Anda di halaman 1dari 26

m Tujuan dari <   


adalah
menciptakan mekanisme pembagian
pendapatan yang adil bagi  <
< .
abrik Mobil
urchasin Marketin
Molding ainting
g g
Division Division
Division Division

Design RnD RnD


Division Division Division

Accounti Warehou
Distribution ayroll
ng se
Division Division
Division Division
abrik Mobil
   
urchasin Marketin
Break ainting
g g
Division Division
Division Division

Design RnD Machine
Division Division Division

Accounti
Distribution ayroll Assembly
ng
Division Division Division 
Division

 
= rofit Center = Cost Center = Revenue
Center
abrik Mobil
  
urchasin Marketin
Break ainting
g g
Division Division
Division Division

Design RnD Machine
Division Division Division

Accounti
Distribution ayroll Assembly
ng
Division Division Division 
Division

 
= rofit Center = Cost Center = Revenue
Center
abrik Mobil

urchasin
Break
g
Division 
Division

 ainting

Division
Machine Assembly
Division Division

Chasis Distribution
Division Division


= rofit Center
abrik Mobil

urchasin
Break
g
Division 
Division
T
 ainting

Division
Machine Assembly T
Division T
Division

Chasis T Distribution
Division Division

 T
= rofit Center = Transfer
ricing
abrik Mobil

 
= rofit Center = Cost Center = Revenue
Center

Input Output Input Output 

2001 2002 2003 2004


m T harus dapat memberikan informasi
yang relevan bagi segmen untuk dapat
menentukan nilai trade-off antara kos
dan pendapatan perusahaan.
m T harus dapat mendukung pencapaian
goal congruence (tujuan bersama).
m T harus dapat menggambarkan
kontribusi masing-masing segmen/rofit
Center.
m T harus sederhana dan mudah dikelola.
m Market-based rice
m Cost-based rice
m Harga Negosiasi
enentuan T berdasarkan harga pasar, ideal
digunakan dalam kondisi sbb:
m SDM yang Kompeten
m Kesadaran bahwa profitabilitas sbg bagian dari
pengukuran kinerja
m Tersedia harga pasar normal untuk barang atau jasa
yang ditransfer
m Terdapat kebebasan dalam memilih sumber
barang/jasa yang ditransfer
m Manager memiliki Informasi yang memadai, yakni
memahami seluruh alternatif dan pertimbangan kos-
pendapatan
m Terdapat mekanisme negosiasi antara 2 segmen
yang bertransaksi
Batasan dalam Sumber:
m asar yang terbatas
Harga pasar didapat dari:
0 Harga pasar memang tersedia
0 Harga lelang/penawaran (bidding price)
0 Selling price to outside
0 urchase price from outside
m Kelebihan/keterbatasan kapasitas
industri
m Masalah
m Menentukan Kos
0 Actual Cost (inefisiensi)
0 Standar Cost
m Menghitung profit margin
0 Dasar penetapan profit margin
0 Berapa tingkat profit margin yang
diperbolehkan
m rofit Center yang memilih utk menjual
ke luar, bisa jadi belum mengalokasikan
biaya tetap dari segmen sebelumnya ke
dalam harga jual.
m Metode yang biasa digunakan untuk
mengatasi hal ini:
0 ersetujuan antar divisi
0 enetapan harga 2 langkah
0 embagian laba dengan segmen hulu
0 2 perangkat harga
embeli
dari Luar
abrik Mobil G 


dialokasika
urchasin S
Break n
g
Division 
Division
T
 ainting

Division
Machine Assembly T
Division T
Division

Chasis T Distribution
Division Division

 T S
= rofit Center = Transfer = Selling ricing
ricing
m engendalian atas jumlah jasa/layanan
m ilihan enggunaan jasa/layanan
m enyederhanaan mekanisme
penentuan harga
m Negotiation
Nilai harga transfer ditentukan melalui negosiasi antar segmen/unit
m Arbritasi dan penyelesaian konflik
Apabila proses negosiasi antar manajer uni tidak menemukan titik
temu, maka konflik diselesaikan oleh salah satu pihak eksekutif (financial
vice president, etc) atau melalui suatu komite khusus, yang mempunyai
tanggung jawab sbb:
m menyelesaikan perselisihan mengenai T,
m mereview kebijakan pengadaan,
m Merubah kebijakan tentang T apabila diperlukan.
m Klasifikasi produk, yang diklasifikasikan menjadi :
m Kelas I = produk tidak boleh didatangkan dari luar perusahaan
dengan alasan tertentu (volume besar, pengendalian mutu, tidak
ada pemasok dari luar). Kontrol langsung managemen pusat.
m Kelas II = produk yang boleh didatangkan dari luar, tida
mengakibatkan pegaruh signifikan terhadap operasi perusahaan.
Kontrol terdesentralisasi.
m ambaran Umum
eneral Appliance Corporation (AC)
adalah perusahaan manufaktur terintegrasi
yang memproduksi berbagai peralatan
rumah tangga.
erusahaan mempunyai sistem organisasi
desentralisasi divisi yang terdiri atas 4 buah
divisi manufaktur, 4 buah divisi produk, dan
6 staf bagian (lihat bagan organisasi).
Hubungan antar divisi terjadi seolah-olah
mereka masing-masing adalah
perusahaan yang independen.
Keterangan:
Ñ Divisi roduk
Bertugas untuk membuat desain, pengawasan teknis, perakitan dan
melaksanakan penjualan produk jadi.
Supply (bahan baku) berasal dari divisi manufaktur (internal) dan supplier dari
luar.
Tidak mempunyai kewenangan untuk mengambil keputusan dalam
menentukan supplier.
Ñ Divisi Manufaktur
Membuat bagian-bagian (onderdil-onderdil) yang akan dirakit menjadi
barang jadi.
75 % transaksi penjualan dilakukan dengan divisi produk (internal), sisanya
dengan pihak luar.
Ñ Kebijakan Transfer ricing antara divisi Manufaktur dan divisi roduk:
Mempergunakan metode pendekatan harga pasar (Market based
pricing), yaitu sama dengan harga yang dibayarkan apabila membeli dari
supplier luar.
Melalui proses negosiasi antar divisi yang bersangkutan.
Apabila terjadi ketidakcocokan, proses arbitrasi dilakukan melalui staf bagian
keuangan.
Ñ Kebijakan pemilihan supplier apakah diambil dari pihak luar ataukah dari Divisi
Manufaktur (internal) diputuskan oleh staf bagian  
,
m Dilatarbelakangi oleh kebijakan perbaikan kualitas bagian dari
kompor elektrik oleh divisi chrome atas perintah Direktur Utama.
m Akibatnya divisi chrome menaikkan harga sebesar 90 sen dari
harga transfer sebelumnya sebesar $ 10.
m Divisi Electric Stove keberatan dengan kenaikan harga itu
karena merasa tidak pernah meminta dilakukan perubahan/
perbaikan tersebut dan tidak pernah dilibatkan dalam proses
pengambilan keputusan dan proses perbaikan kualitas tsb.
Selain itu mereka menganggap bahwa perbaikan kualitas yang
dihasilkan tidak menghasilkan nilai tambah yang signifikan dan
seharusnya sudah termasuk dalam harga transfer lama ($ 10).
m Hasil telaah staf bagian keuangan (proses arbitrasi): memang
terjadi peningkatan kualitas dari komponen yang dimaksud dan
penambahan biaya yang terjadi adalah wajar. Telaah ini
diambil berdasarkan informasi dan penilaian dari bagian
quality control divisi manufaktur.
m Hasil Diskusi Kelompok tentang kasus ini:
1. Terdapat beberapa kejanggalan dalam proses
pengambilan kebijakan peningkatan kualitas, yaitu:
  Keputusan diambil oleh divisi chrome hanya
berdasarkan perintah dari Top Managemen, bukan
dari permintaan divisi electric stove selaku
konsumen/ pengguna.
  roses peningkatan kualitas dan perubahan tidak
melibatkan divisi electric stove selaku konsumen.
  Dalam proses arbitrasi, bagian keuangan hanya
berdasarkan informasi dan telaah dari staf divisi
chrome (manufaktur), tidak melibatkan divisi
electric stove.
2. Simpulan kelompok:
  Adalah wajar bila divisi electric stove merasa
keberatan karena dalam proses pengambilan
keputusan dan proses peningkatan kualitas tidak
pernah dilibatkan.
  Sebaiknya keputusan peningkatan harga transfer
tadi ditinjau kembali dengan melibatkan divisi
electric stove.
m Dilatarbelakangi oleh kebijakan RD untuk membeli 100% kebutuhan unit
thermostatisnya ke EMD (sebelumnya 75% ke EMD dan 25% ke Monson
Corporation).
m Karena adanya over capacity, harga pasar dari produk thermostat ini
cenderung untuk turun.
m Dalam usaha mempertahan konsumen Monson Corporation
menawarkan penurunan harga kepada RD yang lebih rendah
daripada harga transfer yang ditawarkan EMD (Monson = $2,15; EMD =
$ 2,4).
m ihak EMD menolak usulan RD untuk mengurangi harga menjadi =
penawaran Monson. Alasannya adalah dengan harga $ 2,15 maka
mereka tidak akan memperoleh profit, dan apabila dipaksa untuk
menerima harga tersebut mereka lebih memilih untuk menutup divisi
EMD.
m Hasil telaah staf bagian keuangan berdasarkan informasi dari bagian
purchaising menyatakan bahwa tingkat harga $ 2,15 itu bisa terjadi
akibat adanya over capacity dalam industri thermostatis; akan tetapi
apabila seluruh kebutuhan unit thermostatis dari perusahaan (RD =
20.000 unit/thn; Laundry = 100.000 unit/thn) diserahkan seluruhnya ke
pihak luar (dengan asumsi menutup divisi EMD), maka excess capacity
industri tersebut akan terserap habis dan harga akan kembali ke level
$ 2,4.
m Hasil Diskusi Kelompok:
1. ermintaan penurunan harga oleh RD adalah wajar karena
metode transfer pricing yang dianut perusahaan adalah
berdasarkan Market-based, yang diambil adalah harga pasar
yang paling kompetitif dan penawaran paling rendah.
2. Akan tetapi alasan pihak EMD juga harus diperhatikan karena di
level harga tersebut maka mereka tidak akan mendapatkan
profit.
3. Hasil analisa bagian purchaising menyatakan bahwa penurunan
harga terjadi karena over capacity industri, jika kebutuhan
perusahaan semuanya diambil dari luar (EMD ditutup), maka
harga akan kembali ke level semula.
m Simpulan
1. erusahaan bisa memanfaatkan kondisi penurunan harga yang
ditawarkan supplier tanpa mengorbankan EMD dengan jalan RD
tetap mengambil unit thermostatis secara proporsional baik itu di
EMD maupun supplier luar. Kami pikir ini merupakan win-win
solution karena RD tetap bisa menikmati keuntungan dari
proporsi pengambilan dari pihak luar dan EMD bisa tetap terus
beroperasi.
m Dilatarbelakangi oleh keinginan perusahaan untuk bisa memproduksi
kebutuhan unit transmisi untuk mesin cuci sepenuhnya (sebelumnya 50%
diproduksi sendiri oleh TD dan 50% oleh pihak luar/Thorndike
Machining Corp.).
m Dalam upayanya mempertahankan konsumen, Thorndike menawarkan
kontrak baru dengan harga yang lebih murah ($ 10/unit).
m LD dan TD bekerjasama mendesain unit transmisi yang modelnya
agak berbeda dengan yang ditawarkan Thorndike.
m TD kemudian mengajukan penawaran harga untuk unit transmisi baru
tersebut kepada LD sebesar $ 12/unit.
m Tanpa menunggu persetujuan atas penawarannya, TD melakukan
investasi untuk membangun fasilitas produksi unit transmisi tersebut.
m LD ternyata tidak setuju dengan penawaran TD, dan menyatakan
bahwa harga transfer yang sesuai adalah $ 11,21/unit karena ada
komponen pengurang biaya sebasar $0,5 yang tidak dihitung oleh
TD.
m Hasil telaah bagia keuangan menyatakan bahwa perhitungan harga
transfer yang ditawarkan TD keliru, dan membenarkan hasil
perhitungan dari LD. Dengan tingkat harga yang ditawarkan LD, TD
masih dapat menikmati profit.
m Hasil Diskusi
1. Menurut kami penetapan harga transfer sebesar $
12 yang ditawarkan TD tidak tepat, karena akan
membebani LD dengan harga yang tinggi.
Dengan prinsip Market based yang dianut
perusahaan, maka lebih baik LD mengambil dari
pihak luar yang mengajukan penawaran dengan
harga yang lebih rendah.
2. Tetapi perlu dipertimbangkan juga biaya investasi
yang telah dikeluarkan perusahaan untuk
membangun fasilitas produksi bagi TD.
Î Simpulan
1. Menurut kami solusi terbaik adalah TD
menurunkan penawaran harganya ke tingkat
yang ditawarkan oleh LD. Karena berdasarkan
analisa bagian keuangan, dengan tingkat harga
itu mereka masih menikmati profit.
m endapat kelompok mengenai
administrasi harga transfer:
1. Ada beberapa kejanggalan, yaitu:
å Walaupun menganut sistem Market
based, divisi produk tidak diberikan
kebebasan untuk memilih pemasok.
å Campur tangan Top Level
Managemen dalam menentukan
kebijakan (kasus 1) mengakibatkan
konflik.