggan
 Peningkatan hasil tanggap dalam biaya tinggi yang
efisiensi yang lebih rendah
 Gambar 2.3: biaya-responsif perbatasan yang efisien
 Gambar 2.4: supply chain spektrum respon
 Langkah kedua untuk mencapai fit strategis adalah
untuk memetakan rantai pasokan pada spektrum respon

© 2007 Pearson Education

 Memahami Supply Chain: Biaya-
Responsiveness Frontier Efisien
responsiveness

Tinggi

Rendah
Biaya
Tinggi Rendah
© 2007 Pearson Education
 Langkah 3: Mencapai Strategis Fit
 Langkah ini untuk memastikan bahwa apa yang rantai
pasokan tidak baik konsisten dengan kebutuhan
sasaran pelanggan
 Gambar 2.5:. Ketidakpastian / peta Responsiveness
 . Gambar 2.6: Zona cocok strategis
 Contoh: Dell, Barilla

© 2007 Pearson Education

 responsiveness Spectrum
(Gambar 2.4)

Sangat Agak Agak Sangat

efisien efisien responsif responsif

terpadu Hanes Paling lembah kecil

pabrik baja pakaian otomotif
produksi

© 2007 Pearson Education

 Pencapaian Strategis Fit Tampil di
Ketidakpastian yang / Responsiveness
Peta (Gambar. 2.5)
rantai pasokan
responsif

g is
spektrum ate
tr
S
responsiveness o na Fit
Z

rantai pasokan
yang efisien

permintaan spektrum permintaan

tertentu ketidakpastian tidak pasti
tersirat
© 2007 Pearson Education
 Langkah 3: Mencapai Strategis Fit
 Semua fungsi dalam rantai nilai harus mendukung
strategi bersaing untuk mencapai strategis fit -.
Gambar 2.7
 Dua ekstrem: rantai pasokan yang efisien (Barilla) dan
rantai pasokan responsif (Dell) - Tabel 2.3
 Dua poin kunci
– ada tidak tepat strategi rantai pasokan independen strategi
bersaing
– sana adalah hak strategi rantai pasokan untuk strategi
bersaing diberikan

© 2007 Pearson Education

 Perbandingan Efisien dan Responsif
Supply Chains (Tabel 2.4)
Efisien responsif
Tujuan utama biaya terendah Respon cepat
strategi desain produk biaya produk Min Modularitas untuk
memungkinkan penundaan
strategi harga margin yang lebih rendah margin yang lebih tinggi
strategi Mfg pemanfaatan yang tinggi fleksibilitas kapasitas
strategi persediaan meminimalkan persediaan persediaan penyangga
Memimpin strategi waktu Mengurangi tetapi tidak Agresif mengurangi bahkan
pada mengorbankan biaya jika biaya yang signifikan
yang lebih besar
Strategi pemilihan supplier Biaya dan kualitas rendah Kecepatan, fleksibilitas,
kualitas
strategi transportasi Lebih besar ketergantungan Lebih besar ketergantungan
pada mode biaya rendah pada responsif (cepat) mode

© 2007 Pearson Education

 Isu lain yang Mempengaruhi
Strategis Fit
 produk dan segmen pelanggan beberapa
 siklus hidup produk
 Perubahan kompetitif dari waktu ke waktu

© 2007 Pearson Education

 Beberapa Produk dan
Segmen pelanggan
 Perusahaan menjual produk yang berbeda untuk
segmen pelanggan yang berbeda (dengan
ketidakpastian permintaan tersirat yang berbeda)
 Rantai pasokan harus mampu efisiensi keseimbangan
dan respon yang diberikan portofolio produk dan
segmen pelanggan
 Dua pendekatan:
– rantai pasokan yang berbeda
– rantai pasokan penjahit untuk memenuhi terbaik
kebutuhan permintaan masing-masing produk
© 2007 Pearson Education
 Produk Life Cycle
 Permintaan karakteristik produk dan kebutuhan
perubahan segmen pelanggan sebagai produk berjalan
melalui siklus hidupnya
 strategi rantai pasokan harus berkembang di seluruh
siklus hidup
 Awal: permintaan tidak pasti, margin tinggi (waktu
adalah penting), ketersediaan produk yang paling
penting, biaya sekunder
 Akhir: permintaan diprediksi, margin yang lebih
rendah, harga penting
© 2007 Pearson Education
 Produk Life Cycle
 Contoh: perusahaan farmasi, Intel
 Sebagai produk berjalan melalui siklus hidup,
perubahan rantai pasokan dari satu menekankan
tanggap terhadap satu menekankan efisiensi

© 2007 Pearson Education

 Kompetitif Perubahan Selama
Waktu
 tekanan kompetitif dapat berubah dari waktu ke waktu
 Lebih pesaing dapat mengakibatkan peningkatan
penekanan pada berbagai pada harga yang wajar
 Internet membuat lebih mudah untuk menawarkan
berbagai macam produk
 Rantai pasokan harus berubah untuk memenuhi
perubahan kondisi persaingan ini

© 2007 Pearson Education

 Memperluas Ruang Lingkup
Strategis
 Lingkup cocok strategis
– Fungsi dan tahapan dalam rantai pasokan yang menyusun strategi
terpadu dengan bersama tujuan
– Satu ekstrim: fungsi masing-masing pada setiap tahap
mengembangkan strategi sendiri
– ekstrim lainnya: semua fungsi dalam semua tahap menyusun
strategi bersama-sama
 Lima kategori:
– lingkup intraoperation intracompany
– lingkup intrafunctional intracompany
– lingkup interfunctional intracompany
– lingkup interfunctional antar
– lingkup interfunctional fleksibel
© 2007 Pearson Education
 Berbeda Lingkup Strategis Fit Di
seberang Supply Chain

Suppliers Manufacturer Distributor Retailer Customer

Competitive
Strategy
Product Intercompany
Development Interfunctional Intracompany
Strategy Intrafunctional
at Distributor
Supply Chain
Intracompany
Strategy Intracompany
Intraoperation
Interfunctional
at Distributor
Marketing at Distributor
Strategy

© 2007 Pearson Education

 Ringkasan Tujuan Pembelajaran
 Mengapa mencapai strategis fit penting bagi
keberhasilan perusahaan secara keseluruhan?
 Bagaimana perusahaan mencapai cocok strategis
antara strategi rantai pasokan dan strategi kompetitif?
 Apa pentingnya memperluas lingkup cocok strategis
di seluruh rantai pasokan?

© 2007 Pearson Education