CHANG.

CUTER
Organisasi artinya tempat atau ruang bagi sekumpulan orang melakukan aktivitas
tertentu serta mempunyai tujuan. Di dalam organisasi formal, umumnya keteraturan
perencanaan kerja dalam membangun kolektivitas digunakan struktur keorganisasian yang
melekat pada individu-individu organizer. Fungsi organisasi secara umum adalah
menciptakan keteraturan kerja-kerja dalam rangka mencapai tujuan. Namun kesalahan
terbesar dalam organisasi awam seringkali memaknai atau membaca kerja organisasi sebagai
pragmatis teknis dalam melaksanakan agenda kerja selama kurun waktu tertentu. Sehingga
proses dinamika pengorganisasian sering meloncat dan berjalan seiring berlalunya waktu
tanpa memetakan konteks internal pengorganisasian secara komperhensif. Disinilah
metodologi organisasi muncul. Artinya metodologi ini berkembang dalam rangka membantu
para organizer untuk membangun paradigma berorganisasi agar memiliki pisau analisa yang
tajam terhadap dinamika organisasi yang (mungkin) carut marut serta dirasakan hanya
melakukan aktivitas organisasi (baca : agenda kerja) yang melulu terikat dalam ruang dan
waktu yang (dianggap) sama. Ini kesalahan terbesar dalam kegagalan berorganisasi. Metode
atau cara berorganisasi pada satu organisasi yang sama secara materiil tidak dapat
disamakan. Artinya cara pandang organisasi ke depan sangat ditentukan oleh kondisi obyektif
massa organ pada kurun tersebut atau saat itu. Jadi tidak bisa di pukul rata meski dalam
organisasi yang sama. Turunan model atau sistem kerja yang demikian sering disebut
aktivisme. Perlu diingat bahwa perguliran orang atau si organizer dalam organisasi manapun
terus berjalan dengan segala dasar pijakan yang berbeda-beda (pluralitas). Disini metodologi
organisasi membantu memetakan bagaimana sebelum melakukan atau membuat perencanaan
kerja, dilakukan analisa tentang segala hal pengorganisasian yang dilakukan selama ini.
Pada makalah ini yang menjadi topik bahasan dalam melakukan pengorganisasian
atau pengorganisiran kerja dan para pelakunya adalah bagaimana membaca serta menganalisa
peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan organisasi (SWOT). Mengapa hal ini menjadi
penting ? Dalam bahasa yang paling sederhana, dapat dianalogikan seperti orang yang
hendak berburu singa ke Afrika. Persiapan yang dilakukan adalah dengan apa menangkapnya,
apa rintangannya, bagaimana kondisi medannya, sejauh apa bahayanya serta apa kemampuan
si pemburu hingga berkehendak berburu singa. Pada tahap ini, tujuan si pemburu sudah tidak
menjadi perdebatan karena sekali lagi yang kita analisa adalah materiil berorganisasi. Yaitu
membangun jalan dalam kerangka membuat perencanaan organisasi. Jadi men-sistematiskan
kerja-kerja organisasi dengan menganalisa apa yang dimiliki atau tidak dimiliki oleh
organisasi. Artinya tujuan, visi misi organisasi telah dilewati dalam tahap ini. Dalam
pemahaman ini, kita harus melihat kondisi subjektif dan objektif organisasi. Tubuh organisasi
dipengaruhi oleh berbagai kondisi lingkungan dimana organisasi tersebut berpijak. Hampir
mirip dengan tubuh manusia dalam melaksanakan aktivitas mekanik kemanusiaannya seperti
makan, minum, bersosialisasi, kebutuhan mengembangkan diri, belajar, refleksi dll. Mari kita
mulai…
I. Analisis Perkembangan Organisasi
Dalam perjalanan organisasi, mengetahui perkembangan organisasi selama kurun
waktu tertentu tidak terbaca hanya dengan melalui evaluasi kerja (output) saja. Kerja
organisasi tidak semata-mata kerja mekanik. Oleh sebab itu pembaharuan organisasi menjadi
penting. Untuk menjawab kebutuhan tersebut kita perlu mengenal tahap-tahap kehidupan
organisasi dari waktu ke waktu. Bagaimana para pemimpin dan anggota organisasi dapat
menanggulangi tantangan yang dihadapinya pada masa sekarang dan di masa yang akan
datang ? Bagaimana organisasinya harus merespon lingkungan yang bergolak di mana
organisasi sedang berjalan ? Bagaimana para organizer dapat membangun kekuatan
organisasi dan mengambil keuntungan dari peluang sambil meminimalkan kelemahan dan
mengatasi ancaman terhadap organisasinya ? Untuk menjawabnya para organisatoris harus
menjadi ahli strategi yang efektif jikalau organisasi mereka ingin memenuhi misinya dan
mencapai tujuannya di masa depan Disinilah muncul kebutuhan menganalisa kondisi internal
dan eksternal organisasi. Dalam metodologi organisasi artinya kondisi ini membantu kita
dalam membuat kerangka perencanaan strategis organisasi ke depan. Intinya kita membahas
SWOT adalah untuk menjawab perencanaan strategis organisasi kedepan tersebut, yaitu apa
yang harus dilakukan oleh organisasi !!
Sekilas tentang Perencanaan Strategis (Strategic Planning)
Kata strategy berasal dari bahasa Yunani, yaitu strategoss yang berasal dari dua kata
antara stratos atau tentara dan ego atau pemimpin. Di dalam kamus Peter Salim didefinisikan
sebagai the art of general atau seni dari jenderal. Jadi sepanjang sejarahnya digunakan
sebagai ilmu para jenderal untuk memenangkan pertempuran. Namun kini, ditangan para
organizer-lah justru perencanaan strategis menjadi pedoman dalam melakukan “pertempuran”
berorganisasi, bahkan hingga di tingkat komunitas sekalipun. Perencanaan strategis dapat
disimpulkan sebagai upaya yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan
penting yang membentuk dan memandu bagaimana suatu organisasi (atau entitas) itu, apa
yang dikerjakan organisasi, dan mengapa organisasi mengerjakan hal tersebut. Perencanaan
strategis berangkat dari mandat dan nilai-nilai yang menjadi dasar suatu organisasi untuk
berkembang serta visi organisasi di masa mendatang. Perencanaan strategis mensyaratkan
pengumpulan informasi secara luas, eksplorasi alternatif, dan menekankan implikasi masa
depan keputusan sekarang. Artinya perencanaan strategis dapat memfasilitasi komunikasi dan
partisipasi, mengakomodasi kepentingan dan nilai yang berbeda, dan membantu pembuatan
keputusan dalam organisasi.
Hubungan Strategic Planning dengan SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity,
Threatness) ?
Untuk menjawab sekian permasalahan “bagaimana berorganisasi” diatas, maka diperlukan
analisa yang mengkaitkan antara misi dan visi, perkembangan lingkungan eksternal (berupa
ancaman ataukah peluang ) serta kekuatan dan kelemahan internal yang akan membawa suatu
organisasi menemukan arah menuju yang paling strategis. Dengan begitu organisasi akan
tetap menjadi relevan. ( jadi tidak semata-mata melaksanakan program hasil musker atau
formalitas organisasi sejenisnya)
Kenapa Penting ?
Masalah umum dalam berorganisasi biasanya dialami setiap komunitas pertama, dengan
alasan excuse atau pemaafan “ untuk menghindari apa yang harus dikerjakan” , kedua,
banyak organisasi lebih suka mengandalkan intuisi para pemimpinnya yang dianggap sangat
berbakat ketimbang menghargai prosesnya, ketiga, banyak kerja-kerja organisasi terbengkalai
disebabkan kedua faktor di atas, akibatnya tidak terjadi pembagian kerja yang strategis yang
biasanya menghasilkan suboptimisasi kinerja yang kronis (overlap).
Lantas Idealnya organisasi seperti apa ?
Agar organisasi tetap berjalan sinergis dengan visi dan misinya, maka pertama, dalam
organisasi wajib memiliki pemimpin yang mau bertindak sebagai pendukung proses (process
sponsors) untuk menyokong upaya organisasi menjalankan, memperbaiki, mengevaluasi
segala tindak-tanduk organisasi, kedua, dalam organisasi memiliki semangat process
champions atau pejuang proses yang bertanggung jawab agar segala proses dalam organisasi
berjalan, ketiga, para organizer dapat memulai dengan kesepakatan yang benar-benar tegas di
antara mereka tentang perencanaan strategis organisasi dan apa yang mereka harapkan dari
proses itu, keempat, organisasi harus berhasil mengidentifikasikan masalah kritis yang
memerlukan tindakan efektif agar organisasi tidak menjadi korban ancaman serius,
kehilangan peluang penting, atau kedua-duanya, kelima, tiap orang dalam organisasi bekerja
keras mengembangkan strategi yang dapat diterima secara politik, dapat bekerja secara teknis
dan dapat dipertanggungjawabkan secara etis, kelima, inklusif artinya organisasi terbuka bagi
orang lain atau stakehoder (pihak-pihak yang berkepentingan) terhadap bantuan, dukungan,
dll, keenam, dalam organisasi bertekad agar proses terus berlangsung sehingga organisasi
tidak kehilangan penglihatan mengenai apa yang benar-benar penting : yaitu pemikiran dan
tindakan strategis !!
( jadi strategis disini bukan berarti posisi mapan tempat ngumpul dan bersantai : lihat
definisinya diatas, ternyata sangat berbeda dengan pemahaman strategis kita sehari-hari )
Menilai Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman (SWOT)
Untuk merespon secara efektif kondisi organisasi sebelum melakukan kerja-kerja
organisasi, maka komunitas atau organisasi harus mampu mencermati lingkungan eksternal
dan internalnya. Mansoer Fakih pada satu kesempatan pernah mengungkapkaan bahwa
seorang organizer harus mengamati (watch) tetapi juga harus menafsirkan apa yang dilihat.
Mari kita mulai untuk menafsirkan dengan cara membaca dan melakukan pemetaan kondisi
organisasi.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal ini berasal dari internal
organisasi, sedangkan peluang dan ancaman berasal dari eksternal organisasi.
Dalam analisis SWOT, hal ini digunakan untuk memfokuskan pertanyaan sebagai berikut :
1. Peluang eksternal terpenting apakah yang kita miliki ?
2. Ancaman eksternal terpenting apakah yang kita hadapi ?
3. Apa kekuatan internal terpenting kita ?
4. Apa kelemahan internal terpenting kita ?
Penilaian lingkungan internal yang meliputi kekuatan dan kelemahan dalam organisasi
dipecah menjadi empat kategori, yaitu proses pendidikan, ekonomi, sosial dan teknologi
(PEST). Keempat kategori ini menjadi panduan untuk membantu melakukan pemetaan,
sehingga sifatnya harus dikembangkan oleh organizer yang disesuaikan dengan jenis
organisasinya, misalkan persma.
Penilaian lingkungan eksternal yang meliputi peluang dan ancaman dalam organisasi
adalah aspek-aspek apa yang membantu atau merintangi misi organisasi dalam
menjalankan rodanya. Hal ini dapat dilihat dari unsur pokok evaluasi organisasi seperti :
sumber daya (input), strategi sekarang (proses) dan kinerja (output). Artinya, ketiga hal
tersebut harus menjadi dasar pembangunan sistem informasi manajemen (SIM) yang
efektif. SIM dengan siapa ? Disini peluang dan ancaman muncul karena seringkali evaluasi
organisasi hanya meliputi output (kinerja) saja, yang lain ditinggalkan. Siapa yang
dirugikan ? ingat bahwa roda organisasi berjalan tidak disebabkan oleh orang-orang yang
bernaung didalamnya saja. Contohnya dalam hal ini organisasi persma, siapa yang meng-
konsumsi media hasil kerja persma ? disana ada mahasiswa, kalangan umum, dosen, nara
sumber, sponsor (iklan) dll. Merekalah orang-orang atau pihak-pihak yang berkepentingan
(stakeholder). Penilaian eksternal disini maksudnya demikian. Hubungannya dengan sistem
informasi manajemen (SIM) diatas tadi adalah ketiadaan relatif informasi kinerja dll
menghadirkan masalah baik bagi organisasi maupun stakeholdernya. Stakeholder akan
menilai harga organisasi berdasarkaan seberapa baik organisasi itu berbuat terhadap kriteria
yang akan mereka gunakan. Bagi stakeholder khususnya, kriteria ini biasanya berkaitan
dengan kinerja. Jika organisasi tidak bisa memperlihatkan keefektifannya terhadap kriteria ini
maka stakeholder mungkin akan melepaskan dukungannya. Bukankah ini sebuah ancaman
bagi organisasi ? ataukah peluang ? Bahkan konflik dalam organisasi akhirnya sering muncul
secara tidak produktif, lebih partisan dan akhirnya dipecahkan dengan cara yang dapat
meruntuhkan misi organisasi jika hubungan dengan stakeholder buruk. Ingat, para
stakeholder bagi organisasi manapun akan terus menuntut organisasi untuk menunjukkan
kinerja yang efektif dan karenanya selalu membenarkan eksistensinya.
Perencanaan Isu Strategis
Setelah analisis SWOT dilakukan, tahap selanjutnya dari strategic planning adalah
perencanaan isu strategis. Isu strategis dalam bahasa yang lebih sederhana dapat diartikan
sebagai “apa-apa yang diidealkan, diimpikan, dan diharapkan “ oleh organisasi atau
sekumpulan sasaran atau skenario yang menguraikan masa depan yang ideal. Dasarnya
adalah misi visi organisasi dan SWOT. Isu strategi bisa memiliki tempo jangka panjang
maupun pendek. Strategi berbeda dengan taktik. Taktik adalah tindakan dan reaksi jangka
pendek dan adaptif yang digunakan untuk menyempurnakan sasaran terbatas. Strategi
menyediakan “landasan berkelanjutan untuk mengurutkan adaptasi ini menuju tujuan yang
dipahami secara lebih luas”. Strategi cenderung gagal bila organisasi tidak memiliki
konsistensi antara apa yang dikatakan, apa yang diusahakan dan apa yang dilakukannya.
Definisi strategi yang ditawarkan disini membutuhkan perhatian terhadap pentingnya
konsistensi ini.
Contoh isu strategis dalam organisasi pers mahasiswa misalnya :
- Independensi Pers Mahasiswa aspek ekonomi, sosial
- Penguatan wacana media kampus aspek sosial, pendidikan
- dll
Prinsip yang digunakan dalam isu strategis adalah masuk dalam urutan prioritas organisasi
dan logis. Ingat, disini ketajaman analisa dalam penentuan isu strategis bedanya sangat tipis
dengan tujuan strategis dan indikator keberhasilan ( lebih lanjut akan dibahas). Jadi berbeda
dengan membuat pengharapan atau impian umum yang panjang lebar (prinsip prioritas).
Tujuan Strategis Organisasi
Setelah muncul isu strategis organisasi, maka langkah selanjutnya adalah memetakan
tujuan strategis organisasi. Tujuan ini menjadi pijakan dalam mengukur indikator
keberhasilan yang akan dijadikan dasar pembuatan program kerja atau work plan pada
struktur organisasi saat itu.
Contoh tujuan Strategi organisasi misalnya :
1. dari Isu Strategis “Independensi Persma” tujuan strategisnya adalah :
- Mampu menciptakan kondisi obyektif terhadap kebijakan kampus melalui media
- Agar tercipta kontrol bagi birokrasi kampus dan mahasiswa di lain pihak melalui
media
- Mandiri dalam menggalang dana agar mendukung kerja-kerja obyektifitas media
- Dll
2. dari isu strategis “Penguatan wacana media kampus” tujuan strategisnya adalah :
- Terwujudnya kemampuan menganalisa perubahan lingkungan secara cepat dan tepat
(ketajaman pisau analitis )
- Terciptanya sumber daya dalam organisasi secara kualitatif maupun kuantitatif
Indikator Keberhasilan dari Tujuan strategis
Indikator artinya ukuran yang digunakan orrganisasi untuk menakar apakah tujuan
strategis organisasi tercapai atau tidak. Indikator bersifat kualitatif dan kuantitatif. Sehingga
sifatnya lebih logis (logical framework) terhadap dasar kerja-kerja organisasi (work plan)
Contoh Indikator keberhasilan sebuah tujuan strategis :
1. tujuan strategisnya adalah :
- Terwujudnya kemampuan menganalisa perubahan lingkungan secara cepat dan tepat
(ketajaman pisau analitis )
- Terciptanya sumber daya dalam organisasi secara kualitatif maupun kuantitatif
Indikatornya adalah :
- Terkelolanya distribusi wacana dan penguatan wacana terhadap sumber dayanya
- Media terbit secara teratur
- Terjadi proses regenerasi yang tetap seimbang bahkan terus mengalami perbaikan dan
peningkatan anggota secara kuantitatif
2. tujuan strategisnya adalah :
- Mampu menciptakan kondisi obyektif terhadap kebijakan kampus melalui media
- Agar tercipta kontrol bagi birokrasi kampus dan mahasiswa di lain pihak melalui
media
- Mandiri dalam menggalang dana agar mendukung kerja-kerja obyektifitas media
Indikatornya adalah :
- Pemberitaan berimbang, dapat dipertanggungjawabkan dan terpercaya
- Dilibatkannya mahasiswa dalam pembuatan kebijakan kampus
- Divisi ekonomi organisasi (perusahaan) dapat menjalankan fungsinya dalam
melakukan hubungan baik dengan mitra organisasi ( misal : membangun kerjasama dengan
pihak luar, mitra iklan) dll
Merencanakan WORK PLAN atau Rencana Kerja Organisasi
Dalam tahap ini barulah kita mulai menyusun rencana kerja ke depan organisasi
dengan bermodalkan susunan alur diatas. Menentukan rencana kerja membutuhkan waktu
yang lebih lama. Penggodokan work plan biasanya disediakan waktu khusus tersendiri
dengan para pejabat struktural organisasi. Jadi urutannya, pertama, visi dan misi organisasi
biasanya dilengkapi dengan nilai dan prinsip kerja organisasi (harus diketahui saat
mempelajari sejarah organisasi), kedua, isu strategis, ketiga, tujuan strategis. Inilah ketiga
unsur pondasi organisasi untuk merancang work plan. Dalam pembuatan work plan, jika yang
pertama digabungkan dengan yang kedua akan menghasilkan policy paper, jika yang kedua
digabungkan dengan yang ketiga akan menghasilkan program project.
II. LIFE CYCLE OF THE ORGANIZATION
Didalam menganalisa perkembangan organisasi, daur hidup atau life cycle sebuah
organisasi dibantu kembali dalam memetakan berada dimana organisasi kita saat ini. LPM
MEMI sebagai sebuah organisasi pers berada di titik mana? Hal itu perlu dipahami supaya
nanti bisa menggambarkan keperluan management sesuai dengan tahapan yang dicapai.
Karena setiap tahapan memiliki keperluan manajemen yang berbeda. Ada 4 unsur
management yaitu :
1. enterpreneuer ( term: usahawan), orang yang berusaha , seorang
enterpreneur selalu membayangkan hal strategis di masa depan;
2. production. ( pabriknya,apa yang dihasilkan, menyangkut produktivitas
lembaga);
3. administrator. (pemikir);
4. integrator > integrasi( penyelaras).
Life cycle dapat di ilustrasikan seperti kurva dibawah ini. Kemudian mari kita analisa bersama, berada dimana umur
organisasi kita.

BAYI
MASA MUDA

DEWASA
MATANG
BIJAK
BERUMUR
HABIS
TENAGA
MATI
Epai
EPai
EPaI
EPAI
ePAi
epAi
epai
Pada masa bayi, ( Epai) fungsi yang ada hanya “E”, sedangkan unsur yang lain hanya asal-
asalan dan beberapa tidak berfungsi.
Pada masa muda ( EPai), sudah ada keterpaduan antara gagasan-gagasan - yang merupakan
fungsi enterpreneuer- dengan fungsi produksi, fungsi administrasi masih belum berfungsi
secara maximal, tapi fungsi integrasi sudah berjalan.
Masa dewasa (EPAi), khususnya unsur integrasi seolah-olah terlupakan karena sudah matang.
Masa bijak(EPAI), segalanya bersifat profesional, pembagian job deskription, distribusi
kekuasaan, segalanya sudah terumuskan. Ini masa yang sangat kritis karena kalau tidak ada
inovasi maka akan jatuh pada kematian.Orang-orangnya dapat dipercaya. (inovasi akan kita
bahas tersendiri)
Masa berumur ( ePAi), orang yang memikirkan hanya menjadi simbol dan tidak punya
gagasan-gagasan , produksi masih jalan, administrasi masih kuat, integrasi mengacu metode
baku karena sudah menjadi kebiasaan.
Masa tua, yang ada hanya administrasi, antara hidup segan mati tak mau
Masa mati, tidak melakukan apa-apa , mati, biasanya diawali dengan gejala euforia berlebih
atas apa-apa yang pernah dilakukan dan dikeluarkan lembaga. Kata “jenuh” sering menjadi
alasan menuju kematian.
INOVASI
Merupakan kata kunci ketika umur organisasi mencapai masa matang atau bijak, artinya
ketika unsur EPAI berjalan baik, maka organisasi berada diantara dua pilihan yaitu tetap
berjalan atau langsung MATI.
Inovasi dalam berorganisasi meliputi keseluruhan unsur EPAI, yaitu usaha, tercipta pemikiran
dan terus melakukan pengembangan (persiapaan organisasi pada masa depan), organisasi
tetap produktif, selalu ada dinamika pemikiran untuk mencapai perbaikan-perbaikan. Prinsip
inovasi disini memiliki kategori : IEC yaitu : Information Education dan Communication.
Prinsip ini sering digunakan dalam manajemen organisasi pers dalam membangun inovasi-
inovasi terbarunya untuk tetap bertahan secara kualitatif maupun kuantitatif. Dalam hal
inovasi tercipta, biasanya seorang pemikir baik Administrator maupun Enterpreneur selalu
melakukan pembacaan jangka panjang terhadap Produktivitas lembaga yang diintegrasikan
atau diselaraskan dengan masa itu. Aspek ekonomi atau manajemen keuangan lembaga pada
saat matang ini menjadi memiliki peluang untuk mencari alternatif, contohnya dalam
manajemen pers seperti membangun independensi pers dalam sektor keuangan. Maka
muncullah istilah Fund Rising (penggalangan dana atau logistik organisasi) yang menjadi
bagian dari pilihan organisasi untuk melakukan inovasi saat berumur matang. Tapi khusus
Fund Rising dapat digunakan pada saat organisasi hampir mati sekalipun dengan sisa-sisa
pemikirannya.
III. FUND RISING (FR)
Fund Rising dilakukan biasanya oleh organisasi sosial nirlaba untuk memenuhi keperluan
logistiknya dalam melakukan produktivitas kerja. Fund rising bukan semata-mata mencari
dana, bentuk pensiasatan pengeluaran atau menekan biaya produksi media misalnya bisa
menjadi alternatif FR tanpa mengurangi kualitas dan kuantitasnya. Berjaringan dalam FR
sangat diperlukan, dengan siapa saja khususnya stakeholder.