TRANSFER PRICING

Beta Andri A.U.

Benny Oktaria
 Tujuan dari transfer pricing adalah menciptakan
mekanisme pembagian pendapatan yang adil bagi
profit center.
Munculnya Transfer Pricing

Pabrik Mobil
Purchasing Molding Painting Marketing
Division Division Division Division

Design RnD RnD

Division Division Division

Accounting Distribution Payroll Warehouse

Division Division Division Division
Munculnya Transfer Pricing
Pabrik Mobil
P P P R
C C C C
Purchasing Break Painting Marketing
Division Division Division Division

C C P
Design C RnD C Machine C
Division Division Division

Accounting Distribution Payroll Assembly

Division C Division C Division C Division P
C C C C

P C R
= Profit Center = Cost Center = Revenue Center
C C C
Munculnya Transfer Pricing
Pabrik Mobil
C P P R
C C C C
Purchasing Break Painting Marketing
Division Division Division Division

C C P
Design C RnD C Machine C
Division Division Division

Accounting Distribution Payroll Assembly

Division C Division C Division C Division P
C C C C

P C R
= Profit Center = Cost Center = Revenue Center
C C C
Munculnya Transfer Pricing
Pabrik Mobil
C P
C C
Purchasing Break
Division Division P
C
P Painting
P
C Division
Machine C Assembly
Division Division
C
P
C
Chasis C Distribution
Division Division

P
= Profit Center
C
Munculnya Transfer Pricing
Pabrik Mobil
C P
C C
Purchasing Break
Division Division P
TP C
P Painting
P
C Division
Machine C Assembly TP
Division TP
Division
C
P
C
Chasis C TP Distribution
Division Division

P TP
= Profit Center = Transfer Pricing
C
Menilai Kinerja
Pabrik Mobil

P C R
= Profit Center = Cost Center = Revenue Center
C C C

Input Output Input Output Target

2001 2002 2003 2004

 Syarat Sistem Transfer Pricing
yang baik
 TP harus dapat memberikan informasi yang
relevan bagi segmen untuk dapat menentukan
nilai trade-off antara kos dan pendapatan
perusahaan.
 TP harus dapat mendukung pencapaian goal
congruence (tujuan bersama).
 TP harus dapat menggambarkan kontribusi
masing-masing segmen/Profit Center.
 TP harus sederhana dan mudah dikelola.
 Metode Penentuan TP
 Market-based Price
 Cost-based Price
 Harga Negosiasi
 Market-Based
Penentuan TP berdasarkan harga pasar, ideal digunakan dalam kondisi
sbb:
 SDM yang Kompeten
 Kesadaran bahwa profitabilitas sbg bagian dari pengukuran kinerja
 Tersedia harga pasar normal untuk barang atau jasa yang ditransfer
 Terdapat kebebasan dalam memilih sumber barang/jasa yang
ditransfer
 Manager memiliki Informasi yang memadai, yakni memahami
seluruh alternatif dan pertimbangan kos-pendapatan
 Terdapat mekanisme negosiasi antara 2 segmen yang bertransaksi
 Batasan Metode Market-based

Batasan dalam Sumber:

 Pasar yang terbatas
Harga pasar didapat dari:
› Harga pasar memang tersedia
› Harga lelang/penawaran (bidding price)
› Selling price to outside
› Purchase price from outside
 Kelebihan/keterbatasan kapasitas industri
 Cost-based TP
 Masalah
 Menentukan Kos
› Actual Cost (inefisiensi)
› Standar Cost
 Menghitung profit margin
› Dasar penetapan profit margin
› Berapa tingkat profit margin yang diperbolehkan
 Upstream Fixed Costs and Profits
 Profit Center yang memilih utk menjual ke luar,
bisa jadi belum mengalokasikan biaya tetap dari
segmen sebelumnya ke dalam harga jual.
 Metode yang biasa digunakan untuk mengatasi
hal ini:
› Persetujuan antar divisi
› Penetapan harga 2 langkah
› Pembagian laba dengan segmen hulu
› 2 perangkat harga
 Upstream Fixed Costs and Profits
Pembeli
dari Luar
Pabrik Mobil Fixed Cost
C P
C C
dialokasikan SP
Purchasing Break
Division Division P
TP C
P Painting
P
C Division
Machine C Assembly TP
Division TP
Division
C
P
C
Chasis C TP Distribution
Division Division

P TP SP
= Profit Center = Transfer Pricing = Selling Pricing
C
 Penentuan Harga Transfer untuk
Jasa
 Pengendalian atas jumlah jasa/layanan
 Pilihan Penggunaan jasa/layanan
 Penyederhanaan mekanisme penentuan harga
 Administrasi Transfer Pricing
 Negotiation
Nilai harga transfer ditentukan melalui negosiasi antar segmen/unit
 Arbritasi dan penyelesaian konflik
Apabila proses negosiasi antar manajer uni tidak menemukan titik temu, maka konflik
diselesaikan oleh salah satu pihak eksekutif (financial vice president, etc) atau melalui
suatu komite khusus, yang mempunyai tanggung jawab sbb:
 menyelesaikan perselisihan mengenai TP,
 mereview kebijakan pengadaan,
 Merubah kebijakan tentang TP apabila diperlukan.
 Klasifikasi produk, yang diklasifikasikan menjadi :
 Kelas I = produk tidak boleh didatangkan dari luar perusahaan dengan alasan
tertentu (volume besar, pengendalian mutu, tidak ada pemasok dari luar). Kontrol
langsung managemen pusat.
 Kelas II = produk yang boleh didatangkan dari luar, tida mengakibatkan pegaruh
signifikan terhadap operasi perusahaan. Kontrol terdesentralisasi.
 KASUS
GENERAL APPLIANCE CORPORATION

 Gambaran Umum
General Appliance Corporation (GAC) adalah
perusahaan manufaktur terintegrasi yang
memproduksi berbagai peralatan rumah tangga.
Perusahaan mempunyai sistem organisasi
desentralisasi divisi yang terdiri atas 4 buah divisi
manufaktur, 4 buah divisi produk, dan 6 staf bagian
(lihat bagan organisasi).
Hubungan antar divisi terjadi seolah-olah mereka
masing-masing adalah perusahaan yang independen.
Keterangan:
 Divisi Produk
 Bertugas untuk membuat desain, pengawasan teknis, perakitan dan melaksanakan penjualan
produk jadi.
 Supply (bahan baku) berasal dari divisi manufaktur (internal) dan supplier dari luar.
 Tidak mempunyai kewenangan untuk mengambil keputusan dalam menentukan supplier.
 Divisi Manufaktur
 Membuat bagian-bagian (onderdil-onderdil) yang akan dirakit menjadi barang jadi.
 75 % transaksi penjualan dilakukan dengan divisi produk (internal), sisanya dengan pihak luar.
 Kebijakan Transfer Pricing antara divisi Manufaktur dan divisi Produk:
 Mempergunakan metode pendekatan harga pasar (Market based pricing), yaitu sama dengan
harga yang dibayarkan apabila membeli dari supplier luar.
 Melalui proses negosiasi antar divisi yang bersangkutan.
 Apabila terjadi ketidakcocokan, proses arbitrasi dilakukan melalui staf bagian keuangan.
 Kebijakan pemilihan supplier apakah diambil dari pihak luar ataukah dari Divisi Manufaktur
(internal) diputuskan oleh staf bagian purchaising,
 Kasus 1
(Chrome Produk Division vs Electric Stove Division)
 Dilatarbelakangi oleh kebijakan perbaikan kualitas bagian dari kompor
elektrik oleh divisi chrome atas perintah Direktur Utama.
 Akibatnya divisi chrome menaikkan harga sebesar 90 sen dari harga transfer
sebelumnya sebesar $ 10.
 Divisi Electric Stove keberatan dengan kenaikan harga itu karena merasa tidak
pernah meminta dilakukan perubahan/ perbaikan tersebut dan tidak pernah
dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan dan proses perbaikan kualitas
tsb. Selain itu mereka menganggap bahwa perbaikan kualitas yang dihasilkan
tidak menghasilkan nilai tambah yang signifikan dan seharusnya sudah
termasuk dalam harga transfer lama ($ 10).
 Hasil telaah staf bagian keuangan (proses arbitrasi): memang terjadi
peningkatan kualitas dari komponen yang dimaksud dan penambahan biaya
yang terjadi adalah wajar. Telaah ini diambil berdasarkan informasi dan
penilaian dari bagian quality control divisi manufaktur.
 Hasil Diskusi Kelompok tentang kasus ini:
1. Terdapat beberapa kejanggalan dalam proses pengambilan kebijakan
peningkatan kualitas, yaitu:
 Keputusan diambil oleh divisi chrome hanya berdasarkan perintah
dari Top Managemen, bukan dari permintaan divisi electric stove
selaku konsumen/ pengguna.
 Proses peningkatan kualitas dan perubahan tidak melibatkan
divisi electric stove selaku konsumen.
 Dalam proses arbitrasi, bagian keuangan hanya berdasarkan
informasi dan telaah dari staf divisi chrome (manufaktur), tidak
melibatkan divisi electric stove.
2. Simpulan kelompok:
 Adalah wajar bila divisi electric stove merasa keberatan karena
dalam proses pengambilan keputusan dan proses peningkatan
kualitas tidak pernah dilibatkan.
 Sebaiknya keputusan peningkatan harga transfer tadi ditinjau
kembali dengan melibatkan divisi electric stove.
 Kasus 2
Electric Motor Division (EMD)vs Refrigeration Division
(RD)
 Dilatarbelakangi oleh kebijakan RD untuk membeli 100% kebutuhan unit
thermostatisnya ke EMD (sebelumnya 75% ke EMD dan 25% ke Monson
Corporation).
 Karena adanya over capacity, harga pasar dari produk thermostat ini cenderung untuk
turun.
 Dalam usaha mempertahan konsumen Monson Corporation menawarkan penurunan
harga kepada RD yang lebih rendah daripada harga transfer yang ditawarkan EMD
(Monson = $2,15; EMD = $ 2,4).
 Pihak EMD menolak usulan RD untuk mengurangi harga menjadi = penawaran
Monson. Alasannya adalah dengan harga $ 2,15 maka mereka tidak akan memperoleh
profit, dan apabila dipaksa untuk menerima harga tersebut mereka lebih memilih
untuk menutup divisi EMD.
 Hasil telaah staf bagian keuangan berdasarkan informasi dari bagian purchaising
menyatakan bahwa tingkat harga $ 2,15 itu bisa terjadi akibat adanya over capacity
dalam industri thermostatis; akan tetapi apabila seluruh kebutuhan unit thermostatis
dari perusahaan (RD = 20.000 unit/thn; Laundry = 100.000 unit/thn) diserahkan
seluruhnya ke pihak luar (dengan asumsi menutup divisi EMD), maka excess capacity
industri tersebut akan terserap habis dan harga akan kembali ke level $ 2,4.
 Hasil Diskusi Kelompok:
1. Permintaan penurunan harga oleh RD adalah wajar karena metode transfer
pricing yang dianut perusahaan adalah berdasarkan Market-based, yang
diambil adalah harga pasar yang paling kompetitif dan penawaran paling
rendah.
2. Akan tetapi alasan pihak EMD juga harus diperhatikan karena di level harga
tersebut maka mereka tidak akan mendapatkan profit.
3. Hasil analisa bagian purchaising menyatakan bahwa penurunan harga terjadi
karena over capacity industri, jika kebutuhan perusahaan semuanya diambil
dari luar (EMD ditutup), maka harga akan kembali ke level semula.
 Simpulan
1. Perusahaan bisa memanfaatkan kondisi penurunan harga yang ditawarkan
supplier tanpa mengorbankan EMD dengan jalan RD tetap mengambil unit
thermostatis secara proporsional baik itu di EMD maupun supplier luar. Kami
pikir ini merupakan win-win solution karena RD tetap bisa menikmati
keuntungan dari proporsi pengambilan dari pihak luar dan EMD bisa tetap
terus beroperasi.
 Kasus 3
Laundry Division (LD) vs Gear and Transmition Division
(GTD)
 Dilatarbelakangi oleh keinginan perusahaan untuk bisa memproduksi kebutuhan unit
transmisi untuk mesin cuci sepenuhnya (sebelumnya 50% diproduksi sendiri oleh
GTD dan 50% oleh pihak luar/Thorndike Machining Corp.).
 Dalam upayanya mempertahankan konsumen, Thorndike menawarkan kontrak baru
dengan harga yang lebih murah ($ 10/unit).
 LD dan GTD bekerjasama mendesain unit transmisi yang modelnya agak berbeda
dengan yang ditawarkan Thorndike.
 GTD kemudian mengajukan penawaran harga untuk unit transmisi baru tersebut
kepada LD sebesar $ 12/unit.
 Tanpa menunggu persetujuan atas penawarannya, GTD melakukan investasi untuk
membangun fasilitas produksi unit transmisi tersebut.
 LD ternyata tidak setuju dengan penawaran GTD, dan menyatakan bahwa harga
transfer yang sesuai adalah $ 11,21/unit karena ada komponen pengurang biaya
sebasar $0,5 yang tidak dihitung oleh GTD.
 Hasil telaah bagia keuangan menyatakan bahwa perhitungan harga transfer yang
ditawarkan GTD keliru, dan membenarkan hasil perhitungan dari LD. Dengan
tingkat harga yang ditawarkan LD, GTD masih dapat menikmati profit.
 Hasil Diskusi
1. Menurut kami penetapan harga transfer sebesar $ 12 yang
ditawarkan GTD tidak tepat, karena akan membebani LD
dengan harga yang tinggi. Dengan prinsip Market based
yang dianut perusahaan, maka lebih baik LD mengambil
dari pihak luar yang mengajukan penawaran dengan harga
yang lebih rendah.
2. Tetapi perlu dipertimbangkan juga biaya investasi yang
telah dikeluarkan perusahaan untuk membangun fasilitas
produksi bagi GTD.
 Simpulan
1. Menurut kami solusi terbaik adalah GTD menurunkan
penawaran harganya ke tingkat yang ditawarkan oleh LD.
Karena berdasarkan analisa bagian keuangan, dengan
tingkat harga itu mereka masih menikmati profit.
 Pendapat kelompok mengenai administrasi harga
transfer:
1. Ada beberapa kejanggalan, yaitu:
 Walaupun menganut sistem Market based,
divisi produk tidak diberikan kebebasan
untuk memilih pemasok.
 Campur tangan Top Level Managemen
dalam menentukan kebijakan (kasus 1)
mengakibatkan konflik.