PERILAKU ORGANISASI

CHAPTER 17
PROGRAM PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN
1. Praktek Perekrutan

Beberapa teknik perekrutan yang paling efektif termasuk internal rujukan,

program magang, dan metode lain yang memberikan calon pelamar informasi
yang cukup untuk secara memadai mengevaluasi peran yang mereka tempati.
Perusahaan semakin berpaling dari agen perekrutan luar dan mengandalkan
eksekutif dan profesional SDM mereka sendiri untuk pencarian bakat.
 2. Praktek Seleksi
Bagaimana Proses Seleksi Bekerja
Dalam praktiknya, seringkali organisasi mengabaikan beberapa langkah ini
demi kepentingan menghemat waktu. Tetapi sebagian besar organisasi
mengikuti proses.
Seleksi Awal
Perangkat seleksi awal digunakan untuk pemotongan kasar awal untuk
memutuskan apakah pelamar memenuhi kualifikasi dasar untuk suatu
pekerjaan.
 Formulir Aplikasi
Informasi yang disampaikan pada formulir lamaran pekerjaan bukan
merupakan alat prediksi kinerja yang sangat bermanfaat. Namun hal ini
dapat menjadi penyaringan awal yang baik. .
Pemeriksaan latar belakang
Para penyeleksi ingin mengetahui bagaimana seorang pelamar bekerja
dalam pekerjaan sebelumnya dan apakah para pemilik usaha sebelumnya
akan merekomendasikan untuk merekrutan orang tersebut atau tidak.
Seleksi Substantif dan Kontinjensi

A. Tes Tertulis
Tes tertulis pada umumnya meliputi tes kecerdasan atau tes kemampuan
secara kognitif, tes kepribadian, tes integritas. Tes kemampuan intelektual,
spasial dan kemampuan mekanis, persepsi keakuratan, serta kemampuan
motorik telah lama terbukti sebagai alat prediksi yang valid bagi banyak
organisasi pekerjaan operasional yang terlatih, semi terlatih, dan tidak
terlatih.
Tes Simulasi Kinerja
Sampel Kerja
Tes sampel kerja merupakan simulasi langsung sebagian atau
seluruhnya pekerjaan yang harus dilakukan oleh pekerja dalam
pekerjaan secara rutin. digunakan dalam merekrut pekerja
terampil seperti tukang las, masinis, tukang kayu, dan tukang listrik.
Pusat Penilaian
Satu set tes simulasi kinerja yang lebih rumit, khususnya
dirancang untuk mengevaluasi potensi manajerial kandidat,
dikelola di pusat penilaian.
Tes Penilaian Situasional
Untuk mengurangi biaya simulasi pekerjaan, banyak organisasi
sudah mulai menggunakan tes penilaian situasional, yang
meminta pelamar bagaimana mereka akan tampil dalam
berbagai situasi pekerjaan dan kemudian membandingkannya
jawaban atas jawaban karyawan berkinerja tinggi.
Realistis Pratinjau Pekerjaan
Pengusaha semakin banyak menggunakan metode sampel
pekerjaan yang melampaui pengujian penilaian ke dalam bidang
pekerjaan aktual yang dilakukan dan dievaluasi. Kadang-kadang
dikenal sebagai pratinjau pekerjaan yang realistis atau uji coba
pekerjaan, dan mereka diberikan sebagai cara untuk menilai
bakat versus pengalaman.
 C. Wawancara
Wawancara tidak terstruktur yang terkenal singkat, santai dan terdiri atas
pertanyaan-pertanyaan secara acak sama sekali bukan merupakan alat
bantu seleksi yang sangat efektif. Data yang dikumpulkan biasanya bias dan
sering kali hanya secara terkait dengan kinerja pekerjaan di masa mendatang.
Tes Seleksi Kontingen

Satu pemeriksaan kontingen umum adalah tes narkoba. Tes narkoba

sendiri masih kontroversial. Banyak pelamar berpikir pengujian tanpa
alasan yang masuk akal kecurigaan bersifat invasif atau tidak adil dan
mengatakan mereka harus diuji pada kinerja-faktor pekerjaan, bukan
pilihan gaya hidup yang mungkin tidak relevan.
 
Jenis-jenis Pelatihan
Keterampilan Dasar
Organisasi-organisasi harus mengajari para karyawan terhadap
keterampilan dasar membaca dan matematika. Setelah putaran pertama dari
kelas keterampilan dasar, yang dibayar oleh perusahaan dan selama jam kerja,
70% dari para pesertanya dapat meningkatkan keterampilannya hingga
mencapai level sasaran, memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan
dengan lebih baik.
Keterampilan Teknis
Sebagian besar pelatihan diarahkan pada perbaikan dan peningkatan
keterampilan teknis dari karyawan, yang menjadi semakin penting untuk dua a
lasan: teknologi yang baru dan desain struktural yang baru di dalam organisasi.
 Keterampilan Pemecahan Masalah
Pelatihannya dapat meliputi aktivitas-aktivitas untuk menajamkan logika,
pertimbangan, dan keterampilan mereka untuk mendefinisikan
permasalahan ataupun kemampuan mereka untuk menilai penyebabnya,
mengembangkan dan menganalisis alternative-alternatif yang ada serta
memilih solusi.
Keterampilan interpersonal
Beberapa karyawan memiliki keterampilan interpersonal yang luar biasa,
tetapi yang lainnya memerlukan pelatihan untuk meningkatkan
keterampilan mendengarkan, berkomunikasi, dan membangun tim.
 Pelatihan kesopanan
Sebagai manajer SDM harus menjadi sangat waspada dengan efek dari
perilaku sosial di dalam tempat kerja, mereka telah menaruh lebih banyak
permasalahan ketidaksopanan, intimidasi, dan supervise yang kejam dalam
organisasi.
Pelatihan etika
Kritikan-kritikan menyatakan bahwa etika didasarkan pada nilai, serta
sistem nilai diajari dengan contoh-contoh sejak usia dini. Pada saat
karyawan direkrut nilai etika mereka tetap. Beberapa riset menyatakan
pelatihan etika tidak memiliki efek yang signifikan dalam jangka panjang.
Metode Pelatihan
Secara historis, pelatihan berarti "pelatihan formal," yang direncanakan sebelumnya
dan diikuti format terstruktur. Departemen SDM memainkan peran besar dalam
pelatihan ini. Resmi program pelatihan dan pengembangan sedang digunakan, tetapi
sebagian besar tempat kerja pembelajaran berlangsung dalam pelatihan informal —
tidak terstruktur, tidak terencana, dan mudah diadaptasi untuk situasi dan individu.
Pada kenyataannya, sebagian besar pelatihan informal bukan apa-apa selain karyawan
saling membantu, berbagi informasi, dan memecahkan masalah yang berhubungan
dengan pekerjaan bersama.
-Pelatihan Kerja : Metode pelatihan di tempat kerja meliputi rotasi pekerjaan, magang,
tugas pengganti, dan program bimbingan formal.
-Pelatihan Berbasis Media
Secara historis, pelatihan berarti "pelatihan formal," yang direncanakan sebelumnya dan
diikuti format terstruktur. Departemen SDM memainkan peran besar dalam pelatihan ini.
Resmi program pelatihan dan pengembangan sedang digunakan, tetapi sebagian besar
tempat kerja pembelajaran berlangsung dalam pelatihan informal — tidak terstruktur,
tidak terencana, dan mudah diadaptasi untuk situasi dan individu. Pada kenyataannya,
sebagian besar pelatihan informal bukan apa-apa selain karyawan saling membantu,
berbagi informasi, dan memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan
bersama. Dengan demikian, banyak manajer sekarang mendukung dari apa yang dulu
dianggap sebagai "obrolan kosong."
• Pelatihan Kerja : Metode pelatihan di tempat kerja meliputi rotasi pekerjaan, magang,
tugas pengganti, dan program bimbingan formal.
• Pelatihan Berbasis Media
 Mengevaluasi Efektivitas
Keberhasilan pelatihan juga tergantung pada individu. Jika individu tidak
termotivasi, mereka akan belajar sangat sedikit.
Revolusi Kinerja
Tipe perilaku utama yang membentuk kinerja di tempat kerja:
-Kinerja tugas.
Kinerja tugas dan tanggung jawab yang berkontribusi pada produksi
barang atau jasa, atau tugas administrasi. Ini termasuk sebagian besar
tugas dalam deskripsi pekerjaan konvensional
-Kewarganegaraan.
Kinerja tindakan yang berkontribusi pada lingkungan psikologis organisasi,
seperti membantu orang lain ketika tidak diperlukan, mendukung tujuan
organisasi, memperlakukan rekan kerja dengan hormat, membuat saran yang
membangun, dan mengatakan hal-hal positif tentang tempat kerja
 -Kontraproduktivitas.
Perilaku yang secara aktif merusak organisasi
-Tujuan Evaluasi Kinerja
Pertama untuk membantu manajemen membuat keputusan sumber daya
manusia umum tentang promosi, transfer, dan pemutusan hubungan
kerja. Evaluasi juga mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan .
 Apa yang Kita Evaluasi?
-Hasil Tugas Perorangan
Jika tujuan dihitung daripada sarana, manajemen harus mengevaluasi hasil seperti
kuantitas yang diproduksi, memo yang dihasilkan, dan biaya per unit produksi untuk
manajer pabrik, atau pada volume penjualan keseluruhan di wilayah itu, kenaikan dolar
dalam penjualan, dan jumlah dari akun baru yang didirikan untuk tenaga penjualan.
-Perilaku
Sulit untuk mengaitkan hasil spesifik dengan tindakan karyawan dalam posisi
penasihat atau dukungan yang tugas kerjanya merupakan bagian dari upaya kelompok.
Sifat
Memiliki sikap yang baik, menunjukkan kepercayaan diri, dapat diandalkan, tetap
sibuk, atau memiliki banyak pengalaman.
Siapa yang Harus Melakukan Evaluasi?
Selain atasan, rekan sebaya dan bahkan bawahan diminta ikut serta dalam proses ini,
dan karyawan ikut serta dalam evaluasi mereka sendiri.
Metode Evaluasi Kinerja
-Esai Tertulis
Mungkin metode paling sederhana adalah menulis narasi yang menggambarkan kekuatan,
kelemahan, kinerja masa lalu, potensi, dan saran karyawan untuk perbaikan.
-Insiden Kritis
Suatu cara mengevaluasi perilaku yang merupakan kunci dalam membuat perbedaan antara
melaksanakan pekerjaan secara efektif dan melaksanakannya secara tidak efektif.
Skala Peringkat Grafis
Suatu metode evaluasi di mana evaluator menilai faktor kinerja pada skala tambahan.
-Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)
Timbangan yang menggabungkan elemen-elemen utama dari insiden skala kritis dan pendekatan
skala peringkat. Penilai menilai karyawan berdasarkan item di sepanjang rangkaian, tetapi poinnya
adalah contoh perilaku aktual pada pekerjaan yang diberikan daripada deskripsi atau sifat umum.
-Perbandingan yang Dipaksakan
• Metode evaluasi kinerja di mana kinerja karyawan dibuat dalam perbandingan eksplisit dengan
orang lain. Dibagi menjadi 2 yaitu peringkat pesanan dan peringkat individu. Peringkat pesanan
merupakan metode evaluasi yang menempatkan karyawan ke dalam klasifikasi tertentu, seperti kuartil.
peringkat individu adalah metode evaluasi yang memberi peringkat pada karyawan dari yang
terbaik hingga yang terburuk.
Meningkatkan Evaluasi Kinerja
-Gunakan Banyak Evaluator
Seiring dengan meningkatnya jumlah evaluator, kemungkinan mendapatkan informasi
yang lebih akurat akan meningkat, demikian juga kemungkinan bahwa karyawan akan
menerima umpan balik sebagai valid.
-Mengevaluasi dengan Selektif
Untuk meningkatkan kesepakatan di antara evaluasi, penilai harus mengevaluasi
bidang kinerja yang mereka miliki pengetahuannya
Melatih Evaluator
Jika Anda tidak dapat menemukan evaluator yang baik, buat mereka. Pelatihan dapat
menghasilkan penilai yang lebih akurat.
Memberikan Karyawan dengan Proses yang Tepat
Tiga fitur ciri sistem proses hukum: (1) Individu diberikan dengan pemberitahuan yang
memadai tentang apa yang diharapkan dari mereka, (2) semua bukti yang relevan
dengan pelanggaran yang diusulkan ditayangkan dalam persidangan yang adil sehingga
individu yang terkena dampak dapat merespons, dan (3) keputusan akhir didasarkan pada
bukti dan bebas bias.
 -Memberikan Umpan Balik Kinerja
Pertama, meskipun hampir setiap karyawan dapat meningkatkan diri di
beberapa bidang, manajer takut berkonfrontasi ketika memberikan umpan
balik negatif. Kedua, banyak karyawan cenderung menjadi defensif ketika
kelemahan mereka ditunjukkan.
Peran Kepemimpinan SDM
-Mengkomunikasikan Praktek Kerja SDM
Kepemimpinan oleh SDM dimulai dengan memberi tahu karyawan
tentang praktik SDM dan menjelaskan implikasi keputusan yang mungkin
dibuat di sekitar ini praktik.
-Merancang dan Mengelola Program Manfaat
Idealnya, program tunjangan harus disesuaikan secara unik dengan
budaya organisasi, mencerminkan nilai-nilai organisasi, menunjukkan
kelayakan ekonomi, dan berkelanjutan dalam jangka panjang.
 -Menyusun dan Menegakkan Kebijakan Ketenagakerjaan
Seiring dengan manfaat, ada tanggung jawab, dan karyawan perlu tahu
apa yang diharapkan organisasi dari mereka.
-Mengelola Konflik Kerja - Hidup
Ini menyarankan organisasi harus mengurangi upaya membantu karyawan
dengan masalah manajemen waktu dan lebih banyak upaya membantu
mereka dengan jelas membagi kehidupan mereka.
-Mediasi, Pengakhiran, dan PHK
Departemen SDM sering menjadi pusat perhatian ketika terjadi peristiwa
tidak menyenangkan seperti perselisihan, kinerja di bawah standar, dan
perampingan. Karyawan harus dapat mempercayai profesional SDM mereka
untuk menjaga kerahasiaan yang sesuai dan perspektif yang seimbang.