The Five Strategies For Reinventing Government A.

REINVENTING GOVERNMENTLatarbelakang Kondisi resesi dan/atau kondisi negative lainnya merupakan batu ujian bagi birokrasi sekaligusmomentum untuk melakukan perubahan. Banyak contoh kasus yang

mengajarkan kepada kitatentang lompatan yang luar biasa dilakukan organisasi atau unhit pemerintahan setelah melewati masa krisis. Terdapat berbagai permasalahan birokrasi yang muncul ke permukaan yang kemudian menjadi perhatian dan concern para ahli kebijakan publik dan manajemen. Permasalahan itu kadangsudah dirakan bertahun-tahun, kita semua sudah frustasi, namun kita juga tidak mempunyaikekuatan apapun untuk menyelesaikannya.Ada beberapa organisasi atau institusi yang berhasil melakukan reinventing, namun kemudiankembalai bertanya bagaimana mereka memelihara momentum perbaikan yang telahdibangun.Ada yang sudah melakukan berbagai cara, namun kemudian mengatakan bawa mereka terbentur budaya organisasi yang sepertinya tidak bisa dirubah lagi. Memahami Reinventing Government Berbagai upaya reinventing banyak dilakukan. Namun, kerapkali kita terjebak pada apa yangsebenarnya bukan reinventing. Berikut adalah What Reinvention is Not : Reinventing bukanlah upaya untuk merubah struktur politik Reinventing bukan berarti reorganisasi Reinventing bukanlah sekear upaya memangkas anggaran belanja Reinventing bukan sinonim dari downsizing atau privatisasiReinventing juga bukan sekedar menciptakan efisiensi. Efisiensi memang salah satu tujuanreinventing tetapi tujuan reinventing sendiri jauh lebih luas dari itu. Osborne menyatakan

bahwareinvention adalah Transformasi yang bersifat fundamental atas sistem dan organisasi organisas pemerintahan yang kemudian meningkatkan

efisiensi, efektivitas, kemampuan adaptasi dankemampuan berinovasi. Selanjutnya disa mpaikan, transformasi tersebut dilakukan melalui perubahan sistematis atas tujuan

organisasi, penerapan insentif, akuntabilitas, struktur kekuatan,dan budaya. Tentang Buku Banishing Bureaucracy Buku ini berisi lima strategi penting dalam melakukan reinventing dalam organisasi pem erintahan. Lima strategi tersebut diawali dengan pembahasan tentang leverage, yaitu clueutama yang menjadi pemicu efektifnya pelaksanaan reinventing. Dan di bagian akhir, dijelaskantentang bagaimana aligning the strategies .Dengan demikian, buku ini mempunyai tiga bagian besar, yaitu:1.Finding your leverage2.The Five Strategies3.Using the Strategies A.THE LEVERAGE Leverage merupakan gerbang proses reinventing government. Setiap

pemerintahan yang akanmelakukan reinventing harus mengenali gerbang tersebut, untuk selanjutnya merancang strategiyang tepat agar dampak dari proses reinventing tepat masuk pada gerbang-gerbang tersebut. Jikatidak, segala upaya yang dilakukan tidak akan mencapai dampak yang akan dilakukan.Pengalaman Inggris di bawah pemerintahan Margaret Tatcher memberikan pelajaran bagaimanamerka menermukan the leverage tersebut. Setelah memegang tampuk kepemimpinan pada

tahun1979, Perdana Menteri melakukan langkahlangkah privatisasi dan efisiensi yang drastic.Berbagai penghematan berhasil dilakukan. Namun, setelah berjalan beberapa tahun, pemerintahan adanya efek domino Tatcher atas menyadari tidak efisiensi

tersebut.Beberapa pemikiran strategis kemudian dipetakan kembali dan mendapatkan b eberapakesimpulan mendasar antara lain:

Perlunya

memperjelas

tujuan

setiap

organisasiDalam roda pemerintahan, diperlukan pemisahan yang tegas antara organisasi yang berperan steering dengan organisasi yang berperan rowing. Perlu pemisahan antara unit pemerintahan yang yangmemang bertindak didesain untuk merumuskan kebijakan dengan melakukan pelayanan publik di

unit pemerintahan

garis depan. Harapannya, unit pemerintahan yang melaksanakan pelayanan publik benar-benar memiliki otonomi danfleksibilitas sehingga memiliki kecepatan dalam menindaklanjuti dinamika yang ada

dimasyarakat.Pemisahan tersebut juga berguna untuk pengukuran kinerja yang tentu sa ja berbedaantara kinerja unit pelayanan dengan kinerja unit kebijakan. Perlunya insentif yang kuatDiceritakan tentang sebuah dokumen yang disebut sebagai Competing for Quality yang

dikeluarkan pada tahun 1991. Pemerintah Inggris mengeluarakan kebijakan untuk melak ukan evaluasi setiap 3 tahun sekali untuk melihat apakah sebuah unit

organisasi pemerintah benar-benar masih dibutuhkan atau sebaiknya dibubarkan. Unitunit

organisasi kemudian berlomba menghadirkan kualitas di bidangnya masingmasing.Mereka ditantang untuk melakukan perbandingan dengan kualitas yang dihasilkan olehsektor privat, itulah yang disebut dengan Market Testing. perusahaan. Dengan kata lain strategi ini berkaitan dengan fungsi steering . Sedangkan keempatstrategi yang lain lebih berfokus pada fungsi rowing.

Strategi ini meneliminasi fungsi-fungsiyang tidak lagi tepat ditangani oleh sektor publik (pemerintahan) atau fungsi-fungsi yang lebih baik ditangani oleh tingkat

pemeritahan yang lebih rendah atau oleh sektor privat. Strategi ini juga memisahkan fungsi-fungsi steering yang tercampur dengan fungsi-fungsi rowing . Dengandemikian setiap unit organisasi pemerintahan dapat fokus pada satu tujuan.Dalam kasus pemerintah Inggris, Margareth Thatcher menerapkan strategi ini sebagai langkah pertama dalam reinventing government. Implementasinya dapat dilihat dari langkah-langkahnyamelakukan privatisasi dan restrukturisasi departemen sehingga memperjelas mana departemenyang fokus pada kebijakan dan departemen yang fokus pada pelayanan publik. The Consequences Strategy Strategi yang kedua bertujuan untuk menciptakan insentif bagi brokrasi. Insentif yang dibanguntersebut harus merupakan insentif yang kuat yang dapat mendorong perubahan prilaku dariaparat pemerintah. Cara membuat insentif tersebut tentu berbeda dengan insentif di sektor

privat.Kita memahami bahwa organisasi pemerintahan merupakan organisasi yang statis . Setiap pegawai dibayar pada besaran yang sama meskipun produktivitasnya berbedabeda. Organisasi pemerintahan di pasar juga merupakan pelaku monopoli yang terjaga dari kemungkinan rugi.Untuk membangun insentif tersebut dibutuhkan consequences strategy

yang intinya adalahmenyatakan konsekuensi atas setiap kinerja yang dicapai oleh birokrasi. Seperti halnya yangdilakukan oleh pemerintah Inggris melalui competing for quality . Strategi ini juga dapatdilakukan dalam bentuk yang sederhana dengan cara menetapkan pengukuran kinerja yang jelasdan transparan serta menetapkan

konsekuensinya baik positif maupun negatif. The Customers Strategy Strategi ini terkait dengan upaya-upaya mencapai akuntanbilitas yang lebih baik. Strategi inimemberikan customer pilihan-pilihan atas layanan yang dibutuhkan dari organisasi pemerintah.Birokrasi kemudian menetapkan standar pelayanan minimum yang harus dicapai. Strategi inimenciptakan keterkaitan akuntabilitas yang sangat erat kepada customer. Pemerintah Inggrismelakukan strategi ini dengan membuat Citizen Charter.

Terdapat tiga alternatif Pertama, enterprise management , dengan

bagi pemerintah dalam

mekanisme penetapan konsekuensi.

menjadikan

unit-unit

pemerintahan

seperti

layaknya

perusahaan,untuk kemudian bersaing dengan perusahaan. Bagi yang kalah bersaing aka n ditutup ataudinyatakan tidak dibutuhkan lagi.Kedua, managed competition

, dengan membuat kompetisi antara unit pemerintah dengan swasta,namun bukan pada bottom line melainkan pada kontrak. Ketiga, performance management,dimana kita menetapkan target-target indakator tertentu yang terukur untuk dicapai oleh

unitorganisasi. Pada waktu yang ditetapkan, dibuat evaluasi untuk kemudian menetapka nreward/punishment yang cocok. The Control Strategy The Control Strategy mendorong penurunan kewenangan pengambilan keputusan melaluihierarki berlaku dan pada beberapa waktu turun sampai ke komunitas yang yang

merupakan bagian terendah dalam

hierarki. Strategi

ini menggeser bentuk

pengendalian (kontrol) yangdigunakan dari aturan yang detil dan perintah yang hierarkis menjadi pembagian misi dan sistemyang menciptakan akuntabilitas dan

kinerja.Margareth Thatcher melakukan strategi ini ketika dia memutuskan untuk menjual 1,25 juta unitrumah pada penyewan dan memberikan kuasa pengendalian atas sekolah pada komunitas.Dalam kerangka control strategy ini, terdapat tiga pendekatan dalam melaku kan pergeserankekuatan. Tiga pendekatan tersebut adalah organizational approach, employee empowerment,dan community empowerment. The Culture Strategy Strategi ini berfokus pada budaya organisasi publik seperti values, norma, perilaku, dan harapan pegawai. Budaya-budaya ini dibentuk oleh unsur

strategi yang lain seperti tujuan organisasi,sistem insentif yang dikembangkan, sistem akuntabilitas, dan struktur kekuasaannya.

Sistem birokrasi menggunakan spesifikasi detil --seperti unit fungsional, aturan prosedur, dandeskripsi pekerjaanuntuk mengatur apa yang

dikerjakan oleh pegawai. Hal ini sebetulnyasangat riskan karena jika pegawai menjadi terbiasa dengan kondisi tertentu mereka menjadi pembawa budaya tersebut. Mereka dapat menjadi reaktif, terlalu bergantung, dan takut untuk mengambil membetuk

inisiatif.Banyak pemimpin

menggunakan

tiga pendekatan untuk

budaya yaitu membentuk kebiasaan organisasi, hati, dan pikiran. Kebiasaan baru dibent uk dengan memberikan pengalamanpengalaman baru pada karyawan. Sedangkan pendorongan prilaku yang barudilakukan dengan membantu karyawan menggeser keinginan-keinginan emosional merekaseperti harapan, ketakutan, mimpi mereka. Terakhir, tekad emosional pegawai dibangun melaluisosialisasi visi masa depan serta posisi organisasi saat ini dan bagaimana mencapai visi tersebut. B.ALIGNING THE STRATEGIES Berikut adalah catatan penting dalam implementasi strategi shingga kita mendapatkan sinergiyang diharapkan; Pada saat core strategy diterapkan, gunakan consequences dan

control dalam malakukantransformasi prilaku pada organisasi yang menangani pelayanan Gunakan selalu consequences dan control secara berpasangan. Jangan gunakan satudiantaranya tanpa satunya lagi. Ketika kita menciptakan akuntabilitas pada customer, harus disertai dengan

consequencesdan control