ANALISA RENCANA STRATEGIS MENURUT 9 KOMPONEN

MANAJEMEN STRATEGI DI INSTITUSI PELAYANAN

KESEHATAN RSUP SANGLAH DENPASAR TAHUN 2015 - 2019
(MK: MANAJEMEN STRATEGIS)

DISUSUN OLEH :

ANITA 2019-01-001
KORNELIA FATIMA GUNSIM 2019-01-006
KRISTIN RIFAWATY 2019-01-007
   
 BAB I PENDAHULUAN
Setiap institusi pelayanan
kesehatan baik pemerintah
maupun swasta wajib
memberikan pelayanan
paripurna, untuk itu diperlukan
kerjasama yang sinergis dari
anggota organisasi dan elemen
masyarakat
Manajemen strategis
Strategi digunakan untuk berorientasi ke masa depan
mencapai keunggulan sehingga keputusan yang
diambil pada saat ini selalu
kompetitif berbagai model
mempunyai implikasi untuk
dan kerangka kerja untuk masa mendatang. Implikasi ini
menganalisis pilihan harus diperhitungkan dalam
strategis. bentuk berbagai alternatif
tindakan
sifat-sifat manajemen strategis
 Pertama, adanya komitmen untuk melakukan perubahan agar rumah sakit dapat berkembang dalam
persaingan usaha pelayanan kesehatan.
 harus ada paradigma yang tepat sebagai dasar penggunaan manajemen strategis.
 adanya manajer strategi yang mempunyai jiwa kepemimpinan
Hasil penelitian dari Bilson Pandiangan, dkk dalam jurnal STRATEGI PEMASARAN RAWAT INAP
LAYANAN NON-BPJS PASCA PROGRAM LAYANAN BPJS DI RUMAH SAKIT MURNI TEGUH
MEDAN tahun 2019 Dengan menggunakan matriks SWOT dan Matrik IE maka didapatkanlah beberapa
alternatif strategi yaitu mempertahankan kualitas layanan untuk menarik konsumen, meningkatkan
kemampuan manajemen untuk mencapai tujuan organisasi, meningkatan kegiatan promosi dengan
menggunakan teknologi internet, memberikan layanan antar jemput untuk konsumen non BPJS dan
meningkatkan fasilitas rumah sakit. Dari Matrik QSPM menunjukkan strategi meningkatan kegiatan
promosi dengan menggunakan Teknologi Internet merupakan prioritas utama Rumah Sakit Murni Teguh
Medan karena menunjukkan nilai tertinggi TAS
Berdasarkan fenomena tersebut kelompok mencoba mengnaliasis Restra RS Sanglah Denpasar Tahun 2015-
2019 berdasarkan 9 Komponen Penting dalam Manajemen Strategik dimana Dokumen RENSTRA
RSUP Sanglah Denpasar disusun berdasarkan pada fungsi sebagai pendukung penyelenggaraan
pembangunan daerah dalam pelayanan publik dibidang pelayanan kesehatan sehingga Agenda
Prioritas Bali Sehat dapat terwujud.

UMUM
TUJUAN
Setelah mempelajari materi ini
mahasiswa diharapkan mampu
menganalisis strategis Bidang
Keperawatan di rumah sakit
KHUSUS
 Menganalisis faktor Competitive Advantage (keunggulan bersaing) dari rencana strategi
RS. S
 Menganalisis faktor Strategist (penyusun strategi) dari rencana strategi RS. S
 Menganalisis faktor Vision and Mision Statement dari rencana strategi RS. S
 Menganalisis faktor External Opportunities and Internal Threats dari rencana strategi RS. S
 Menganalisis faktor Internal Strenghts and Internal Weakness dari rencana strategi RS. S
 Menganalisis faktor Long-term Objectives (tujuan jangka panjang) dari rencana strategi RS.
S
 Menganalisis faktor Strategies dari rencana strategi RS. S
 Menganalisis faktor Annual Objectives dari rencana strategi RS. S
 Menganalisis faktor Policies dari rencana strategi RS. S
 Menganalisis rencana strategi Bidang Keperawatan di salah satu rumah sakit
 BAB II
TINJAUAN TEORITIS
• Seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
Manajemen Strategis mengimplementasikan serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional yang
( David,2011) memampukan sebuah organisasi mancapai
tujuannya.

• suatu proses yang melibatkan manajer diseluruh

Manajemen Strategis bagian organisasi yang memformulasikan dan
( Bateman, 2014 ) mengimplementasikan tujuan strategis dan berbagai
startegi. (Bateman, 2014)
 TAHAPAN MANAJEMEN
STRATEGIS

Strategi Strategi Strategi

Formulasi Implementasi Evaluasi
 KOMPONEN MANAJEMEN
STRATEGIK
Internal Strengths
Competitive Vision and Mision
Strategist and Internal
Advantage Statement Weakness

External
Long-term
Opportunities and Objectives Strategies Annual Objectives
External Threats

Policies
 TINJAUAN KASUS

Rumah Sakit Sanglah

merupakan unit
pelaksana teknis di RSUP Sanglah, RSUP Sanglah
lingkungan mempunyai peran dipimpin oleh
Rumah Sakit Sanglah Kementerian dan berkontribusi seorang kepala yang
yang dibangun tahun Kesehatan yang dalam tercapainya disebut Direktur
1956, merupakan berada di bawah dan tujuan yang telah Utama yang dibantu
rumah sakit bertanggungjawab ditetapkan 4 direktur : (1)
pendidikan tipe A kepada Direktur kementerian Direktur Medik dan
Jendral Pelayanan kesehatan dalam Keperawatan, (2)
Kesehatan rencana strategisnya. Direktur Sumber.
Kementerian
Kesehatan.
 ANALISA KOMPONEN MANAJEMEN STRATEGIK

KOMPONEN HASIL ANALISA RENSTRA

1. Competitive 1. Tahun 2015-2019, RSUP Sanglah telah menetapkan 3 (tiga) “Pelayanan Unggulan” yaitu,
Advantage a. Pelayanan Jantung (Heart Care)
(Keunggulan b. Pelayanan Intensif (Intensive Care)
Bersaing) c. Pelayanan Kanker (Cancer Care)
  Untuk mendukung terwujudnya pelayanan unggulan, maka diperlukan sumber daya, baik sumber daya manusia maupun fasilitas yang
memadai serta regulasi yang mendukung agar pelayanan tersebut bisa menjadi unggul.
1. RSUP Sanglah juga telah mengembangkan pelayanan di tahun 2016 yaitu Pelayanan transplantasi ginjal. Pengembangan pelayanan
transplantasi ginjal merupakan pelayanan baru yang dalam pelaksanaannya masih dalam tahap pendampingan oleh Tim Transplantasi
ginjal RSCM. Pelayanan transplantasi ginjal dikembangkan untuk menjawab tingginya kasus penderita dengan Gagal Ginjal Kronis.
Gagal ginjal kronis merupakan penyakit yang membutuhkan biaya besar sehingga dengan adanya pengembangan pelayanan
transplantasi ginjal diharapkan dapat menurunkan angka kejadian penyakit gagal ginjal kronis.
 KOMPONEN HASIL ANALISA RENSTRA

  2. RSUP Sanglah juga telah mengembangkan pelayanan di tahun 2016 yaitu

Pelayanan transplantasi ginjal. Pengembangan pelayanan transplantasi ginjal
merupakan pelayanan baru yang dalam pelaksanaannya masih dalam tahap
pendampingan oleh Tim Transplantasi ginjal RSCM. Pelayanan transplantasi ginjal
dikembangkan untuk menjawab tingginya kasus penderita dengan Gagal Ginjal
Kronis. Gagal ginjal kronis merupakan penyakit yang membutuhkan biaya besar
sehingga dengan adanya pengembangan pelayanan transplantasi ginjal diharapkan
dapat menurunkan angka kejadian penyakit gagal ginjal kronis.
 KOMPONEN
3. Strategist (penyusun strategi)
4. Vision and Mision Statement
 
HASIL ANALISA RENSTRA
Rencana strategis RSUP Sanglah Denpasar dr.I Wayan Sudana, M.Kes sebagai Direktur Utama
Visi RSUP Sanglah mengacu kepada visi Kementerian
Kesehatan sehingga sasaran atau goal yang telah ditetapkan setahap demi setahap dapat
diwujudkan. Visi Kementerian Kesehatan Republik Indonesia tahun 2010-2014 yaitu
mewujudkan ”Masyarakat Sehat yang Mandiri dan Berkeadilan”.Visi rs “Menjadi Rumah Sakit
Rujukan Nasional Kelas Dunia Tahun 2019"misi rumah sakit ini dijabarkan menjadi
1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan interprofesi yang paripurna, bermutu untuk
seluruh lapisan masyarakat.
2. Menyelenggarakan pendidikan tenaga kesehatan yang profesional dan berdaya saing serta
menyelenggarakan penelitian dalam bidang kesehatan berbasis rumah sakit.
3. Menyelenggarakan kemitraan dengan pemangku kesehatan terkait
4. Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman
 ANALISA SWOT RS SANGLAH
  STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT
DATA 1. Rumah Sakit Rujukan 1. Sistem informasi RS belum 1. Meningkatnya rujukan dari 1. Tuntutan Regulasi yang ketat
Nasional Optimal RS Jejaring dan kompleks
2. Rumah Sakit Kelas A 2. Sarana dan Prasarana belum 2. Penerapan JKN dan 2. Munculnya kompetitor dari RS
Pendidikan/RS optimal asuransi kesehatan lainnya Asing
Pendidikan Utama 3. Integrasi Pelayanan, 3. Meningkatnya status 3. Citra masyarakat atas RS
3. RS Sudah terakreditasi Pendidikan dan Penelitian ekonomi masyarakat pendidikan yang negative
Internasional (JCI) belum optimal 4. Meningkatnya kesadaran 4. Pengetatan dan efisiensi
4. Memiliki pelayanan 4. Tata kelola belum optimal Masyarakat untuk berobat anggaran dari kementerian
unggulan (Jantung, 5. Anggaran terbatas 5. Kerjasama pelayanan medis Kesehatan
Intensif dan Kanker) 6. Budaya kinerja belum Dalam dan Luar Negeri 5. Tuntutan hukum terhadap
5. Memiliki SDM yang optimal 6. Kemajuan Teknologi pelayanan kesehatan
kompeten   Kedokteran dan peluang 6. Kenaikan Harga Alat dan
6. Sudah menjadi Sister KSO Bahan Medis sulit di prediksi
Hospital dgn RDH    
 
• Selain berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal,
pembuatan rencana strategis RSUP Sanglah juga dilakukan dengan
mengidentifikasi masukan-masukan dari pihak lain yang menjadi
stakeholder inti, seperti Ditjen BUK, FK Universitas Udayana,
pemerintah daerah, Customer (pasien), peserta didik, Mitra (Ikatan
kerjasama pelayanan kesehatan, kerjasama operasional dan supplier),
dan karyawan. Adapun masukan tersebut terangkup sebagai berikut :
NO STAKEHOLDER INTI HARAPAN KEKHAWATIRAN
1 Ditjen BUK 1. RS Mampu memberikan pelayanan 1. Tidak akuranya data pelaporan
berstandar kelas dunia 2. Tidak mampu memberikan pelayanan yang optimal
2. Mampu menjadi RS rujukan nasional 3. Tidak mampu memnuhi kebutuhan operasional rumah sakit
3. Menjadi wahan pendidikan dokter primer
4. Menjadi RS unggul
5. Mampu memberikan pelayanan untuk
mendukung pencapaian visi kemenkes

2 FK UNUD 1. Saran/prasarana untuk pelayanan dan 1. Biaya praktek RS tinggi

pendidikan serta penelitian cukup 2. Sarana/prasarana tidak memadai
2. Memprioritaskan pendidikan, pelayanan dan 3. Lebih mengutamakan pelayanan daripada pendidikan dan penelitian
penelitian 4. Tidak tercapainya proses pendidikan yang baik
3. Menjadi wahana pendidikan primer, spesialis 5. Lulusan dokter tidak berkualitas
dan subspesialistik 6. Peserta didik bekerja sendiri tanpa bimbingan terstruktur
4. Terselenggaranya proses pendidikan dengan
baik
5. Mahasiswa berpraktek sesuai standar RS
6. Mahasiswa bisa mendapatkan ilmu dan
teknologi
7. Menciptakan dokter berkualitas dan
kompeten
8. Pembiayaan peserta didik ke RS minimal
9. Turut memonitor peserta didik secara kontiyu
10. Proses pendidikan unggul
3 Pemerintah daerah 1. Mampu memberikan pelayanan yang
bermutu
2. Memberi dukungan dalam upaya
meningkatkan kesehatan masyarakat
3. Semua masyarakat dapat mengakses
pelayanan
1. Layanan jamkesda tidak emadai
2. RS tidak mampu memberikan
pelayanan yang bermutu
3. RS milik kementrian kesehatan

4 Pasien 1. Layanan memuaskan 1. Antrean panjang

2. Fasilitas yang memadai dan layak pakai 2. Pasien menjadi onyek bukan
3. Pelayanan yang bermutu dan aman subyek yang harus diutamakan
4. Palayanan cepat, murah dan birokrasi mudah 3. Mahal dan akses sulit
5. Pelyanan cepat tidak ada cost sharing 4. Arogan dan tidak mau tahu
5. Regulasi yang selalu berubah dan
berbeda
6. Perlakukan yang tidak adil
 5. Pelyanan cepat tidak ada cost sharing 5. Regulasi yang selalu berubah dan
berbeda
6. Perlakukan yang tidak adil

5 MITRA KERJA 1. Bisa menjadi wahan pendidikan dibidang 1. Tidak ada rujukan balik
kesehatan 2. Tidak berbayar
2. RS mampu membayar secara tepat waktu 3. Koordinasi dan komunikasi belum
3. Integrasi dan saling menunjang efektif

6 Karyawan 1. Menjadi sejahtera 1. Penghasilan tidak memadai

2. Kepastian karir 2. Tidak ada perbedaan penghasilan
3. Lingkungan kerja nyaman dana man antara rajin dan malas
4. Kesempatan mengembangkan kompetensi 3. Tidak ada kepastian karir
1. Berikut penilaian analisa SWOT RSUP Sanglah Denpasar :
•Tabel Identifikasi dan penentuan total nilai faktor Kekuatan
2. Tabel Identifikasi dan penentuan total nilai faktor Kelemahan
3. Tabel Identifikasi dan penentuan total nilai factor Peluang
4. Tabel Identifikasi dan penentuan total nilai factor Ancaman
5. Diagram Kartesius
Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot Peluang dikurangi total nilai terbobot Ancaman Nilai Sumbu Y =
77.5 Nilai Sumbu X = total nilai terbobot Kekuatan dikurangi total nilai terbobot Kelemahan Nilai
Sumbu X = 72 (Tabel 7) – 80 (Tabel 8) = minus 8 atau –8 . Berdasarkan grafik tersebut RSUP Sanglah
berada pada Kuadran II yang menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi nilai kekuatan dan
total peluang melebihi total nilai ancaman. Oleh karena itu RSUP Sanglah akan memfokuskan arah
pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu
kelembagaan. Artinya RSUP Sanglah melakukan prioritas strategi seperti :

a. Melakukan investasi penyempurnaan

b. Penataan kemampuan organisasi

c. Penataan kemapuan sistem manajemen dan proses bisnis

d. Penataan kemampuan personil

e. Memantapkan tingkat penguasaan layanan

 KOMPONEN HASIL ANALISA RENSTRA

6. Long-term Objectives (tujuan jangka
panjang)
 
1. Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode
lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan.
2. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan
RSUP Sanglah.
3. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSUP Sanglah dalam
pencapaian visi yang telah ditentukan. Lima tahun ke depan, yaitu tahun 2015-
2019, RSUP Sanglah telah menetapkan 3 (tiga) “Pelayanan Unggulan” Selain
tiga pelayanan unggulan, RSUP Sanglah juga telah mengembangkan pelayanan
di tahun 2016 yaitu Pelayanan transplantasi ginjal
4. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para
stakeholder di RSUP Sanglah
 KOMPONEN HASIL ANALISA RENSTRA

7. Strategies  Adanya penyusunan Indikator (Ukuran) Kinerja Utama dan Target Indikator
(Ukuran) Kinerja Utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan
pencapaian visi rumah sakit pada kurun waktu periode 2015-2019.
 Indikator Kinerja Utama (IKU) tersebut dicapai melalui Program Kerja Strategis
yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan
sasaran strategis RSUP Sanglah. IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu
sasaran strategis. Sebuah sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis
IKU. IKU dan targetnya akan digunakan untuk mengukur status kemajuan
pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran
(output), dan hasil (outcome). Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan
besar bobotnya. Dalam konteks ini, bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan
IKU tersebut terhadap pencapaian visi rumah sakit dan total penjumlahan bobot
semua IKU bernilai 100%.Target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode
2015-2019 bagi setiap sasaran strategis.
• Mengunakan analisa SWOT, melakukan identifikasi terhadap lingkungan eksternal,
rumah sakit mengidentifikasi berbagai macam peluang (Opprtunity) dan ancaman
(Threat) dalam mencapai visi. Sedangkan dalam melakukan identifikasi terhadap
lingkungan internal, rumah sakit mengidentifikasi kekuatan (Strength) dan Kelemahan
(Weakness) yang dimiliki rumah sakit dalam rangka mencapai visi. Untuk menentukan
posisi daya saing rumah sakit dalam mencapai visinya, dilakukan penentuan “Bobot”
dan “Rating” dari faktor-faktor Peluang (Opportunity), Ancaman (Threat), Kekuatan
(Strength) dan (Weakness). Tujuan dari pembobotan dan rating ini adalah untuk
menentukan “Total Nilai Terbobot” yang akan dipakai sebagai dasar dalam penentuan
posisi rumah sakit pada diagram kartesius. Nilai bobot yang digunakan adalah berkisar
antara 0 (nol) sampai dengan 1 (satu) dimana nilai yang mendekati 1 (satu) dianggap
mempunyai bobot (besarnya pengaruh suatu faktor dari keseluruhan faktor) yang
besar. Sedangkan nilai rating yang digunakan berkisar antar 0 (nol) sampai dengan 100
(seratus), dimana nilai mendekati 100 (seratus) dianggap mewakili situasi atau keadaan
yang paling sesuai dengan situasi rumah sakit saat ini. Sehingga dari perhitungan di
atas posisi Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah dapat di kwadran II,
Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) juga digunakan dalam
penyusunan renstra tersebut. Menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai
sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB yang dikelompokkan
dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis internal, dan
pengembangan personil dan organisasi rumah sakit.
8. Annual Objectives Program Kerja Strategis tahunan rumah sakit yang akan dilaksanakan untuk
  mencapai masing-masing Sasaran Strategis yang telah ditetapkan dalam, kurun
waktu 2015-2019.

9. Policies Dasar Hukum pembuatan resntra RSUP Sanglah Denpasar :

  1. Undang-undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan
Pembangunan Nasional
2. Undang Undang Nomor 17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Panjang Nasional 2005-2025
3. Undang Undang Nomor 44 tahun 2009 tentang rumah sakit sebagai institusi
pelayanan kesehatan bagi masyarakat.
4. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:
1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata kelola Kementerian
Kesehatan Republik Indonesia
5. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan No: HK.02.04/1/1568/12
tentang Penetapan Kinerja Berbasis Rencana Strategis Bisnis Organisasi
9. Policies 6. Peraturan Menteri Kesehatan No 659/Menkes/Per/VIII/2009 tentang
  Pencanangan RSUP Sanglah menjadi rumah sakit kelas duniatahun 2014.

7. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatus Negara dan Reformasi

Birokrasi Nomor: 35 tahun 2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Evaluasi
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416/Menkes/Per/XII/2011 tentang

Petunjuk Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas
Kinerja Kementerian Kesehatan.

KOMPONEN
1. Competitive Advantage (Keunggulan
Bersaing)
 
2. Strategist (penyusun strategi)
PEMBAHASAN
HASIL ANALISA RENSTRA
Dalam renstra RSUP Sangalah tahun 2015-2019 sudah terlihat adanya keingan untuk bersaing
dengan menetapkan pada awalnya tiga pelayanan unggulan dan kemudian pada tahun 2016
dikembangkan kembali pelayanan unggulan lain. Renstra terlihat memasukkan kimponen
keunggulan bersaing dengan rumah sakit lain meskipun RSUP Sanglah adalah RS milik
departemen Kesehatan.
Sudah dilakukan sesuai dengan ketentuan bahwa ada seseorang yang bertanggung jawab dalam
pembuatan rencana strategis rumah sakit. Dalam hal ini dilakukan oleh Direktur Utama.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah disusun untuk bisa menjadi
instrumen navigasi bagi pimpinan dan manajemen rumah sakit dalam menentukan kebijakan,
program dan rencana kerja operasional. Selain itu, dapat menjadi pedoman kerja bagi para
direktur dan jajarannya dalam menyelaraskan proses penyusunan anggaran dan program
kerja masing-masing instalasi, terutama unit-unit pelayanan strategis yang akan menjadi
sumber pendapatan utama (revenue centre) rumah sakit
3. Vision and Mision Statement Pernyataan Visi dan Misi
   Pada Visi RS S “ Menjadi rs rujukan nasional kelas dunia tahun 2019 yang
sesuai dengan teori yaitu Kalimat merupakan kalimat tunggal, jelas
tujuannya menjadi RS rujukan “Jelas akan menjadi seperti apa? “
 Pada Misi RS yang jelas dimana menjelaskan nilai dan prioritas dari
organisasi. Mengembangkan pernyataan misi memaksa para penyususn
strategi untuk berpikir mengenai sifat dan lingkup operasi saat ini dan
untuk mengukur potensi daya tarik pasar serta aktivitas di masa yang akan
datang dalam organisasi.Secara luas menentukan arah di masa yang akan
datang dalam organisasi. Pernyataan misi adalah pengingat konstan kepada
karyawan tentang alasan organisasi berdiri.

4. External Opportunities and External Identifikasi lingkungan eskternal sudah dilakukan sesuai dengan ketentuan dan
threats memperhatikan masukan yang diberikan stakeholder inti yang diminta.
5. Internal strengths and Internal
Weakness
6. Long-term Objectives
Identifikasi lingkungan eskternal sudah dilakukan sesuai dengan ketentuan
 Sasaran Strategis yang telah ditetapkan dalam, kurun waktu 2015-2019. Sehingga
penyusunan rencana strategis menjadi jelas masa waktu pencapaiannya dan
analisa renstra yang digunakan terlihat adanya evaluasi tahun kedua
pelaksanaannya.
 Pada renstra RSUP Sanglah yang sesuai dengan teori waktu pencapaian
menetapkan waktu 3 tahun serta memberikan arah spesifik yang berusaha dicapai
oleh organisasi dalam mengejar misi dasarnya. Juga memberikan arah :
membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, mengungkapkan prioritas,
memfokuskan koordinasi, dan menyediakan dasar untuk aktivitas perencanaan
yang efektif, pngorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian. Tujuan juga
menantang , dapat diukur, konsisten, beralasan dan jelas
7. Strategies  RS Sanglah telah menerapkan strategi manajemen sesuai dengan isu
– isu atau data – data yang di dapat kan dari steakholder dan
kemudian di buat analisa SWOT. Alat-alat ini mengandalkan
informasi yang diperoleh dari tahap input untuk mencocokkan
peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan internal dan
kelemahan. Pencocokan faktor penentu keberhasilan eksternal dan
internal merupakan kunci untuk efektif menghasilkan strategi
alternatif yang layak. Sehingga apa yang ada dalam teory
manajemen strategi, pada RS Sanglah telah menerapkan secara
tepat.
 Penggunaan pemetaan Balanced Scorecard (BSC) yang tidak hanya
melihat penyusunan strategi dengan analisa SWOT.
8. Annual Objectives RS Sanglah sudah membuat rencana kerja tahunan pada Program Kerja
Strategis tahunan rumah sakit yang akan dilaksanakan oleh masing- masing
divisi kerja untuk mencapai masing-masing Sasaran Strategis yang telah
ditetapkan dalam, kurun waktu 2015-2019. Serta telah di buat IKU (Indikator
Kerja Utama ) yang memiliki target pencapaian setiap tahunnya

9. Policies Penyusunan rencana strategi RSUP Sanglah terlihat sudah mengacu pada regulasi
yang di tetapkan organisasi di atasnya, antara lain berdasarkan Undang Undang dan
Peraturan menteri kesehatan.
Namun yang belum terlihat pada rencana strategi tersebut kebijakan yang
dihasilkan untuk unit kerja disetiap rumah sakit sebagai acuan untuk pencapaian
rencana strategis tersebut.
 
Ke -9 komponen manajemen Strategi sudah di diterapkan di RS Sanglah Rencana
strategi RS Sanglah tahun 2015 - 2019
merupakan kumpulan komprehensif dari aktivitas dan proses yang sedang berjalan
yang digunakan organisasi untuk mengkoordinasikan dan menyelaraskan sumber daya
dan tindakan secara sistematis dengan misi, visi, tujuan, sasaran, strategi, kebijakan,
program dan kegiatan di seluruh organisasi
Pencapaian program dan kegiatan, serta indikator kinerja sesuai SPM RSUSanglah
ditargetkan secara bertahap selama 5 (lima) tahun, dan evaluasi dilakukan setiap
periode tertentu (triwulanan, semester, tahunan) disesuaikan dengan kebutuhan dari
unit operasional tertentu
Penyusunan rencana strategis RSUP Sanglah belum terlihat jelas
sasaran yang perlu dicapai oleh bidang keperawatan. Hal ini
dimungkinkan karena rencana strategis rumah sakit pada
akhirnya akan menjadi pedoman untuk semua departemen kerja
lainnya untuk menyusun rencana strategis bidang kerja masing-
masing.
 KESIMPULAN

Sembilan komponen tersebut

Manajemen strategis adalah cara menjadikan rencana strategis
dalam merumuskan, menjadi lebih jelas atau sebagai
Penyusunan rencana strategi
mengimplementasikan serta acuan dalam tujuan
organisasi perlu memperhatikan
mengevaluasi keputusan- pencapaiannya dan mampu
Sembilan komponen yang
keputusan lintas fungsional yang dipahami oleh seluruh
mendasari
memampukan sebuah organisasi departemen kerja terkait sebagai
mencapai tujuannya. pedoman dalam melaksanakan
tugasnya
Dalam menjalankan strategi Manajemen tentunya tak lepas dari suatu KOMITMEN bersama seperti yang
di sampaikan dalam Jurnal hasil penelitian dari Bilson Pandiangan, dkk dalam jurnal STRATEGI
PEMASARAN RAWAT INAP LAYANAN NON-BPJS PASCA PROGRAM LAYANAN BPJS DI RUMAH
SAKIT MURNI TEGUH MEDAN tahun 2019 dimana komitmen bersama untuk menjalankan strategi
manajemen dari RS tersebut yaitu
a. Budaya Empati (emphaty)
b. Budaya Kerjasama (teamwork)
c. Budaya Integritas (integrity)
d. Budaya Komunikasi yang baik (communication) e. Budaya Akuntabilitas (accountability)
dengan menerapkan manajemen strategi seperti mempertahankan kualitas layanan untuk menarik
konsumen, meningkatkan kemampuan manajemen untuk mencapai tujuan organisasi, meningkatan kegiatan
promosi dengan menggunakan teknologi internet, memberikan layanan antar jemput untuk konsumen non
BPJS dan meningkatkan fasilitas rumah sakit, RUMAH SAKIT MURNI TEGUH MEDAN tetap mampu
bersaing dengan RS lain yang menerima pasien BPJS.
 SARAN

Penting untuk seorang manajer keperawatan Manajer keperawatan perlu

mempelajari penyusunan rencana strategis
bidang keperawatan dengan menggunakan
Sembilan komponen penyusunan rencana
strategic.
memperhatikan sasaran yang
ditetapkan dalam rencana strategis
rumah sakit untuk menyusun
rencana strategis bidang
keperawatan
Rencana strategis bidang keperawatan akan
menjadi pedoman bagi kepala ruang dalam
membuat program kerja tahunan untuk
setiap unit keperawatan.
 DAFTAR PUSTAKA

David, R.F., &David, R.F. (2016). Manajemen Strategik (15 ed).Penerbit Salemba Empat,
Jakarta

David. F. R, (2011). Strategic Management Conceps and Cases. New Jersey:Pearson

Dobson. (2001). What Is Management Strategic?, (2000), 1–17.

Hill, C. W. L., & Jones, G. R. (2009). Strategic Management Theory: An Integrated Approach,
9th Edition 2009.