Analisa Manajemen Starategis

A. Tahap 1 VISI MISI

Pengembangan sebuah Visi Strategi

Sebuah visi strategis menggambarkan rute perusahaan dimaksud untuk mengambil dalam pengembangan dan memperkuat bisnisnya. Ini menjabarkan perjalanan strategis perusahaan dalam mempersiapkan masa depan.

Yang harus dipikirkan adalah:

Masa Depan dan arah perusahaan Perubahan pada produk / pasar / konsumen dan teknologi perusahaan untuk meningkatkan o Posisi pasar saat ini o Prospek masa depan

Faktor penentu dalam menentukan arah masa depan perusahaan Internal

Ambisi, industry berdiri seperti apa dan ingin seperti apa. Membuat pertumbuhan yang cukup untuk para pemegang saham. Sumber daya apa yang dimiliki untuk membantu menambah produk baru, jasa dan mendapatkan bisnis baru. Apakah perusahaan ingin melebarkan usaha dengan sedikit sumber daya kepada banyak kategori produk atau pasar. Beberapa diantaranya tidak mengutungkan. Apakah tehnologi perusahaan fokus juga ke luas atau sempit.

External

Apakah prospek perusahaan menjanjikan jika pengendali perusahaan menampilakan produk / pasar / pelanggan / teknologi fokus dan arah strategis. Apakah sebuah perubahan landscape akan mempengaruhi perkembangan perusahaan atau malah melemahkan perusahaan. apa, jika ada, kelompok pelanggan baru dan / atau wilayah pasar, perusahaan masuk dalam posisi untuk melayani. apakah ada peluang pasar yang muncul perusahaan harus mengejar harus berencana untuk meninggalkan salah satu pasar, segmen pasar, atau kelompok pelanggan.

Table 2.2 Karakteristic dalam pernyataan visi efektif Grapik Direksional Menggambarkan posisi perusahaan (Berpandangan masa depan) Mendiskribsikan dan pemetakan produk/pasar/konsumen/dan mempersiapkanya. perubahan tehnologi dan

Fokus

cukup spesifik untuk menyediakan manajer dengan bimbingan dalam membuat keputusan dan mengalokasikan sumber daya

Flexible

Harus

ada

penyesuaian

terhadap

produk/pasar/konsumen/dan

perubahan tehnologi.

Feasible

Dalam bidang apa usaha yang layak bisa tercapai pada waktunya

Desirable

diminati/diinginkan menuju ke arah yang baik, masuk akal untuk kepentingan jangka panjang para pemilik, karyawan dan konsumen

Easy to communicate Membuat slogan yang mudah diingat

Table 2.3 Kekurangan umum dalam pernyataan visi perusahaan

Kurang jelas atau tidak lengkap

Tidak Berpandangan Masa Depan

Terlalu luas

Hambar atau membosankan

Tidak khas

Terlalu bergantung pada superlatif : Menganggap paling/Tergantung pada puji-pujian

B. Tahap 2 SWOT

Manajer harus mengetahui dan mengevaluasi situasi perusahaan terkini agar dapat menentukan prospek bisnis perusahaan.

Terdapat dua aspek situasi yang harus dievaluasi, yaitu 1. Mengevaluasi lingkungan makro atau eksternal perusahaan yang meliputi kondisi lingkungan dan industri yang kompetitif dimana perusahaan beroperasi serta kekuatan-kekuatan yang membentuk lingkungan. 2. Mengevaluasi lingkungan mikro atau internal perusahaan yang meliputi posisi pasar dan daya saing perusahaan serta sumber daya, peluang, kemampuan, kekuatan, dan kelemahan perusahaan sendiri. Komponen yang Relevan Secara Stategis di Lingkungan Eksternal Perusahaan

Semua perusahaan beroperasi pada lingkungan makro. Hal ini dipengaruhi oleh beberapa dua faktor: a. Faktor cincin terluar lingkungan eksternal, seperti kondisi perekonomian secara umum, peraturan dan kebijakan pemerintah, demografi penduduk, nilai sosial dan gaya hidup, serta teknologi. b. Faktor cincin terdalam lingkungan eksternal, yaitu industri yang dekat dan lingkungan kompetitif dimana perusahaan beroperasi (mencakup produk substitusi, pemasok, pembeli, perusahaan saingan, dan pesaing baru perusahaan). c. Lingkungan eksternal perusahaan meliputi semua faktor dan pengaruh yang relevan diluar wilayah perusahaan. Hal ini berdampak pada pembuatan keputusan perusahaan mengenai arah, tujuan, strategi, dan model bisnis perusahaan. Pengaruh lingkungan eksternal perusahaan berdampak besar pada situasi bisnis perusahaan dan berdampak signifikan pada arah dan strategi bisnis perusahaan. Oleh karena itu,

manajer harus waspada pada perkembangan lingkungan eksternal, menilai dampak dan pengaruh yang ditimbulkannya, serta menyesuaikan arah dan strategi perusahaan sesuai lingkungan eksternal. Sebagai contoh: a. Kesempatan strategis perusahaan rokok dalam mengembangkan bisnisnya akan terhalang dengan aturan anti-merokok dari pemerintah dan

berkembangnya budaya rasa malu untuk merokok. b. Perusahaan kendaraan motor harus menyesuaikan produk kendaraan motornya dengan perhatian konsumen terhadap harga bensin pada jarak tempuh bahan bakar kendaraan. c. Perusahaan pengolah makanan, restoran, serta kebugaran dan olahraga harus memperhatikan perubahan gaya hidup, kebiasaan makan, dan penyikapan akan nutrisi yang disukai konsumen sebagai strategi bisnis mereka. i. Berpikir strategis tentang lingkungan kompetitif & industri perusahaan memerlukan konsep yang didefinisikan dengan baik dan alat analisis untuk mendapat jawaban yang jelas atas tujuh pertanyaan, yaitu 1. Apa sajakah fitur ekonomi yang dominan dari industri? 2. Apa sajakah macam kekuatan kompetitif yang sedang dihadapi oleh para pelaku industri? Seberapa kuat masing-masing kekuatan tersebut? 3. Apa sajakah faktor yang mendorong perubahan industri? Apa dampak yang akan ditimbulkan terhadap intensitas kompetitif dan profitabilitas industri? 4. Apa sajakah posisi pasar dari pesaing industri perusahaan? Siapa yang berada di posisi terkuat dan terlemah? 5. Apa sajakah langkah strategis berikutnya yang mungkin akan dilakukan oleh para pesaing? 6. Apa sajakah faktor kunci sukses kompetitif di masa yang akan datang?

7. Apakah harapan industri dengan cukup akan memberikan prospek keuntungan yang menarik bagi perusahaan? d. Analisa terhadap lingkungan kompetitif dan industri dimulai dengan

mengidentifikasi fitur-fitur ekonomi dominan perusahaan dan membentuk gambaran tentang seperti apa perusahaan tersebut. Fitur-fitur ekonomi yang dominan pada industri ditandai dengan faktor-faktor: a. Ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan. Faktor ini mencirikan tentang seberapa besar industri, seberapa cepat pertumbuhannya, dan posisi industri di daur hidupnya dalam memilih prospek pertumbuhan industri. b. Jumlah pesaing. Faktor ini mencirikan tentang bagian dari industri tersebut, apakah terbagi-bagi menjadi beberapa perusahaan kecil atau didominasi oleh sedikit perusahaan besar dan apakah tergabung menjadi bagian yang lebih kecil dari pesaing. c. Ruang lingkup persaingan kompetitif. Faktor ini mencirikan kawasan geografis bersaing dari perusahaan dan perlu tidaknya membuka pasar di luar negeri. d. Jumlah pembeli. Faktor ini mencirikan sifat dari permintaan pasar dan kekuatan tawar menawar dari pembeli. e. Tingkat diferensiasi produk. Faktor ini mencirikan terdiferensiasinya atau tidak produk dari pesaing dan hubungannya dengan harga produk pesaing dibanding produk perusahaan. f. Inovasi produk. Faktor ini mencirikan tentang kecepatan inovasi produk, pentingnya dilakukan inovasi, dan peluang menjadi yang unggul dari pesaing utama melalui produk-produk inovasi berikutnya. g. Kondisi permintaan dan penawaran. Faktor ini mencirikan tentang kapasitas produksi, jumlah industri, dan jumlah persediaan yang dihubungkan dengan kondisi permintaan dan penawaran yang masing-masing berpengaruh pada margin keuntungan, jumlah pesaing, dan pasar penjual.

h. Tingkat perubahan teknologi. Faktor ini mencirikan tentang pengaruh dan peran teknologi dalam memenangkan strategi bisnis melalui fungsi maupun pembaharuan teknologi. i. Integrasi vertikal. Faktor ini mencirikan tentang bagian mana yang banyak dilakukan oleh sebuah industri, baik integrasi vertikal ke depan atau integrasi vertikal ke belakang atau kedua-duanya dalam mencapai keunggulan kompetitif dan biaya yang hemat. j. Penghematan skala. Faktor ini mencirikan tentang situasi dimana operasi perusahaan dengan volume produk tertentu dapat menghasilkan biaya yang efisien. k. Pengaruh learning/experince curve. Faktor ini mencirikan dimana penurunan biaya sebagai keuntungan operasi perusahaan yang dilakukan dengan peningkatan volume produksi. b. Tekanan-tekanan kompetitif dari ancaman para pesaing baru. o Dua faktor yang mempengaruhi kuatnya ancaman persaingan dari pesaing baru dalam industri yang memasuki pasar adalah: 1. Ukuran dari kelompok para pesaing baru dan sumber-sumber daya yang ada di bawah kendali mereka. Semakin besar ukuran dari kelompok para pesaing baru, maka semakin besar pula ancaman yang mereka timbulkan. 2. Tinggi rendahnya kendala-kendala yang dihadapi para pesaing baru untuk masuk pasar. Biasanya kendala-kendala yang tinggi untuk masuk pasar akan mengurangi ancaman persaingan dari pesaing yang potensial. Kendala-kendala itu antara lain: Penghematan skala yang cukup besar dalam produksi atau di wilayah-wilayah operasi yang lain. Kelemahan dalam hal biaya dan sumber daya yang tidak dihubungkan dengan skala operasi. Kuatnya pilihan merek dan tingginya tingkat loyalitas pelanggan. Besarnya kebutuhan modal. Kesulitan dalam akses saluran distribusi. Kebijakan/peraturan yang ada terlalu membatasi.

 Tarif dan pembatasan dalam perdagangan internasional Kemampuan dan kecenderungan yang kuat dari pemimpin industri dalam menghalangi masuknya pesaing baru. o Ancaman dari pesaing baru dikatakan lemah, jika: Ukuran kelompok dari pesaing baru adalah kecil Kendala untuk pesaing baru cukup besar Pesaing lama berkompetisi mendapatkan profit yang wajar atau sehat Prediksi terhadap industri adalah bersifat berisiko atau tidak tentu Permintaan pembeli tumbuh secara lambat Pesaing lama berjuang keras menghadapi pesaing baru dengan mendapatkan kedudukan pasar o Ancaman dari pesaing kuat, jika: Ukuran kelompok dari pesaing baru adalah besar dan memiliki sumber daya yang besar. Kendala untuk pesaing baru cukup kecil atau dapat diatasi dengan mudah Pesaing lama memperluas pasar mereka dengan memasuki segmen produk yang belum pernah mereka datangi Pesaing baru berharap mendapat keuntungan yang menarik Permintaan pembeli tumbuh dengan cepat Pesaing lama tidak bersedia untuk berkompetisi dengan pesaing baru o Tiga faktor yang mempengaruhi kekuatan tekanan kompetitif dari para penjual atas produk pengganti adalah: 1. Produk pengganti tersedia dengan mudah dan harganya menarik. 2. Pandangan para pembeli atas kualitas, tampilan, dan atribut-atribut relevan lain dari produk pengganti. 3. Besarnya biaya yang dikeluarkan oleh para pembeli untuk beralih ke produkproduk pengganti. Biasanya, semakin rendah harga produk pengganti, semakin tinggi kualitas dan penampilannya, maka semakin rendah biaya yang dikeluarkan oleh para pembeli untuk beralih dan semakin tinggi tekanan kompetitif yang dihadapi perusahaan.

o Tekanan kompetitif atas produk pengganti dikatakan lemah, ketika: Produk pengganti yang bagus tidak tersedia dengan mudah. Produk pengganti harganya tinggi. Pengguna akhir mengeluarkan biaya tinggi untuk menukar produk mereka ke produk pengganti. o Tekanan kompetitif atas produk subtitusi dikatakan kuat, ketika: Produk pengganti yang bagus dapat tersedia dengan mudah. Harga produk pengganti kompetitif. Produk pengganti layak dibandingkan atau punya tampilan lebih baik. Pengguna akhir mengeluarkan biaya rendah untuk mengganti produk mereka ke produk pengganti. Pengguna akhir lebih nyaman menggunakan produk pengganti.

c. Tekanan-tekanan kompetitif dari kemampuan menawar dengan pemasok dan kolaborasi antara penjual dan pemasok. o Kuat atau lemahnya kekuatan kompetitif dari hubungan penjual dan pemasok tergantung pada: Kemampuan menawar dengan cermat dari para pemasok utama untuk mempengaruhi persyaratan penawaran. Jenis dan tingkat kolaborasi pemasok dan penjual dalam industri. o Kemampuan menawar para pemasok dapat menciptakan tekanan-tekanan kompetitif ketika mereka memiliki kekuatan untuk menetapkan persyaratan tentang item yang akan mereka pasok ke industri. Karena itu, mereka berada pada posisi sebagai pemberi tekanan kompetitif kepada satu atau lebih penjual pesaing. o Para pengecer (penjual) seringkali membutuhkan produk prestisius atau bergengsi dari para pengusaha pabrik (pemasok). Jika pengusaha pabrik mengetahui bahwa pengecer membutuhkan stok produk darinya, maka pengusaha pabrik memiliki kemampuan mengendalikan harga dan dapat memaksa pengecer agar produknya dipajang di rak toko yang strategis.

o Faktor-faktor yang menentukan apakah pemasok berada pada posisi sebagai pemberi tekanan pada penjual pesaing adalah: Apakah item merupakan komoditi yang siap dipasok oleh banyak pemasok dengan harga pasar yang kompetitif. Apakah sedikit para pemasok besar merupakan sumber utama dari produk tertentu. Apakah sulit atau mahal jika para pelaku industri mengalihkan pembelianpembelian mereka dari satu pemasok ke pemasok lainnya atau beralih ke produkproduk pengganti yang menarik. Apakah produk yang dibutuhkan pelaku industri dipasok oleh pemasok dalam jumlah sedikit. Apakah pemasok menyediakan produk berbeda yang dapat memperbaiki penampilan atau kualitas dari produk industri. Apakah para pemasok menyediakan sarana atau pelayanan yang dapat menyebabkan efisiensi biaya penyimpanan pada para pelaku industri dalam pengoperasian proses-proses produksi mereka. Apakah para pemasok menyediakan produk industri yang dapat menjelaskan bagian atau komponen dari biaya yang cukup besar. Apakah para pelaku industri merupakan pelanggan utama dari para pemasok. Apakah akan menciptakan pandangan ekonomi yang baik bagi para pelaku industri yang melakukan integrasi ke belakang dan memproduksi sendiri items yang mereka beli dari para pemasok. o Kekuatan tawar-menawar pemasok dikatakan kuat, ketika: 1. Pelaku industri mendapat biaya yang tinggi saat mengganti pembeliannya ke pemasok alternatif. 2. Input yang dibutuhkan dalam jumlah sedikit (memberikan pengaruh yang lebih kepada pemasok dalam memasang harga). 3. Pemasok memiliki input yang berbeda dan dapat meningkatkan kualitas atau tampilan dari produk industri. 4. Hanya ada sedikitnya pemasok untuk input-input khusus. 5. Beberapa pemasok mengancam akan melakukan integrasi ke depan pada bisnis pelaku industri dan mungkin menjadi pesaing yang kuat.

o Kekuatan tawar-menawar pemasok dikatakan lemah, ketika: 1. Item yang dipasok adalah komoditas yang dapat dengan mudah didapat dari beberapa pemasok di pasar. 2. Pelaku industri mendapat biaya yang rendah saat mengganti pembeliannya ke pemasok alternatif. 3. Adanya input subtitusi yang lebih bagus. 4. Timbulnya persediaan input pemasok dalam jumlah banyak (pemasok akan menurunkan harga input). 5. Pelaku industri menjumlahkan sebagian besar dari total penjualan pemasok dan melanjutkan pembelian dengan volume tinggi terhadap input yang penting dari pemasok. 6. Pelaku industri melakukan intergrasi ke belakang terhadap bisnis dari pemasok dan menghasilkan sendiri items yang dibutuhkan. 7. Adanya kolaborasi antara pelaku industri dan pemasok terpilih yang dapat menyediakan peluang yang saling menguntungkan. o Kolaborasi antara penjual dan pemasok dilakukan untuk: Mengurangi biaya persediaan dan biaya logistik (misalnya, melalui teknik Justin-Time). Mempercepat ketersediaan komponen-komponen untuk waktu berikutnya. Meningkatkan kualitas dari bagian-bagian dan komponen-komponen yang dipasok dan mengurangi tingkat-tingkat kesalahan pasokan. Menekan biaya penyimpanan.

4. Bagaimanakah posisi-posisi pasar para pesaing? Siapa yang berada di posisi terkuat dan terlemah? Pemetaan kelompok strategis (strategic group mapping) adalah sebuah teknik untuk menggambarkan perbedaan posisi pasar atau persaingan yang dimiliki oleh perusahaan-perusahaan pesaing dalam industri. Kelompok strategis (strategic group) adalah sekelompok pesaing industri yang memiliki pendekatan-pendekatan persaingan dan posisi-posisi pasar yang sama.

Perusahaan yang berada dalam kelompok strategis memiliki dua atau lebih karakteristik atau variabel kompetitif, seperti: a. cakupan product line yang dapat dibandingkan. b. menjual dengan tingkat harga atau kualitas yang sama. c. kesamaan penggunaan saluran distribusi. d. kesamaan penggunaan atribut produk untuk menarik jenis pembeli yang sama. e. kesamaan penggunaan pendekatan teknologi. f. kemiripan pelayanan yang ditawarkan pada pembeli. g. kesamaan cakupan wilayah geografis.

Prosedur penyusunan peta kelompok strategis: 1. Identifikasilah karakteristik atau variabel persaingan yang membedakan perusahaan-perusahaan dalam industri. 2. Susunlah perusahaan-perusahaan pada peta dengan dua variabel yang memakai pasangan dari karakteristik atau variabel pembeda. 3. Tandai perusahaan-perusahaan yang memiliki strategi yang sama untuk kelompok strategis yang sama. 4. Gambarlah lingkaran-lingkaran di sekeliling tiap kelompok strategis, sehingga membuat lingkaran-lingkaran tersebut proporsional terhadap ukuran per lembar saham kelompok dari total pendapatan penjualan industri.

Pemetaan kelompok strategis menggambarkan jarak perusahaan dari pesaingnya. Semakin dekat kelompok strategis dengan kelompok lain, maka semakin tinggi persaingan kompetitif lintas kelompok.

Tidak semua posisi pada kelompok strategis itu menarik, karena: a. tekanan-tekanan kompetitif dan kekuatan pendorong industri hanya berpihak pada beberapa kelompok strategis. b. potensi laba dari tiap kelompok strategis adalah bervariasi sesuai dengan kekuatan dan kelemahan pada tiap posisi pasar mereka.

C. Tahap 3 SWOT internal

I.

Pertanyaan 2: Apa Kekuatan Perusahaan dan apa Kelemahan Perusahaan?

Kekuatan dan kelemahan perusahaan terletak pada perusahaan: sumber, kemampuan,serta inti Kompetensi. Kekuatan dalam hal sumber daya, kemampuan, kompetensi perusahaan dalam hal meningkatkan daya saing. Sumber Daya Perusahaan aktiva berharga yang berwujud seperti :Aset Fisik seperti tanaman, tanah, mesin, uang, armada dan aset berharga tidak berwujud: Pengetahuan, pengalaman belajar, aset manusia, kekayaan intelektual. Kemampuan Perusahaan kegiatan internal berasal dari keterampilan, keahlian, dan pengalaman biasanya mewakili Akumulasi belajar dari waktu ke waktu dan bertahap penumpukan kemampuan nyata dalam melakukan dan aktivitas Kemampuan:Manufaktur, logistik, distribusi Aliansi atau kerjasama dengan mitra usaha teknologi bangunan Pemasaran, layanan., Pengembangan produk baru. Inti Kompetensi dalam sebuah perusahaan Sebuah kompetensi inti adalah situasi yang baik dan terkendali yang terjadi dalam lingkup internal yang memiliki kemampuan sentral (tidak perifer atau insidental) agar perusahaan dapat bersaing dan mendapatkan profitabilitas. Kompetensi inti memiliki 4 karakteristik: berharga, langka, biaya untuk meniru, nonsubstitusi. Sebuah kompetensi inti biasanya merupakan hasil dari lintas - departemen dalam hubungan yang saling bekerjasama. Contoh: Kompetensi Inti seperti Toyota memiliki inti kompetensi dengan Biaya rendah, berkualitas tinggi pembuatan kendaraan motor dan juga seperti Starbucks merupakan cofeeshop dengan Inovatif minuman kopi dan suasana tempat yang nyaman. Rantai Nilai dan Keunggulan Biaya Gabungan biaya semua kegiatan dalam rantai nilai perusahaan menentukan perusahaan internal yang struktur biaya. Selain itu juga berfungsi dalam membandingkan biaya aktivitas suatu perusahaan oleh aktivitas terhadap biaya saingan utama dari pembelian bahan baku untuk harga yang dibayar oleh konsumen. Rantai Nilai dan Keunggulan Diferensiasi Mengacu pada hal penting dalam kegiatan internal dapat pula menjadi sumber keunggulan bila terciptanya diferensiasi yang mumpuni atau bahkan sebaliknya kerugian dalam kegiatan yang bersifat spesifik dalam nilai sebuah perusahaan. Keuntungan dalam rantai nilai mendefinisikan diferensiasi perusahaan: contohnya Desain: Nike atau Apple Kualitas: Mercedes, Ferarri, Layanan: Hilton Hotel, Ritz Carlton Contoh: Kegiatan Rantai Nilai dalam hal kegiatan Pengecer di Department Store II. Pertanyaan 2: Apa Kekuatan Perusahaan dan apa Kelemahan Perusahaan? Kekuatan dan kelemahan perusahaan terletak pada perusahaan: sumber, kemampuan,serta inti Kompetensi. Kekuatan dalam hal sumber daya, kemampuan, kompetensi perusahaan dalam hal meningkatkan daya saing. Sumber Daya Perusahaan aktiva berharga yang berwujud seperti :Aset Fisik seperti tanaman, tanah, mesin, uang, armada dan aset berharga tidak berwujud: Pengetahuan, pengalaman belajar, aset manusia, kekayaan intelektual.

Kemampuan Perusahaan kegiatan internal berasal dari keterampilan, keahlian, dan pengalaman biasanya mewakili Akumulasi belajar dari waktu ke waktu dan bertahap penumpukan kemampuan nyata dalam melakukan dan aktivitas Kemampuan:Manufaktur, logistik, distribusi Aliansi atau kerjasama dengan mitra usaha teknologi bangunan Pemasaran, layanan., Pengembangan produk baru. Inti Kompetensi dalam sebuah perusahaan Sebuah kompetensi inti adalah situasi yang baik dan terkendali yang terjadi dalam lingkup internal yang memiliki kemampuan sentral (tidak perifer atau insidental) agar perusahaan dapat bersaing dan mendapatkan profitabilitas. Kompetensi inti memiliki 4 karakteristik: berharga, langka, biaya untuk meniru, nonsubstitusi. Sebuah kompetensi inti biasanya merupakan hasil dari lintas - departemen dalam hubungan yang saling bekerjasama. Contoh: Kompetensi Inti seperti Toyota memiliki inti kompetensi dengan Biaya rendah, berkualitas tinggi pembuatan kendaraan motor dan juga seperti Starbucks merupakan cofeeshop dengan Inovatif minuman kopi dan suasana tempat yang nyaman. Rantai Nilai dan Keunggulan Biaya Gabungan biaya semua kegiatan dalam rantai nilai perusahaan menentukan perusahaan internal yang struktur biaya. Selain itu juga berfungsi dalam membandingkan biaya aktivitas suatu perusahaan oleh aktivitas terhadap biaya saingan utama dari pembelian bahan baku untuk harga yang dibayar oleh konsumen. Rantai Nilai dan Keunggulan Diferensiasi Mengacu pada hal penting dalam kegiatan internal dapat pula menjadi sumber keunggulan bila terciptanya diferensiasi yang mumpuni atau bahkan sebaliknya kerugian dalam kegiatan yang bersifat spesifik dalam nilai sebuah perusahaan. Keuntungan dalam rantai nilai mendefinisikan diferensiasi perusahaan: contohnya Desain: Nike atau Apple Kualitas: Mercedes, Ferarri, Layanan: Hilton Hotel, Ritz Carlton Contoh: Kegiatan Rantai Nilai dalam hal kegiatan Pengecer di Department Store III. Pertanyaan 4 : IS THE COMPANY COMPETITIVELY STRONGER OR WEAKER THAN KEY RIVALS ? Dengan menggunakan analisis rantai dan benchmarking maka dapat menentukan daya saing suatu perusahaan pada harga dan biaya yang rendah. Sebuah penilaian yang lebih komprehensif perlu dibuat dari keseluruhan kekuatan kompetitif perusahaan. Terdapat dua pertanyaan yang berkaitan dengan situasi tersebut : Pertama, bagaimana sebuah peringkat perusahaan yang relatif terhadap masing-masing pesaing yang merupakan faktor penting untuk menentukan keberhasilan pasar? kedua, semua hal patut untuk dipertimbangkan, apakah perusahaan itu memiliki keunggulan kompetitif yang bersih atau mengalami kerugian bila dibandingkan dengan pesaing utama? Untuk memudahkan penggunakan metode dalam menjawab dua pertanyaan di atas, harus melibatkan adanya peringkat kekuatan kuantitatif untuk perusahaan dan pesaing utama, pada setiap kunci keberhasilan faktor industri dan kemampuan penting dari masing-masing sumber daya kompetitif. Banyak informasi yang diperlukan untuk melakukan penilaian kekuatan kompetitif yang datang dari analisis sebelumnya. Industri

dan analisis kompetitif mengungkapkan bahwa faktor kunci keberhasilan dan kemampuan kompetitif yang bisa menjadi pemenang industri dibandingkan industry pesaing lain. Data Benchmarking dan panduan pesaing utama memberikan dasar untuk menilai kekuatan kompetitif pesaing pada faktor-faktor seperti biaya, atribut produk, layanan pelanggan, citra /reputasi, keuangan, keterampilan teknologi, kemampuan distribusi, dan sumber yang kompetitif lain. Analisis SWOT menjelaskan bagaimana perusahaan dalam menjawab pertanyaan seperti yang disebutkan di atas dengan porsi kekuatan yang sama. Langkah 1 dalam melakukan penilaian kekuatan kompetitif adalah membuat daftar kunci industri yang sukses dan langkah yang paling jitu dari kekuatan kompetitif atau kelemahannya (6 sampai 10 langkah biasanya cukup). Langkah 2 adalah menilai perusahaan dan para pesaingnya pada setiap Faktor. Dengan menggunakan Skala penilaian numerik (misalnya, dari 1 sampai 10), meskipun peringkat kuat (+), lemah (-), dan hampir sama (=) mungkin tepat ketika informasi yang minim dan penetapan nilai numerik menyampaikan presisi palsu. Langkah 3 adalah untuk menjumlahkan kekuatan peringkat pada setiap faktor untuk mendapatkan ukuran keseluruhan dari kekuatan kompetitif untuk setiap perusahaan yang dinilai. Langkah 4 adalah dengan menggunakan peringkat keseluruhan kekuatan untuk menarik kesimpulan tentang ukuran dan tingkat keuntungan bersih perusahaan kompetitif atau merugikan serta untuk mencatat kekuatan dan kelemahan dari bidang khusus.

Menafsirkan penilaian kekuatan kompetitif Penilaian kekuatan kompetitif memberikan kesimpulan yang berguna tentang situasi dari perusahaan kompetitif. Dengan adanya peringkat menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan membandingkan lawan saingannya, factor dengan faktor atau kemampuan dengan kemampuan, mengungkapkan yang terkuat dan terlemah, dan melawan siapa. Selain itu, secara keseluruhan nilai dari kekuatan kompetitif menunjukkan bagaimana semua faktor yang berbeda, apakah perusahaan berada pada keunggulan kompetitif yang bersih atau kerugian untuk melawan rival masing-masing. Perusahaan dengan peringkat kekuatan terbesar pada posisi kompetitif terkuat, dengan ukuran kompetitif bersih yang tercermin dari banyaknya nilai keuntungan yang diperoleh yang melampaui saingannya itu. Selain itu, peringkat memberikan panduan untuk merancang ofensif bijaksana dan strategi defensif. Intinya di sini adalah bahwa sebuah perusahaan kompetitif harus cerdik menggunakan nilai kekuatan dalam memutuskan apa langkah-langkah strategis membuat kekuatan tersebut untuk mengeksploitasi dalam memenangkan bisnis dari saingan dan untuk kelemahan kompetitif harus selalu diperbaiki. Ketika sebuah perusahaan memiliki kekuatan kompetitif yang penting di posisi di mana satu atau lebih pesaingnya lemah, itu menjadikan untuk mempertimbangkan bergerak secara ofensif untuk mengeksploitasi kelemahan kompetitif pesaingnya. Ketika perusahaan memiliki kelemahan kompetitif yang penting di posisi di mana satu atau lebih pesaingnya kuat,

masuk akal untuk mempertimbangkan langkah defensif untuk mengurangi kerentanan mereka
D. Strategi kompetitif

Ada banyak variasi dalam strategi kompetitif, karena setiap perusahaan memiliki pendekatan yang dirancang sesuai dengan kemampuan perusahaan dan kondisi industri. Manajer perusahaan memiliki pandangan tersendiri terhadap startegi, bagaimana cara untuk mengungguli pesaing atau melihat peluang atas kondisi pasar. Bila dirangkum dari berbagai strategi, ada 2 substansi yang dapat ditarik : 1) Apakah target perusahaan sempit atau luas dan 2) pilihan keunggulan kompetitif terkait low cost (biaya rendah) atau diferensiasi produk. Dari kedua fakor tersebut dapat dibuat 5 pendekatan strategi kompetitif : 1. A low-cost provider strategy-striving : strategi yang digunakan untuk menarik target pasar yang luas dan secara menyeluruh dengan menyediakan harga yang murah pada produk yang ditawarkan. 2. A broad differentiation strategy-seeking : strategi dengan cara menyediakan produk yang berbeda dari kompetitor dengan target pasar yang luas. 3. A best-cost provider strategy-giving : strategi dengan cara memberi value yang lebih kepada pelanggan dengan menggabungkan atribut produk dari yang baik hingga superior dengan biaya yang lebih rendah dari kompetitor, tujuannya adalah untuk memiliki harga yang lebih murah dan mampu bersaing dengan produk kompetitor. 4. Afocused (or market niche) strategy based on low costs-concentrating : strategi yang berkonsentrasi pada segmen target pasar tertentu dengan biaya yang lebih murah dari pada kompetitor 5. A focused (or market niche) strategy based on differentiation-concentrating : strategi yang berkonsentrasi pada pasar pembeli yang sempit dan mengisi pasar tertentu dengan menawarkan produk yang berbeda dari yang umumnya yang ditawarkan kompetitor untuk memenuhi permintaan khusus dari pangsa pasar tertentu

E.