Anda di halaman 1dari 7

TEKNIK-TEKNIK PERAMALAN SUMBER DAYA MANUSIA

Perencanaan SDM (HR Planning) merupakan proses manajemen


dalam menentukan pergerakan SDM organisasi dari posisi saat ini menuju
posisi yang diinginkan di masa depan, sedangkan strategi SDM adalah
seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh
manajer SDM dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang
terkait dengan manusia (people-related business issue ). Tujuan dari
integrasi sistem adalah untuk menciptakan proses prediksi demand SDM
yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara
kuantitatif, dibandingkan dengan prediksi ketersediaan yang berasal dari
program-program SDM. Oleh karena itu, perencanaan SDM harus
disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama dalam
memfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai.
`Perencanaan SDM harus terkait dengan perencanaan organisasi
secara keseluruhan karena tujuan perencanaan SDM harus menempatkan
figur yang tepat waktu dan tepat tempat (Jackson, 1990). Perencanaan
SDM merupakan unsur penting dalam mengembangkan perencanaan
stratejik suatu organisasi. Perencanaan stratejik merupakan keputusan
organisasi yang memuat tentang apa yang akan dicapai sesuai misi
organisasi dan bagaimana cara yang dilakukan untuk mencapai misi
tersebut (Ivancevich, 1995). Buller (1990) telah melakukan penelitian
terhadap delapan perusahaan terbesar di USA untuk mengetahui
hubungan antara perencanaan stratejik dengan fungsi Manajemen SDM
dan diperoleh gambar¬an bahwa terdapat empat macam tingkat
hubungan antara perencanaan stratejik dengan Manajemen SDM, yaitu :

1. Administrative linkage, yaitu hubungan yang hanya sebatas pada


kegiatan rutin harian. Dalam hal ini perencanaan strategik dan
fungsi SDM
terpisah.

2. One-way linkage, yaitu hubungan yang terjadi masih searah dan


umumnya
Manajemen SDM tidak pernah dilibatkan dalam peng¬ambilan
keputusan
SDM bereaksi melalui disain program yang men¬dukung tujuan
stratejik
perusahaan.

3. Two-way linkage, yaitu hubungan saling ketergantungan dan


saling
mempengaruhi. Manajemen SDM dalam hal ini diangap sebagai
partner.
SDM mempengaruhi dan dipengaruhi rencana bisnis. Pendekatan
ini
mengakui bahwa profitabilitas memerlukan pengkait¬an bisnis
dengan
perencanaan SDM karena jika tidak ada figur yang tepat posisi,
sasaran
kinerja organisasi tidak akan tercapai (Jackson, 1990).

4. Integratif linkage, yaitu hubungan yang dinamis dan interaktif,


bersifat
formal maupun informal. Senior Manajemen SDM dipandang
sebagai
partner strategi bisnis dan dilibatkan secara total dalam
pengambilan
keputusan. Dengan pendekatan ini perencanaan bisnis bisa
dimodifikasi
oleh eksekutif SDM sehingga hasil perencanaan bisnis bisa
diperbaiki
secara substansial (jackson, 1990).

Demi keberhasilan pengelolaan sumber daya manusia dalam jangka


panjang, organisasi perlu mengintegrasikan antara strategi organisasi,
strategi sumber daya manusia, dan perencanaan sumber daya manusia.
Ditinjau dari sejarah perjalanannya, integrasi ketiga hal diatas mengalami
evolusi, yaitu dimulai dari keterkaitan secara administrative, pertalian
satu arah, pertalian dua arah, dan pertalian integrative. Berbagai faktor
mempengaruhi kuat-lemahnya tuntutan terhadap integrasi. Faktor-faktor
tersebut antara lain:

• Adanya perubahan terhadap tuntutan keahlian tenaga kerja

• Adanya perubahan komposisi angkatan kerja

• Diversifikasi usaha

• Kesetaraan status antara eksekutif sumber daya manusia dengan


eksekutif bidang fungsional lain

• Kekurangan keahlian yang tajam

• System kompensasi yang memberikan penghargaan terhadap


kinerja eksekutif

Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memperoleh


karyawan yang tepat baik jumlah maupun kualitas pada jabatan dan
waktu yang tepat. Agar memperoleh perencanaan sumber daya manusia
secara efektif, suatu rencana sumber daya manusia mencakup 4 tahapan:

1. analisa situasi atau mempelajari lingkungan


2. meramalkan permintaan sumber daya manusia

3. analisa pasokan sumber daya manusia

4. pengembangan rencana tindakan

Analisa jabatan merupakan dasar bagi sebagian besar aktivitas


manajemen sumber daya manusia, karena informasi yang diperoleh dari
analisis jabatan dapat dipergunakan untuk penarikan, seleksi,
pengupahan, pelatihan karyawan, dan sebagainya. Dalam konteks
strategic analisa jabatan diperlukan untuk mendukung perusahaan dalam
mengadakan perubahan-perubahan terhadap jabatan yang telah ada, baik
melalui penciptaan jabatan baru atau pengurangan terhadap jabatan yang
telah ada.

ANALISA MASALAH

Proses perencanaan sering tidak berjalan dengan lancar, karena kebijakan


perencanaan tidak dibuat secara detil, sehingga terjadi gap antara
corporate policies dan personnel poli¬cies serta aplikasinya dalam
praktik. Perencanaan SDM banyak ditujukan pada manajemen suksesi dan
pengembangan dibandingkan dengan aktivitas personalia lain. Gap yang
terjadi dalam perencanaan SDM dalam pengembangan dan
implementasinya dari strategi SDM dapat dikelompokkan ke dalam empat
permasalahan (Rothwell, 1995):
Pertama, perencanaan menjadi suatu problema yang dirasa tidak
bermanfaat karena adanya perubahan pada lingkungan eksternal
organisasi, meskipun nampak adanya peningkatan kebutuhan bagi
perencanaan. Kedua , realitas organisasi dan bergesernya kaleidoskop
prioritas kebijakan dan strategi yang ditentukan oleh keterlibatan interest
group yang memiliki power. Ketiga, kelompok faktor-faktor yang berkaitan
dengan sifat manajemen dan ketrampilan serta kemampuan manajer
yang memiliki preferensi bagi adaptasi pragmatik di luar konseptualisasi,
dan rasa ketidakpercayaan terhadap teori atau perencanaan, yang dapat
disebabkan oleh kurangnya data, kurangnya pengertian manajemen lini,
dan kurangnya rencana korporasi. Keempat, pendekatan akademik yang
dilakukan dalam pengujian kesuksesan perencanaan SDM sangat idealistik
dan preskriptif, di sisi lain tidak memenuhi realita organisasi dan cara
manajer mengatasi masalah-masalah spesifik.
Untuk meminimalisasi gap tersebut diatas maka menurut Jackson &
Schuler (1990) perencanaan SDM yang tepat membutuhkan langkah-
langkah tertentu berkaitan dengan aktivitas perencana SDM menuju
organisasi modern. Langkah-langkah tersebut meliputi:
• pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun
persediaan SDM yang diekspektasikan bagi perencanaan bisnis masa
depan,

• mengembangkan tujuan perencana¬an SDM

• merancang dan meng¬implementasikan program-program yang dapat


memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan SDM

• mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan.


Keempat tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaian
tujuan jangka pendek (kurang dari satu tahun), menengah (dua sampai
tiga tahun), maupun jangka panjang (lebih dari tiga tahun).

Rothwell (1995) menawarkan suatu teknik perencanaan SDM yang


meliputi tahap
• investigasi baik pada lingkung¬an eksternal, internal, organisasional;

• forecasting atau permalan atas ketersediaan supply dan demand SDM


saat ini dan masa depan;

• perencanaan bagi rekrutmen, pelatihan, promosi, dan lain-lain;

• utilisasi, yang ditujukan bagi manpower dan kemudian memberikan


feedback bagi proses awal. Sementara itu, pendekatan yang digunakan
dalam merencanakan SDM adalah dengan action-driven, yang
memudahkan organisasi untuk memfokuskan bagian tertentu dengan
lebih akurat atau skills-need, daripada melakukan penghitung¬an
numerik dengan angka yang besar untuk seluruh bagian organisasi.

Perencanaan SDM umumnya dipandang sebagai ciri penting dari


tipe ideal model MSDM meski pada praktiknya tidak selalu harus dijadikan
prioritas utama. Perencanaan SDM merupakan kondisi penting dari
“integrasi bisnis” dan “strategik,” implikasinya menjadi tidak sama
dengan “manpower planning” meski tekniknya mencakup hal yang sama.
Manpower planning meng¬gambarkan pendekatan tradisional dalam
upaya forecasting apakah ada ketidaksesuaian antara supply dan demand
tenaga kerja, serta merencanakan penyesuaian kebijakan yang paling
tepat. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan SDM terhadap
pengem¬bangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan
perencanaan SDM harus dilihat sebagai suatu tanggung¬jawab lini.

Perencanaan SDM awal difokuskan pada peramalan kebutuhan SDM


di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi
program-program, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal
pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan pro¬gram yang
sedang berjalan dan mem¬berikan informasi kepada perencana bagi
pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program saat
diperlukan. Dalam pelaksanaannya, perencanaan SDM harus disesuaikan
dengan strategi tertentu agar tujuan utama perencanaan yaitu
memfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai. Perencanaan SDM
harus diintegrasi¬kan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan
jangka panjang organisasi. Hasil evaluasi perencanaan SDM jangka
panjang dapat digunakan sebagai dasar perencanaan suksesi organisasi.

Dalam perkembangannya, peren¬canaan suksesi dirasa sudah tidak lagi


sesuai karena banyak terjadi gap antara kebutuhan dengan hasil yang
ingin dicapai, oleh karena itu diperlukan alat baru yang mampu
menyampaikan kebutuhan organisasi dalam melak¬sanakan suksesi.
Model baru yang mampu menggantikan peranan peren¬canaan suksesi
adalah manajemen suksesi, sehingga diperlukan revisi bagi pembaharuan
pelaksanaan suksesi yang didasarkan pada manajemen suksesi

DAFTAR PUSTAKA

1. Iswanto, Y. 2006. manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit UT

2. Purnama, N.2000. Membangun keunggulan bersaing melalui integrasi


perencanaan strategic dan perencanaan SDM. Usahawan.7 (29):3-8
3. Tinjung , DN. 2001. Strategi Terintegrasi dalam perencanaan sumber
daya
manusia yang efektif. Usahawan.

4. Nawawi, H. 2005. Perencanaan SDM untuk organisasi yang kompetitif.


Gajah
mada University Press