Implementasi dan Evaluasi Strategis

Program Pasca Sarjana

Stie Nobel Indonesia Makassar
Walaupun implementasi biasanya baru
dipertimbangkan setelah strategi
dirumuskan, akan tetapi implementasi
merupakan kunci suksesnya dari
manajemen strategic. Perumusan
strategi dan implementasi strategi harus
dilihat seperti dua sisi mata uang.
Implementsi Dasar
Proses Implementasi

Kegiatan
yg akan
diimplementasika
n

Bagaimana Tanggungjawab
implementasi implementasi
akan
dilaksanakan
Waktu dan
Lokasi
implementasi
 Improving Implementation

Kemampuan
Implementasi

Kommunikasi yg Desain
Effektif Organisasional
Mengembangkan
Implementasi

Pemasaran Insentif
Internal
 Pendekatan Komprehensif Untuk
Meningkatkan Pelaksanaan

Ukuran
Keuangan

MANAJEMEN
Ukuran
Inovasi
SISTEM Ukuran
dan PENGENDALIAN Konsumen
Pembelajaran BALANCED
SCORECARD
Ukuran
Proses
Bisnis
Internal
Faktor yang mempengaruhi
Implementasi
 1. Kebijakan adalah :
Arah yang dirancang untuk mempedomani pemikiran,
keputusan dan tindakan manajer serta bawahannya dalam
melaksanakan strategi perusahaan. (Dr. Yogi,MS,dkk,2009 :
159)

Kebijakan atau keputusan politik berupa surat-surat

keputusan dari jajaran pimpinan organisasi sebagai payung
hukum kelembagaan dari strategi.

Kebijakan dituangkan dalam prosedur operasi standar,

dimana semua kebijakan harus diturunkan dari strategi
operasional untuk mencapai tujuan operasional
A. Kebijakan mengacu pada panduan spesifik, metode,
prosedur, aturan, formulir, dan praktik administrasi yang
dibuat untuk mendukung dan mendorong pekerjaan
melalui tujuan yang telah ditetapkan. (Fred R. David,
2008 : 343-344)

Kebijakan ini dioperasionalisasikan dalam bentuk taktik-

taktik, yaitu detail strategi, yaitu program-program yang
dilengkapi penganggaran program.
Program didetailkan dalam proyek-proyek dan
implementasinya berupa produk baik berupa pelayanan
maupun barang
 B. Model IARM
Model ini dinamakan “Impact approach risk management” (IARM),
yang didasarkan pada kemungkinan akibat yang terjadi di masa
depan

Gambar 1. Model IARM

Sumber : DR.Riant Nugroho Perencanaan Strategis, (PT

C. Setelah misi, visi, kemudian
dirumuskanlah strategi, yang selajutnya
diturunkan menjadi kebijakan, menjadi
program-program kerja, menjadi
proyek'proyek, dan kemudian kegiatan-
kegiatan yang menghasilkan produk.
Produk inilah yang merupakan "kinerja",
yang merupakan materialisasi dari visi
pemimpin dalam merealisasikan misi
organisasi.
 2
Sumber : DR.Riant Nugroho (2010:96)
D. Langkah Operasional
untuk itu, perlu dipahami bahwa implementasi rencana
strategi dapat ditata dalam tujuh langkah operasional,
yang digambarkan sebagai berikut.

Sumber : DR.Riant Nugroho (2010:112)

2. Struktur Organisasi
Pengorganisasian
Tujuan pengorganisasian (organizing) adalah untuk mencapai usaha
terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dan
otoritas.
Menurut David (2002), perlunya struktur organisasi menyesuaikan
diri dengan strategi. Alasan pertama adalah menentukan arah
bagaimana tujuan dan kebijakan ditetapkan.
Alasan kedua adalah struktur organisasi menentukan cara
pengalokasian sumber daya.
Bentuk struktur organisasi.
1.Struktur organisasi fungsional
2.Organisasi geografis
3.Organisasi divisi
4.Organisasi unit usaha strategi
5.Organisasi matrik
3. kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk memengaruhi
orang lain atau sekelompok orang ke arah tercapainya suatu tujuan
organisasi yang telah disepakati bersama sebelumnya. Menurut
Stephen P. Robbins (2001), seorang pemimpin harus menguasai teori
karakter kepemimpinan, yaitu teori-teori yang berkaitan dengan (1)
mencari karakter kepribadian, (2) sosia], (3) fisik atau intelektual yang
membedakan pemimpin dari bukan pemimpin.
Kepemimpinan atau leadership adalah isu abadi manusia dan
kemanusiaan. Louis Alien mengemukakan secara genial, The great
question of our times is how to reconcile and integrate human effort so
people everywhere can work good and not their common disaster. The
answer largerly upon on the capabilities of leaders in all positions in all
segments of society (1964: 1). Jadi, pemimpinlah yang pada akhirnya
menentukan apakah sebuah bangsa menjadi besar atau kerdil.
A. Visi pemimpin
pemimpin dapat membangun dua visi, yaitu core
vision: visi yang dibangun selama ia mempunyai
rentang akuntabilitas, yaitu sepanjang masa kerjanya
dan expanded vision: visi yang merentang jauh ke
depan dalam hal ini, tahap pertama dicapai melalui
pencapaian core vision-nya. Dengan demikian,
pemimpin mempunyai "jualan" untuk dijajakan
kepada konstituten agar terpilih menjadi pemimpin
dan ini hal yang wajar sepanjang visi yang dibangun
adalah untuk kepentingan konstituten.
Masa kerja pemimpin masa kerja yang
diangankan pemimpin

Gambar 4. Dua visi yang dibangun pemimpin

Visi jangka panjang penting untuk dibangun, sepanjang
mempakan visi yang bersifat makro dan mempunyai ruang
inovasi yang luas sehingga tidak menjadi sandungan bagi
setiap pemimpin yang muncul. Salah satu contohnya adalah
visi jangka panjang General Electric:
“We will become number one or number two in every market
we serve, and revolutionize this company to have speed and
agility of a small enterprises "
Atau visi Toyota:
“We want to set the tone for the era . . . green and
affordable . . that means establishing a new paradigm for
harmonizing personal transport with the environment. It
means revolutionary cost saving in products and production
processes "
 B. Visi Indonesia 2025
visi Indonesia 2025 yang dljadikan sebagai
Undang-Undang No. 17 Tahun 2007 tentang
Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional
2005-2025. Siapa pun presidennya, pada periode
hingga 2025, harus mengikuti undang-undang
ini, termasuk prioritas dan strateginya. Kebijakan
ini barangkali benar secara hukum, tetapi tidak
etis, karena menjadikan batu sandungan bagi
pemimpin masa depan.
4. Budaya organisasi
Budaya perusahaan merupakan komponen yang
menyebabkan mengapa suatu strategi dapat
diimplementasikan pada suatu perusahaan,
sementara suatu strategi gagal untuk di
implementasikan pada perusahaan yang lain
dengan kondisi yang relatif sama.
Kultur (budaya) organisasi adalah sekumpulan
asumsi penting yang dianut oleh semua anggota
organisasi sehingga menjadi kebiasaan yang baik.
 Evaluasi dalam Manajemen Strategis

• Evaluasi merupakan salah satu bagian dari model manajemen strategis

(strategic management).
• Strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para
pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang
organisasi, disertai penyusunan suatu cara bagaimana agar tujuan
tersebut dapat tercapai.
• Masalah strategis akan mempunyai konsekuensi yang multifungsi,
biasanya mengorbankan biaya besar, berorientasi pada masa depan
serta mempengaruhi kemakmuran anggota organisasi dalam jangka
panjang.
• Hal-hal yang bersifat strategis hendaknya dikelola dengan apa yang
disebut Manajemen Strategis.
 Evaluasi strategi adalah tahap akhir
dalam manajemen strategis. Para
manajer sangat perlumengetahui kapan
strategi tertentu tidak berfungsi dengan
baik, evaluasi strategi berarti usaha
untuk memperoleh informasi ini
Model Manajemen Strategis

Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi

Visi
Misi
Falsafah

Tujuan
Organisasi

Strategi
Induk

Sasaran
Strategi dan Kebijakan
Jangka
Fungsional
Panjang

Program dan Anggaran

Pelaksanaan dan
Kinerja
Pengendalian

Umpan Balik
Konsep Evaluasi

Evaluasi adalah suatu proses untuk menyediakan informasi

tentang sejauh mana suatu kegiatan tertentu telah dicapai,
bagaimana perbedaan pencapaian itu dengan suatu standar
tertentu untuk mengetahui apakah ada selisih diantara
keduanya, serta bagaimana manfaat yang telah dikerjakan itu
bila dibandingkan dengan harapan-harapan yang ingin
diperoleh.
Model Evaluasi

B D G I

A gap F

C E H

A =
faktor yang akan dievaluasi
AB =
apa yang akan diharapkan dari faktor A
BD =
rentetan mengenai harapan-harapan atas faktor A (jika ada)
AC =
fakta-fakta mengenai A
CE =
proses analisis data AC sehingga menghasilkan nilai E
DE =
adalah gap, yaitu besar perbedaan antara harapan (D) dan kenyataan (E)
F =
suatu tolok ukur uuntuk menilai gap
G =
adalah hasil evaluasi menggunakan tolok ukut F, bahwa faktor A memang
bermasalah
H = adalah hasil evaluasi menggunakan tolok ukur F, bahwa faktor A tidak bermasalah
GI = tindak lanjut hasil evaluasi
Model Evaluasi
Ada beberapa jenis model evaluasi yang dapat dipakai untuk melakukan evaluasi. Salah
satunya adalah model UCLA yang ditemukan oleh Alkin (1969), dimana model dibagi
menjadi 5 macam yaitu :
• System Assessment, yaitu evaluasi yang memberikan informasi tentang keadaan
atau posisi pencapaian suatu sistem yang berjalan. Evaluasi ini merupakan penerapan
dari model evaluasi diri.
• Program Planning, yaitu evaluasi yang membantu pemilihan aktivitas dalam
program tertentu yang mungkin akan berhasil memenuhi kebutuhannya. Modeel ini
membantu memilih aktivitas terbaik yang akan dilakukan untuk mencapai
keberhasilan sistem.
• Program Implementation, yaitu evaluasi yang menyiapkan informasi tentang apakah
program sudah diperkenalkan/diterapkan kepada kelompok/pengguna yang tepat
seperti yang telah direncanakan sehingga sistem akan berhasil.
• Program Improvement, yaitu evaluasi yang memberikan informasi tentang
bagaimana program berfungsi, bagaimana program bekerja, bagaimana
mengantisipasi masalah yang mungkin dapat mengganggu pelaksanaan kegiatan.
• Program Certification, yaitu evaluasi yang memberikan informasi mengenai nilai
atau manfaat program.
Prosedur Evaluasi

• Menentukan apa yang akan dievaluasi.

Beberapa aspek penting yang dapat di evaluasi dalam kerangka
sistem bisnis diantaranya adalah :
a. Aspek Strategi Perusahaan
b. Aspek Pemasaran dan Pasar
c. Aspek Operasional
d. Aspek Sumber Daya Manusia
e. Aspek Keuangan
• Merancang kegiatan evaluasi.
• Pengumpulan data.
• Pengolahan dan analisis data.
• Pelaporan hasil evaluasi.
• Tindak lanjut hasil evaluasi.
Standart Evaluasi
Beberapa standar yang dikemukakan antara lain adalah :
1. Keakuratan (Accuracy); hasil evaluasi hendaknya memiliki tingkat
akurasi yang tinggi menyangkut aspek -aspek kelengkapan
(completeness), kebenaran (correctness) dan keamanan
(security).
2. Kelayakan (Feasibility); Hendaknya proses evaluasi yang
dirancang dapat dilaksanakan secara layak.
3. Manfaat (Utility); Hasil evaluasi hendaknya bermanfaat bagi
manajemen untuk pengambilan keputusan ats sistem yang
berjalan.
Alat Evaluasi

Proses evaluasi dapat dilakukan dengan 2 pendekatan, yaitu

pendekatan kualitatif dan pendekatan kuantitatif. Pendekatan kualitatif
memanfaatkan metode statistika, sedangkan pendekatan kuantitatif
biasanya memanfaatkan model matematika. Penggunaan alat evaluasi,
termasuk instrumen evaluasi, sangat tergantung pada apa yang akan
dievaluasi. Misalnya jika yang akan dievaluasi adalah aspek-aspek
pemasaran maka digunakan alat evaluasi pemasaran. Jika yang
dievaluasi adalah aspek keuangan maka digunakan alat evaluasi untuk
aspek keuangan. Jika yang dievaluasi adalah aspek sistem informasi
maka digunakan alat evaluasi untuk aspek sistem informasi.
Apa Yang Dievaluasi
Telah diketahui bahwa komputerisasi sudah menjadi kebutuhan
utama manajemen untuk mendukung informasi dalam pengambilan
keputusan manajemen. Namun banyak pula perusahaan yang tidak
tahu apakah penerapan SI berbasis komputer tersebut telah berjalan
secara optimal atau belum. Dalam contoh ini akan dievaluasi apakah
penerapan SI berbasis komputer di perusahaan “ABC” telah berjalan
sebagaimana mestinya atau belum. Data didapat dari penyebaran
kuesioner pada para staf pelaksana (pengguna sistem).
D. Evaluasi Sistem Informasi

Alat Evaluasi
• Teknik Statistika  Rata-rata Tertimbang
• Menggunakan Kuesioner
• Responden  Semua Pengguna Sistem
Analisis Data
Skala Pengukuran : Rata-rata Tertimbang :
1 = sangat tidak setuju RT = {(N1x1)+(N2x2)+(N3x3) +(N4x4) +(N5x5)} / N

2 = tidak setuju N1 = Jumlah Jawaban 1

3 = cukup N2 = Jumlah Jawaban 2
4 = setuju N3 = Jumlah Jawaban 3
5 = sangat setuju N4 = Jumlah Jawaban 4
N5 = Jumlah Jawaban 5
N = Jumlah responden seluruhnya
Kuesioner

No Komponen Kinerja Sistem Informasi Tingkat Persetujuan

1 2 3 4 5
1 Tugas dan tanggungjaw ab telah didefinisikan dan diterapkan dengan jelas.
2 Tugas dan tanggungjaw ab telah didistribusikan pada unit-unit organisasi.
3 Kebijakan dan prosedur telah dipahami dan dilaksanakan dengan baik.
4 Produktiv itas kary aw an memuaskan.
5 Unit organisasi bekerja sama untuk menjaga arus data dengan lancar.
6 Masing-masing kegiatan telah mencapai sasaranny a.
7 Volume puncak data telah ditangani dengan baik.
8 Operasi-operasi telah direncanakan dan dikendalikan dengan baik.
9 Jumlah kesalahan di tiap operasi telah dapat diminimalkan.
10 Tidak ada operasi y ang menghambat arus data.
11 Terjadi penundaan dalam pengolahan data.
12 Hasil dari tiap operasi adalah penting.
13 Tidak terjadi operasi y ang tumpang tindih.
14 Arus data informal harmonis dengan arus data formal.
15 Sistem pengendalian internal dapat diandalkan.
16 Peralatan pengolahan data telah digunakan secara efektif dan efisien.
17 Terdapat standar kerja y ang baik.
18 File dapat mudah diakses dan diperbarui.
19 Terdapat salinan (copy ) dari file-file dan laporan-laporan.
20 Laporan-2 dapat disiapkan dengan mudah dari file & dokumen y ang ada.
21 Tembusan dari dokumen-dokumen y ang ada memang diperlukan.
22 Dokumen-dokumen y ang ada cukup efektif.
23 Sistem mudah beradaptasi terhadap kejadian khusus dan perubahan.
D. Evaluasi Sistem Informasi
Hasil Analisis
Setelah kuesioner data terkumpul dan diolah, sebagaimana disajikan
dalam tabel di atas, disimpulkan bahwa :
a. Hasil persetujuan responden atas kinerja sistem informasi bernilai
sebesar 3.39 (dari skala 5), atau di atas cukup.
b. Hasil persetujuan responden menunjukkan bahwa masih ada
beberapa komponen kinerja bernilai di bawah cukup (kurang dari
3.0) yaitu sebesar 17%, khususnya komponen pada nomor 11,
15, 16 dan 18.
D. Evaluasi Sistem Informasi

Hasil Evaluasi

Walaupun berdasarkan harapan manajemen, sistem informasi di atas

cukup, namun dari hasil penelitian menyatakan bahwa kualitas
informasi masih perlu ditingkatkan kualitasnya. Khususnya pada
komponen-komponen yang dinilai buruk atau buruk sekali