4.

The External Environment (Lingkungan Eksternal)

Pada awal 1990an di Amerika terjadi trend fat phobia sehingga banyak orang di Amerika menghindari untuk mengkonsumsi potato chips, movie popcorn, dan cookies yang disinyalir dapat memicu kegemukan. Trend fat phobia ini direspon sebagai peluang oleh sebuah perusahaan Guiltles Gourmet yang berkantor di Austin Texas, dengan me-launching produk-produk law fat chips bermerek Frito-Lay. Berjangka 4 tahun sejak diluncurkan (1994) Guitles Gourmet telah memiliki 13.000 armada penjual, dengan peningkatan penjualan produk (plummeted dan low-fat tastitos) melebihi 25 persen, dalam jangka waktu kurang dari 6 bulan. Tujuan dari bab ini adalah untuk mengembangkan kerangka kerja untuk menilai lingkungan dan bagaimana organisasi dapat menanggapi mereka. Kami akan mengidentifikasi domain organisasi dan sektor yang mempengaruhi organisasi. Domain lingkungan: Lingkungan suatu organisasi dapat dipahami dengan menganalisis domainnya dalam sektor eksternal. Domain organisasi adalah bidang lingkungan hidup yang dipilih tindakan. Ini adalah wilayah organisasi taruhannya keluar untuk dirinya sendiri sehubungan dengan produk, layanan, dan pasar yang dilayani. Domain mendefinisikan ceruk organisasi dan mendefinisikan sektor-sektor eksternal dengan mana organisasi akan berinteraksi untuk mencapai tujuannya. Bersalah Gourmet gagal memperhatikan bagian penting dari adalah domain dan tidak siap ketika Frito-Lay memasuki pasar chip tortilla rendah lemak. Lingkungan terdiri dari beberapa sektor atau subdivisi dari lingkungan eksternal yang mengandung unsur yang sama. Sepuluh sektor dapat dianalisis untuk setiap organisasi: industri, bahan baku, sumber daya manusia, sumber daya keuangan, pasar, teknologi, ekonomi, kondisi, pemerintah, sosial-budaya, dan internasional. Tugas Lingkungan: lingkungan tugas meliputi sektor dengan mana organisasi berinteraksi secara langsung dan yang memiliki dampak langsung pada kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan bawah nya. a) Pesaing, ukuran industri dan daya saing, industri terkait b) Pemasok, produsen, real estate, jasa c) Pasar tenaga kerja, agen tenaga kerja, universitas, sekolah pelatihan, karyawan di perusahaan lain, perserikatan d) Pasar saham, bank, tabungan dan pinjaman, investor swasta e) Pelanggan, klien, pengguna potensi, produk dan jasa f) Teknik produksi, ilmu pengetahuan, komputer, teknologi informasi, e-commerce g) Resesi, tingkat pengangguran, tingkat investasi, ekonomi, pertumbuhan h) Kota, negara, undang-undang federal dan peraturan, pajak, jasa, sistem pengadilan, proses politik i) Gerakan usia, nilai-nilai, keyakinan, pendidikan, agama, etos kerja, konsumen dan hijau

j) Kompetisi dari dan akuisisi oleh perusahaan asing, masuk ke pasar luar negeri, adat asing, peraturan, nilai tukar

5. Inter-organizational Relationships (Hubungan Antar Organisasi)

Konteks: Tidak ada perusahaan bisa pergi sendiri di bawah serangan konstan pesaing internasional, perubahan teknologi dan peraturan baru. Organisasi di seluruh dunia yang tertanam dalam jaringan kompleks membingungkan hubungan berkolaborasi di beberapa pasar, bersaing keras pada orang lain. Memang, penelitian, menunjukkan, bahwa sebagian besar aliansi baru dalam beberapa tahun terakhir telah antara pesaing. Kompetisi tradisional, yang mengasumsikan perusahaan yang berbeda bersaing untuk kelangsungan hidup dan supremasi mana bisnis yang berdiri sendiri lainnya, tidak lagi ada karena masing-masing organisasi baik mendukung dan tergantung pada orang lain untuk sukses, dan mungkin untuk bertahan hidup. Untuk satu hal, perusahaan sekarang perlu membelit yang lain dalam ekosistem sehingga semua orang semakin kuat. Dalam ekosistem bisnis manajer belajar untuk bergerak di luar tanggung jawab tradisional dari strategi perusahaan dan merancang struktur hirarkis dan sistem kontrol. Jika seorang manajer puncak melihat ke bawah untuk menegakkan ketertiban dan keseragaman, perusahaan kehilangan kesempatan untuk hubungan luar negeri yang baru dan berkembang. Dalam dunia baru ini, manajer berpikir tentang proses horisontal daripada struktur vertikal. Inisiatif penting tidak hanya top down, mereka melintasi batas-batas yang memisahkan unit organisasi. Selain itu, hubungan horizontal seperti tersebut dalam Bab 5. Kolaborasi Networks-mengapa kolaborasi? Mengapa semua bunga ini dalam kolaborasi antar-organisasi? Alasan utama untuk saling berbagi risiko ketika memasuki pasar baru, pemasangan program baru yang mahal dan mengurangi biaya, dan meningkatkan profil organisasi dalam industri atau teknologi yang dipilih. Kerjasama merupakan prasyarat untuk inovasi yang lebih besar, pemecahan masalah, dan kinerja. Selain itu, kemitraan merupakan jalan utama untuk memasuki pasar global, dengan perusahaan-perusahaan besar maupun kecil mengembangkan kemitraan di luar negeri dan di Amerika Utara. Hubungan antar-organisasi memberikan semacam jaring pengaman yang mendorong investasi jangka panjang dan mengambil resiko. Perusahaan dapat mencapai tingkat yang lebih tinggi inovasi dan kinerja ketika mereka belajar bergeser dari bermusuhan menjadi pola pikir kemitraan. Dalam banyak kasus perusahaan sedang belajar untuk bekerja sama. Perhatikan contoh berikut: IBM mencapai di mana-mana, menjatuhkan pendekatan do-it-dari-awal lama untuk bekerjasama dengan perusahaan perangkat lunak besar. Obat-obatan raksasa Pfizer bekerja sama dengan lebih dari empat ratus perusahaan pada penelitian dan pengembangan proyek-proyek dan kampanye pemasaran

bersama. Dengan anggaran penelitian perusahaan di bawah tekanan dan teknologi yang semakin kompleks, terpanas R & D tren adalah kolaborasi. Perusahaan-perusahaan kecil yang bersatu untuk bersaing dengan perusahaanperusahaan yang jauh lebih besar. Dari musuh UNTUK MITRA: Bunga-bunga segar bermekaran pada lanskap pertempuran-bekas luka di mana persaingan sekali pahit antara pemasok, pelanggan, dan pesaing berlangsung. Di Amerika Utara, kolaborasi antar organisasi awalnya terjadi di pelayanan sosial tidak-untuk-profit dan organisasi kesehatan mental di mana kepentingan umum terlibat. Organisasi masyarakat bekerja sama untuk mencapai efektivitas yang lebih besar dan lebih baik memanfaatkan sumber daya yang langka. Dengan dorongan dari pesaing internasional dan contoh internasional, keras kepala manajer bisnis Amerika mulai beralih ke paradigma kemitraan baru yang menjadi dasar hubungan mereka. Ringkasan dari perubahan pola pikir dalam Tabel 7.-1 bawah. Tabel 5-1 Mengubah Hubungan Organisasi Karakteristik Orientasi tradisional: Adversarial Kecurigaan panjang, persaingan, lengan Harga, efisiensi, keuntungan sendiri Terbatasnya informasi dan umpan balik Resolusi Hukum konflik keterlibatan dan muka Minimal investasi, sumber daya terpisah kontrak jangka pendek Kontrak membatasi hubungan Organisasi baru: Kemitraan Trust, penambahan nilai untuk kedua belah pihak, komitmen yang tinggi Ekuitas, perdagangan yang adil, baik profit hubungan elektronik untuk berbagi informasi kunci masalah umpan balik, dan diskusi Mekanisme koordinasi yang erat, orang di situs Keterlibatan dalam desain produk mitra dan produksi, sumber daya bersama Kontrak jangka panjang Bantuan Bisnis di luar kontrak

6.Designing Organizations for the International Environment (Merancang Organisasi Lingkungan Hidup Internasional) Tujuan: Bab ini akan membahas bagaimana para manajer merancang organisasi untuk lingkungan internasional. Kita mulai dengan melihat beberapa motivasi utama bagi organisasi untuk memperluas internasional, tahap khas pembangunan internasional, dan menggunakan aliansi strategis sebagai sarana ekspansi internasional. Memasuki Global Arena: Seperti baru-baru dua puluh tahun yang lalu, banyak perusahaan mampu untuk mengabaikan lingkungan Internasional. Perusahaan saat ini harus berpikir secara global atau akan tertinggal di belakang. Dunia ini menjadi bidang global terpadu. Kemajuan yang luar biasa dalam komunikasi, teknologi, dan transportasi telah menciptakan lanskap yang sangat kompetitif Produk baru dapat dibuat dan dijual di mana saja di dunia, komunikasi yang instan, adalah pengembangan produk dan siklus hidup tumbuh lebih pendek. Tidak ada perusahaan terisolasi dari dunia. al pengaruh. Beberapa disebut perusahaan besar Amerika seperti Coca-cola, Procter & Gamble, dan Exxon mengandalkan penjualan internasional untuk sebagian besar dari penjualan dan keuntungan mereka. Motivasi untuk Ekspansi Global: kekuatan ekonomi, teknologi, dan kompetitif telah bergabung untuk mendorong banyak perusahaan dari dalam negeri untuk fokus global. Di beberapa industri, menjadi sukses dalam lingkungan hari ini berarti berhasil dalam skala global. Tiga faktor utama memotivasi perusahaan untuk memperluas internasional: skala ekonomi, economies of scope, dan faktor produksi yang lebih murah. Model Untuk global Versus Lokal Peluang: Ketika organisasi usaha ke domain internasional, manajer berusaha untuk merumuskan strategi global yang akan memberikan sinergi antar operasi di seluruh dunia untuk tujuan mencapai tujuan organisasi umum. Salah satu dilema yang mereka hadapi adalah memilih apakah akan menekankan integrasi global dibandingkan respon nasional. Manajer harus memutuskan apakah mereka ketika setiap afiliasi global untuk bertindak secara otonom atau apakah kegiatan harus distandarisasi di seluruh negara. Keputusankeputusan ini tercermin dalam pilihan antara globalisasi versus strategi global multidomestik. Berbeda desain organisasi global, serta, yang lebih sesuai dengan kebutuhan baik untuk integrasi global atau respon nasional. Penelitian terbaru pada lebih dari 100 perusahaan internasional yang berbasis di Spanyol telah memberikan dukungan lebih

lanjut untuk sambungan antara struktur internasional dan fokus strategis. Model dalam Tampilan 8.1 menggambarkan bagaimana desain organisasi dan strategi internasional sesuai dengan kebutuhan lingkungan.