DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISASI APA STRUKTUR ORGANISASI ITU?

Struktur organisasi (organizational structure) menentukan bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika mereka hendak mendesain struktur organisasi, yaitu: Spesialisasi Pekerjaan (Work Specialization) Spesialisasi pekerjaan atau pembagian tenaga kerja, menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi beberapa pekerjaan tersendiri. Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa ketimbang seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individu, pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah tahap dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu tersendiri. Hingga akhir 1940-an, sebagian besar pekerjaan manufaktur di negara-negara industri dilakukan dengan spesialisasi kerja yang tinggi. Manajemen melihat hal ini sebagai sarana yang paling efisien untuk memanfaatkan keterampilan karyawannya. Para manajer juga melihat efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi pekerjaan. Keterampilan karyawan dalam menjalankan tugas dengan berhasil meningkat berkat pengulangan. Tak kalah penting, pelatihan untuk spesialisasi lebih efisien dari perspektif organisasi. Selain itu, spesialisasi pekerjaan dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan cara mendorong penciptaan penemuan dan mesin khusus. Tahun 1960-an muncul bukti bahwa sesuatu yang baik bisa menjadi terlalu jauh. Titik itu telah tercapai dalam beberapa jenis pekerjaan dimana spesialisasi menimbulkan kerugian ekonomi yang muncul ke permukaan sebagai rasa jenuh, kelelahan, stres, produktivitas yang rendah, kualitas yang buruk, meningkatnya kemangkiran kerja, dan tingginya perputaran karyawan yang lebih besar daripada keuntungan ekonomi yang diperoleh. Dalam kasus-kasus semacam itu, produktivitas dapat ditingkatkan dengan cara memperluas cakupan kegiatan kerja. Selain itu, perusahaan dapat memberikan karyawan untuk melakukan suatu pekerjaan secara menyeluruh dan lengkap, serta menempatkan mereka dalam tim-tim dengan

keterampilan yang saling melengkapi sehingga mereka dapat mencapai hasil yang lebih tinggi dengan tingkat kepuasan karyawan yang lebih tinggi. Departementalisasi (Departementalizational) Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Salah satu cara yang paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah berdasarkan fungsi-fungsi yang dijalankannya. Seorang manajer manufaktur bisa saja mengorganisasi sebuah pabrik dengan cara memisahkan para ahli teknik, akuntansi, manufaktur, personalia, dan persediaan ke dalam berbagai departemen yang lazim dikenal. Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah berdasarkan faktor geografi atau wilayah. Fungsi penjualan, misalnya mungkin terbagi ke dalam wilayah barat, selatan, barattengah, dan timur. Tiap wilayah ini pada dasarnya merupakan sebuah departemen yang diorganisasi secara geografis. Kategori terakhir dari departementalisasi adalah menggunakan pelanggan tertentu yang dapat dijangkau oleh organisasi. Asumsi yang mendasari departementalisasi pelanggan ini adalah bahwa pelanggan di tiap-tiap departemen memiliki masalah dan kebutuhan yang sama yang dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya memiliki spesialis untuk masing-masing. Rantai Komando (Chain of Command) Rantai komando adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa. Rantai komando membahas dua konsep yang saling melengkapi yaitu wewenang dan kesatuan komando. Wewenang (authority) mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintah itu dipatuhi. Sedangkan prinsip kesatuan komando (unity of command) merupakan gagasan bahwa seorang bawahan harus memiliki satu atasan saja yang kepadanya ia bertanggung jawab secara langsung. Rentang Kendali (Span of Control) Rentang kendali merupakan jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efektif dan efisien. Rentang kendali ini penting karena hingga kadar tertentu, menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang perlu

dimiliki oleh suatu organisasi. Dengan mengendalikan semua hal yang sama, semakin lebar atau besar rentangannya, semakin efisien organisasi. Rentang yang sempit memiliki tiga kelemahan. Pertama, bersifat mahal karena memperbanyak tingkatan manajemen. Kedua, membuat komunikasi vertikal dalam organisasi lebih rumit. Ketiga, mendorong supervisi yang terlalu ketat sehingga menghambat otonomi karyawan. Tren belakangan ini adalah ke arah rentang kendali yang lebih lebar. Hal ini selaras dengan upaya perusahaan saat ini untuk mengurangi biaya, memangkas overhead, mempercepat proses pengambilan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, menjadi lebih dekat dengan pelanggan, dan memberdayakan karyawan. Namun, untuk memastikan bahwa kinerja tidak memburuk lantaran rentang yang lebar ini, banyak organisasi yang berinvestasi dalam bentuk pelatihan karyawan. Sentralisasi dan Desentralisasi Di beberapa organisasi, manajer puncak membuat semua keputusan. Manajer tingkat bawah hanya menjalankan arahan manajer puncak. Organisasi seperti ini disebut sentralisasi. Sedangkan organisasi yang pengambilan keputusannya diserahkan kepada para manajer yang paling dekat dengan suatu tindakan disebut desentralisasi. Istilah sentralisasi (centralization) mengacu pada tingkat sampai sejauh mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal dalam organisasi. Biasanya suatu organisasi dikatakan sentralistis jika manajemen puncak membuat keputusan-keputusan kunci organisasi dengan meminta sedikit masukan atau tanpa masukan sama sekali dari personel tingkat bawah. Sebaliknya semakin banyak personel tingkat bawah memberikan masukan atau secara aktual diberi kebebasan memilih untuk membuat keputusan, semakin desentralistis suatu organisasi. Dalam organisasi yang desentralistis, tindakan untuk memecahkan masalah dapat diambil dengan cepat, lebih banyak orang bisa memberikan masukan bagi keputusan, dan karyawan lebih kecil kemungkinannya merasa terasing dari mereka yang membuat keputusan yang mempengaruhi kehidupan kerja mereka. Formalisasi Formalisasi (formalization) mengacu sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan. Jika sebuah pekerjaan sangat formal, pemangku

pekerjaan akan memiliki sedikit sekali kebebasan untuk memilih apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan dan bagaimana dikerjakan. Karyawan diharapkan untuk selalu menangani input yang sama dengan cara yang sama serta akhirnya menghasilkan output yang konsisten dan seragam. Di organisasi dengan tingkat formalisasi tinggi, ada deskripsi tugas yang jelas, beragam aturan organisasi, dan prosedur yang didefinisikan secara tegas. Manakala tingkat formalisasi rendah, perilaku pekerjaan relatif tidak terpogram dan karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan diskresi mereka terkait dengan pekerjaan. Standarisasi tidak hanya meniadakan kemungkinan karyawan untuk terlibat dalam perilaku-perilaku alternatif, tetapi juga menghapuskan perlunya karyawan mempertimbangkan alternatif. Kadar formalisasi bisa dangat beragam antarorganisasi dan di dalam organisasi. DESAIN ORGANISASI YANG UMUM Struktur Sederhana Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sedehana paling banyak dipraktekan dalam usaha-usaha kecil dimana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama. Kekuatan stuktur ini terletak pada kesederhanaannya. Cepat, fleksibel, tidak mahal untuk dikelola dan akuntabilitasnya jelas. Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit dijalankan di mana pun selain organisasi kecil. Struktur sederhananya semakin tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) informasi di puncak. Ketika bertambah besar, proses pengambilan keputusan biasanya menjadi semakin lambat dan pada akhirnya bisa mandek sama sekali manakala eksekutif tunggal mencoba untuk membuat seluruh keputusan. Kelemahan lain dari struktur sederhana adalah bahwa struktur ini berisikosegalanya bergantung pada satu orang. Birokrasi

Birokrasi merupakan sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando. Kekuatan utama birokrasi terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang minim pada personel dan peralatan, dan karyawan yang memiliki kesempatan untuk berbicara dengan bahasa yang sama di antara rekan-rekan sejawat mereka. Birokrasi bisa berjalan cukup baik dengan manajer tingkat menengah dan bawah yang mungkin kurang berbakat. Aturan dan ketentuan yang jumblahnya banyak menggantikan kebebasan manajerial. Operasi standar, ditambah dengan formalisasi yang tinggi, memungkinkan pengambilan keputusan terpusat. Karena itu sedikit sekali dibutuhkan pengambilan keputusan yang inovatif dan berpengalaman dibawah tingkat eksekutif senior. Kelemahan dari birokrasi adalah spesialisasi dapat menciptakan konflikkonflik subunit. Tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lain dari birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti aturan. Struktur Matriks Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Kekuatan departementalisasi fungsional terletak pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengkoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando. Kekuatan matriks terletak pada kemampuannya untuk memfasilitasi koordinasi manakala organisasi tersebut memiliki banyak aktivitas yang rumit dan saling tergantung. Ketika organisasi bertambah besar, kapasitas

pemrosesan informasi bisa menjadi terlalu penuh. Dalam birokrasi, kompleksitas menyebabkan meningkatnya formalisasi. Kontak langsung dan sering antara beberapa spesialisasi yang berbeda dalam matriks dapat menghasilkan komunikasi yang lebih baik dan meningkatkan fleksibilitas. Informasi menyebar ke seluruh organisasi dan lebih cepat menjangkau orang-orang yang berkepentingan untuk mempertimbangkannya. Matriks juga mengurangi patologi birokrasi. Keuntungan lain dari matriks adalah memudahkan penempatan para spesialis secara efisien. Ketika individuindividu yang memiliki keterampilan tertentu dimasukkan ke satu departemen fungsional atau kelompok produk, bakat mereka termonopoli dan kurang termanfaatkan secara penuh. Matriks mencapai keuntungan skala ekonomi dengan cara menyediakan sumber-sumber daya terbaik maupun cara yang efektif bagi organisasi untuk memastikan penggunaan sumber daya tersebut secara efisien. Kelemahan utama matriks terletak pada kebingungan yang diciptakannya, kecenderungannya untuk menumbuhkan perjuangan meraih kekuasaan dan stress yang dirasakan para individu. PILIHAN-PILIHAN DESAIN BARU Struktur Tim Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa strktur ini meniadakan kendala-kendala departementalisasi dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis. Pada perusahaan kecil, struktur tim menjadi ciri khas organisasi. Sedangkan pada perusahaan besar, struktur tim dapat melengkapi birokrasi. Struktur tim memungkinkan organisasi untuk mencapai efisiensi dan standarisasi birokrasi sekaligus mendapatkan fleksibilitas yang disediakan oleh tim. Organisasi Virtual Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menjalankan bisnisnya dengan melakukan subkontrak atas fungsi-fungsi utama bisnisnya. Organisasi virtual sangat sentralis, dengan sedikit departementalisasi atau tidak sama sekali.

Bentuk organisasi virtual meminimalkan biaya bisnis ( overhead) birokrasi karena tidak ada organisasi tetap yang harus dipertahankan. Bentuk organisasi ini memperkecil risiko dan biaya jangka panjang. Sebuah tim dapat dibentuk untuk periode tertentu, kemudian dibubarkan. Inti dari organisasi virtual adalah sekelompok kecil eksekutif yang bertugas mengawasi langsung segala kegiatan yang dilakukan secara internal, dan mengkoordinasikan hubungan dengan organisasi lain yang membuat, mendistribusikan, dan menjalankan fungsi-fungsi krusial lainnya untuk organisasi virtual tersebut. Organisasi virtual telah membangun jaringan hubungan yang memungkinkan mereka melakukan subkontrak atas kegiatan manufaktur, disttribusi, pemasaran dan fungsi bisnis lainnya karena manajemen merasa bahwa pihak lain dapat melakukan fungsi tersebut dengan lebih baik atau murah. Kekuatan utama organisasi virtual adalah pada fleksibilitasnya. Sedangkan kelemahan terbesar struktur ini adalah kurangnya kendali manajemen atas bagianbagian terpenting dari bisnisnya. Organisasi Nirbatas Organisasi nirbatas berusaha menghilangkan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang sudah diberdayakan. Dengan menghapus batas-batas vertikal, manajemen meniadakan hierarki. Status dan peringkat diminimalkan. Organisasi nirbatas juga menghapuskan hambataan-hambatan ke konstituen eksternal dan hambatanhambatan yang tercipta karena faktor geografis. PENYEBAB STRUKTUR BERBEDA-BEDA Ada 2 model ekstrem dalam organisasi:

1. Model Mekanistis (Mechanistic Model) Merupakan sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi. 2. Model Organik (Organic Model) Merupakan sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hirarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif. Faktor-faktor utama yang diidentifikasikan menjadi penyebab atau penentu struktur organisasi: Strategi Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi strategi yaitu inovasi, minimalisasi biaya dan imitasi (meniru) serta pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi. Strategi inovasi (innovation strategy) merupakan strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya merupakan strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu dan pemotongan harga. Strategi imitasi merupakan strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas pasarnya terbukti. Berikut ini pilihan struktur yang paling sesuai dengan masing-masing strategi.

 Ukuran Organisasi Organisasi-organisasi besar, biasanya mempekerjakan 2.000 orang atau lebih, cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Tetapi hubungan itu tidak bersifat linier. Dampak ukuran menjadi kurang penting tatkala organisasi meluas. Bila kita memiliki 2.000 karyawan, sebuah organisasi sudah menjadi mekanistis. Tambahan 500 karyawan tidak akan berpengaruh banyak. Sebaliknya, menambahkan 500 karyawan pada organisasi yang memiliki 300 anggota akan menyebabkan pergeseran signifikan kearah struktur yang lebih mekanistis. Teknologi Teknologi (technology) mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Setiap organisasi memiliki paling tidak ada satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa. Yang membedakan teknologi adalah derajat kerutinan-nya. Maksudnya apakah teknologi cenderung menjadi kegiatan rutin atau bukan. Hubungan antara teknologi dan formalisasi cukup kuat. Kemudian, hubungan yang menarik ditemukan antara teknologi dan sentralisasi. Teknologi rutin akan diasosiasikan dengan struktur yang sentralistis, sementara teknologi nonrutin, akan dicirikan dengan wewenang keputusan yang didelegasikan. Kesimpulannya adalah bahwa hubungan teknologi dan sentralisasi dimoderatkan oleh derajat formalisasi. Ketentuan formal maupun pengambilan keputusan yang sentralistis merupakan mekanisme kontrol dan manajemen dapat saling mempertukarkan. Lingkungan

Lingkungan (environment) sebuah organisasi terbentuk dari lembagalembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis, tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis, peraturan pemerintah yang cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing mereka, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan mencoba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi. Ditemukan adanya tiga dimensi kunci dalam lingkungan organisasi; 1. Kemampuan (capacity), kemampuan suatu lingkungan merujuk pada sejauh mana lingkungan tersebut dapat mendukung pertumbuhan. Lingkungan yang kaya dan sedang tumbuh menyediakan sumber daya yang berlimpah, yang dapat melindungi organisasi pada saat-saat terjadinya kelangkaan. 2. Ketidakstabilan (volatility), kadar ketidakstabilan dalam sebuah lingkungan tercakup dalam dimensi volatilitas. Ketika derajat perubahan yang dapat diprediksi tinggi, lingkungan digolongkan dinamis. Ini menyulitkan manajemen untuk secara akurat memprediksi probabilitas yang menyertai berbagai alternatif keputusan. 3. Kompleksitas (complexity), yaitu kadar heterogenitas dan konsentrasi di antara elemen-elemen lingkungan. Lingkungan sederhana bersifat homogeni dan terkonsentrasi. Sebaliknya, lingkungan yang dicirikan oleh heterogenitas dan penyebaran luas disebut kompleks. Organisasi-organisasi yang beroperasi di lingkungan yang dicirikan oleh kelangkaan, dinamisme, dan kekompleksan menghadapi derajat ketidakpastian paling besar. Berdasarkan tiga dimensi lingkungan, ada beberapa kesimpulan yang dapat diambil. Ada petunjuk umum yang mengaitkan derajat ketidakpastian lingkungan dengan penataan struktur yang berbeda. Tepatnya, semakin langka,

10

dinamis, dan kompleks lingkungan, semakin organik sebuah struktur jadinya. Semakin berlimpah, stabil, dan sederhana lingkungan, struktur mekanistis akan lebih disukai. DESAIN ORGANISASI DAN PERILAKU KARYAWAN Tidak semua orang lebih menyukai kebebasan dan fleksibilitas dalam struktur organisasi. Sebagian orang bisa produktif dan merasa puas ketika tugastugas pekerjaan dibakukan dan ambiguitas diminimalkan, artinya struktur yang digunakan bersifat mekanistis. Bukti-bukti umum menunjukkan bahwa spesialisasi pekerjaan memberikan kontribusi pada produktivitas karyawan yang lebih tinggi, tetapi hal itu juga mengurangi kepuasan kerja. Namun, pernyataan ini mengabaikan berbagai perbedaan individual dan jenis pekerjaan yang orang lakukan. Spesialisasi pekerjaan bukan merupakan cara yang selalu berhasil untuk mendapatkan produktivitas yang lebih tinggi. Karena tenaga kerja sudah semakin tinggi pendidikannya dan sangat mengharapkan pekerjaan yang secara intrinsik menyenangkan, titik di mana produktivitas mulai menurun. Sebagian individu menginginkan pekerjaan yang mengandung tuntutan interlektual yang minim dan memberikan rasa aman karena bersifat rutin. Bagi mereka, spesialisasi pekerjaan yang tinggi adalah sumber kepuasan kerja. Sebuah penelitian menunjukkan bahwa aman untuk mengatakan tidak ada bukti yang mendukung relasi antara rentang kendali dan kinerja karyawan. Mustahil untuk menyatakan bahwa satu rentang kendali tertentu adalah yang terbaik untuk menghasilkan kinerja atau tingkat keputusan yang tinggi di antara para karyawan. Alasannya adalah perbedaan individual. Ada sebagian orang senang ditinggal sendiri, sedangkan sebagian lainnya lebih menyukai adanya seorang atasan setiap saat. Ada bukti yang cukup kuat yang mengaitkan sentralisasi dengan kepuasan kerja. Secara umum, organisasi-organisasi yang tidak terlalu sentralisasi menjalankan proses pengambilan keputusan yang partisipatif. Hubungan desentralisasi dan kepuasan paling kuat pada karyawan yang memiliki tingkat kepercayaan diri (self-esteem) yang rendah. Karena kurang yakin terhadap kemampuan mereka sendiri, individu-individu yang memiliki kepercayaan diri

11

rendah lebih suka dan memilih cara pengambilan keputusan bersama, yang berarti bahwa mereka tidak bertanggung jawab sendirian atas hasil suatu keputusan. Kesimpulannya, untuk memaksimumkan kinerja dan kepuasan karyawan, berbagai perbedaan individual seperti pengalaman, kepribadian, tugas kerja harus diperhitungkan. Selain itu, kultur nasional memengaruhi preferensi atas struktur, sehingga faktor ini juga perlu dipikirkan. Organisasi-organisasi yang mempekerjakan orang-orang yang memiliki kultur jurang kekuasaan tinggi (high power distance cultures), akan menemukan bahwa karyawan jauh lebih bisa menerima stuktur mekanistis daripada bila karyawan berasal dari Negara-negara dengan kultur jurang kekuassaan rendah (low power distance cultures).

12