1-5 BPM 2012 Focus On Governance

TRAINING
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

(PROXSIS BPM TRAINING SERIES - INTERMEDIATE LEVEL)
Oleh:
IPQI & PROXSIS CONSULTANTS
Rudi Maulana, ST, MM, CPP

SELAMAT DATANG
DI PELATIHAN IPQI - PROXSIS
PERKENALAN
RUDI MAULANA, MM
• 1 Istri, 2 orang putri
• Certified Process Professionals from BPGroup – UK
• Consultant/Trainer BPM for DJP RI, Pertamina EP, PHE ONWJ, WGI,
Protelindo Tbk, etc
• Director & Senior Trainer Proxsis Groups
• Director Synergy Solusi Consultants
• IRCA Certified Lead Assessor QHSE - Benchmark Certification Australia
(BSI Groups)
• rudi.maulana@proxsis.com (0818-135456)
3
Agenda Pelatihan
• Pengantar Tentang Business Process

• Pengelolaan Proses/ Process Management
• Plan
• Do
• Check
• Action
• Dokumentasi Proses
• Teknik “Process Mapping”
• Pembuatan SOP sesuai “Process Mapping
• Process Monitoring: KPI
• Process Analysis: RACI
4
• Audit Process
Agenda Pelatihan
Hari Pertama :
•Perkenalan
•Overview Business Process dan Pendekatan Business Process
•Pengantar tentang Konsep Manajemen Proses – PDCA
Hari Kedua :
•Dokumentasi Proses dan Latihan
•Dokumentasi Proses dan Pembuatan SOP
•Latihan
Hari Ketiga
•Process Monitoring dan Process Improvement
•KPI, RACI, dan Improvement tools
•Audit process
•Quiz 5
0
CHANGE !
Why “Change”..
• Customer memiliki harapan yang semakin tinggi.

– Mengharapkan quality, layanan, dan “greatness”.
– …….Customer are 5 times more likely to switch to another supplier
because of poor services than because of poor product quality or
price issues. (The forum corporation report, H. James Harrington)
• Good Corporate Governance: Risk Management & Accountability
• Improve public services/ layanan publik
• Performance level dari semua proses menunjukan
tanda pengurangan kinerja sesuai dengan waktu.
Butuh usaha untuk menjaga kinerja..
– To maintain current standards  need some effort
– To improve  need more effort
• Regulation
– UU Layanan Public
– Edaran MenPan
– dsb 7
Win ds of Change
Win ds of Change
 Persaingan Bisnis  Pemilik baru
 Regulasi Baru  Sasaran baru
 Ekspansi usaha  Manajemen baru
 Teknologi Baru  Restrukturisasi
8
•“It’s true the Why “Change”.(3).
questions Are
the same...
….But this year
the answers
Are very
different”
“Adalah orang
aneh..jika
mengharapkan
hasil yang
berbeda, namun
mengerjakanya
dengan cara yang
sama….”
Perubahan yang saya la kukan
Perubahan yang saya la kukan
 Diskusikan dengan rekan anda tentang

perubahan yang anda lakukan dalam 2 tahun
terakhir
 Apa hasilnya ?
10
Fear of change
Fear of change
Fear of change
and
Complacency
Sense of
urgency
Winds of change
11
Rasa Puas Diri
Rasa Puas Diri
HAMBATAN PERUBAHAN
Tidak ada
krisis yg
nyata
Terlalu banyak sumber
Sering mendengar
daya
rasa puas
Tidak ada pesaing Sasaran kurang

yg berarti menantang
Rasa
Puas-Diri
Budaya Tanggung jawab
‘menghindar’ yg sempit
Kurang umpan- Pengukuran kinerja

dg indikator yg salah
balik dari eksternal
What to “Change”..?
Strategic
Management
Customer
PROCESS
PRODUCT
Suplier
PEOPLE
PERUSAHAAN TERDIRI DARI:

DISAMPING STRATEGIC LEVEL, ORGANISASI TERDIRI
DARI: PRODUCT, PROCESS AND PEOPLE
•Semua sudah berubah..
•Kecuali cara kita menjalankan
dan mengelola Proses…!
• Ubah mind set/ focus manajemen sbg langkah

awal..!!
1
BAGIAN I : PANGATAR TENTANG “PROSES”
PROCESS FIRST !
(THINK PROCESS..!)
WHAT IS PROCESS ?
“(Process) is the discipline that makes outstanding performance a matter of design

rather than luck.”
Michael Hammer,The Agenda
"I no longer see myself as a radical person, I have become a process person."
Michael Hammer,
"A rule of thumb is that a lousy process will consume ten times as many hours as the
work itself requires. A good process will eliminate the wasted time, and technology
will speed up the remaining real work."
Bill Gates, "Business @ The Speed Of Though
16
WHAT IS PROCESS ?
""Business processes are the most fundamental source

of sustainable organisational advantage."
Peter Keen, author of The Process Edge
17
WHAT IS PROCESS ?
“(Process) is the discipline

Proces adalah pusat sistem saraf sebuah organisasi. Setiap that makes outstanding
performance a matter of
aktifitas yang dilakukan, setiap keputusan yang dibuat selalui design rather than luck.”
Michael Hammer
melewati sebuah proses.. The Agenda
Kinerja organisasi adalah hasil dari kinerja setiap proses.

Pendekatan proses akan memperdayakan organisasi anda sehingga
menjadi sebuah “process enterprise” yaitu sebuah organisasi yang
mengupayakan visi dan strategy-nya melalui “business process
management”.
Think Process First.

Sebelum anda menjalankan: "A rule of thumb is that a lousy
process will consume ten
•Quality Management System times as many hours as the
work itself requires. A good
process will eliminate the
•Strategic execution: BSC wasted time, and technology
will speed up the remaining
real work."
•KPI and Performance management Bill Gates, "Business @ The
Speed Of Though
•Compliance: SOX, Risk Mng, HSE,
18
•IT Application development
The first step
in gaining control over
an Organization
is to know and
understand the basic
processes.
•Frederick Winslow Taylor
Process VS Functional
20
•
SEMUA ORGANISASI TERLIHAT SAMA...
•CEO
•Customer
•Marketing •Sales •Operations •Finance
Service
•
Proses berjalan melewati sekat-sekat

struktur organisasi yang kaku…..(SILO)
•CEO
•Customer
•Marketing •Sales •Operations •Finance
Service
•
Dan kita selalu hampir lupa siapa pelanggan Kita….lihat

semua process, muara-nya adalah Customer ..
•CEO
•Customer
•Marketing •Sales Service •Operations •Finance
•

•CEO
•Customer
Tapi kita tidak pernah melihat bagaimana proses

dilakukan ….tidak pernah ada Peta alur proses…
•

•CEO
•Customer
 Apakah pernah dipikirkan cara interaksi proses yang baik dengan customer dan bagaimana kaitanya dengan proses internal..?
Apakah kita sudah melakukan hal yang benar.? Atau melakukan aturan yang terlihat penting namun ternyata tidak bermanfaat ?
Apakah kita bisa berubah dengan cepat menyesuaikan diri dengan kebutuhan pelanggan.? Atau tuntutan kebutuhan lainya spt.
peraturan ?
Apakah “core competency” cukup difokuskan per silo/ per dept..?
Bagaimana mengadopsi kebutuhan diatas dan menjadikanya “fokus manajemen saat ini..?”
APAKAH FOKUS PROCESS MANAGEMENT ?
• FOCUS PADA CUSTOMER...(ORANG YANG MENGGUNAKAN

OUTPUT DARI PROCESS)
• NEXT PROCESS IS OUR CUSTOMER
• CUSTOMER INTERNAL  FOCUS PADA CUSTOMER EXSTERNAL
• PROCESS CONTROL TIDAK BOLEH MENGALAHKAN KEBUTUHAN
UNTUK MEMPERBAIKI PROSES SECARA TERUS MENERUS.
• PRIORITAS PROCESS IMPROVEMENT: FOCUS PADA CUSTOMER.
26
WHAT IS A …….. ?
PROCEDURE
• ?????
SYSTEM
...????
27
PROCESS & SYSTEM ?
Process
System
28
UNDERSTANDING PROCESSES
INPUT OUTPUT
PROCESS
Materials Wanted
Information Unwanted
29
BUSINESS PROCESSES
INPUT OUTPUT
PROCESS
Materials Wanted
Information Unwanted
30
PROSES, LAYANAN & RISK
INPUT OUTPUT
PROCESS
Wanted
Unwanted:
• Financial risk
• Env Damage
• OHS Risk/ Incident
• etc
31
ELEMEN PROSES: 5M 1E
CONTROL
INPUT OUTPUT
CUSTOMER
PROCESS
SUPPLIER
RESOURCES
•
SIPOC
ELEMEN PROSES: 5M 1E
METHOD MAN
•Procedures •Competency
•Specification •Training
•Legislation •Job Desc
•Objectives & targets
MATERIALS OUTPUT
PROCESS MEASUREMENT
Wanted
Unwanted
MACHINE
•Equipment ENVIRONMENT
• Sesuai....
Contoh Proses Bisnis
CANDU CORPORATION: SALES ORDER HANDLING
S001 S001 S001 CONFIRMATION S001 ORDER FILE
RECEIVE UPDATE REVIEW NON- AGREE CONFIRM DIST. UPDATE OPEN REVIEW
ORDER SALES ORDER STANDARD TERMS ORDER ORDER SALES ORDER CUST.
LOG LOG FILE CONF.
SA SA SA SM SE SA SA SA SA SA
CUST. ORDER STANDARD QSP 002 DELIVERY PLANNING DATE CONFIRMED S001 CONF. S001
WORKS ORDER NON-STANDARD PRICE ACCOUNTS DELIVERY ENQ. FORM
DATE QUOTATION DATE DISTBN. ORDER
QUANTITY
DELIVERY
SA - SALES ASSISTANT
SM - SALES MANAGER
SE - SALES EXECUTIVE
34
2
BAGIAN II : MANAJEMEN PROSES
PROCESS MANAGEMENT
TINGKATAN MANAJEMEN PROSES
Optimizing
5 Focus on continuous
process improvement
ADVANCE
Quantitatively
4 Process measured Managed
and controlled
Defined
3 Process characterized Intermediate
for the organization and
is proactive Level
Managed
2 Process characterized for
projects and is often
reactive
Initial
1 Process unpredictable,
poorly controlled, and
reactive
PROCESS MANAGEMENT
..the achievement of an organization’s objective through the

improvement, management and control of essential business
process. (BP Trends).
..Process management berbeda- beda tergantung tingkat "Maturity"
diperusahaan
...Process management adalah fundamental walupun
menggunakan tools yang berbeda- beda.
..Tools dipilih untuk mengelola dan improve process
37
Manfaat Process Management
• Improve reliability (Dapat dihandalkan)
• Improve response time
• Decrease cost  Increase profit
• Reduce risk -> Risk Management
• Accountability  GCG
• Reduced Inventories
• Improve customer satisfaction
• Reduce bureaucracy
• Improve quality
• etc 38
Contoh keberhasilan Process Improvement
•Some Success Stories
•Improve KPIs (revenue/cost/service) by 20% within 3 months on a

risk/reward commercial agreement
•BPG Exec Board worked with CEO to take AOL Europe from 600 million
USD loss to profitability within 3 years using OI philosophy
•Tier 1 IT company (household name) its major tender win/loss ratio from
4/16 or 25% to 15/16 or 94% for next tranche of bids
• Doubling the value of outsourcer Dendrite International from $8 to $16
per share within a year;
•Turnaround AXA UK from £100 million losses to profitability
•Reducing AXA Shared Services costs by 25% (£38 million per annum).
Proxsis Group (Groups of dozens Businesses) achieve double growth since
year 2009 with better process alignment , supported by ROWE (Result only
working environment), No SOP, No HR Department. Focus on Process ad
Process output.
ADVANCE BPM
Problems (PIT FALL)
• RIGID PROCESS CONTROL
Focus pada control. Akan mengalihakan focus pada tujuan proses
sesungguh-nya.
Contoh: Customer Handling Procedure.
Mengatasi keluhan pelanggan dengan cepat dan baik VS atau menjalankan
prosedur keluhan?. Sehingga sering kita dengar..”maaf pak sudah sesuai
prosedur…”
• AUDIT PROCESS FOCUS PADA “COMPLIANCE” SAJA.

Melihat kesesuaian VS Atau Effectiveness process.? Contoh:
Mengaudit kesesuaian proses complaint.? Atau efektifitas
penanganan komplain ?
40
Problems (PIT FALL)…2
• Tools Trap:
Terjebak pada kerumitan implementasi tools lalu
melupakan tujuan implementasi.Seperti Six Sigma, BSC,
ISO 9000, OHSAS. Implementasi ISO 9000 untuk
mengejar sertifikat sehingga tidak mencerminkan proses.
• Lack of Process Improvement:
Lingkungan dan kondisi bisnis selalu berubah sehingga
butuh process yang selalu up to date dengan perubahan.
Termasuk perubahan visi dan misi perusahaan.
• One Tools for all
41
Problems (PIT FALL)…3
• Bukan Technology Solutions:

Banyak yang salah paham. BPM bukan
pendekatan teknologi dan bukan solusi IT.
• LACK OF TOP MANAGEMENT COMMITMENT DAN

UNDERSTANDING.
• PEMAHAMAN TIDAK SAMA
42
BUSINESS PROCESS MANAMGENET DAN
APLIKASI YANG TERKAIT
COMPLIANCE
MANAGEMENT
QUALITY
RISK & IT HSSE & FOOD
ISO 9000, TL 9000,
ISO 31000 APIQ3 ISO 14000, OHSAS 18000
BASEL II ISO/ TS 16949 ISO 220000, BRC
SARBANES-OXLEY ISO 29000, etc HACCP/ GMP/
ISO 27000, ISO 200000 IFS/EurapeGap/ SA 8000,
COBIT, etc CoC, ISO 26000: CSR
Business Process Management etc
RISK & IT
PERF MNG &
QUALITY HRM
Enterprise Risk Mng
BP Documentation: SOP projects BPM application
BP Improvement, BPR, Services Excellence • e-Process
BP Simulation, BP Alignment Job Analysis & Job Spec • Compliance
SIX SGM, Lean Manufacturing, Performance
Process Performance Management (PPM) • PPM/ BAM
Management/ BSC • i-Risk
BSC, MBNQA/ EFQM, TQM
SCM, TPS, RELIABILITY, Human Capacity Planning
etc etc
PROCESSES FOR PROCESS MANAGEMENT
(PROCESS MANAGEMENT GOVERNACE)
Proses- Proses Untuk Manajemen Proses
Filosofi Dasar Manajemen Proses: P-D-C-A
Melakukan Menetapkan
tindakan untuk tujuan dan
senantiasa proses yang
meningkatkan diperlukan
kinerja proses
Act Plan
Chec Do
Mengawasi &
mengukur k
Melaksanakan
proses dan Proses
produk
Page 46
P-D-C-A Adalah Filosofi Pertumbuhan
ent
ovem
A P Impr
C D
 Untuk menjaga proses pada level yang sama dibutuhkan usaha..Maka untuk
berubah atau menjadi lebih baik akan butuh usaha lebih yang berkelanjutan.
 Tidak ada sesuatu yang sempurna dari awal.
 Segala sesuatu agar dapat berhasil harus direncanakan dengan serius,
 Lakukanlah hal-hal yang telah direncanakan tersebut
 Selalu periksa apakah hal-hal yang diinginkan sudah (mulai) tercapai atau belum
Page 47  Selalu perbaiki setiap penyimpangan2 agar lambat laun tujuan dapat tercapai
PROCES MANAGEMENT CULTURE
Untuk memastikan improvement proses

terlaksana secara terus menerus dan
menjadi bagian dari budaya organisasi
maka organisasi membutuhkan:
PROCESSES FOR PROCESS
MANAGEMENT
(PROCESS GOVERNANCE)
PROCESS GOVERNANCE: BUSINESS PROCESS MNG
A. VERTICAL/STRATEGIC PROCESS GOVERNANCE:

1. PROCESS EXPECTATION
2. LEADERSHIP AND ACCOUNTABILITY
B. HORIZONATAL PROCESS: PROCESS MANAGEMENT

1. PLANING
2. IMPLEMENTATION
3. MONITORING AND MEASUREMENT
4. CONTINUOUS IMPROVEMENT
• Target/ SLA/Objective yang diberikan oleh management untuk setiap level process. Dimulai dari level atas kemudia diuraikan menjadi
objective proses yang lebih kecil.
• Umumnya Target diberikan ke level departemen bukan proses. Kadang-kadang campuran.

• Top Management/ Pimpinan unit dituntun untuk Menyelaraskan ( to align) Process objective dengan area/ unit objective:
• Pimpinan di area/ unit bisnis harus membuat objective dan target yang terukur atau KPI yang sesuai dengan Objective Group/Perusahaan namun
harus dikaitkan dengan proses-proses yang dimiliki diunit tersebut. Akan lebih baik, objective group sudah terdefenisi untuk proses-proses yang ada.
• Customer focus adalah landasan utama dalam menentukan objective Proses. Semua obejctive proses, otomatis menjadi target organisasi yang
dipimpin.
• Pimpinan di area/ unit bisnis harus memimpin kegiatan untuk pengendalian proses bisnis seperti pengendalian ketidaksesuaian proses, menunjuk wakil management,
membentuk tim untuk kegiatan pengendalian prosess dan improvement proses, diantaranya pembentukan tim Process Improvement Team atau team-team lain spt: tim
investigasi incident, tim ISO, tim GKM, Leader PCDCA project, dsb..
• Menentukan pihak- pihak yang bertanggung jawab dalam menjalankan proses yang telah dipetakan ditunjang oleh struktur organisasi dan job description yang sesuai.
• Memimpin kegiatan monitoring pencapaian kinerja proses dan kinerja management system dengan melakukan management review secara periodic.
• Menetapkan dan mengkomunikasikan Visi dan Misi serta Policy organisasi. Policy setidaknya mencakup Process Excellence .
• Caring dan Communication: Melakukan proses komunkasi yang baik baik internal maupun eksternal. Mengendalikan proses komunikasi sesuain dengan tujuan yang ingin dicapai.
• Competent: Menetapkan standard kompetensi yang harus dimiliki oleh dirinya dan anggota organisasi. Dan melakukan usaha- usaha untuk mencapai standard kompetensi yang
dibutuhkan untuk mencapai process excellence.
• Accountable: Mengkomunikasikan objective dan target organisasi serta pencapianya ke semua pihak terkait.
• Sebagai Transformation Leader: melaksanakan dan memimpin program transformasi dgn baik
• Berkomitmen tinggi pada perubahan, focus pada target process dan menjadi role model.
• Menetapkan sasaran, memberikan arahan/ pedoman yang jelas dan konsisten untuk improvement process.
• Pemenuhan terhadap sasaran- sasaran.
• Memelihara aktifitas perbaikan secara terus menerus
• Antisipasi perubahan
• Reevaluasi organisasi dan system dengan berfocus pada: PROCESS.
B. PROCESS MANAGEMENT: PDCA
1. PLAN:
a) PROCESS MODEL / PROCESS MAPPING
b) PROCESS GUIDELINE & INDICATORS
c) PROCESS REQUIREMENTS
d) PROCESS SOP/IK/FORM
2. IMPLEMENTATION: DO
a) DOCUMENT CONTROL/ PENGENDALIAN DOCUMENT TERMASUK REVISI
b) SOSIALISASI DAN COACHING
3. PROCESS MONITORING AND MEASUREMENT
a) CONTINUOUS MONITORING: Indicators, Customer survey (internal/external),Dashboard
managemet
b) PROCESS SELF-ASSESSMENT: (INTERNAL AUDIT): pengecekan sesuai refrensi
c) PROCESS EXTERNAL ASSESSMENT
4. PROCESS REVIEW & IMPROVEMENT:
1. CIP, BTP
CONTOH HORIZONTAL GOVERNANCE UNTUK MANAJEMEN
PROSES
PLANNING & IMPROVEMENT PROSES-PROSES
PLANNING MONITORING IMPROVEMENT
Pemasok 1 Proses A Proses B Pelanggan 1
Pemasok 2 Proses C Pelanggan 2

CORE PROCESS
PROCESS GOVERNANCE
2.1
BAGIAN II.1 : PROCESS PLANNING
PROCESS PLANNING
2.1.A.Process Model/Peta Proses Bisnis
Memberikan Gambaran terkait

Proses Kerja
Level 0
Helicopter View
Level 1
Level 2
Core (Inti), Pendukung,
Kontrol (Processes
Governance)
•
•Redefining Where your process starts

•(it changes the world forever)
•Understanding Where the process finishes
•(it‟s personal, it‟s people, it‟s you and me)
Where does
your process
start and
finish?
Contoh Process Flow dimulai dari Customer
•Global Bank AS-WAS
—
•Customer
Operations
•Image-Data
•Customer Integration
Advocacy
1.Client calls into Call Centre

2.Call transferred to Tel. liaison
•Call Centre 3.Action request passed to line

department
•Communications 4.Action progress reported to Telephone
liaison
5.Telephone liaison inform customer of
progress
6.File information requested
7.File information transferred
8.Letter created
•Client 9.File and letter returned to Filing

•Hello can you tell me
—
the status of my loan

Application please? •
10. Letter despatched to customer

MENGURAI PETA PROSES (PROCESS MAPPING)
Functional Diagram/ Procesdure STEP FLOW CHART
Company Process Map: Context Diagram Process Mapping 2 (Bisa (ie., Instruksi Kerja
Process Mapping Level 0 Process Mapping 1 Descriptive) Bisa descriptive
Customer
QA/QC SUPPORT Job Title 1 START
PRODUCTION • Form
SALES/
MARKETING SPECIFICATION STEP 1
Engineering
CONTROL
ENGINEERING
DESIGN SUPPORT Job Title 2
URGENT • Form
STEP 2
RELEASE • AA WI
RESOURCE/ Warehouse INCOMING CONTROL
PRODUCTION
QC STEP 3
PLANNING
PURCHASE
CONTROL
Production IN-PROCESS
PRODUCTION QA/QC
QC
SUPPORT
Job Title 3
• BB STD
WAREHOUSING FINAL QC
DELIVERY
NON- END
Supplier CONFORMANCE
CONTROL
Job Title 4
Customer
RESPONSIBILITY:
CALIBRATION
MANAGEMENT
Job Title:
DEKOMPOSISI PETA PROSES
1. HIGH LEVEL DIAGRAM – MENUNJUKAN SEMUA PROCESS DAN

INTERNAKSI NYA DALAM LEVEL PALING ATAS. (CORPORATE LEVEL)
DISEBUT JUGA DENGAN LEVEL-0
2. CONTEXT DIAGRAM/FUNCTIONAL DIAGRAM – MENUNJUKAN SYSTEM
BOUNDARY DAN PROSES – PROSES YANG DIMILIKI
3. PROCESS DIAGRAM – MENUNJUKAN AKTIFITAS, DEPENDENCIES/ PIC ,
KEPUTUSAN DAN INFORMASI TERKAIT.
4. NARRATIVE – MENGAMBARKAN TASK/STEPS UNTUK SATI AKTIFITAS
YANG DILAKUKAN
BUSINESS PROCESS MAPPING
APPLICATIONS
2.1.B.Process Guideline:
Deskripsi & Indikator Kinerja
Deskripsi Proses diperlukan untuk memperjelas maksud dan tujuan dari proses yang
telah diidentifikasi.
Proses dijelaskan dengan menyebutkan:
1.Tujuan
2.Ruang Lingkup (Scope)
3.Refrensi dan Dasar Hukum
4.Process Owner (Ultimate Responsible)
5.Input
6.Output
7.Prosedur terkait
Indikator Kinerja Proses adalah Indikator

dimana suatu proses dapat dikategorikan
memenuhi kriteria Excellence.
MANFAAT PROCESS DESCRIPTION

Berisi penjelasan yang rinci dan jelas tentang policy, guideline, process
dan system terkait pengendalian Process- process di unit-unit terkecil
yang diterjemahkan berdasarkan Objective, Visi dan Misi Organisasi.
Sebagai bahan sosialisasi Process Management untuk setiap
Karyawan.
Membuat implementasi di semua Unit menjadi seragam.
Menjadi acuan dalam membuat dan implementasi Prosedur walaupun
implementasi sendiri- sendiri.
Memberikan kriteria pengukuran kinerja proses sekaligus menjadi
barometer pengukuruan secara terus menerus.
 Lihat contoh ‘DeskripsiProcess Inti ”.
2.1.C.Process requirements/ Persyaratan
Persyaratan FPE berisi persyaratan minimum yang harus

dimiliki atau dicapai oleh proses sehingga mampu
menghasilkan kinerja output yang Excellence.

Contoh: Persyaratan minimum yang harus dicapai
mencakup beberapa kriteria, antara lain adalah :
1.Data dan Persyaratan Dokumen
2.Reliability dan Persyaratan Perangkat Kerja
3.Data dan Persyaratan SDM
4.Pengukuran
5.Persyaratan HSE
6.Sistem Tata Kerja terkait.
•Dapat dimodifikasi sesuai kebutuhan.

•Dipisahkan dengan process guideline supaya dapat
dibuat secara bertahap.
•Untuk menghindari “Rigid Procedure”
Contoh: Case study
2.1.C.Requirements/ Persyaratan
1.4 Data dan Persyaratan SDM

Objek FPE 1.4.1 Uraian Tugas Pokok
1. Kegiatan Utama 1.4.2 Kompetensi
1.4.3 Pelatihan
1.2 Data dan Persyaratan Dokumen 1.4.4 Pelaksana
1.2.1 P&ID dan PFD
1.2.2 Program dan Sasaran Kerja 1.5 Persyaratan HSE
1.2.3 Dokumen dan Rekaman 1.5.1 Perlindungan Lingkungan
1.2.4 Tindakan Perbaikan dan Pencegahan 1.5.2 Pengelolaan Limbah B3
1.2.5 Penyimpanan dan Retensi Dokumen 1.5.3 Identifikasi Aspek dan Dampak Lingkungan
1.5.4 Kesiapsiagaan dan Tanggap darurat
1.3 Reliability dan Persyaratan Perangkat Kerja 1.5.5 Pemadam Kebakaran
1.3.1 Perangkat Kerja 1.5.6 Alat Pelindung Diri
1.3.2 Perawatan dan Perbaikan 1.5.7 Penyelidikan Insiden
1.3.3 Kalibrasi 1.5.8 Identifikasi Bahaya dan Pengendalian Resiko
1.3.4 Sarana dan Prasarana 1.5.9 Identifikasi Peraturan Perundangan
1.3.5 Perangkat Rusak atau Tidak Terpakai
1.3.6 Standarisasi dan Housekeeping 1.6 Sistem Tata Kerja terkait
1.6.1 Sistem Tata Kerja
1.6.2 Standard Operating Procedure
1.6.3 Indikator Keberhasilan
Manfaat lain
Process Model, Guideline dan Requirements/ Persyaratan
1. Perlu dibuat untuk mencegah

pembuatan prosedur yang terlalu
detail.
2. Untuk menjadi kebijakan yang lebih
umum sehingga tidak terlalu sering
dirubah…
3. Menjadi acuan dalam pembuatan
prosedur secara lokal.
4. Mengakomodir kreatifitas.
5. Tidak butuh prosedur untuk pekerjaan
yang sederhana, tapi sudah diwakili
oleh kebijakan.
Field Process Excellence

2.1.D. PROSEDUR/ INSTRUKSI KERJA
SELAIN DOKUMENTASI YANG DIJELASKAN DI ATAS

(2.1.A – 2.1.C) MAKA KITA PERLU MENDOKUMENTASIKAN
TATA CARA PELAKSANAAN PROSES ATAU DIKENAL
DENGAN PROSEDUR
2.1.D. Prosedur, Instruksi atau Petunjuk Teknis
Merupakan prosedur untuk melaksanakan proses- proses yang ada. Dibuat berdasarkan
proces guideline dan requirements. Dapat dikembangkan sendiri oleh fungsi terkait
selama mengacu kepada policy proses.
1.Prosedur
2.Petunjuk Teknis
3.Formulir/ Chekclist
PROSEDUR
Secara sederhana adalah suatu dokumen/standar

yang berisi aturan atau tata cara bagaimana proses
dilakukan
PROSEDUR
Adalah proses kerja yang dilakukan di XYZ dan melibatkan beberapa Fungsi dalam
perusahaan.
1.Unit Kerja / Fungsi
2.Tujuan
3.Ruang Lingkup
4.Referensi
5.Dokumen Terkait
6.Pengertian dan Batasan
7.Prosedur
8.Indikator Keberhasilan
9.Lampiran (Diagram Alir)
INSTRUKSI DETAIL/ JUKNIS
Merupakan proses kerja yang ada pada XYZ dan hanya melibatkan individu di satu
fungsi saja. Biasanya petunjuk teknis merupakan penurunan level pekerjaan dari
Prosedur
Petunjuk teknis terdiri atas :

1.Teknik / Alat Kerja
2.Referensi
3.Kualifikasi Pelaksana
4.Hal-hal yg perlu diperhatikan
5.Instruksi Kerja
6.Indikator dan Ukuran Keberhasilan
URUTAN DOKUMENTASI :
Hierarki dokumen yang diterapkan dalam suatu perusahaan /organisasi untuk

menjalankan aktivitas bisnisnya.
Perusahaan Kebijakan/Strategi/Process Guideline yang juga
berisi Process Mapping dan Requirements.
Departemen Proses Manajemen
Stasiun Kerja Tugas/

Individual Aktivitas
LEVEL SISTEM DOKUMENTASI
Level 1 : Pedoman Perusahaan; adalah penjelasan global mengenai Organisasi,

terutama kaitannya dengan kualitas dan kebijakan lain Organisasi untuk
menghasilkan nilai tambah. Sehingga Process Mapping, Process Guideline dan
Requirements apabila dijadikan satu akan membentu: Manual PROCESS DJP
Level 2 : Prosedur (SOP); adalah penjelasan mengenai suatu proses dimana
terjadi interaksi antar departemen atau fungsi dalam Organisasi. Oleh karena itu
untuk membuat SOP harus melihat dulu Manual Proses (Level 1)
Level 3 : Instruksi Kerja; adalah penjelasan detil mengenai suatu proses kerja
dalam suatu fungsi.
Level 4 : Formulir atau Media Perekam lain; adalah rekaman aktivitas suatu
fungsi tertentu.
Identifikasi kebutuhan membuat prosedur tertulis:
Process Diwajibkan oleh Kompetensi Kompleksitas Ukuran Keputusan

peraturan personil interaksi proses organisasi pembuatan
prosedur
Proses x Tidak Sedang Tinggi Kecil Ya

Proses Y Tidak Sedang Sedang Kecil Ya
Proses Z Tidak Tinggi Rendah Kecil Tidak
PROSEDUR/ SOP
BERDASARKAN TUJUAN
Ada 3 tujuan pembuatan procedure atau SOP:

a) SOP untuk define process dan Klarifikasi Tugas
1. Berguna untuk organisasi yang belum memiliki SOP dan belum jelas tugas dan
tanggung jawabnya dan menjalankan kebijakan yang ada. Level terendah di
process maturity (Define process)
2. Dibantu dengan RACI analysis untuk workload and accountability.
b) SOP for compliance
1. Disamping untuk klarifikasi digunakan untuk memenuhi persyaratan standard,
peraturan, dan persyaratan pelanggan.(Standard Minimum, ISO, UU, Kepmen,dsb)
2. RACI dibantu gap analysis persyaratan, peraturan, standard.
PROSEDUR/SOP BERDASARKAN TUJUAN
c) SOP for Improvement.

1. SOP dibuat setelah ide improvement disetujui dan siap untuk dijalankan.
2. Focus pada process terntentu saja.
3. Improvement idea dapat dari masalah- masalah yang timbul sehingga membutuhkan rencana
perbaikan atau corrective action.
4. Improvement idea dapat juga dari kesadaran untuk meningkatkan proses yang ada.
ALUR PEMBUATAN SOP
Pemetaan Proses Bisnis
Pembuatan Dokumen
Pedoman
Prosedur
Instruksi Kerja
Formulir
Review
Penyetujuan, Pengesahan
Distribusi
Contoh ISI SOP/ PROSEDUR
CONTOH SOP
BAGIAN III: PEMBUATAN PETA PROSES DAN PROSEDUR
LIHAT BAGIAN III

BUSINESS PROCESS MAPPING &
DOCUMENTATION (hari ke-2)
2.2
BAGIAN II.2 : IMPLEMENTASI PROSES
PROCESS IMPLEMENTATION:
OLEH PROCESS OWNER
TANGGUNG JAWAB PROCESS OWNER:
1. Memahami dan Mendokumentasikan proses

2. Menjalankan dan Mengendalikan proses
3. Memonitor dan melaporkan kinerja proess
4. Terlibat dalam continuous improvement proses bersama- sama “PROCESS
CHAMPION” (Team kecil – per area/fungsi atau per proses atau Team Besar -
TPB)
1. Menjadi assessor/ Assessor proses
2. Memberikan saran- saran perbaikan proses (SS, Proposal untuk Business
Transformation Project), Mis: Target 4 BTP per-area pertahun….?
3. Melakukan Perbaikan/Corrective action atas temuan audit proses
5. Biasanya kepala bagian atau fungsi tertentu.
2.3
BAGIAN II.3 : MONITORING DAN PENGUKURAN KINERJA PROSES
MONITORING, MEASUREMENT
dan IMPROVEMENT
Continuous Monitoring
• Continuous Improvement membutuhkan “Continuous Monitoring”

• “You can not manage what you can not measures……”
• “What gets measured, gets done…..”
– Biasanya tekanan manajemen pada ukuran tertentu akan memberikan atensi dan
prioritas sumberdaya.
• “Measurements impacts behavior….”
– Memperkenalkan ukuran kinerja dapat menciptakan perubahan kebiasaan dari
sebuah sistem demi mengakomodasi pengukuran
Mengukur Process secara terus menerus
• Dapat mengetahui trend dari kinerja sesuai waktu.

• Membandingkan kinerja kita dengan pihak lain.
• Setelah dimonitor baru dianalisa dan ditentukan area yang
akan diimprove
• Lalu tentukan tools yang akan digunakan…
• Dapat menentukan proses atau area yang perlu diperbaiki
(improvement).
• Dapat mengevaluasi improvements tools apa yang dapat
digunakan..
• Manajemen duduk dalam driving seat
Cara Monitoring dan Analisa Process
• End- Point Measurement

– Customer survey/ Internal customer survey.
– Incident/ Non conformance report.
– Record analysis.
– Indicator kinerja/ dashboard management/KPI
• Process trail/ Sample experiments.
– Menguji dengan cara mengikuti process dari input sampai output/ analis proses:
• RACI, VALUE ADDED ANALYSIS, BENCHMARKING
– Dapat dilakukan bersamaan dengan internal audit/ Procedure testing.
• Statistical approach:
– QC7 tools
– Six Sigma
– Dsb.
Xerox case study
• Xerox telah menjadi pionir dalam operational performance

measurment di USA dan Eropa..namun berjalan terlalu jauh
sehingga muncul perkataan sinis: apapun yang bergerak maka
ukur….
• Sehingga akan terkumpul terlalu banyak informasi padahal tidak
satupun orang yang “membutuhkan” informasi itu..
• Keyword: “membutuhkan”….jadi ukurlah sesuai kebutuhan…..
• Apakah yang menjadi kebutuhan anda..????
2.3.a
PROCESS MONITORING &

MEASUREMENT: KPI &
Dashboard Management
Continuous monitoring
• Sebelum melakukan perbaikan proses ada baiknya ditentukan ukuran kinerja proses
biasanya dalam bentuk KPI, sehingga dapat dibandingkan peningkatan kinerja antara
sebelum dan sesudah improvement.
• Bisa qualitative maupun quantitative. Ingat: quantitative bisa membutuhkan biaya dan
effort yang besar.
• Tentu saja untuk mengurangi effort yang terlalu besar, maka mengukur prosess dibatasi
pada proses- proses yang utama.
• Ukuran process yang dapat digunakan:
– Process Effectiveness (Quality)
– Process Efficiency (Cost)
– Process Cycle time (Delivery)
– …..dst
KPI – Key Performance Indicators
Your Business Score Card
Manfaat lain
Process Map
1. Pertama, putuskan “Kinerja” perusahaan yang ingin dicapai.

2. Kedua, tentukan Process/activities apa saja yang sangat menentukan dalam pencapaian
kinerja tersebut. Lihat Process mapping. Jika belum ada..tambahkan.
3. Ketiga, tentukan jenis-jenis KPI yang cocok dari proses-proses itu dan pastikan konsisten
dengan target kinerja perusahaaan..
4. e-empat, tentukan cara mengukur KPI tersebut dan bagaimana supaya dapat melaporkan-
nya secara konsisten. Laporan perlu cepat dan rutin supaya dapat dibuat langkah
perbaikan segera sehingga tidak mengganggu “Target Kinerja Perusahaan” di akhir
periode. Dashboard management sangat baik untuk monitoring KPI.
5. Putuskan siapa yang. “Accountable” untuk mencapai dan memonitor KPI . (Bisa
berbeda)..
6. Terakhir, baru setting target KPI . Buat juga sistem insentive yang sesuai. Dengan cara
ini semua orang akan concern dengan Process Improvement.
94
Mengukur Process (cont..)
• Process Effectiveness
– Sebagai ukuran bagaimana sebuah proses dapat memenuhi permintaan customer-nya. (Ingat: Next Process is customer).
– Contoh indikator lemahnya effectiveness:
• Layanan tidak sesuai keinginan.
• Penolakan dari proses berikutnya.
• Output tidak lengkap.
• Customer complaints
• Pekerjaan menumpuk/ tertahan. (backlog)
• Mengerjakan ulang pekerjaan yang sudah selesai.
• Tingginya pembayaran claim
– Setelah melihat keseluruhan, lalu diteruskan melihat kedalam sub process yang lebih detail.
– Cara termudah untuk mengetahui process effectiveness adalah melakukan customer survey (eksternal maupun internal) dan mencatat semua kejadian yang terkait.(Non conformance report)
– Improvement efektifitas akan menghasil customer (next process) yang lebih puas.
• Process Efficiency
– Efektifitas process lebih mementingkan manfaat buat customer/ next process.
Kalau efficiency lebih mementingkan organisasi.
– Diperlukan titik yang optimum, namun semuanya dikembalikan kepada objective
organisasi. (Customer intimacy, cost superior, innovation).
– Untuk Quality sudah seharusnya lebih mementingkan peningkatan pelayanan.
– Tidan dibahas lebih lanjut…..
• Process Cycle Time

– Waktu juga terkait dengan aspek pemenuhan kebutuhan pelanggan/ next process.
– Diatur dalam peraturan pemerintah.
– Cycle time tidak hanya waktu untuk pemrosesan namun termasuk waktu untuk
memindahkan doc, menunggu, mereview, menyimpan, dan mengerjakan ulang.
– Sering terjadi: Waktu untuk processing hanya 1 % dari total Cycle time…!!! Jadi
masih banyak celah perbaikan kalau dilihat dari segi waktu…
– Mengurangi Cycle time akan berdampak pada peningkatan Qualitas pelayanan
dan sekaligus mengurangi Cost process.
Dashboard Management
• Dilakukan dengan cara memonitor: Kinerja process.

• Kinerja keuangan:
Lagging Indicators
• Butuh:
Leading Indicators
• Hati- hati: Jangan mengukur terlalu banyak..
2.3.b
PROCESS ANALYSIS TOOLS

& IMPROVEMENT:
BENCHMARKING
BENCHMARKING ADALAH
Suatu studi yang dilakukan dengan cara

membandingkan terhadap organisasi atau proses
sejenis untuk saling mendapatkan hal yang positip.
PT PROXSIS SOLUSI BISNIS

TAHAPAN BENCHMARKING ADALAH
1. Menentukan Materi Benchmarking
2. Menentukan Objek Benchmarking
3. Proses Benchmarking
4. Analisis Hasil Benchmarking
5. Kesimpulan Hasil Benchmarking

Syarat Benchmarking
• Dalam Benchmarking sebaiknya memenuhi

persyaratan dibawah ini:
– Objek Pembanding memiliki tujuan hasil yang sama
– Objek Pembanding memiliki proses yang sama
– Objek Pembanding memiliki spesifikasi proses yang sama
– Objek Pembanding terukur sehingga memungkinkan untuk dibandingkan

• Contoh Benchmarking :
– Rumah Sakit Mintra Keluarga dengan Rumah Sakit Hermina.
– Lama Pembuatan SIM Daerah Bekasi dengan SIM Daerah
Jakarta.
– Benchmarking Internal: Process Pengolahan NPWP di KPP
Boyolali dengan KPP Gambir.

2.3.c
PROCESS ANALYSIS TOOLS&

IMPROVEMENT: RACI
RACI MODEL
RACI models salah satu cara untuk mengetahui beban kerja suatu fungsi baik dan
kemudian secara langsung maupun tidak langsung berhubungan dengan proses kerja.
RACI Models terdiri atas

1.RESPONSIBLE (R)= Orang yang ditugaskan dan bertanggungjawab mengerjakan suatu fungsi
pekerjaan.
2.ACCOUNTABLE (A) = Orang yang membuat keputusan akhir dan pemegang fungsi tertinggi untuk
fungsi tersebut
3.CONSULTAED (C) = Orang yang harus dilibatkan dalam konsultasi oleh Responsible ( R ) sebelum
sebuah keputusan diambil dimana Consulted ( C ) memiliki peranan untuk mengubah suatu keputusan.
4.INFORMED (I) = Orang yang harus mendapatkan informasi seputar perihal keputusan atau tindakan
yang sedang dilakukan. I terkadang hanya perlu mengetahui hasil saja, tanpa perlu dilibatkan dalam
konsultasi sebelumnya.
CONTOH RACI MODEL : PROSES PELATIHAN
Aktifitas HRD Section Head Ka Dept Directur

Identifikasi Kebutuhan Pelatihan I R C
Rekapitulasi kebutuhan Pelatihan R R
Review Program Pelatihan R R I
Evaluasi Program Pelatihan R A
Mengundang Pelatihan R C I
Persiapan Pelatihan R I C
Pelaksanaan Pelatihan R R I
Evaluasi Pelatihan I R R I

 Tidak ada “R”: Lalu siapa yang bertanggung jawab menyelesaikan pekerjaan tersebut..?Apakah terlalu banyak
aktifitas menunggu persetujuan, “consulted” atau “informed”.
 Terlalu banyak “R”: Apakah ini tanda- tanda aktifitas yang suka diperebutkan..?
 Tidak ada “A”: Why not? Seharusnya ada satu A…harus ada yang “accountable”
 Terlalu banyak “A”: Apakah menimbulkan kebingungan karena terlalu banyak pihak yang turut campur..? Juga akan
menimbulkan kebingungan karena banyak pihak yang merasa keputusan akhir dan cara melakukan sesuatu ada di
mereka..?
 Terlalu sedikit “R”: Prosess kemungkinan akan pelan…atau mungkin prosedur sudah tidak sesuai..dan mungkin
prosedur bisa lebih disederhanakan
 Setiap kotak terisi penuh: Apakah semua orang perlu diberikan “consulted”..? Apakah ada manfaatnya..?
 Terlalu banyak “I”: Apakah semua pihak harus diberikan informsi secara rutin..? Atau hanya perlu disaat kondisi
tertentu..? Dapat memperlambat proses.
 Terlalu banyak “C”: Jika terlalu banyak pihak yang terlibat biasanya akan banyak “C” dan “I”. Tentu dapat
memperlambat proses.
 Terlalu banyak “R”: Apakah mungkin seorang individu memegang tanggung jawab sebanyak itu..? Dapatkan
dipecah lagi dan di distribusikan..?
 Tidak ada kotak kosong: Apakah satu orang ini perlu terlibat di banyak aktifitas atau process..? Apakah dia
seorang “gatekeeper”?. Dapatkah dibuat pengecualian? Dapatkah “Consulted” dikurangi menjadi hanya
‘Informed”..? Dapatkah dipercayakan kepada pertimbangan individu saja ?
 Tidak ada “R” atau “A”: Apakah jabatan ini atau tugas fungsional ini dapat dihapus..? Atau perlu dirubah
proses-nya menjadi penambahan penugasan..?
 Terlalu banyak “A”: Apakah 'segregation of duties' yang baik telah dilakukan? Dapatkah groups lain diminta
untuk “accountable” untuk beberapa aktifitas ini sehingga terjadi “checks and balances” atau supaya terjadi
pengambilan keputusan dalam menjalankan proses lebih akurat ? Apakah ini menjadi bottle neck dalam
sebuah process..? Apakah semua orang menunggu dia mengambil keputusan..?
 Qualifications: Apakah level orang tersebut sesuai dengan persyaratan dan kebutuhan tugas- tugasnya..?
Apakah terlalu banyak staff senior yang terlibat di aktifitas dan keputusan rutin..? Padahal bisa di delegasikan
ke bawahan..
2.3.d

& IMPROVEMENT:
VA – ANALISA BIROKRASI
RIGHT MINDSET AT INDIVIDUAL LEVEL
『 Waste Elimination 』
by 『 All Employees 』

Menanamkan Mindset yang Benar- WORK AND WASTE
Work Semua aktifitas yang memberikan nilai tambah untuk pelangan

(internal and external)
Waste Semua aktifitas tidak memberikan nilai tambah (Processing

atau pengolahan, time, etc)
How differently would you view your work if you changed your starting point from
“90% of my work is value added” to “90% of what I do is waste”?

Kegiatan/Aktifitas
diperlukan dan
Memberikan
kontribusi Yes
( output)..
apakah
Ya mempunyai Tida
No kontribusi k
pada
Memiliki kontribusi
organisai
pada persyaratan
customer/ next No
process.? Yes
Ya Bisnis Value Added Non Value Added
(BVA) (NVA)
Value Added (VA)

Contoh:
Contoh: Birokrasi
Contoh: Mencatat tanggal
Mencatat permintaan Duplikasi
penerimaan Review dan approval
Membuat perjanjian Mengisi buku induk
Mencari data pendukung Rework
permintaan Movement
Update laporan karyawan Penyimpanan
Laporan keuangan
UNCOVERING WASTE (TREASURE HUNT)
Learn to look for waste – it’s not obvious
Seven Waste Utama (7 Pemborosan)
Seven Waste
(7 Pemborosan)
Top 7 wastes
Waste of processing itself

Waste of human resources
Waste of waiting
Waste of motion
Waste of making defective product and rework Waste of quality
Waste of overproduction
Waste of transportation Waste of material
(untuk manufacturing)
Waste of stock
Daily operation : Time analysis

Time Activity Category
09:00 ~ 09:30 • Check email and previous day performance △

09:30 ~ 10:40 • Team meeting △
10:40 ~ 11:00 • Confirm changes in sales policy O
11:00 ~ 11:05 • Phone calls on changed sales policy O
11:05 ~ 11:30 • Prepare for dealer site visit △
11:30 ~ 12:00 • Call up dealer head (on sales policy) and confirm O
12:00 ~ 12:40 • Lunch X
12:40 ~ 12:50 • Break X
12:50 ~ 13:15 • Go to dealer X
13:15 ~ 13:40 • Meet with head of dealer and discuss changed sales policy O
13:40 ~ 14:00 • Go to dealer X
14:00 ~ 14:40 •Meet with head of dealer and discuss changed sales policy O
14:40 ~ 15:00 • Go to branch X
15:00 ~ 16:30 • Review XXX project progress and write report O
O Value adding activity △ Non value-adding activity X Waste
List up 『 WORK 』
HOW TO CAPTURE FOUND “TREASURES”
“Flow of thoughts” (COPIS)
Who is my What do I What What Who

customer? Offer process inputs supplies
(Output) do I need do I need to these
to the to deliver? create value? inputs?
customer?
Consumer
Customer
Shopper
Stakeholder
HOW TO CAPTURE FOUND “TREASURES” SIPOC
 Customer Orientation
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

All Groups
(QA, MFG, R&D, All Groups
Audit Check
Purchasing, 1. QA.
Material, SSG, IE,
Sheet Audit Result
• Preparation 2. MFG,
CSKD) • Make Audit C/Sheet CAR and Follow up 3. R&D,
• Confirm Perform Audit Audit Report
4. Purchasing,
• Audit and Reporting
• Control Improvement 5. Material,
or follow up result 6. SSG,
Auditor Team Deviation Last
7. IE,
(Auditor Selected) Audit
8. CSKD
 Value for Customer
• Maintain the system and provide customer needs.

• Well prepared for audit : QMS, EMS (Standardization of system) and TUV, SEMKO, NEMKO (Product
Audit/Safety)

WASTE ELIMINATION IN ‘WORK’ : USE OF PROCESS MAPPING
It is easier to identify waste when activities are broken down into smaller pieces
Process
Confirm Control
Main
Preparatio Audit Audit &

n perform Improve
C/Sheet Reportin
Audit ment
g
L/T : 7 L/T : 10 L/T : 4 L/T : 35 L/T : 21
Hour Hour Hour Hour Hour
Make Make Internal

Schedule Manual Control
Check Confirm audit improvement
Sheet
-
Process
Team Audit Review Follow Up

Sub
3 -
Selection C/Sheet Deviation
7
-
4 Reporting
-
Not
7
Standard
Eliminated
waste
Improvement 1 Theme Reduce Loss Time
Set Standard Work
Performance
• Total Ideas 1 by standardize of

Timeline Reporting, reduce
Lead Time
2 Maintain a work waiting time, & Fixed
77 Hour  Audit Team
status board
56 Hour
Remark : 1 day ( 7 hour)
1. KETIDAKSESUAIAN (DEFECTS)
Ketidaksesuaian atau Defect atau Cacat adalah ketidaksesuaian dari hasil produksi
atau layanan yang diberikan kepada Customer.
KERJA ULANG AKIBAT DEFECTS

1. KETIDAKSESUAIAN (DEFECTS)
Contoh Defects :
-Produk Cacat., Layanan tidak sesuai dengan kesepakatan
Contoh Penyebab Defect :

1.Ketidakakuratan informasi saat proses produksi
2.Kesalahan proses produksi
3.Tidak ada standard process
4.SDM yang tidak terlatih

Biaya yang muncul akibat defect
Inspeksi
Traditional F-Cost
Service Scrap ( Easy Definition)
Reject Rework
Potential(Additional)
Design Change Loss Opp. Sales F-Cost
(Difficult to measure)
Long cycle time Delivery Delay
Over Rework Brand Image Down
Office Loss Over Storage

2. OVER PRODUCTION
Over production adalah Memproduksi melebihi jumlah yang dibutuhkan atau belum
dibutuhkan atau diminta pada saat itu.
Penyebab Over Production antara lain adalah :

1.Perencanaan produksi yang kurang bagus
2.Perubahan atau pembatalan permintaan dari pelangan.
3.Kesalahan Rencana Produksi,
Produksi Berlebih dapat mengakibatkan Waste lain diantaranya :

3. PENYIMPANAN
penyimpanan adalah akan menjadi ‘waste’ bilamana tata kelola –terutama waktu
penggunaannya- tidak terdefinisi secara jelas.
Inventory tidak bisa dipungkiri membutuhkan cost, energy, dan lainnya

meskipun terlihat sebagai benda statis.
Penyebab Penyimpanan : :
1.Merasa aman dengan stok/inventory yang banyak
2.Tidak ada perkiraan penjualan untuk jangka waktu tertentu
4. TRANSPORTATION
Transportation (Pengangkutan barang/pengiriman informasi) adalah

lamanya waktu terkait proses non-teknis dalam satu alur proses
pengolahan input menjadi output.
Penyebab Transportation adalah :

1.Jalur Birokrasi rumit dan tidak efektif
2.Proses Kerja belum terstandar optimal
3.Tidak adanya jalur yang jelas, dimana posisi material jauh dari prosess
5. WAITING
Menunggu adalah lamanya waktu terbuang karena suatu hal tertentu

dimana menunggu adalah tidak memberikan nilai tambah
Penyebab Waiting adalah :

1.Proses yang tidak seimbang atau heijunka atau LoB kurang bagus.
2.Proses yang belum terintegrasi dengan baik sehingga keterlambatan proses yang satu
mempengaruhi proses lainnya.
3.SDM yang tidak terlatih yang menyebabkan terbuangnya waktu oleh kesalahannya
sendiri.
6. PERGERAKAN TIDAK EFEKTIF (MOTION)
Motion adalah waste yang disebabkan pergerakan dari seorang

pekerja sehingga dalam pekerjaan tidak efisien. Karena
membutuhkan waktu yang lebih lama.
Penyebab Motion :
1.Belum adanya analisis terkait waste motion yang biasa dilakukan adalah melakukan
pemetaan tangan kiri dan kanan
2.Tidak adanya analisa penempatan partatau komponen dengan baik .

7. OVER PROCESSING
Over processing adalah memproses sesuatu yang tidak dibutuhkan.
Contoh over-processing adalah :

1.Software komputer memiliki fitur canggih yang tidak berguna
2.Perangkat telekomunikasi terlalu rumit untuk digunakan customer
Penyebab Over-processing adalah :

1.Tidak terdefinisinya persyaratan pelanggan
2.Informasi yang kurang baik antara pemasaran dengan perencanaan
produksi
LATIHAN
LATIHAN
‘Identifikasi “waste” yang ada’?
2.3.e

(Lainnya)
Ada beberapa tools yang menggunakan pendekatan statistik/teknikal

dalam analisa proses. Namun disarankan untuk menggunakan cara yang
paling mudah yang dapat digunakan oleh lebih banyak orang di
perusahaan, karena waktu untuk improvement jauh lebih penting dan
butuh lebih banyak dari pada habis untuk analisis. Contoh tool statistik/
teknikal:
• QC 7 tools
• Six Sigma
Tools yang sederhana juga diperlukan untuk menghindari jebakan tools

(fokus pada tools-nya bukan pada improvement-nya)
Fokus pada masalah- masalah besar yang terkait customer. Di

perusahaan masih banyak masalah-masalah besar yang perlu diperbaiki,
sebelum melihat masalah- masalah kecil dengan alat analisis yang detail.
Lihat case: Motorola
•
•Groundswell:
•Customers – we don‟t
•take **it anymore
2.4
PROCESS ANALYSIS &

IMPROVEMENT:
AUDIT PROCESS
ASSESSMENT PROCESS
Kegiatan internal audit yang diperluas atau

digabungkan dengan kegiatan assessment. Sehingga
sering juga disebut Internal Audit berbasis Proses
Merupakan salah satu alat untuk memastikan kesesuaian

proses dan memperbaiki kekurangan proses. Namun perlu
kompetensi auditor proses yang baik.
AUDIT atau ASSESSMENT?
Internal audit:
Sebuah proses yang sistematik (terencana, jelas cara-caranya),
independent (tidak bisa dipengaruhi) dan terdokumentasi untuk
mencari bukti-bukti audit dan mengavaluasi bukti-bukti tsb secara
objective (tidak subjective) untuk menentukan sejauh mana (system,
process, activity, area atau subject memenuhi kriteria-kriteria yang
menjadi acuan audit.
Self Assessment:
Sebuah proses yang sistematik (terencana, jelas cara-caranya), regular
dan comprehensive untuk mengevaluasi proses dan aktifitas serta
hasil kinerjanya yang dibandingkan dengan persyaratan kinerja yang
didokumentasikan serta dalam rangka mencari peluang- peluang
perbaikan.
Manfaat Assessment Proses internal
• Menciptakan budaya ‘tidak menyalahkan’
• Assessor dan Auditee/Assessee sebaiknya bekerja sebagai mitra
• Staff mengajak menghilangkan area-area yang masalah
• Baik Assessor dan Auditee harus melakukan peningkatan
• Assessment harus terlihat sebagai hal yang esensial dalam
bisnis/organisasi
• Gunakan istilah ‘temuan’ bukan ‘ketidaksesuaian’)
• ‘Temuan’ atau ‘ketidaksesuaian’ harus dilihat sebagai ‘kesempatan
untuk melakukan peningkatan’
• Harus ada waktu dan sumberdaya yang cukup untuk
Assessor/Assessee dalam melakuan Assessment 135
ASSESSMENT?
• Dibuat untuk membedakan dengan kegiatan Internal audit yang sudah dilakukan oleh
Satuan Pengawas Internal Organisasi atau Audit Keuangan.
• Membantu organisasi untuk melihat “Overall performance”
• Membantu organisasi untuk mengidentifikasi area/ proses yang perlu improvement.
• Internal audit, umumnya dilakukan oleh fungsi terpisah...Self assessment melibatkan
pemilik proses untuk menghasilkan “inside information” yang lebih baik...namun untuk
menjaga objectivitas dan indepensi maka dilakuan assessment saling silang..(namun dibekali
training dan teknik- teknik assessment yangbaik)
• Juga membantu organisasi dalam menentukan “prioritas” perbaikan.
• Melihat “Proses “ lebih jauh dibandingkan audit internal biasa, yang lebih banyak melihat
kesesuaian kepada persaratan atau aturan.
• Isitilah ini lebih cocok dalam audit proses...sehingga untuk selanjutnya akan digunakan
dalam materi training ini.
• Menggunakan teknik- teknik yang sama dengan audit namun memiliki tujuan yang
berbeda.
ASSESSMENT?
Contoh aplikasi:
• Assessment MBNQA
• Assessment Processes Maturity – CMMI
• Business Process Assessment
• dsb
PROCESS atau SYSTEM ASSESSMENT?
ASSESSMENT PROCESS /ASESMEN TERHADAP “PROSES”:

• Audit berjalan pendek tapi fokus pada satu proses yang dipilih
• Fokus untuk melihat kemampuran proses dalam mengaudit efektifitas proses dan
kemampuanya dalam meraih tujuan proses dibuat.
• MELIHAT “POHON” DI DALAM HUTAN
• KEHILANGAN KESEMPATAN UNTUK MELIHAT MASALAH UTAMA YANG
MELINGKUPI KESELURUHAN SISTEM/ PROSES.
ASSESSMENT SYSTEM AUDIT(TERHADAP SISTEM) :

• Dapat melihat “overall process/system” performance atau efektifitas dalam mencapai
tujuan bersama.
• Dapat merupakan gabungan dari kedua ruang lingkup diatas.
138
AUDIT INTERNAL PROSES BISNIS
(BUSINESS PROCESS ASSESSMENT)
(DALAM RANGKA TRANSFORMASI PROSES BISNIS)
Jenis-jenis
Jenis-jenis dan
dan alasan-alasan
alasan-alasan
untuk
untuk mengaudit
mengaudit atau
atau assessment
assessment
Oleh
Olehorganisasi
organisasi
Pihak sendiri
sendiri
pertama
Badan
Badan
Pihak Independent
Independent
ketiga
• PROXSIS PROSES AUDIT

• AUDIT BADAN SERTIFIKASI
Audit
Auditke
ke
Pihak Supplier
Supplier
kedua
Audit
Audit Internal
Internal Proses/
Proses/ “Process”
“Process” Assessment
Assessment
Asesmen Internal Proses / Sistem
– Audit harus dilakukan hanya pada interval yang tertentu

– Audit dilakukan untuk memastikan bahwa manajemen proses:
• Telah berjalan sesuai dengan perencanaan
–– Policy,
Policy, Prosedur,
Prosedur, Peratruan
Peratruan (Perlu
(Perlu matrix
matrix peraturan
peraturan dan
dan proses
proses –– lihat
lihat proses
proses
guideline)
guideline)
• Efektif dalam mencapai tujuan-nya
• Menemukan potensi-potensi perbaikan
– Audit diperdalam pada area yang kritis atau bermasalah
– Harus ada sebuah
sebuah prosedur
prosedur yang
yang mengatur
mengatur audit
audit internal
internal
– Assessor tidak boleh mengaudit areanya sendiri
– Assessor harus objektif dan tidak memihak dan harus lulus kualifikasi
Ingat Tujuan Audit Internal
Proses atau Asesmen Proses:
– Asesmen dilakukan untuk memastikan bahwa Proses:

1. Dilaksanakan sesuai perencanaan:
1. Policy, Guideline, Prosedur/IK
2. Peraturan (dapat dilihat di process guideline)
2. Efektif dalam mencapai tujuanya..
3. Menemukan potensi-potensi perbaikan.
2 dan 3: Jarang dilakukan

Manfaat asesmen internal
Mengapa
Mengapa perlu
perlu audit?
audit? Manfaat lain:
– Untuk melihat dari sudut
sudut • Peluang untuk perbaikan
pandang
pandang yang berbeda
dan akurat apa yang • Menjaga konsistensi staff
yang
sedang terjadi
terjadi dalam • Membantu pengembangan
sebuah organisasi
organisasi pada
pada kemampuan asesor
suatu saat
saat tertentu.
tertentu. • Membantu asesor dalam
memahami perusahaan
• Sebagai alat manajemen
• Persiapan external audit
LATIHAN
LATIHAN
Tunjukkan dan sebutkan bagaimana

seharusnya auditee/asesi (yang
diaudit) menyikapi audit dan
bagaimana seharusnya Assessor
bertindak di dalam audit proses/
system?
Menjadi Assessor yang Ideal ?
• Lebih bersahabat dan tidak tegang
• Pendengar yang baik dan lancar berkomunikasi
• Menunjukan minat yang tinggi
• Lebih objektif dan logis
• Berpandangan positif terhadap segala hal
• Selalu menanggapi dengan baik
• Mudah bergaul dengan setiap tingkatan di organisasi
• Selalu memotivasi dan memberikan gagasan
• Memiliki rasa ingin tahu yang tinggi
• Memahami teknologi dan hal-hal baru
SIKLUS AUDIT/ASSESSMENT
SCHEDULE
ANALYSE NOTIFY
REPORT PREPARE
INTERVIEW AUDIT
FOLLOW-UP
CORRECTIVE ACTION
2.5
BAGIAN II.4 : PERBAIKAN PROSES SECARA TERUS MENARUS
CONTINUOUS IMPROVEMENT:
CORRECTIVE DAN PREVENTIVE
ACTIONS
Continuous Improvement:
1. Membutuhkan Continuous Corrective actions (Melibatkan para pemilik

prosess)..TENTUKAN PENANGGUNG JAWAB PROCESS (PROCESS
OWNER)
2. Untuk Preventive actions dan Inovasi membutuhkan tim kecil (PROCESS
CHAMPION) namun harus melibatkan seluruh pemilik process juga.(Tim
Improvement), untuk inovasi yang lain dapat dilakukan oleh Tim
BPT/PIT/GKM/dsb.
1. Focus pada proces tertentu.
2. Tim Pusat sebaiknya tidak telibat langsung dalam mengusulkan
perbaikan, diusahakan ide dilahirkan oleh pemilik process namun harus
mendapatkan persetujuan dari pusat/ coordinator.
Continuous Improvement:
4. Untuk support Tim Improvement, Tim Pusat bertugas membangun budaya improvement dengan
berbagai cara:
1. Monitoring
2. Internal Benchmarking
3. Membantu Analysis of process
4. Reward and punishment
5. Training
6. Campaign, dsb
5. Diharapkan akan melahirkan budaya Operational Excellence di organisasi.
Continuous Improvement
• Continuous Improvement membutuhkan “Continuous Monitoring”

• “You can not manage what you can not measures……”
• “What gets measured, gets done…..”
– Biasanya tekanan manajemen pada ukuran tertentu akan memberikan atensi dan
prioritas sumberdaya.
• “Measurements impacts behavior….”
– Memperkenalkan ukuran kinerja dapat menciptakan perubahan kebiasaan dari
sebuah sistem demi mengakomodasi pengukuran
Continuous Improvement: Corrective actions:
• Kinerja yang jelek, langsung dibuatkan corrective actions:

– Dicatat  Oleh setiap orang atau dilaporkan ke anggota PIT atau coordinator
PIT untuk dicatat. Contoh kasus: buku merah PT Logistic Indonesia
– Dianalisa  Oleh team PIT/ Coord PIT
– Difollow up  Oleh pihak terkait. Bisa saja kantor pusat, bisa juga merubah
SOP
– Diverifikasi  Oleh team PIT
– Direview  Oleh pimpinan dalam rapat tinjauan tahunan
Continuous Improvement & Corrective actions:
• Semua harus terdokumentasi untuk direview diakhir tahuan, untuk audit sistem dan untuk
melihat komitmen dan menjadi input KPI terkait corrective actions di setiap unit kerja.
• Untuk memastikan implementasi continuous monitoring and corrective actions dibuatkan
SOP dan menjadi object internal assessment berikutnya:
1. Butuh SOP continuous monitoring:
1. KPI process
2. Complaint
3. Customer survey
4. Internal survey
5. Layanan yang menyimpang
2. Butuh SOP corrective actions
3. Butuh SOP Internal System Audit
4. Butuh SOP Management Review oleh Pimpinan KPP dilengkapi Agenda wajib dan Notulent
yang harus dilaporkan.
Continuous Improvement & Preventive actions/
Inovasi:
• Disamping corrective actions juga dikenal istilah preventive actions atau

inovasi/improvement process yang dilakukan oleh tim- tim kecil dan waktu khusus.
• Diusahakan oleh tim dari kumpulan pemilik process atau bekerjasama dengan tim TPB.
Kerjasama berupa usulan dari team kecil dan dibahas oleh TPB.
• Dimulai dengan memilih process yang akan dilakukan perbaikan atau improvement.
• Kemudian dilakukan analisa process (as is), perbaikan dan implementasi process baru
(to be).
• Sangat banyak tools yang tersedia untuk analisa prosess, mulai dari yang sederhana
sampai dengan yang rumit dengan metode statistik dsb.
• Cara ini membutuhkan pelatihan yang intensive dan persipan tim yang cukup lama…
• Dapat dilakukan setelah corrective actions telah dapat dilakukan dengan baik….(Skala
prioritas).
Improvement Process: Cara memperbaiki proses
• Follow up temuan audit (mudah) :

• “Clean Shit” Approach
– Hilangkan semua hambatan yang membuat proses ideal tidak dapat dicapai…..
• Management Approach (Practical):
Pertama pilih process yang membuat manajemen atau customer tidak puas. Biasanya
memiliki gejala:
– Eksternal customer complaint.
– Internal customer complaint. Lihat laporan NCR, hasil interview, dsb
– Cycle time lama.
– Ada cara lain yang lebih baik melakukanya (benchmarking)
– Ada teknologi baru.
– Biaya tinggi.
Improvement Process: Cara memperbaiki proses
• Gunakan tools-tool yang telah dijelaskan sebelumnya.

• Advance tools: Out Side – InI
• Improve process dengan menggunakan kacamata customer.
Khususnya customer related process. Lalu process internal tinggal
menyesuaikan.
• Total Approach :
– Improve semua proces. (Risky dan No recommended)
• Weighting Selection untuk critical process (butuh analisa

lebih lanjut)
Akan banyak waktu terbuang kalau salah
memilih process yang akan diimprove.
Mengukur Process setelah improvement
• Improvement process membutuhkan monitoring process

secara terus menerus untuk melihat manfaat dari
improvement yang dilakukan.
• Quick win benefit.
• Untuk menambah “buy in” mengurangi penolakan.
• Untuk menentukan apakan semua improvement project yang
sedang atau sudah dimulai mampu memberikan perbaikan ..
KEY SUCCESS FACTORS
PROCESS CHANGE (“IMPROVEMENT”)
– Top management commitment:

• Vision, mission and policy
• Objective and target
• Sense of urgency
– Tahapan (Phase) yang benar

– Pemilihan scope yg sesuai
– Training & Coaching
• Internal consultant (PIT Team/Team BPM/ TPB)
– Involvement of people
• Working party (Pemilik proses):
– Communication
• Sense of urgency
• Top down and bottom up. (make example, create the matrix)
– Supported by People Management yang sesuai.
• Competency yang sesuai
– Proses- Proses Manajemen Proses (PROCES MANAGEMENT GOVERNANCE)
Terima kasih Dan Selamat
Bekerja
QA Issue 5.3
ec10 Slide No: 10:0

1-5 BPM 2012 Focus On Governance

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

1-5 BPM 2012 Focus On Governance

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

TRAINING

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Rudi Maulana, ST, MM, CPP

• Pengantar Tentang Business Process

• Customer memiliki harapan yang semakin tinggi.

 Persaingan Bisnis  Pemilik baru

 Regulasi Baru  Sasaran baru

 Ekspansi usaha  Manajemen baru

 Teknologi Baru  Restrukturisasi

 Diskusikan dengan rekan anda tentang

Tidak ada pesaing Sasaran kurang

Kurang umpan- Pengukuran kinerja

PERUSAHAAN TERDIRI DARI:

• Ubah mind set/ focus manajemen sbg langkah

“(Process) is the discipline that makes outstanding performance a matter of design

""Business processes are the most fundamental source

“(Process) is the discipline

Kinerja organisasi adalah hasil dari kinerja setiap proses.

Think Process First.

SEMUA ORGANISASI TERLIHAT SAMA...

Proses berjalan melewati sekat-sekat

Dan kita selalu hampir lupa siapa pelanggan Kita….lihat

Dan kita selalu hampir lupa siapa pelanggan Kita….lihat

Tapi kita tidak pernah melihat bagaimana proses

Dan kita selalu hampir lupa siapa pelanggan Kita….lihat

• FOCUS PADA CUSTOMER...(ORANG YANG MENGGUNAKAN

CANDU CORPORATION: SALES ORDER HANDLING

S001 S001 S001 CONFIRMATION S001 ORDER FILE

..the achievement of an organization’s objective through the

•Some Success Stories

•Improve KPIs (revenue/cost/service) by 20% within 3 months on a

• AUDIT PROCESS FOCUS PADA “COMPLIANCE” SAJA.

• Bukan Technology Solutions:

• LACK OF TOP MANAGEMENT COMMITMENT DAN

• PEMAHAMAN TIDAK SAMA

Untuk memastikan improvement proses

A. VERTICAL/STRATEGIC PROCESS GOVERNANCE:

B. HORIZONATAL PROCESS: PROCESS MANAGEMENT

PLANNING & IMPROVEMENT PROSES-PROSES

PLANNING MONITORING IMPROVEMENT

Pemasok 1 Proses A Proses B Pelanggan 1

Pemasok 2 Proses C Pelanggan 2

Memberikan Gambaran terkait

•Redefining Where your process starts

1.Client calls into Call Centre

•Call Centre 3.Action request passed to line

•Client 9.File and letter returned to Filing

the status of my loan

10. Letter despatched to customer

1. HIGH LEVEL DIAGRAM – MENUNJUKAN SEMUA PROCESS DAN

Indikator Kinerja Proses adalah Indikator

Persyaratan FPE berisi persyaratan minimum yang harus

•Dapat dimodifikasi sesuai kebutuhan.

1.4 Data dan Persyaratan SDM

1. Perlu dibuat untuk mencegah

Field Process Excellence

SELAIN DOKUMENTASI YANG DIJELASKAN DI ATAS

Secara sederhana adalah suatu dokumen/standar

Petunjuk teknis terdiri atas :

Hierarki dokumen yang diterapkan dalam suatu perusahaan /organisasi untuk

Departemen Proses Manajemen

Stasiun Kerja Tugas/

Level 1 : Pedoman Perusahaan; adalah penjelasan global mengenai Organisasi,