BAB 2

LANDASAN TEORI
2.1. Teori Dasar
2.1.1. Pengertian Performance ( Kinerja )
Menurut TheSage English Dictionary & Thesaurus, WordWeb Dictionary & Thesaurus,
pengertian performance ( kata benda ) adalah
1. Any recognized accomplishment. ( pencapaian atau prestasi yang diakui ).
2. The act of performing; of doing something successfully; using knowledge as distinguished
from merely possessing it. ( tindakan melakukan; khususnya melakukan sesuatu dengan
sukses, berhasil menggunakan pengetahuan yang membedakannya dari hanya
memilikinya).
3. rocess or manner of functioning or operating. ( proses atau caragayasikap ker!a dalam
mem"ungsikan atau mengoperasikan sesuatu ).
Menurut Robin dalam buku erencanaan Sumber Daya !anusia "ntuk #rganisasi
rofit yang $ompetitif (#a$a$i, 2%%3 & p'(), kinerja adalah !a$aban atas pertanyaan
)asil apa yang akan dicapai di masa depan setelah seseorang menger!akan sesuatu. *edangkan
menurut S!er"erson# $%nt &an Osborn (#a$a$i, 2%%3& p'() menyatakan kinerja
adalah kuantitas dan kualitas pencapaian tugas, baik yang dilakukan secara indi+idu,
kelompok maupun satu organisasi.
,
3
-engertian kinerja yang dikemukakan menurut '%&it! (or&on (#a$a$i, 2%%'
& p'() adalah suatu "ungsi kemampuan peker!a dalam menerima tu!uan peker!aan,
tingkat pencapaian tu!uan dan interaksi antara tu!uan dan kemampuan peker!a.
-engertian ini terlihat sedikit rumit karena mengenali kiner!a sebagai "ungsi
kemampuan yang dimiliki peker!a dengan tu!uan peker!aan yang akan dilaksanakan.
Menurut ( !tt)*++i&.,iki)e&ia.org+,iki+Kinerja ) Kinerja adalah sebuah kata
dalam bahasa .ndonesia dari kata dasar ker!a yang menter!emahkan kata dari bahasa
asing prestasi. /isa pula berarti hasil ker!a.
-engertian kiner!a dalam organisasi ( perusahaan ) merupakan !a$aban dari berhasil atau
tidaknya tu!uan organisasi yang telah ditetapkan.
Kinerja menurut Mangkunegara (2%%%,p'0) 1iner!a ( prestasi ker!a ) adalah hasil
ker!a secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pega$ai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung !a$ab yang diberikan kepadanya.
*ementara menurut *ulistiyani (2%%3, p223) 1iner!a seseorang merupakan kombinasi
dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil ker!anya.
Menurut Maluyu *.-. )asibuan (2%%0,p32) kiner!a ( prestasi ker!a ) adalah suatu hasil
ker!a yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas3tugas yang dibebankan
kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta $aktu.
Menurut ( 1amus /esar /ahasa .ndonesia edisi ke ... ( 4ebruari 2%%5 ))
,menyatakan bah$a pengertian kinerja adalah sesuatu yang dicapai, prestasi yang
diperlihatkan, dan kemampuan ker!a ( tentang peralatan ). 1iner!a adalah
2
pengalihbahasaan dari kata bahasa .nggris performance . Peng%k%ran ( &a-a"
artian )eng%k%ran kinerja ) berarti suatu proses atau akti+itas perbandingan ob!ek3
ob!ek tertentu dengan memberikan bobot kepada ob!ek tersebut dengan menggunakan
cara 3 cara tertentu.
Menurut 4ebryani (2%%3,p22), Kinerja merupakan hal penting yang harus
dicapai oleh setiap perusahaan dimanapun, karena kiner!a merupakan cerminan dari
kemampuan perusahaan dalam mengelola dan mengalokasikan sumber dayanya. *elain
itu tu!uan pokok penilaian kiner!a adalah untuk memoti+asi karya$an dalam mencapai
sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diharapkan.
Menurut Mathis (2%%2, p05) dalam bukunya %uman &esource !anagement,
menyatakan bah$a kiner!a pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan karya$an.
Menurut 6i+ai (2%%2, p3%,) kiner!a adalah perilaku yang nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi ker!a yang dihasilkan oleh karya$an sesuai
dengan perannya dalam perusahaan.
2.1.2 .aktor / .aktor 0ang 1e")engar%!i Kinerja
Menurut Mathis, 6obert 7. dan 8ackson, 8ohn ).(2%%2,p52), "aktor3"aktor yang
mempengaruhi kiner!a indi+idu tenaga ker!a yaitu &
1. 1emampuan mereka ( indi+idual )
2. Moti+asi
3. 9ukungan yang diterima
(
2. 1eberadaan peker!aan yang mereka lakukan
(. )ubungan mereka dengan organisasi
/erdasarkan pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bah$a kiner!a merupakan
kualitas dan kuantitas dari suatu hasil ker!a ( output ) indi+idu maupun kelompok dalam
suatu akti+itas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang
diperoleh dari proses bela!ar serta keinginan untuk berprestasi, dan untuk mengetahui
tinggi3rendahnya kiner!a seseorang, perlu dilakukan penilaian kiner!a.
Menurut Mangkunegara ( 2%%%, p'03'5 ), ia menyatakan bah$a "aktor3"aktor
yang mempengaruhi kiner!a seseorang ialah &
(1) 4aktor kemampuan, secara umum kemampuan ini terbagi men!adi 2 yaitu
kemampuan potensi ( '( : 'ntelligence (uotient) dan kemampuan reality ( knowledge
dan skill ). Misal & *eorang dosen seharusnya memiliki kedua kemampuan tersebut agar
dapat menyelesaikan !en!ang pendidikan "ormal minimal *2 dan memiliki kemampuan
menga!ar dalam mata kuliah ampuannya.
(2) 4aktor moti+asi, moti+asi terbentuk dari sikap karya$an dalam menghadapi situasi
ker!a. Misal & Moti+asi bagi dosen sangat penting untuk mencapai +isi dan misi
institusi pendidikan. Men!adi dosen hendaknya merupakan moti+asi yang terbentuk
dari a$al ( by plan ), bukan karena keterpaksaan atau kebetulan ( by accident ).
'
*edangkan menurut #a$a$i (2%%3,p'(), "aktor yang mempengaruhi kiner!a merupakan
gabungan dari tiga "aktor, dimana ketiga "aktor tersebut meliputi &
PENGETAH
UAN
PENGALAMAN
KINERJA
KEPRIBADIAN
(a"bar
2.1.
4aktor3"aktor yang mempengaruhi
kiner!a
*umber & )aradi #a$a$i (2%%3 & p'()
(a) -engetahuan
1hususnya yang berhubungan dengan peker!aan yang men!adi tanggung !a$ab
dalam beker!a. 9alam "aktor ini mencakup !enis dan !en!ang pendidikan serta
pelatihan yang pernah diikuti di bidangnya.
(b) -engalaman
Memiliki pengalaman yang tidak sekedar sa!a melainkan memiliki !umlah $aktu
atau lamanya dalam beker!a, tetapi berkenan !uga dengan substansi yang diker!akan
yang !ika dilaksanakan dalam $aktu yang cukup lama akan meningkatkan
kemampuan dalam menger!akan suatu bidang tertentu.
(c) 1epribadian
1ondisi didalam diri seseorang dalam menghadapi bidang peker!aannya, sepeti
minat, bakat, kemampuan ker!asamaketerbukaan, ketekunan, ke!u!uran, moti+asi
ker!a, dan sikap terhadap peker!aan.
2.1.2 Pengertian Peng%k%ran Kinerja
Menurut 1aplan, ;oung dan <nthony serta /anker sebagaimana dikutip oleh ;u$ono
(2%%2,p23), pengukuran kiner!a adalah 3 the activity of measuring the performance of
an activity or the entire value chain)
9ari de"inisi di atas dapat disimpulkan bah$a pengukuran kiner!a adalah
tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai akti+itas dalam rantai nilai yang
ada pada perusahaan. )asil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan
balik yang akan memberikan in"ormasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan
titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian3penyesuaian atas akti+itas
perencanaan dan pengendalian.
Menurut <nderson dan =lancy (1,,1) sebagaimana dikutip ;u$ono
( 2%%2,p21 ) mende"inisikan pengukuran kiner!a sebagai &
feedback from the accountant to management that provides information about how
well the actions represent the plans; it also identifies where managers may need to
make corrections or adjustment in future planning and controlling activities.
9alam situasi yang normal seharusnya performance dri*er yang !itu akan menghasilkan
outcome measures terbaik.
Menurut penulis, pengukuran kiner!a adalah suatu tindakan untuk mengetahui
seberapa besar kema!uan atau kemunduran dari suatu usaha yang telah dilakukan sesuai
dengan "ungsi dan tanggung!a$abnya dengan menggunakan seluruh sumber daya yang
tersedia.
2.1.4. In&ikator Kinerja
Menurut perusahaan, .ndikator kiner!a adalah ukuran kuantitati" maupun kualitati"
untuk dapat mengembangkan tingkat pencapaian sasaran dan tu!uan organisasi, baik
pada tahap perencanaan, pelaksanaan, maupun tahap setelah kegiatan selesai. *elain itu,
indikator kiner!a !uga dapat digunakan untuk meyakinkan bah$a kiner!a hari demi hari
menun!ukan kema!uan dalam rangka menu!u sasaran maupun tu!uan organisasi yang
bersangkutan.
Menurut <kdon dalam bukunya Strategic !anagement for Educational
!anagement (2%%',p(') syarat3syarat yang harus di penuhi dalam ukuran kiner!a
adalah sebagai berikut &
(a). *pesi"ik dan !elas untuk menghindari kesulitan integrasi sistem penilaian kiner!a
(b). 9apat diukur secara obyekti" baik dengan cara kualitati" maupun kuntitati"
(c). Menangani aspek3aspek yang rele+an
(d). 4leksibel dan sensiti" terhadap perubahan
(e). >"ekti" dalam arti mudah dicari atau dianalisis.
Menurut ?incent @aspersA (2%%', p(0), dalam buku -erencanaan *trategis
untuk -eningkatan 1iner!a, indikator kiner!a secara keseluruhan harus berkaitan
dengan misi, atau sasaran dan tu!uan yang akan dicapai. 9engan mengandalkan
kemampuan dalam mengukur hasil dan perbaikan3perbaikan prioritas yang berguna
untuk pelanggan internal dan e+ternal stakeholders dan pembuatan kebi!akan.
*ecara praktis hal ini berarti indikator kiner!a dalam melaksanakan peker!aan
dilingkungan sebuah organisasi atau perusahaan mencakup lima unsur sebagai berikut &
(#a$a$i 2%%1,p'()
(a). 1uantitas hasil kiner!a yang dicapai
(b). 1ualitas hasil kiner!a yang dicapai
(c). 8angka $aktu mencapai hasil kiner!a tersebut
(d). 1ehadiran dan kegiatan selama hadir ditempat ker!a
(e). 1emampuan beker!asama
/erdasarkan uraian3uraian diatas berarti kiner!a seseorang dilingkungan suatu
organisasi atau perusahaan dapat dilihat dari dua orientasi, yaitu & (#a$a$i 2%%1,p'()
1. Brientasi proses yang menyangkut e"ekti"itas dan e"esiensi pelaksanaan
peker!aan dari sudut metode cara ker!a yakni yang mudahtidak sulit, sedikit
menggunakan tenaga dan pikiran ( ringan ), hemat dan tepat $aktu cepat, hemat
bahan dan rendah biaya ( cost )
2. Brientasi hasil dalam arti dengan proses seperti tersebut diatas dicapai hasil
dengan kriteria produkti+itas tinggi baik dari segi kuantitas maupun kualitas yang
sesuai keinginan konsumen. C namun dalam perusahaan yang penulis teliti,
orientasi lebih kepada proses D
Peaksaan peker|aan Kegatan
evauas
Has evauas
Pengukuran/pena
an
Standar peker|aan
Umpan bak
Mana|emen
kner|a
Keputusan-
keputusan
mengena
karyawan
(a"bar 2.2.
Data / Informas
Tentang karyawan
Ensur3Ensur dalam -enge+aluasian 1iner!a
*umber & )aradi #a$a$i (2%%3 & p',)
9ilingkungan sebuah organisasi perusahaan tiap3tiap dan semua karya$an
perlu die+aluasi kiner!anya untuk mengetahui kontribusinya dalam pencapaian tu!uan,
baik tu!uan operasioanal maupun tu!uan ideal strategik yang telah ditetapkan. (#a$a$i
2%%3,p',)
Ensur3unsur dalam e+aluasi kiner!a terdiri dari&
(a). -elaksanaan peker!aan oleh peker!a
(b). 1egiatan e+aluasi kiner!a
(c). )asil e+aluasi kiner!a
(d). Empan balik untuk melaksakan mana!emen kiner!a
(e). 9ata dan in"ormasi tentang karya$an
("). -engukuranpenilaian atau kegiatan e+aluasi
/erdasarkan gambar kiner!a diatas berarti e+aluasi kiner!a meliputi langkah3langkah
atau kegiatan sebagai berikut & (#a$a$i 2%%3,p0%)
a.) -elaksanaan peker!aan
b.) 1arya$an melaksanakan peker!aannya untuk !angka $aktu periode tertentu,
atau lama $aktu dalam menger!akan peker!aannya dalam masing3masing
bidang.
c.) Menetapkan standart peker!aan sebagai tolak ukur pelaksanaan peker!aan yang
e"ekti" atau tidak e"ekti" dan yang berhasil atau gagal.
d.) Melakukan Bbser+asi ( !ika mungkin ), monitoring atau pemantauan
pelaksanaan peker!aan dengan menggunakan metode penilaian yang paling
tepat.
e.) Membandingkan hasil obser+asi atau monitoring dengan standar peker!aan
masing3masing. *tandar peker!aan sebagai tolak ukur kiner!a seperti dikatakan
diatas harus dipersiapkan sebelum e+aluasi kiner!a dilakukan, yang cara
membuat dan substansinya masih akan dibahas dalam uraian3uraian berikut.
".) )asil e+aluasi berupa skala nol nilai setiap atau satu per satu aspek yang dinilai
merupakan in"ormasi tentang kiner!a peker!a karya$an yang dinilai.
g.) )asil tersebut dipergunakan sebagai umpan balik ( feed back ) yang harus
ditindaklan!uti dengan melaksanakan mana!emen kiner!a dan untuk membuat
keputusan3keputusan mengenai buruh karya$an seperti pemberian insenti"
berdasarkan prestasi
2.1.5 Pers0aratan siste" )eng%k%ran kinerja
9engan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan oleh
customer,focused, menurut ;u$ono (2%%2,p25), suatu sistem pengukuran kiner!a yang
e"ekti", paling tidak harus memiliki syarat3syarat sebagai berikut &
a) 9idasarkan pada masing3masing akti+itas dan karakteristik organisasi itu
sendiri sesuai perspekti" pelanggan;
b) >+aluasi atas berbagai akti+itas, menggunakan ukuran3ukuran kiner!a yang
customer,*alidated;
c) *esuai dengan seluruh aspek kiner!a akti+itas yang mempengaruhi
pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensi";
d) Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali masalah3masalah yang ada kemungkinan perbaikan.
2.1.6 1an7aat Peng%k%ran Kinerja
Menurut 7ynch dan =ross ( 1,,3 ) sebagaimana dikutip oleh ;u$ono (2%%2,p2,),
man"aat sistem pengukuran kiner!a yang baik adalah sebagai berikut &
a) Menelusuri kiner!a terhadap harapan pelanggan sehingga akan memba$a
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam
organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan;
b) Memoti+asi pega$ai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata3rantai
pelanggan dan pemasok internal;
c) Mengidenti"ikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya3upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut ( reduction of waste );
d) Membuat suatu tu!uan strategis yang biasanya masih kabur men!adi lebih konkret
sehingga mempercepat proses pembela!aran organisasi;
e) Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi
- reward. atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.1.8 T%j%an Peng%k%ran Kinerja
/erdasarkan tulisan dalam $$$.duniaesai.comekonomieko32.htm , tu!uan
utama dari penilaian kiner!a adalah untuk memoti+asi personil dalam mencapai sasaran
organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya,
sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.
-enilaian kiner!a dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak
semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya
diinginkan. 9engan adanya penilaian kiner!a, mana!er puncak dapat memperoleh dasar
yang obyekti" untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang
disumbangkan masing3masing pusat pertanggung!a$aban kepada perusahaan secara
keseluruhan. *emua ini diharapkan dapat membentuk moti+asi dan rangsangan pada
masing3masing bagian untuk beker!a lebih e"ekti" dan e"isien.
2.1.9 Stan&ar kinerja
*tandar kiner!a adalah ukuran tingkat kiner!a yang diharapkan dan yang telah
ditentukan dan yang dinyatakan dalam suatu pernyataan kuantitati" (Mulyadi,
2%%1,p1(2). -enetapan standar kiner!a dapat bersumber dari peraturan dan perundang3
undangan yang berlaku dan keputusan mana!emen serta pendapat para ahli, atau atas
dasar pengalaman dari peker!aan yang sama pada tahun3tahun sebelumnya.
Menurut <kdon, persyaratan standar kiner!a yang baik adalah & (<kdon, 2%%',p10%)
F Attainable, dapat dicapai dalam kondisi yang ada.
F Economic atau ekonomis.
F Applicable/ mudah diterapkan.
F "nderstandable mudah dimengarti.
F !easureable/ dapat diukur dgn presisi
F Stabil/ dalam kurun $aktu yang cukup lama
F Adapted,dapat diadaptasi dalam berbagai keadaan
F 0egitimate, didukung dengan ketentuan yang berlaku
F 1ocus/ dikhususkan bagi pelanggan)
F Accepted,dapat diterima sebagai suatu ukuran yang membandingkan oleh
pihak yang terkait.
2.1.: Atrib%t Peng%k%r Kinerja
Tabe- 2.1.
Berbagai Atrib%t Peng%k%r Kinerja 0ang Baik
BERBA(AI ATRIB;T TOLOK ;K;R KINER'A <AN( BAIK
*ecara umum, suatu sistem pengukuran yang baik harus terdiri dari sekumpulan tolok ukur yang
mengkombinasikan antara matriks keuangan dan non3keuangan dengan 22 atribut berikut&
1. Mendukung dan konsisten dengan
tu!uan, tindakan, budaya, dan "aktor3
"aktor kunci keberhasilan perusahaan;
2. 6ele+an dan mendukung strategi;
3. *ederhana untuk diimplementasikan;
2. Gidak kompleks ( sederhana );
(. 9igerakkan oleh pelanggan;
'. .ntegral dengan seluruh "ungsi dalam
organisasi;
0. *esuai dengan keseluruhan tingkatan
organisasi;
5. *esuai dengan lingkungan eksternal;
,. Mendorong ker!asama dalam organisasi
baik secara horiAontal maupun +ertikal;
1%. )asil pengukurannya dapat
dipertanggung!a$abkan;
11. 8ika memungkinkan, dikembangkan
dengan menggabungkan pendekatan
top,down dan bottom,up ;
12. 9ikomunikasikan ke seluruh bagian
yang rele+an dalam organisasi;
13. 9apat dipahami;
12. 9isepakati bersama;
1(. 6ealistik;
1'. /erhubungan dengan "aktor3"aktor yang
berhubungan dan membuat sebuah perbedaan;
10. Gerhubung dengan akti+itas sehingga
hubungan yang !elas terlihat antara sebab
dan
akib
at;
15. 9i"okuskan lebih pada pengelolaan
sumber daya, ketimbang biaya yang sederhana;
1,. 9iman"aatkan untuk memberi real,time
feedback ;
2%. 9igunakan untuk memberi action oriented
feedback
;
21. 8ika diperlukan, suatu tolok ukur bisa
ditambahkan lintas "ungsional dan lintas le+el
mana!emen;
22. Mendukung bagi pembela!aran indi+idu dan
organisasi;
23. Mendorong perbaikan secara kontinyu
dan tiada henti;
22. *ecara kontinyu dinilai rele+ansinya
terhadap
8ika suatu sistem tolok ukur organisasi !auh dari karakteristik atau atribut di atas maka saatnya untuk
mengu!i kembali kegunaan tolok ukur kiner!a yang ada dan mencari tolok ukur yang baru.
S%"ber * ;u$ono ( 2%%2, p3% )
2.2 Pengertian Measures# Measurement# Measuring# Value
Menurut TheSage English Dictionary & Thesaurus, WordWeb Dictionary &
Thesaurus, !easures ( kata benda kata ker!a ) adalah
How much there is or how many there are of something that you can uantify)
( *eberapa banyak sesuatu yang dapat kita HangkaI kan )
!ny maneuver made as part of progress toward a goal) ( Manu+er dalam bentuk
apapun yang dibuat sebagai bagian pertumbuhan dari sasaran )
! basis for comparison ; a reference point against which other things can be
e*aluated. ( *uatu dasar untuk perbandingan )
!easurement/ !easuring ( kata benda kata ker!a ) adalah
"he act or process of assigning numbers to phenomena according to a rule)
( Gindakan atau proses memasukkan angka pada "enomena menurut suatu
aturan ).
Menurut .*B ,%%%I2%%%, !easurement adalah the assignment of numbers to the
characteristics of an entity) ( pemberian HangkaI pada karakteristik suatu entitas ).
!easurement capability adalah the ability of a measuring system to measure true
values to the accuracy and precision re2uired) ( kemampuan pengukuran sistem
untuk mengukur *alues sebenarnya sesuai dengan ak%rasi &an kete)atan
0ang &ib%t%!kan.
Menurut TheSage English Dictionary & Thesaurus, WordWeb Dictionary &
Thesaurus/ Value ( kata benda ) adalah &
The uality 3 positi*e or negati*e 4 that renders something desirable or *aluable
C 1ualitas ( baik positi" atau negati" ) yang membuat sesuatu men!adi berharga atau
bernilai D
A numerical uantity measured or assigned or computed C *ebuah kuantitas
numerik ( angka ) yang diukur atau diberikan atau dihitung D
3 The amount 3of money or goods or services4 that is considered to be a fair
e2ui*alent for something else C *e!umlah ( uang atau barang atau !asa ) yang
dianggap adil ( sebanding nilainya ) dipertukarkan sesuatu yang lain.
2.2.1 Values men%r%t ISO :===>2=== ? !n !#$ %uide @
9alam konteks mana!emen, *alues adalah prinsip3prinsip atau kepercayaan yang akan
membimbing memimpin perusahaan dalam memenuhi tu!uannya ( mencapai sasaran,
menyelesaikan misinya dan mencapai +isinya ). 5alues adalah hal yang penting bagi
perusahaan.
2.2.2 Pers0aratan &an Reko"en&asi ISO :===
1lausa (.1.1. dari .*B ,%%2 menyarankan bah$a pihak mana!emen puncak seharusnya
mempertimbangkan tindakan seperti mengkomunikasikan arah perusahaan dan *alues
menyangkut sistem mana!emen kualitas.
2.2.2 A)-ikasi Value &a-a" ISO :===
-erusahaan mengadopsi *alues tertentu dan bukan yang lain tergantung dari +isinya. 5alues
adalah kunci mana!emen yang e"ekti". 5alues adalah inti dari setiap keputusan, setiap
tindakan dan perilaku dari orang di perusahaan dan bagaimana hubungan internal dan
eksternal dikelola. 5alues mencirikan budaya dari perusahaan. 5alues dapat diekspresikan
sebagai prinsip, kepercayaan atau kebi!akan, namun tidak semua prinsip dan kebi!akan
adalah pernyataan *alue. Entuk mencapai sukses, perusahaan perlu untuk memiliki
sekelompok *alues yang dibagi bersama.5alues seharusnya tidak dikorbankan untuk
mencapai sasaran atau menyelesaikan suatu misi. Gindakan seperti itu mengirimkan sinyal
bah$a Htidak apa3apaI melanggar aturan. 9alam !angka3pan!ang, tindakan itu dapat
menyebar ( endemik ) dan bersi"at seperti penyakit yang menyebar diseluruh perusahaan
dan menyebabkan ke!atuhan perusahaan.
-rinsip mana!emen kualitas di .*B ,%%% dapat dilihat sebagai sekelompok
*alues. 5alues lainnya mungkin mencakup &
1e!u!uran, integritas, kepercayaan, tanggung !a$ab, respek ( rasa hormat ) dan
kesetiaan ( loyalti )
6elasi ( hubungan ), pri+asi, keterbukaan, kontribusi indi+idual.
1ebebasan, kerahasiaan dan keamanan "inansial, kehidupan, lingkungan dan
kesetaraan.
1eanekaragaman, ino+asi, pertumbuhan dan tingkat persaingan.
)al3hal ini adalah *alues positi" namun terdapat *alues negati" yang sama bergantung pada
sudut pandang orang yang bersangkutan. 6asa takut, tegang, tekanan, sikap
bermuka3dua, keseragaman, eksploitasi, kerahasiaan dan diskriminasi mungkin adalah
*alues yang tepat untuk beberapa perusahaan mencapai +isi mereka.
2.2.Teori 1anaje"en
2.2.1. De7inisi "en&etai- "engenai &alanced 'corecard
Menurut Morse, 9a+is, dan )artgra+es (2%%2,p2) dari sudut pandang ilmu
Mana!emen, 6alanced Scorecard is a performance measurement system that includes
financial and operational measures which are related to the organizational goals) The
basic premise is to establish a set of indicators that can be used to monitor performance
progress and then compare the goals that are established with the results) ( *ebuah
sistem pengukuran kiner!a yang melibatkan ukuran operasional dan "inansial, yang
berhubungan dengan tu!uan perusahaan. 9asar pemikirannya adalah membangun
se!umlah indicator yang dapat digunakan untuk memonitor perkembangan kiner!a dan
kemudian membandingkannya dengan tu!uan sasaran yang sudah dibuat dengan hasil ).
Menurut Mo$en (2%%3, p1() dari sudut pandang ilmu <kuntansi, 6alanced Scorecard
3 strategic,based responsibility accounting system 4 is a responsibility accounting
system ob7ecti*es and measures for four different perspecti*e 8 the financial perspecti*e/
the customer perspecti*e/ the internal process perspecti*e/ and the learning and growth
3 infrastructure 4 perspecti*e. ( *ebuah sistem <kuntansi pen!abaran tanggung !a$ab
yang berbasiskan strategis dan memiliki empat perspekti" sebagai alat ukur & ukuran
"inancial, ukuran pelanggan, ukuran proses internal dan ukuran pertumbuhan dan
pembela!aran )
Menurut )ilton, Maher dan *elto, sebagaimana dikutip oleh Gunggal (2%%2, p2)
6alanced Scorecard is a causal model of lead and lag indicators of performance that
demonstrate how changes in one operation cause are balanced by changes in others.
( *ebuah model kausal dari indikator pendorong dan indikator penghambat kiner!a yang
mendemonstrasikan bagaimana perubahan dalam satu kausal operasional
diseimbangkan oleh perubahan di bagian lainnya )
Menurut <tkinson, /anker, 1aplan and ;oung, sebagaimana dikutip oleh Gunggal
(2%%2,p3), 6alanced Scorecard is a set of performance target and an approach to
performance measurement that stresses meeting all the organization9s ob7ecti*es relating
to both its primary and secondary ob7ecti*es:hence the balance) ( *ebuah kumpulan
target kiner!a dan pendekatan terhadap pengukuran kiner!a yang menekankan pada
memenuhi seluruh tu!uansasaran perusahaan yang berkaitan baik tu!uan sasaran primer
( primary ) maupun sekunder ( secondary ) ).
Menurut 6obert *imon, sebagaimana dikutip oleh Gunggal (2%%2,p3) 6alanced
Scorecard is the multiple/ linked ob7ecti*es that companies must achie*e to compete
based on capabilities and inno*ation/ not 7ust tangible physical assets) 't translates
mission and strategy into ob7ecti*es and measures) ( *asaran3sasaran yang saling
terhubung, dan lebih dari satu ( banyak ) yang mana perusahaan harus capai untuk
berkompetisi berdasarkan kemampuan dan ino+asi, tidak hanya berdasarkan aset "isik
ber$u!ud )
Menurut @arison J #oreen, sebagaimana dikutip Gunggal (2%%2,p3), 6alanced
Scorecard consists of an integrated set of performance measures that are deri*ed from
the company9s strategy through,out the organization)( 6alanced Scorecard terdiri dari
sekumpulan ukuran kiner!a yang saling terintegrasi yang diambil dari strategi
perusahaan baik dari dalam hingga luar organisasi )
Menurut )orgren; *undem, dan *tratton, sebagaimana dikutip Gunggal
(2%%2,p3), 6alanced Scorecard is a performance measurement and reporting system that
strikes a balance between financial and operating measures/ links performance to
rewards/ and gi*e e+plicit recognition to the di*ersity of organizational goals) ( *ebuah
sistem pelaporan dan pengukuran kiner!a yang mendorong penyeimbangan antara
ukuran operasi dan "inancial, menghubungkan kiner!a dengan penghargaan, dan
memberikan pengakuan secara !elas terhadap perbedaan3perbedaan tu!uan3tu!uan
organisasional perusahaan )
Menurut >d$ard 8. /locker, 1ung < =hen dan Ghomas K. 7in sebagaimana
dikutip Gunggal (2%%2,p3), 6alanced Scorecard is an Accounting report that include the
firm critical success factors in four area 8 3 ; 4 1inancial performance/ 3 < 4 =ustomer
satisfaction/ 3 > 4 'nternal business process/ and 3 ? 4 'nno*ation and learning) C *ebuah
laporan akuntansi yang mengikutkan berbagai "aktor sukses utama perusahaan kedalam
empat area & (1) 1iner!a "inancial, (2) 1epuasan pelanggan, (3) -roses bisnis internal, (2)
.no+asi dan pembela!aran D
Menurut ;u$ono (2%%2,p') , 6alanced Scorecard ( 6S= ) bukanlah hal yang
mudah untuk dide"inisikan. 1arena luasnya area implementasi 6S= dalam konsep bisnis,
maka suatu de"inisi kadang kala terasa sempit dibandingkan dengan "ungsi 6S= yang
sesungguhnya. 1ata benda 3 'core (Bl+e,dkk.,1,,,) meru!uk pada makna&
-enghargaan atas poin3poin yang dihasilkan ( seperti dalam permainan ). 9alam
konteks sebagai kata ker!a, 3 'core berarti memberi angka . 9engan makna yang
lebih bebas, Scorecard ( !uga ) berarti suatu kesadaran ( bersama ) di mana segala sesuatu
perlu diukur. -engukuran men!adi suatu hal yang +ital sebelum kita melakukan e+aluasi
atau pengendalian terhadap suatu ob7ect. #b7ect di sini bisa berarti suatu entitas bisnis,
organisasi, korporat, di+isi, unit, tim, atau bahkan indi+idu. *esuatu yang ingin kita
kendalikan atau kita e+aluasi perlu diukur. 8ika suatu entitas bisnis perlu dikendalikan,
maka diperlukan tolok ukurnya. 8adi, ketika kita bicara tentang 6alanced Scorecard, di
mana terdapat tambahan kata 6alanced di depan kata Score tersebut harus
mencerminkan kesei"bangan antara sekian banyak elemen penting dalam kiner!a.
9engan demikian, 6alanced Scorecard merupakan suatu sistem mana!emen,
pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensi" dapat
memberikan pemahaman kepada mana!er tentang performance ( kiner!a ) bisnis.
-engukuran kiner!a tersebut memandang unit bisnis dari empat perspekti", yaitu
-erspekti" 1euangan, -elanggan, -roses /isnis .nternal serta -roses -embela!aran dan
-ertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat ( cause and effect ), -erspekti"
keuangan men!adi tolok ukur utama yang di!elaskan oleh tolok ukur operasional pada
tiga perspekti" lainnya sebagai dri*er ( lead indicators ). ( #amun dalam pendekatan
yang berbeda, pengukuran dapat dilakukan dari segi terba$ah yaitu, growth & learning
perspecti*e sebagai lead indicator dimana lebih menekankan pada management by
process ).
2.2.2. Sejara! &an Dasar tentang &alanced 'corecard
6alanced scorecard adalah sistem mana!emen dan perencanaan strategis yang
digunakan secara luas di industri dan bisnis, pemerintahan, dan organisasi nonpro"it
seluruh dunia untuk mengarahkan akti+itas bisnis agar se!alan dengan +isi dan strategi
perusahaan, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memonitor kiner!a
perusahaan terhadap sasaran strategis. -ertama kali diperkenalkan oleh 9rs.6obert
1aplan ( )ar+ard /usiness *chool ) dan 9a+id #orton yang menyumbang kerangka ker!a
pengukuran kiner!a yang menambahkan ukuran kiner!a non3"inansial strategis terhadap
ukuran "inansial tradisional untuk memberikan mana!er dan eksekuti" perusahaan sebuah
pandangan yang lebih HseimbangI terhadap kiner!a perusahaan. *ementara "rase 6alanced
Scorecard dicetuskan di a$al tahun 1,,%3an, akar dari !enis pendekatan menggunakan
6alanced Scorecard ini dalam, dan mengikutkan hasil karya a$al dari perusahaan
@eneral >lectric dalam pelaporan pengukuran kiner!a di sekitar tahun 1,(% dan karya
dari seorang insinyur proses -erancis ( yang menciptakan Tableau de 6ord : secara
literal, sebuah dashboard ukuran kiner!a ) di a$al abad ke 2%.
6alanced scorecard telah bere+olusi dari penggunaan a$alnya sebagai sebuah kerangka
ker!a pengukuran kiner!a yang sederhana men!adi sebuah sistem mana!emen dan
perencanaan strategis yang lengkap. 6alanced scorecard yang baru mengubah
rencana strategis perusahaan dari sebuah dokumen menarik namun pasi" men!adi sebuah
barisan perintah bagi perusahaan dalam basis harian. 6alanced scorecard yang baru
memberikan sebuah kerangka ker!a yang tidak hanya menyediakan pengukuran kiner!a,
namun menolong para perencana mengidenti"ikasi apa yang seharusnya dilakukan dan
diukur. 6alanced scorecard !uga memungkinkan para eksekuti" untuk benar3benar
mengeksekusi strategi mereka.
-endekatan baru terhadap mana!emen strategis ini pertama kali didetailkan pada
se!umlah artikel dan buku oleh 9rs.1aplan dan #orton. Menyadari beberapa kelemahan
dan kesamaran pada pendekatan mana!emen sebelumnya, pendekatan 6alanced
Scorecard memberikan sebuah resep yang !elas tentang apa yang perusahaan
seharusnya ukur dengan tu!uan untuk meInyeimbangIkan perspekti" financial.6alanced
Scorecard adalah sebuah sistem mana!emen ( bukan hanya sebuah sistem mana!emen )
yang memungkinkan perusahaan untuk memper!elas +isi dan strategi mereka dan
mener!emahkannya men!adi tindakan. 6alanced Scorecard memberikan umpan balik
baik terhadap proses bisnis internal dan outcome eksternal dengan tu!uan untuk
meningkatkan kiner!a dan hasil strategis secara kontinyu. *esudah dilaksanakan dengan
penuh, 6alanced Scorecard mengubah rencana strategis dari sebuah latihan akademis
men!adi pusat syara" dari sebuah perusahaan.
1aplan dan #orton men!elaskan ino+asi dari 6alanced Scorecard sebagai berikut &
6alanced Scorecard mempertahankan ukuran "inansial tradisional. #amun ukuran
"inansial menyatakan cerita dari peristi$a3peristi$a di masa lalu, sebuah cerita
memadai mengenai perusahaan !aman industri yang mana kemampuan in+estasi !angka3
pan!ang dan relasi pelanggan tidaklah penting untuk kesuksesan. Ekuran3ukuran "inansial
ini tidaklah cukup, namun, untuk memandu dan menge+aluasi per!alanan yang mana
perusahaan !aman in"ormasi harus menciptakan nilai masa depan melalui in+estasi dalam
pelanggan, pemasok, karya$an, proses, teknologi dan ino+asi.
(a"bar 2.2.
@ambaran >mpat -erspekti" dalam 6alanced
Scorecard
9iadaptasi dari The 6alanced Scorecard oleh 1aplan J
#orton
/erdasarkan http& $$$.netmba.comaccountingmgmtbalanced3scorecard 6alanced
Scorecard yang dipublikasikan oleh 6obert 1aplan dan 9a+id #orton, 6alanced
Scorecard ditu!ukan untuk mengukur kiner!a perusahaan terkini dalam istilah "inansial,
6alanced Scorecard menge+aluasi usaha perusahaan untuk peningkatan masa depan
menggunakan metriks proses bisnis internal, customer, dan pembela!aran serta
pertumbuhan. .stilah Scorecard menekankan ukuran kiner!a yang dikuanti"ikasi C di
HangkaI kan dan 6alanced menekankan bah$a sistem ini seimbang dalam hal &
3 'hort#term objectives dan long#term objectives ( Gu!uan*asaran !angka pendek
dan Gu!uan*asaran !angka pan!ang )
3 (inancial Measures dan )on#(inancial Measures ( Ekuran 4inansial dan
Ekuran #on34inansial )
3 *agging +ndicators dan *eading +ndicators ( .ndikator -enghambat dan
.ndikator -endorong )
3 -erspekti" +nternal Performance dan ,-ternal Performance ( -erspekti"
1iner!a .nternal dan 1iner!a >ksternal )
( Penje-asan "en&etai- ko")onenAko")onen &alanced 'corecard )
2.2.2. Pengertian &an Penje-asan Bisi
Menurut The Sage9s English Dictionary and Thesaurus/ dan Wordweb
Dictionary and Thesaurus, 5ision ( kata benda ) adalah &
3 A *i*id mental image ( *ebuah gambaran mental yang gamblang dan hidup )
3 The ability to see; the *isual faculty ( 1emampuan untuk melihat, dalam bidang
+isual )
3 The perceptual e+perience of seeing ( -engalaman persepsi dalam melihat )
3 The formation of a mental image of something that is not percei*ed as real and is
not present to the senses ( /entuk atau susunan dari gambaran mental mengenai
sesuatu yang dirasakan seperti nyata dan tidak ada dalam indra )
1esimpulannya, Bisi adalah suatu gambaran mental, yang biasanya dalam bentuk
penglihatan atau pengalaman persepsi yang dirasakan seperti nyata namun masih
dapat ditangkap oleh indera, khususnya oleh indera penglihatan
9alam dunia bisnis, Cisi adalah sebuah pencitraan atau gambaran konseptual
mengenai masa depan yang diinginkan. Bisi, dalam pengertian lainnya, !uga
menggambarkan perusahaan akan men!adi apa di masa depan. Bisi bersi"at sederhana,
menumbuhkan rasa $a!ib, memberikan tantangan yang praktis dan realistik, serta
sebaiknya ditulis dalam kalimat yang singkat, padat, dan !elas.
(a"bar 2.4.
@ambaran ?isi ( a shared picture of the future )
S%"ber & $aplan dan @orton
3 <AAB 4
=ontoh +isi adalah seperti yang penulis lakukan dalam studi kasus di -G.1albe
Morinaga .ndonesia & To become an E+cellent Toll !anufacturing in 'ndonesia/
prioritized for !orinaga roducts.
?isi perlu untuk diperinci dalam berbagai perspekti" 6alanced Scorecard.
Misalnya, dalam perspekti" "inansial & Memberikan nilai lebih ( added,*alue ) !angka
pan!ang secara konsisten kepada para pemegang kepentingan perusahaan termasuk
didalamnya pemegang saham. 9alam perspekti" proses internal misalnya,
Meningkatkan nilai pelanggan melalui proses pengenalan pelanggan, peningkatan
kepuasan pelanggan, dan memperlancar ( menge"isienkan ) proses bisnis perusahaan
2.2.4. Pengertian &an Penje-asan 1isi
Menurut The Sage9s English Dictionary and Thesaurus/ dan Wordweb
Dictionary and Thesaurus, !ission ( kata benda ) adalah &
3 An operation that is assigned by a higher head2uarters ( Bperasi yang
ditugaskan oleh markas besar C pusat D yang memiliki kedudukan lebih tinggi )
3 A special assignment that is gi*en to a person or group ( Gugas spesial khusus
yang diberikan ke seseorang atau kelompok )
3 A group of representati*es or delegates ( sekelompok per$akilan atau delegasi )
1esimpulannya, 1isi adalah penugasan untuk di!alankan yang diatur oleh pihak yang
memiliki posisi lebih tinggi, atau yang dibuat pribadi, dan di$akili atau didelegasikan
oleh kelompok tertentu ( !ika dalam suatu organisasi ).
Misi mener!emahkan +isi perusahaan dan memiliki peran penting dalam
mencapai tu!uan dan sasaran perusahaan. Misi memberikan arahan sekaligus batasan
proses pencapaian tu!uan perusahaan. 9engan demikian, pemilik dan pihak mana!emen
harus berusaha mencapai mis sesuai dengan karakteristik perusahaan.
Misi perusahaan harus dibuat transparan dan !elas terutama bagi para pemegang
kepentingan ( stakeholders ), pemilik, pihak mana!emen, karya$an, dan !uga pihak3
pihak yang berhubungan dengan perusahaan, seperti & pelanggan, pemasok, kreditur,
pemerintah, dan masyarakat sekitar.
Misi perusahaan memper!elas +isi perusahaan, dan ter!adi spesi"ikasi karakter,
memberikan keunggulan dan keunikan perusahaan yang membedakan perusahaan
tersebut dengan perusahaan pesaing dan memberikan man"aat bagi perusahaan yang
bersangkutan. =ontoh misi & To pro*ide E+cellent Ser*ices to #ur =ustomer to
6ecome and &emain !arket 0eaders
2.2.5. T%j%an Per%sa!aan
Menurut The Sage9s English Dictionary and Thesaurus/ dan Wordweb
Dictionary and Thesaurus, ob7ecti*es ( kata benda ) adalah &
3 The goal intended to be attained 3 and which is belie*ed to be attainable 4
( *asaran yang ditu!ukan untuk dicapai ( dan yang mana dipercaya dapat diraih
atau dicapai )
3 Something toward which effort is directed ( aim/ goal/ or end of action )
( *esuatu yang mana suatu usaha ditu!ukan untuk kepada )
1esimpulannya, T%j%an adalah *uatu sasaran yang ditu!ukan dan direncanakan
untuk dicapai dan untuk mencapainya membutuhkan usaha serta dipercaya masih
dapat diraih atau dicapai.
Menurut Mulyadi, *istem Gerpadu -engelolaan 1iner!a -ersonel (2%%0,p.102),
tu!uan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan di$u!udkan oleh perusahaan.
Gu!uan menun!ukkan arah menyeluruh yang akan ditu!u oleh perusahaan, seperti
meningkatkan pendapatan dari pen!ualan atau laba, mempertahankan dan melindungi
pangsa pasar, mendi+ersi"ikasi atau meningkatkan kualitas. Gu!uan merupakan
pen!abaran +isi perusahaan.
2.2.6. Strategi Per%sa!aan
Menurut The Sage9s English Dictionary and Thesaurus/ dan Wordweb
Dictionary and Thesaurus, strategy ( kata ker!a kata benda ) adalah &
3 An elaborate and systematic plan of action ( *ebuah rencana tindakan yang
sistematis dan terperinci )
3 The branch of military science dealing with military command and the planning
and conduct of a war. ( =abang dari pengetahuan militer yang berhubungan
dengan komando militer dan perencanaan serta tingkah laku berperang ).
1esimpulannya, *trategi adalah renana suatu tin&akan yang siste"atis dan
ter)erini ( mendetail )
Strategi perusahaan adalah kesatuan rencana perusahaan yang menyeluruh,
komprehensi", dan terpadu yang digunakan untuk mencapai tu!uan perusahaan.
1anaje"en strategi adalah suatu ( kumpulan ) tindakan mana!erial yang mencoba
untuk mengembangkan potensi perusahaan dalam mengeksploitasi peluang yang
muncul guna mencapai tu!uan perusahaan yang telah ditetapkan. .ntinya, perusahaan
berusaha untuk meminimalkan kekurangan dan kelemahan yang dimiliki dan berusaha
melakukan adaptasi dengan lingkungan mikro dan makro sekitar, memaksimalkan
kelebihan dan keuntungan lebih yang dimiliki perusahaan, dan memperkecil dampak
negati" yang disebabkan oleh ancaman perusahaan lain.
-entingnya *trategi dalam penerapan 6alanced Scorecard seperti yang
dikemukakan dalam pernyataan Ste)!en R.DoCe0 dalam 8urnal 6alanced Scorecard
'nstitute, 2%%5 yaitu & -ara pega$ai dan mana!ernya beker!a sangat keras untuk
memastikan bah$a !a-A!a- &an )ekerjaan &ikerjakan &engan benar, sehingga
mereka sangat !arang memiliki $aktu untuk memastikan a)aka! "ereka "e-ak%kan
!a- &an )ekerjaan 0ang benar.
/erikut adalah contoh gambaran keseluruhannya &
Misi
Mengapa Kta Ada
?
Nilai
Apa yang pentng bag
Kta ?
Visi
Akan Men|ad apakah Kta
?
Strateg
i
Rencana Game Plan
Kta
Strategy
map
Mener|emahkan
Strateg
Balanced
Scorecard
Ukuran dan
Fokus
Target dan
Inisiatif
Apa yang Kta Peru
Lakukan
Tuuan
Pri!adi
Apa yang Aku Peru Lakukan
?
Strategic Outcomes | Has Strategs |
Satisfi
ed
Sharehol
der
Delight
ed
Custom
er
Efficie
nt &
Effecti
ve
Proce
ss
(a"bar 2.5
Motivat
ed &
Prepare
d
Workfor
ce
@ambaran -roses -enciptaan 5alue ( #ilai ) dalam -erusahaan
S%"ber & 6alanced Scorecard Cournal 'nstitute (=o+ey,2%%5).
2.2.8. $%b%ngan &alanced 'corecard &engan Bisi# 1isi &an Strategi
Per%sa!aan
*istem pengukuran kiner!a harus dapat memoti+asi para mana!er dan karya$an
agar dapat mengimplementasi strategi unit bisnisnya. -erusahaan yang dapat
mener!emahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan
yang lebih baik dalam men!alankan strategi tersebut, sebab mereka telah
mengkomunikasikan tu!uan dan targetnya kepada para pega$ai. 1omunikasi ini akan
mem"okuskan mereka pada pemicu3pemicu kritis, memungkinkan mereka untuk
mengarahkan in+estasi, inisiati", dan tindakan3tindakan dengan menyempurnakan
tu!uan3tu!uan strategis.
1aplan dan #orton !uga mengemukakan tiga prinsip yang memungkinkan 6alanced
Scorecard organisasi terhubung dengan strategi yaitu&
a) =ause and effect relationships
-rinsip ini sangat penting bagi 6S= karena prinsip inilah yang membedakan 6S=
dengan konsep3konsep yang lain. 9engan prinsip ini, 6S= mampu men!abarkan tu!uan
dan pengukuran masing3masing perspekti" dengan baik dalam satu kesatuan yang padu.
Menurut 1aplan dan #orton, hubungan cause dan effect/ yaitu suatu hubungan yang
dapat diekspresikan melalui kaitan antara pernyataan if,then. -engembangan /*= yang
baik harus dapat men!elaskan rangkaian cerita dari seluruh Strategic 6usiness "nit
( */E ) dalam hubungan cause dan effect. Melalui model hubungan cause dan effect
ini pula, suatu strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama
dan sesudah dieksekusi. -engu!ian terhadap sekumpulan scorecard dapat dilakukan
dengan mudah karena tiap relasi dan hubungan kausalitas dapat diu!i secara rinci.
b) erformance Dri*ers
*ebuah /*= yang baik harus memiliki bauran hasil ( lagging indicators ) yang
memadai dan pemicu kiner!a ( leading indicators ) yang digunakan oleh */E.
#utcomes ( lagging indicators ) mencerminkan tu!uan umum dari berbagai strategi yang
dimiliki oleh kebanyakan perusahaan, seperti profitability, market share, customer
satisfaction, customer retention, dan employee skills. *edangkan
performance dri*ers ( leading indicators ) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis.
.denti"ikasi performance dri*ers membantu mengatasi kelemahan dari outcomes
measures. -emahaman mengenai pertumbuhan segmen pasar ( outcomes measures )
akan lebih berman"aat !ika diketahui "aktor3"aktor yang menyebabkan pergerakannya (
performance dri*ers ).
c) 0inkage to 1inancials
<danya kritik terhadap pengukuran kiner!a berbasis laporan keuangan tidak lantas
menghasilkan rekomendasi untuk membuang tolok ukur keuangan. 1eberhasilan
perusahaan dalam pencapaian berbagai tu!uan seperti kualitas, kepuasan pelanggan,
ino+asi dan pemberdayaan karya$an tidak akan memberikan perbaikan terhadap
perusahaan apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tu!uan akhir. *emua pengukuran
yang berkaitan dengan pencapaian tu!uan perusahaan harus dikaitkan dengan tu!uan
keuangan sebagai tu!uan akhir. )al ini seperti dikatakan 1aplan dan
#orton & "ltimately/ causal paths from all the measures on a scorecard should be
linked to financial ob7ecti*es.) 9engan demikian, tolok ukur keuangan dapat
digunakan untuk mengu!i hasil dari per"ormance dri+er, dalam hal, se!auh mana
e"ekti+itasnya dalam memberikan hasil. (*umber & ;u$ono,(2%%2 &p15)).
2.2.9. Peran &alanced 'corecard Da-a" Siste" 1anaje"en Strategis
-ada a$alnya, 6alanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi masalah
kelemahan sistem pengukuran kiner!a eksekuti" yang hanya ber"okus pada aspek
keuangan, tidak memperhatikan aspek3aspek lain seperti pelanggan, proses bisnis, dll.
<spek keuangan ber"okus pada pengukuran kiner!a secara tradisional sehingga masih
kurang mendapatkan kontribusi penilaian yang baik untuk saat ini, karena untuk ukuran
perusahaan saat ini bukan hanya "aktor keuangan yang harus dilihat dalam men!alankan
strategi perusahaan dalam menentukan target !angka pan!ang maupun !angka pendek
demi kelangsungan hidup perusahaan. 6alanced Scorecard dapat mengidenti"ikasi "aktor3
"aktor yang akan men!adi permasalahan dalm sistem mana!emen perusahaan. =ukup
dapat berperan dalam perusahaan apabila sistem pengukuran 6alanced
Scorecard dapat diterapkan dalam mana!emen perusahaan. *elan!utnya, 6alanced
Scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya, tidak hanya sebagai alat
pengukur kiner!a eksekuti", namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan
rencana strategis. -eran 6alanced Scorecard dalam sistem mana!emen strategis
tergambar secara !elas seperti dalam gambar diba$ah ini &
PERAN &!*!).,/ '.01,.!1/ SISTE1 1ANA'E1EN STRATE(IS O%t)%t
Balan"ed S"#re"ard
Ber$eran %e%$erluas
$ers$e&tif 'ang di"a&u$
dala% %entafsir&an
da%$a& tren $eru!a(an
ling&ungan %a&r# dan
ling&ungan industri
Siste%
Peru%usan
Strateg
i
Hasil
analisis
ling&un
gan
%a&r#
dan
industri
) *isi)
%isi)dll
Balanced Scorecard
!er$eran dala%
%enadi&an
&#%$re(ensif dan
&#(eren sasaran dan
inisiatf strategis 'ang
di(asil&an
Siste
%
Peren"an
aan
Strategi
s
Sasaran
strategis
) target)
inisiatif
strategis
Balanced Scorecard
!er$eran %enadi
$r#gra% &#%$re(ensif
'ang di(asil&an dari
$en'usunan $r#gra%
Siste
%
Pen'usunan
Pr#gra%
Pr#gra
%
Balanced Scorecard
!er$eran %enadi
anggaran &#%$re(ensif
'ang di(asil&an dari
$en'usunan anggaran
Siste
%
Pen'usunan
Anggaran
Anggara
n
Balanced Scorecard
!er$eran %e%$erluas
$ers$e&tif &inera
$ers#nel 'ang diu&ur dan
die*aluasi
Siste
%
I%$le%en
tasi
Siste
%
Pe%antauan
Pela&sana ren"ana
U%$an
!ali&
$ela&sa
an
ren"ana
(a"bar 2.6.
-eran 6alanced Scorecard 9alam *etiap Gahap *istem Mana!emen
*trategis
S%"ber * Mulyadi, 6alanced Scorecard (2%%1 ,p'%)
Menurut ;u$ono(2%%0,p1'), Gerdapat empat tahap yang harus dilakukan
perusahaan untuk menggunakan 6alanced Scorecard yang disebut sebagai empat
komponen sistem mana!emen strategis yaitu &
(1.) Mem"ormulasikan dan mentrans"ormasikan +isi dan strategi perusahaan.
F *trategi adalah titik tolak atau re"erensi bagi keseluruhan proses
mana!emen;
F Shared 5ision adalah "ondasi bagi pembela!aran strategis.
(2.) Mengkomunikasikan dan tu!uan3tu!uan dan tolak ukur strategis.
F *eluruh sasaran perusahaan harus selaras dari mana!emen tingkat atas
sampai indi+idu tingkat ba$ah;
F -endidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah basis
bagi pemberdaya karya$an;
F *istem kompensasi harus terhubung dengan strategi.
(3.) Merencanakan, menyusun target3target, dan menyelaraskan inisiati"3inisiati"
strategis.
F Stretch targets dibuat dan disetu!ui;
F .nisiati" strategis secara !elas diidenti"ikasi;
F .n+estasi ditentukan oleh strategi;
F <nggaran tahunan dihubungkan ke perencanaan !angka pan!ang.
(2.) Mempertinggi umpan balik dan pembela!aran strategis.
F 1eedback system digunakan untuk mengu!i hipotesis dimana strategi
didasarkan;
F 9ibentuk team problem sol*ing;
F -engembangan strategi dilakukan secara berkesinambungan.
2.2.:. 1en0e-araskan Berbagai ;k%ran 'corecard Dengan Strategi
Per%sa!aan
/erbagai ukuran pada 6alanced Scorecard yang dibangun dengan tepat
seharusnya berisikan serangkaian tu!uan dan ukuran yang saling berkaitan. 1onsisten
dan saling mendukung. <naloginya adalah seperti sebuah simulator penerbangan, dan
bukan panel piringan instrumen. *eperti simulator, scorecard seharusnya berisi
rangkaian hubungan sebab akibat yang kompleks antara berbagai +ariabel yang penting,
termasuk kelebihan (lead), ketertinggalan (lag), dan putaran umpan balik. *etiap ukuran
dalam 6alanced Scorecard menya!ikan suatu aspek dari strategi perusahaan, karena
dengan sistem ini mana!emen dapat menggunakannya untuk berbagai alternati"
pengukuran terhadap hal3hal berikut &
1. 4aktor3"aktor kritis yang menentukan keberhasilan strategi perusahaan
2. Menun!ukan hubungan indi+idu sub unit bisnis dengan yang
dihasilkannya, sebagai akibat dari penetapan pengukuran yang telah
dikomunikasikannya.
3. Menun!ukkan bagaimana pengukuran non"inansial mempengaruhi
"inansial !angka pan!ang
2. Memberikan gambaran luas tentang perusahaan yang sedang ber!alan.
6alanced Scorecard mencoba untuk menciptakan suatu gabungan pengukuran
strategis, pengukuran "inansial dan non3"inansial serta pengukuran eksternal dan internal.
2.2.1=.$%b%ngan sebab akibat &a-a" &alanced 'corecard
*trategi adalah seperangkat hipotesis mengenai hubungan sebab3akibat. *istem
pengukuran harus membuat hubungan ( hipotesis ) yang ada diberbagai tu!uan
perusahaan ( dan ukuran ) dalam berbagai perspekti" secara !elas sehingga dapat
dikelola dan di+alidasi. 6antai sebab akibat harus meliputi keempat perspekti" 6alanced
Scorecard. *ebagai contoh, return,on,capital,employed ( &#=E ) mungkin men!adi
sebuah ukuran scorecard dalam perspekti" "inansial. 4aktor pendorong ukuran ini dapat
berupa pembelian ulang dan pen!ualan kepada pelanggan yang lebih luas dari yang ada
saat ini, sebagai suatu hasil yang ter!adi karena tingginya loyalitas para pelanggan
tersebut. 7oyalitas pelanggan oleh karenanya disertakan dalam scorecard (dalam
perspekti" pelanggan) karena dapat diharapkan dalam men!adi sesuatu yang mempunyai
pengaruh kuat terhadap &#=E. Getapi bagaimana caranya perusahaan memperoleh
pelanggan yang loyalL <nalisa pre"erensi pelanggan mungkin mengungkapkan bah$a
penyerahan barang yang tepat $aktu dinilai sangat tinggi oleh pelanggan. 9engan
penyerahan barang yang tepat $aktu diharapkan dapat menghasilkan kiner!a financial
yang lebih tinggi !uga. 9engan demikian, loyalitas pelanggan dan penyerahan barang
yang tepat $aktu dimasukkan ke dalam perspekti" pelanggan 6alanced Scorecard.
-roses ini kemudian berlan!ut dengan mempertanyakan proses internal apakah
yang harus dikuasai perusahaan agar dapat menghasilkan kiner!a istime$a dari
pengiriman barang yang tepat $aktu. Entuk mencapai tu!uan ini, perusahaan mungkin
perlu mengupayakan tercapainya $aktu siklus yang pendek dalam berbagai proses
operasi dan proses internal yang bermutu tinggi, "aktor3"aktor yang dapat men!adi
ukuran scorecard dalam perspekti" internal. 9an bagaimana cara meningkatkan mutu dan
mengurangi $aktu siklus proses internal perusahaan. 9engan melatih dan meningkatkan
keahlian para peker!a operasional, suatu tu!uan yang dapat disertakan pada perspekti"
pembela!aran dan pertumbuhan. 9ari gambar berikut, kita dapat melihat bagaimana
seluruh rantai hubungan sebab3akibat diciptakan sebagai sebuah "aktor
+ertikal melalui empat perspekti" 6alanced Scorecard.
.INANSIAL
PELAN((AN
RO
CE
LOYALITAS
PELANGGAN
PENYERAHA
N TEPAT
WAKTU
PROSES BISNIS INTERNAL
PE1BELA'ARAN DAN PERT;1B;$AN
PROSES
MUTU
KEHILA
NGAN
PROSES
WAKT
U
SIKLU
S
(a"bar 2.8.
/agan )ubungan *ebab <kibat 9alam >mpat -erspekti" 6alanced
Scorecard
*umber & 6obert * 1aplan, 9a+id -. #orton(2%%%, p25)
Bleh karena itu, 6alanced Scorecard yang baik harus dapat men!elaskan strategi
unit bisnis dengan baik pula. 6alanced Scorecard harus dapat mengidenti"ikasi dan
menyatakan tahapan hipotesis dengan !elas mengenai hubungan sebab akibat diantara
berbagai ukuran hasil dan "aktor pendorongnya. *etiap ukuran yang dipilih untuk
disertakan dalam 6alanced Scorecard harus merupakan unsur dalam sebuah rantai
hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti dari strategi unit bisnis kepada
seluruh perusahaan.
2.2.11. Ke%ngg%-an &alanced 'corecard &iban&ingkan )esaingn0a
*esuai artikel %ar*ard 6usiness &e*iew (1,,') sebagaimana yang dikutip oleh
8.*o"ian dalam blognya http&!so"ian.$ordpress.com2%%'%01,berkenalan3dengan3
balanced3scorecard3bsc, yang ber!udul "sing 6alanced Scorecard as a strategic
management system , Gerobosan konsep 6alanced Scorecard menyebar dengan cepat
melalui seminar, artikel mana!emen, akademis dan !urnal ekonomi seluruh dunia.
1eunggulan 6alanced Scorecard menurut 8.*o"ian (2%%') sesuai dengan blognya
dibandingkan dengan metode pengukuran lainnya adalah sebagai berikut &
a. Ko")re!ensi7
*ebelum konsep 6alanced Scorecard lahir, perusahaan beranggapan bah$a perspekti"
keuangan adalah perspekti" yang paling tepat untuk mengukur kiner!a perusahaan.
*etelah 6alanced Scorecard berhasil diterapkan, para eksekuti" perusahaan baru
menyadari bah$a perspekti" keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga
perspekti" lainnya yaitu customer/ internal business process, dan growth & learning.
-engukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh ( ko")re!ensi7 ) ini berdampak
bagi perusahaan untuk lebih bi!ak dalam memilih strategi korporat dan memampukan
perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.
b. Ko!eren
9i dalam 6alanced Scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat ( causal
relationship ). *etiap perspekti" ( financial, customer/ internal business process, dan
learning & growth ) mempunyai suatu sasaran strategik yaitu keadaan atau kondisi yang
akan di$u!udkan di masa yang akan datang yang merupakan pen!abaran dari tu!uan
perusahaan. *asaran strategik untuk setiap perspekti" harus dapat di!elaskan hubungan
sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan &eturn #n 'n*esment 3 &#' 4 ditentukan
oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada kepada
customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan tekno-ogi in7or"asi
yang tepat guna dan keberhasilan penerapan teknologi in"ormasi didukung oleh
kompetensi dan komitmen dari karya$an. )ubungan sebab akibat ini disebut ko!eren,
!ika disimpulkan, maka sasaran strategis yang ter!adi di perusahaan harus dapat
di!elaskan. *ebagai contoh, Mengapa loyalitas customer menurun L Mengapa produk
perusahaan menurun L Mengapa komitmen karya$an menurun L dan berbagai
pertanyaan lainnya. @ambaran koheren dapat dilihat diba$ah ini &
(a"bar 2.9.
@ambaran 1oheren dari 6alanced
Scorecard
S%"ber * 8.*o"ian
(http&!so"ian.$ordpress.com2%%'%01, )
. Sei"bang
1eseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam empat perspekti" meliputi
sasaran !angka pendek dan sasaran !angka pan!ang yang ber"okus pada "aktor internal
dan eksternal. 1eseimbangan dalam 6alanced Scorecard !uga tercermin dengan
selarasnya Scorecard perusahaan sehingga setiap karya$an yang ada di dalam
perusahaan bertanggung!a$ab untuk mema!ukan perusahaan.
&. Ter%k%r
9asar pemikiran bah$a setiap perspekti" dapat diukur adalah adanya keyakinan bah$a -
'f we can measure it/ we can manage it/ if we can manage it/ we can achie*e it.. *asaran
strategis yang sulit diukur dan di$u!udkan seperti pada perspekti" customer/ 'nternal
6usiness rocess serta 0earning & Drowth dapat diukur dan dikelola dengan
menggunakan 6alanced Scorecard.
2.2.12.Pers)ekti7A)ers)ekti7 &a-a" &alanced 'corecard
6alanced Scorecard menyarankan bah$a kita melihat perusahaan dari empat perspekti",
dan untuk mengembangkan sistem metriks, mengumpulkan data dan menganalisisnya
relati" terhadap setiap dari perspekti" berikut ( dengan #b7ecti*es, !easures, Targets,
'nitiati*es ) &
2.2.12.1. Pers)ekti7 (inancial ( Ke%angan )
To succeed financially/ how should we appear to our shareholders E.
*ecara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator history,aggregati*e
yang mere"leksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode
keuangan. -engukuran kiner!a keuangan akan menun!ukkan apakah perencanaan dan
pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan
perusahaan. -erbaikan3perbaikan ini tercermin dalam sasaran3sasaran yang secara
khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai
pemegang saham.
1aplan dan #orton tidak mengabaikan kebutuhan tradisional terhadap data
"inansial. 9ata pembiayaan yang akurat dan tepat $aktu akan selalu men!adi prioritas,
dan para mana!er akan melakukan hal apapun yang perlu untuk menyediakannya.
*ebenarnya, seringkali terdapat hal lain yang lebih dibandingkan hanya mengatur dan
memproses data "inansial. 9engan implementasi database perusahaan, hal yang
diharapkan adalah bah$a lebih banyak pemrosesan dapat disentralisasikan dan
diotomatisasikan. #amun intinya adalah bah$a penekanan saat ini pada ukuran utama
"inansial terhadap situasi tidak seimbang dengan memandang terhadap perspekti" lain.
Mungkin terdapat sebuah kebutuhan untuk mengikutkan data tambahan yang berkaitan
dengan "inansial, seperti contoh penilaian resiko dan data keuntungan3biaya.
1etika pengembangan perspekti" "inansial 6alanced Scorecard dimulai, para
eksekuti" unit bisnis harus menentukan ukuran "inansial yang sesuai untuk strategi
mereka. Gu!uan dan ukuran "inansial harus memainkan peran ganda, menentukan
kiner!a "inansial yang diharapkan dari strategi, dan men!adi sasaran akhir tu!uan dan
ukuran perspekti" scorecard lainnya.
2.2.12.2. De7inisi (inance &an ;k%rann0a
Menurut The Sage9s English Dictionary and Thesaurus/ dan Wordweb
Dictionary and Thesaurus, 1inance C kata ben&a D adalah &
3 The commercial acti*ity of pro*iding funds and capital ( <kti+itas komersial yang
melibatkan penyediaan dana dan modal )
3 The branch of economics that studies the management of money and other assets
( =abang dari ilmu ekonomi yang mempela!ari mana!emen uang dan aset lainnya )
A The management of money and credit and banking and in*estments ( Mana!emen
tentang uang dan kredit dan perbankan dan in+estasi )
C Kata kerja D
3 #btain or pro*ide money for ( Memperoleh atau memberikan menyediakan uang
untuk )
3 Sell or pro*ide on credit ( Men!ual atau memberikan kredit )
1esimpulannya adalah kegiatan atau akti+itas yang melibatkan atau berhubungan
dengan mana!emen tentang uang dan aset lainnya ( termasuk didalamnya memberikan,
menyediakan,memin!amkan, menyetorkan, memperoleh, men!ual, membeli uang atau
aset.
2.2.12.2. ;k%ran .inansia- &an Ta!a)an Per%sa!aan Bert%"b%!
-erspekti" "inansial men!a$ab pertanyaan tentang bagaimana para pemegang
saham melihat perusahaan dan sasaran "inansial yang diinginkan dari sudut pandang para
pemegang saham. *asaran spesi"ik tergantung pada tingkatan tahapan perusahaan dalam
siklus hidup bisnis.
Gabel berikut ini memetakan beberapa contoh dari ukuran "inansial &
Tabe- 2.2. @ambaran tiga tahap "inansial perusahaan
0bjective 'pecific Measure
Drowth &e*enue growth ( pertumbuhan pendatapan )
rofitability &eturn on e2uity ( Gingkat pengembalian
modal )
=ost leadership "nit cost ( /iaya unit )
S%"ber * $$$.netmba.comaccountingmgmtbalanced3scorecard
2.2.12.4.RasioARasio Ke%angan ( (inancial )
Menurut http&$$$.netmba.com"inance"inancialratios , http&cpclass.com"saratio3
%1a.htm, dan http&en.$ikipedia.org$iki4inancialMratio, 6asio keuangan adalah
indikator yang berguna untuk melihat kiner!a perusahaan dan situasi "inansial
perusahaan. *ebagian besar rasio dapat dihitung dari in"ormasi yang diberikan oleh
laporan keuangan ( financial statements ). 6asio "inansial dapat digunakan untuk
menganalisis trend dan membandingkan keadaan "inansial suatu perusahaan dengan
perusahaan lain. 9alam hal ini, penulis hanya akan mengambil rasio -ik%i&itas, safety2
)ro7itabi-itas# &an e7isiensi.
/erikut adalah pen!elasan dari rasio3rasio keuangan ( financial ratios ) yang digunakan &
1. Rasio Lik%i&itas
7ikuiditas mengukur kemampuan perusahaan untuk membayar hutangnya saat !atuh
tempo.
a.) .urrent 1atio ata% sering &iseb%t j%ga 3orking .apital 1atio
-engukuran .urrent 1atio adalah pengukuran rasio ar%s kas, dengan tu!uan untuk
mengetahui seberapa mampu sebuah perusahaan dalam membayar hutang lancar
perusahaan dengan menggunakan aset lancarnya sa!a. .urrent 1atio !uga sering
disebut working capital ratio. *ebuah aturan tak tertulis untuk rasio yang baik adalah dua
banding satu (2&1). 9an kualitas aktual dan mana!emen aset !uga harus dipertimbangkan.
( /eberapa industri menetapkan lebih tinggi )
6umusnya adalah &
"otal .urrent !ssets
"otal .urrent *iabilities
b.) 4uick 1atio ata% !cid "est 1atio
-engukuran E%ik Ratio ber"okus pada likuiditas langsung ( yaitu & cash/ accounts
recei*able ) namun secara khusus mengabaikan in*entory. 8uga sering disebut Acid Test
&atio, yang mengindikasikan se!auh mana perusahaan dapat membayar =urrent
0iabilities tanpa bergantung pada pen!ualan in*entory. (uick Asset sangatlah li2uid dan
dapat ditukar langsung men!adi cash. 6asio yang baik adalah satu banding satu (1&1).
6umusnya adalah &
.ash 5 !ccounts 1eceivable
6 5 any other uick assets 7
.urrent *iabilities
2. Rasio 'afety
Safety mengindikasikan kerentanan perusahaan terhadap resiko bisnis yang
dihadapinya, yaitu, se!auh mana tingkat proteksi yang disediakan untuk mengembalikan
utang perusahaan.
a.) /ebt to ,uity
-engukuran /ebt to ,uity adalah pengukuran rasio modal dengan utang, atau disebut
!uga perbandingan utang terhadap net worth. 6asio ini meng32uantify hubungan antara
modal yang diin+estasikan oleh pemilik perusahaan dan para in+estor, dengan dana yang
disediakan oleh kreditor. 9engan rasio yang semakin tinggi, semakin besar pula resiko
yang ditanggung oleh kreditor. *ebaliknya, dengan rasio yang lebih rendah berarti
perusahaan memiliki kondisi "inansial yang lebih stabil dan memiliki posisi yang lebih
baik untuk memin!am saat ini dan dimasa yang akan datang.
6umusnya adalah &
"otal *iabilities 6 /ebt 7
)et 3orth 6 "otal ,uity 7
b.) ,&+" 8 +nterest
-engukuran ,&+" 8 +nterest & 6asio ini menilai kemampuan perusahaan untuk
membayar bunga utang yang !atuh tempo. 6asio ini !uga menge+aluasi kemampuan
perusahaan untuk mengambil utang lebih banyak. *emakin tinggi rasionya, semakin kuat
kemampuan perusahaan untuk memenuhi pembayaran bunga yang !atuh tempo atau
mungkin mengambil hutang lebih banyak.
6umusnya adalah &
,arnings &efore +nterest 9 "a-es 6 ,&+" 7
+nterest .harges 6 +nterest 7
2. Rasio Pro7itabi-itas
6asio pro"itabilitas mengukur kemampuan perusahaan untuk memberikan return
berdasarkan sumber daya perusahaan. -enggunaan keempat rasio berikut akan
menolong perusahaan men!a$ab pertanyaan berikut & <pakah perusahaan telah
menguntungkan sebagaimana yang diharapkan L. *ebuah peningkatan dalam rasio
dapat dilihat sebagai tren yang positi".
a.) %ross Profit Margin
Ekuran ini mengindikasikan seberapa baik perusahaan dapat menghasilkan return pada
tingkatan Dross rofit ( 7aba kotor ). Mar!in ini melibatkan tiga area : in*entory control,
pricing, dan production efficiency.
6umusnya adalah &
%ross Profit
"otal 'ales
b.) )et Profit Margin
Ekuran ini menun!ukkan seberapa banyak pro"it bersih ( net profit ) yang didapat dari
setiap rupiah dibandingkan dengan total pen!ualan ( total sales ). Mar!in ini
mengindikasikan seberapa baik perusahaan mengelola biaya beban operasional. Mar!in
ini !uga menun!ukkan apakah perusahaan memperoleh +olume pen!ualan yang cukup
untuk menutup biaya tetap minimumnya dan tetap memperoleh pro"it yang memadai.
6umusnya adalah &
)et Profit
.) 1eturn on !sset
"otal 'ales
Ekuran ini menge+aluasi seberapa e"ekti" perusahaan men!alankan asetnya untuk
memperoleh return. 6B. !uga menun!ukkan e"isiensi perusahaan dalam mengelola
asset.
6umusnya adalah &
)et Profit &efore "a-es
"otal !ssets
d+, 1eturn on ,uity 8 1eturn on +nvestment
Ekuran ini menentukan tingkat pengembalian dari modal yang diin+estasikan. 6asio ini
digunakan untuk membandingkan in+estasi dalam perusahaan terhadap kesempatan
in+estasi lainnya, seperti stocks, real estate, tabungan, dan lain3lain. <da hubungan
langsung antara &#' dengan risk ( semakin tinggi resiko, semakin tinggi kemungkinan
return )
6umusnya adalah &
)et Profit &efore "a-es
)et 3orth 6 "otal ,uity 7
4. Rasio E7isiensi
a.) !ccounts 1eceivable "urnover
6asio ini menun!ukkan seberapa banyak dalam satu periode akuntansi perusahaan
menerima ulang piutang ( Account &ecei*able ) nya. *emakin besar angkanya dan !ika
cash flow perusahaan baik, mengindikasikan bah$a perusahaan memiliki rasio
keuangan yang baik. ( 5AT sebesar 1%N )
6umusnya adalah &
)et 'ales
!ccounts 1eceivable without V!"
b.) /ays of !ccount 1eceivable
6asio ini menun!ukkan berapa hari yang diperlukan dalam menerima piutang.
-erusahaan dapat kehilangan keuntungan dalam cash yang berharga bila tidak
menerima piutang dengan tepat $aktu.
6umusnya adalah &
:;< days
.) +nventory "urnover
!ccounts 1eceivable "urnover
6asio ini menun!ukkan berapa banyak dalam satu periode akuntansi perusahaan
turno*er ( men!ual ) in+entarisnya dan penting untuk mengetahui !ika ter!adi under,
stocking, o*er,stocking, obsolescence ( keadaan tidak digunakan lagi ) dan kebutuhan
untuk perbaikan merchandise. Turno*er yang lebih cepat secara umum dilihat sebagai
sebuah tren positi", karena peningkatan ini meningkatkan cash flow dan mengurangi
beban gudang dan biaya yang berkaitan lainnya.
6umusnya adalah &
.ost of %oods 'old
+nventory
&.) 'ales to "otal !ssets
6asio ini menun!ukkan seberapa e"ekti" perusahaan menghasilkan pen!ualan ( sales )
dalam setiap rupiah asetnya. *ebuah indikator +olume yang baik, rasio ini mengukur
kemampuan perusahaan mengelola aset untuk menghasilkan pen!ualan ;
6umus 'ales to "otal !ssets adalah &
"otal'ales
"otal !ssets
e.) 'ales to )et 3orth
6asio ini menun!ukkan berapa banyak rupiah yang dihasilkan dari setiap rupiah yang
diin+estasikan ( net worth )
6umusnya adalah &
"otal 'ales
)et 3orth 6 "otal ,uity 7
7.) /ebt .overage 1atio
6asio ini menun!ukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi obligasi hutang dan
kapasitas perusahaan untuk menanggung hutang tambahan tanpa mengganggu
kemampuan bertahan hidup perusahaan.
6umusnya adalah &
)et Profit 5 !ny )on#.ash ,-penses
Principal on /ebt
2.2.12.5. Tiga Ta!a)an Pert%"b%!an .inansia- Per%sa!aan
9etil tiga tahapan yang dilalui perusahaan &
F Ta!a) %rowth ? /ertumbuh D
-erusahaan yang sedang bertumbuh berada pada a$al siklus hidup perusahaan.
Mereka menghasilkan produk dan !asa yang memiliki potensi pertumbuhan. Entuk
meman"aatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup
banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan !asa baru;
membangun dan memperluas "asilitas produksi; membangun kemampuan operasi,
menanamkan in+estasi dalam sistem in"rastruktur dan !aringan distribusi.
=iri3ciri & -erusahaan beroperasi dengan arus kas ( cash flow ) yang negati",
pengembalian modal in+estasi yang rendah.
3 Gu!uan adalah %rowth, contohnya adalah persentase ( tingkat ) pertumbuhan
pendapatan ( re*enue growth ) dan tingkat pertumbuhan pen!ualan ( sales growth ) di
berbagai pasar sasaran.
F Ta!a) 'ustain C /ertahan D
-erusahaan yang sedang bertahan masih memiliki daya tarik unit bisnis bagi
penanaman in+estasi dan in+estasi ulang, dan masih diharapkan untuk menghasilkan
pengembalian modal yang tinggi. *elain itu, unit bisnis diharapkan mampu
mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi
tahun.
=iri3ciri & -erusahaan akan lebih mengatasi berbagai kemacetan, perluasan
kapasitas dan peningkatan akti+itas perbankan yang berkelan!utan.
3 Gu!uan adalah 'ustain, menetapkan tu!uan "inansial yang terkait dengan
)ro7itabi-itas. ( contoh & 6B>3 &eturn on E2uity, 6B=>3 &eturn on =apital
Employed, dan >?<3 Economic 5alue Added )
F Ta!a) Harvest C Menuai D
-erusahaan yang akan mencapai tahap kede$asaan dalam siklus hidupnya, ingin
menuai in+estasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. /isnis tidak lagi
membutuhkan in+estasi yang besar : cukup untuk pemeliharaan peralatan dan
kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas yang baru.
=iri3ciri & -erusahaan memiliki berbagai proyek in+estasi yang periode
pengembalian in+estasinya de"initi" dan singkat.
3 Gu!uan adalah Harvest, mengendalikan arus kas operasional ( sebelum
depresiasi ) dan penghematan berbagai kebutuhan modal ker!a ( serta pengurangan
dalam persyaratan modal ).
2.2.12.6. Te"a Strategis Pers)ekti7 .inansia-
Giga tema "inansial utama yang mendorong penetapan strategi bisnis yaitu &
Tabe- 2.2.=ontoh -erancangan Gema 1euangan *trategis
Te%a
Strategis
Bauran dan
Pertu%!u(an
Penda$
Peng(e%atan
Bia'a -
Pening&atan
Pe%anfa
atan
A&t
Strate
g
Unt
Bsns
P
e
r
t
%
"
b
%
Tngkat pertumbuhan
pen|uaan segmen;
Persentase pendapatan
produk, |asa, peanggan
baru
Pendapatan /
Peker|a
Invest
as
( persentase
pen|uaan );
Rset dan
pengembanga
n ( persentase
Ber
ta!
an
Pangsa peanggan dan
sasaran; Pen|uaan
sang ( crossselling);
Persentase pendapatan
dar apkas baru,
Proftabtas n
Baya perusahaan
sendr vs.
kompettor; Tngkat
penghematan baya;
Beban tak angsung
( persentase
Raso moda
ker|a
( skus kas ke
kas ); ROCE
berdasarkan
kategor
aktva kunc;
1
e
n
%
Proftabtas n
peanggan dan produk;
Persentase peanggan
yang tdak
Baya unt ( per
unt output, per
transaks )
Pengemb
aan
( paybac
k );
S%"ber * 6obert * 1aplan, 9a+id -. #orton(2%%%, p25)
O Strategi Ba%ran &an Pert%"b%!an Pen&a)atan
/auran dan pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk
memperluas pena$aran produk dan !asa, men!angkau pelanggan dan pasar baru,
mengubah bauran produk dan !asa ke arah penciptaaan nilai tambah yang lebih tinggi,
serta penetapan ulang harga produk dan !asa.
=ontoh penerapan strategi Ba%ran &an Pert%"b%!an Pen&a)atan antara lain &
3 Produk &aru ? biasanya dilakukan unit bisnis yang berada pada tahap
pertumbuhan, ekspansi lini produk, pena$aran produk dan !asa yang
sepenuhnya baru D; Ekuran & F Pen&a)atan Pro&%k + 'asa Bar%.
3 !plikasi &aru C biasanya dilakukan unit bisnis yang sedang bertahan,
khususnya perusahaan yang bergerak dalam bidang "armasi dan pertanian
dimana siklus pengembangan produknya pan!ang, aplikasi baru dari produk
yang ada : aplikasinya ditingkatkan dan diperbaiki tanpa mengubah dasar
pembuatan rumus dasar kimianya misalnya D; Ekuran & FPenj%a-an A)-ikasi
Bar%.
3 Pelanggan dan Pasar &aru C Mena$arkan produk dan !asa yang ada saat ini
kepada pelanggan dan pasar yang baru D; Ekuran & F Pen&a)atan 0ang
&i!asi-kan &ari )e-anggan# seg"en )asar# &an ,i-a0a! geogra7is 0ang bar%.
3 Hubungan &aru C Menciptakan sinergi baru antar berbagai Enit /isnis *trategis
-erusahaan yang berbeda ( berlaku untuk perusahaan yang memiliki banyak Enit
/isnis ), saling beker!a sama dalam pengembangan produk atau pen7ualan proyek
baru kepada pelanggan D; Ekuran & FPen&a)atan 0ang &i!asi-kan &ari Sinergi
antar ;nit Bisnis 0ang bar%.
3 &auran Produk dan =asa &aru C Menciptakan bauran kombinasi produk dan
!asa yang baru ( berlaku untuk perusahaan yang memiliki banyak kombinasi
produk dan !asa )D; Ekuran & FPeningkatan Pen&a)atan &ari Ba%ran Pro&%k
&an 'asa 0ang bar%.
3 Penetapan Harga &aru C biasanya dilakukan pada unit bisnis yang sudah
mencapai tahap dewasa, atau di tahap menuai, dilakukan dengan cara menaikkan
harga produk, !asa, dan !umlah pelanggan D; Ekuran & FPro7itabi-itas
Pen&a)atan &ari Peneta)an $arga Bar%
O Peng!e"atan Bia0a + Peningkatan Pro&%ktiCitas
=ara lain selain menetapkan tu!uan bauran pertumbuhan dan pendapatan,
perusahaan dapat meningkatkan kiner!a melalui minimalisasi biaya dan peningkatan
produkti+itas.
=ontoh penerapan strategi Peng!e"atan Bia0a + Peningkatan Pro&%ktiCitas
antara lain &
3 Meningkatkan Produktivitas Pendapatan C dilakukan pada perusahaan selain
dalam tahap pertumbuhan, dengan cara proses otomatisasi dan standarisasi
produk, meningkatkan pendapatan per peker!a D
3 Mengurangi &iaya 'atuan C dilakukan oleh perusahaan pada tahap bertahan,
Ekurannya & 6asio )ro7itabi-itas dan 10+ yang lebih tinggi
3 Meningkatkan &auran 'aluran C *aluran perusahaan untuk melaksanakan
transaksi dengan pelanggan, contoh & meningkatkan !umlah mesin <GM untuk
perusahaan /ank dalam meningkatkan bauran saluran dengan pelanggan D.
3 Mengurangi &iaya 0perasional C Melakukan penghematan terhadap biaya
pen!ualan, umum, dan administrati+e. Ekuran & Gotal dari tiga biaya tersebut
dibandingkan dengan biaya total dan pendapatan D
O Pe"an7aatan AktiCa + Strategi InCestasi
*trategi ini meman"aatkan akti+a dengan see"ekti" dan se"isien mungkin, dengan ukuran,
&#=E, tingkat pengembalian in+estasi ( &#' ), dan lain3lain. /eberapanya adalah &
3 Sik-%s Kas ke Kas ( =ash to =ash =ycle )
(a"bar 2.:.
*iklus 1as ke 1as ( =ash to =ash
=ycle )
S%"ber * 1aplan, #orton
(2%%%,p'5)
3 Peningkatan Pe"an7aatan AktiCa ( dengan in+estasi pada e"ekti+itas in+estasi
modal, dan produkti+itas proyek in+estasi ).
2.2.12. Pers)ekti7 .ustomer ( Pe-anggan )
-To achie*e our *ision/ how should we appear to customer E.
4iloso"i mana!emen terkini ini telah memperlihatkan sebuah kesadaran yang meningkat
akan pentingnya "okus terhadap pelanggan ( customer focus ) dan kepuasan pelanggan (
customer satisfaction ) dalam bisnis apapun. .ndikator utamanya adalah & 8ika pelanggan
tidak puas, mereka pada akhirnya akan mencari pemasok produsen lain yang akan
memenuhi atau Hlebih sesuaiI dengan kebutuhan mereka. 1iner!a yang buruk dari
perspekti" ini akan berdampak pada salah satu indikator utama pelanggan yaitu
penurunan !umlah pelanggan di masa depan, meskipun gambaran "inansial ( kiner!a
"inansial ) saat ini mungkin terlihat baik.
9alam mengembangkan metriks untuk kepuasan pelanggan, para pelanggan seharusnya
dianalisis dalam kaitannya terhadap !enis3!enis pelanggan dan !enis3!enis proses yang
mana kita menyediakan sebuah produk atau !asa terhadap kelompok pelanggan tersebut.
)al pertama yang harus dilakukan adalah seg"entasi )asar ( menentukan segmen pasar
pelanggan yang akan ditu!u perusahaan ). *etelah itu, barulah menentukan berbagai
ukuran dan menyesuaikannya terhadap strategi perusahaan.
2.2.12.1. De7inisi Pe-anggan
Menurut The Sage9s English Dictionary and Thesaurus/ dan Wordweb Dictionary and
Thesaurus, =ustomer ( kata benda ) adalah &
3 Someone who pays for goods or ser*ices ( seseorang yang membayar untuk
barang atau !asa ), dengan sinonim katanya adalah client
Menurut The Sage9s English Dictionary and Thesaurus/ dan Wordweb Dictionary and
Thesaurus, =onsumer ( kata benda ) adalah &
3 A person who uses goods or ser*ices ( seseorang yang menggunakan barang atau
!asa )
1esimpulannya, pelanggan ( customer ) berbeda dengan konsumen ( consumer ).
*eorang konsumen belum tentu seorang customer. #amun, seorang customer dapat
hampir dipastikan adalah seorang konsumen ( consumer ).
-elanggan adalah pihak yang sangat penting bagi perusahaan, hal tersebut sesuai
dengan pengutaraan bah$a pelanggan adalah seseorang atau badan usaha yang secara
berulang kali datang ke tempat yang sama untuk memenuhi keinginannya dan mampu
memberikan pengaruh bagi kiner!a perusahaan.
Menurut .ra$an (2%%2, p3), -elanggan atau langganan meru!uk pada indi+idu
atau rumah tangga yang membeli barang atau !asa yang dihasilkan. *ecara spesi"ik, kata
ini sering pula diartikan sebagai seseorang yang terbiasa untuk membeli barang pada
suatu toko tertentu. *elain itu pelanggan tidak terbatas hanya pada indi+idu sa!a,
melainkan dapat pula sebuah badan usaha ( )er%sa!aan "an%7akt%r, jasa, e#
commerce ), lembaga sosial, atau institut pendidikan.
1ebutuhan pelanggan dapat berupa barang atau !asa yang dibutuhkan untuk
mencapai tu!uan tertentu. -elanggan memiliki kebutuhan yang berbeda tingkatannya dan
pengharapan pelanggan biasanya dipengaruhi oleh nilai3nilai budaya, iklan,
pemasaran, serta bentuk komunikasi lain, baik dari pemasok maupun sumber3sumber
lainnya.
2.2.12.2. Ke)%asan Pe-anggan
Mengutip dari .ra$an (2%%2,p3), 1epuasan adalah respon dari konsumen
bah$a produk atau pelayanan telah memberikan tingkat kenikmatan dimana tingkat
pemenuhan ini bisa lebih atau kurang.
1epuasan ter!adi ketika pelanggan merasa mendapatkan nilai dari pemasok,
produsen atau penyedia !asa. #ilai ini bisa berasal dari produk, pelayanan, sistem atau
sesuatu yang bersi"at emosi. 8ika pelanggan mengatakan bah$a nilai adalah produk yang
berkualiatas, maka kepuasan ter!adi !ika pelanggan mendapatkan produk yang
berkualitas. 8ika nilai dari pelanggan adalah harga yang murah, maka pelanggan akan
puas kepada produsen yang memberikan harga yang paling kompetiti".
.ndikasi baik tidaknya perusahaan di mata pelanggan adalah melalui kepuasan.
8ika kiner!a produk kurang dari yang diharapkan, pembelinya tidak puas. 9emikian pula
sebaliknya, pelanggan akan puas apabila kiner!a produk lebih dari harapan yang ada di
benak pelanggan.
9alam arti lain, kepuasan pelanggan dapat terpenuhi bila perusahaan dapat
menyediakan produk atau !asa yang sesuai, bahkan melebihi kebutuhan dan keinginan
pelanggan. *alah satunya yaitu melalui &elationship !arketing yang tidak hanya
mengutamakan pada bagaimana menciptakan pen!ualan sa!a tetapi bagaimana
mempertahankan pelanggan dengan dasar hubungan ker!asama dan kepercayaan supaya
tercipta kepuasan pelanggan yang maksimal dan pemasaran yang berkelan!utan.
Menurut 7o+elock dan Kright (2%%2, p50), =ustomer satisfaction is a short,
term emotional reaction to a specific ser*ice performance. <rtinya adalah kepuasan
pelanggan merupakan reaksi emosi !angka pendek atau sebuah kiner!a layanan khusus
yang dirasakan pelanggan.
2.2.12.2. 1an7aat Ke)%asan Pe-anggan
1etika perusahaan dapat memenuhi kepuasan yang ada pada pelanggan, maka
otomatis perusahaan akan mampu mendapatkan dampak ( impact ). *atu dari setiap
empat pembelian menghasilkan kekece$aan konsumen, tetapi kurang dari ( persen
pelanggan yang kece$a mau melaporkan kekece$aan mereka. <kibatnya, perusahaan
kehilangan pelanggan, yang seharusnya tidak perlu ter!adi.
Menurut .ra$an (2%%2, p,) terdapat tiga man"aat kepuasan pelanggan, yaitu &
1. -elanggan yang puas akan siap membayar dengan harga yang lebih tinggi.
2. -elanggan yang puas akan membeli lebih banyak lagi.
3. 9engan memiliki banyak pelanggan yang puas, maka biaya operasional akan !auh
lebih e"ekti".
7oyalitas pelanggan merupakan kekuatan perusahaan dalam menciptakan
barrier to new entrants ( menghalangi para pemain baru masuk ). 9alam rangka
menciptakan kesetiaan pelanggan maka perusahaan harus berpikir untuk dapat
menciptakan kepuasan pelanggan terlebih dahulu.
2.2.12.4. Ni-ai Pe-anggan
1onsumen membeli dari perusahaan yang dipercaya oleh mereka akan
mena$arkan nilai yang tertinggi bagi mereka ( pelanggan ). Mengutip dari 1otler (2%%1,
p2,0), A *alue for customer is a differences between total *alue for customer and total
*alue offered by company. #ilai bagi pelanggan terhadap pena$aran perusahaan
( dalam arti singkat adalah laba bagi pelanggan ).
-erusahaan men!umlahkan semua nilai dari empat sumber roduct/ Ser*ice,
ersonnel, dan 'mage untuk dita$arkan kepada pelanggan. 9i sisi pelanggan, biaya total
yang dikeluarkan mencakup biaya, $aktu, energi dan psikis. *elisih antara pengurangan
biaya total pelanggan dan nilai perusahaan itulah yang men!adi nilai bagi pelanggan.
Nilai Produk Nilai Jasa Nilai Personal Nilai Citra
Nilai
Pelanggan
Tot
al
Biaya
Pelanggan
Tot
al
Nilai Bagi
Pelanggan
Biaya Moneter Biaya Waktu Biaya Energi Biaya Psikis
(a"bar 2.1=.
#ilai /agi
-elanggan
S%"ber * 1otler ( 2%%1, p2,' )
2.2.12.5. ;k%ran Pe-anggan
1unci pengukuran perspekti" pelanggan scorecard harus mener!emahkan misi dan
strategi perusahaan ke dalam tu!uan yang spesi"ik yang berkenaan dengan
pelanggan dan segmen untuk dikomunikasikan ke seluruh perusahaan.6alanced
Scorecard sebagai suatu deskripsi strategi perusahaan harus mengidenti"ikasi setiap
tu!uan pelanggan dalam semua segmen pelanggan.
(a"bar
2.11.
-erspekti" -elanggan : Ekuran
Etama
S%"ber * 1aplan, #orton
(2%%%,p115)
/erikut adalah pen!elasan dari berbagai ukuran utama pelanggan tersebut &
Tabe- 2.4.
9eskripsi Ekuran Etama -elanggan
Pangsa Pasar
Menggambarkan proporsi bisnis yang di!ual oleh sebuah
unit
bisnis di pasar tertentu ( dalam bentuk !umlah pelanggan,
uang yang dibelan!akan, atau +olume satuan yang ter!ual )
Ak%isisi Pe-anggan
Mengukur dalam bentuk relati" atau absolut, keberhasilan
unit
bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis
Ke)%asan Pe-anggan
Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kiner!a tertentu di
dalam
proposisi
Pro7itabi-itas
Pe-anggan
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan
atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai
pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan tersebut.
S%"ber * 1aplan, #orton (2%%%,p115)
a. ) Pangsa )asar C !arket Share D
Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan !ika kelompok pelanggan sasaran
atau segmen pasar sudah ditentukan. *umber publik seperti data dari kelompok
industri, asosiasi perdagangan, data statistik pemerintah, dan sumber publik lainnya
dapat memberikan estimasi ukuran pasar secara keseluruhan.
b. ) Retensi )e-anggan C =ustomer &etention D
6etensi pelanggan berarti loyalitas pelanggan terhadap satu produk atau !asa tertentu,
diukur dengan melakukan identi"ikasi seluruh pelanggan secara langsung C ukuran
dari periode satu ke periode berikutnya D
c. ) Ak%isisi )e-anggan C =ustomer Ac2uisition D
<kuisisi pelanggan berarti meningkatkan !umlah basis pelanggan baru dalam
segmen sasaran. Ekuran akuisisi pelanggan adalah banyaknya !umlah pelanggan
baru atau !umlah pen!ualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada.
d. ) Ke)%asan )e-anggan C =ustomer Satisfaction D
1epuasan pelanggan berarti pelanggan yang puas setelah menggunakan produk atau
!asa yang diberikan oleh perusahaan, dan "aktor pendorong retensi dan akuisisi
pelanggan. Ekuran kepuasan pelanggan memberikanbumpan balik mengenai
seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis. 6iset baru3baru ini menun!ukkan
bah$a sekedar memenuhi kepuasan pelanggan tidaklah cukup untuk mendapatkan
loyalitas, retensi, atau pro"itabilitas yang tinggi. )anya !ika pelanggan menilai
pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang sangat memuaskan, pelanggan
mau melakukan pembelian ulang.
e. ) Pro7itabi-itas )e-anggan C =ustomer rofitability D
*elain keempat ukuran pelanggan utama, penting untuk memperoleh data mengenai
pro"itabilitas pelanggan yang dimiliki perusahaan. *elain loyal, tentu sa!a
perusahaan membutuhkan pelanggan yang menguntungkan, dan lebih dari sekedar
memuaskan pelanggan, namun !uga memberikan keuntungan kepada perusahaan.
Tabe- 2.5.
-ro"itabilitas -elanggan dan *egmen *asaran
Pe-anggan 1eng%nt%ngkan Ti&ak 1eng%nt%ngkan
Seg"en Sasaran -ertahankan Ebah
B%kan Seg"en Sasaran -antau )apuskan
*umber & 1aplan, #orton (2%%%,p12%)
*elain ukuran3ukuran diatas, terdapat proposisi nilai pelanggan yang mencakup &
3 Atrib%t Pro&%k + 'asa
<tribut produk dan !asa mencakup "ungsionalitas produk atau !asa, harga, dan mutu.
Mutu atau 1ualitas dalam bisnis dan manu"aktur
( http&en.$ikipedia.org$ikiPualityM(business ) memiliki interpretasi non,inferiority
atau superiority tentang suatu produk!asa. 1ualitas adalah berkaitan dengan perasaan,
kondisi dan kurang lebih atribut yang subyekti" dan mungkin dimengerti dengan
berbeda oleh orang yang berbeda. -engguna produk!asa mungkin ber"okus pada
s)esi7ikasi &ari k%a-itas produk!asa, atau bagaimana produk atau !asa dibandingkan
dengan kompetitornya dalam pasar. -ara produsen mungkin mengukur k%a-itas
kon7or"ans, atau tingkatan dimana produk atau !asa diproduksi dengan baik dan benar.
/eberapa de"inisi ilmiah lainnya antara lain adalah &
1. Menurut .*B ,%%%, kualitas adalah Gingkatan dimana sekelompok karakteristik
yang melekat pada suatu produk!asa memenuhi persyaratan. *tandard
mende"inisikan persyaratan sebagai sebuah kebutuhan atau harapan
2. Menurut *iQ *igma, kualitas adalah 8umlah defects3cacat produk per !uta
kesempatan
1ualitas di mata pelanggan seperti tercantum dalam
http&en.$ikipedia.org$ikiPuality (business) adalah dide"iniskan oleh pelanggan (
customer ) atau end user berdasarkan e+aluasi orang tersebut atau pengalaman
customer tersebut. -engalaman pelanggan adalah kumpulan dari poin3poin penting
mengenai produk dan !asa perusahaan ( kombinasi ), yaitu bagaimana produk atau !asa
tersebut di!ual, dikirim ( diantarkan ), dipakai ( kiner!a produk tersebut ), dan seberapa
baik produk atau !asa itu didukung oleh perusahaan ( layanan setelah pembelian ), dll.
A $%b%ngan Pe-anggan
9imensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk !asa kepada pelanggan,
yang meliputi dimensi $aktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan
pelanggan setelah membeli produk !asa dari perusahaan yang bersangkutan.
A Ditra &an Re)%tasi
9imensi citra dan reputasi menggambarkan "aktor3"aktor tak ber$u!ud yang membuat
pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. =ontoh pencitraan dan penciptaan image
adalah iklan taman $isata Disneyland ( .Im going to 9isney$orld; ), iklan rokok
( Ghe Marlboro Man ), minuman ringan (Ghe -epsi @eneration).
(a"bar 2.12.
-roposisi #ilai -elanggan ( 1aplan, 2%%%, pp12%3122)
(a"bar 2.12
=ontoh -roposisi #ilai dari sebuah /ank Emum (1aplan, 2%%%, pp12%3
122)
;k%ran Strategis
3 .ndeks 1egagalan 7ayanan
3 Kaktu -emenuhan -ermintaan
;k%ran Pe-anggan ;ta"a
3 *ur+ei -elanggan *angat -uas
3 -angsa -asar
3 <kuisisi -elanggan /aru
3 6etensi -elanggan
1esimpulannya, perspekti" pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu &
customer core measurement dan customer *alue prepositions.
F .ustomer .ore Measurement ( Peng%k%ran %ta"a )e-anggan )
=ustomer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu&
F Market share
-engukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas
keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain & !umlah pelanggan,
!umlah pen!ualan, dan +olume unit pen!ualan.
F .ustomer 1etention
Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan
konsumen.
F .ustomer !cuisition
Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau
memenangkan bisnis baru.
F .ustomer 'atisfaction
Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan criteria kiner!a spesi"ik
dalam +alue proposition.
F .ustomer Profitability
Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya
yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
F .ustomer value proposition ( Pro)osisi ni-ai )e-anggan )
=ustomer *alue proposition merupakan pemicu kiner!a yang terdapat pada core
*alue proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut &
a. Product 8 service attributes ( Atrib%t 'asa + Pro&%k )
Meliputi "ungsi dari produk atau !asa, harga, dan kualitas. -elanggan memiliki
pre"erensi yang berbeda3beda atas produk yang dita$arkan. <da yang
mengutamakan "ungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah.
-erusahaan harus mengidenti"ikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas
produk yang dita$arkan. *elan!utnya, pengukuran kiner!a ditetapkan
berdasarkan hal tersebut.
b. .ustomer relationship ( $%b%ngan &engan Pe-anggan )
Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang
dita$arkan perusahaan. -erasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh
responsi+itas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan
dengan masalah $aktu penyampaian. Kaktu merupakan komponen yang
penting dalam persaingan perusahaan. 1onsumen biasanya menganggap
penyelesaian order yang cepat dan tepat $aktu sebagai "aktor yang penting
bagi kepuasan mereka.
c. +mage and reputation ( Kesan &an Re)%tasi )
Menggambarkan "aktor3"aktor intangible yang menarik seorang konsumen
untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat
dilakukan melalui iklan dan men!aga kualitas seperti yang di!an!ikan.
2.2.14.Pers)ekti7 +nternal &usiness Processes ( Proses Bisnis Interna- )
-To satisfy our shareholders and customers/ what business processes must we e+cel
at E.
-erspekti" ini mengarah pada proses bisnis internal. Metriks berdasarkan pada
perspekti" ini mengi!inkan mana!er untuk mengetahui seberapa baik perusahaan ber!alan,
dan apakah produk dan !asa perusahaan memenuhi persyaratan pelanggan ( misi ).
Metriks ini harus didesain dengan teliti oleh mereka yang mengetahui proses3proses ini
paling dekat; dengan misi unik kita hal ini bukanlah sesuatu yang dapat dikembangkan
oleh konsultan yang berasal dari luar perusahaan.
2.2.14.1 De7inisi Proses Bisnis Interna-
Menurut The Sage9s English Dictionary and Thesaurus/ dan Wordweb
Dictionary and Thesaurus, 'nternal 6usiness rocess ( kata benda ) adalah & ( internal
R #ccurring within an institution or community, located inward; business & The acti*ity
of pro*iding goods and ser*ices in*ol*ing financial and commercial and industrial
aspects, process 8 A particular course of action intended to achie*e a result, A sustained
phenomenon or one marked by gradual changes through a series of states,
Kesi")%-annya adalah se!umlah tindakan, rangkaian aksi yang ditu!ukan untuk
mencapai sebuah hasil, dan seringkali ditandai oleh perubahan bertahap melalui
se!umlah kondisi dari akti+itas menyediakan barang dan !asa melibatkan aspek industri,
komersial dan "inansial yang ter!adi didalam sebuah institusi atau komunitas, dalam hal
ini perusahaan.
2.2.14.2. ProsesA)roses 0ang Ter"as%k &a-a" Proses Bisnis Interna-
-ada perspekti" proses bisnis internal, para mana!er melakukan identi"ikasi
berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tu!uan pelanggan dan pemegang
saham ( shareholder ). *ebagian besar sistem pengukuran kiner!a perusahaan yang ada
mem"okuskan kepada peningkatan proses operasional saat ini. -roses penetapan tu!uan
dan ukuran perspekti" proses bisnis internal inilah yang men!elaskan perbedaan yang
mencolok antara 6alanced Scorecard dengan sistem pengukuran kiner!a tradisional.
2.2.14.2. Rantai Ni-ai Proses Bisnis Interna-
Proses +novasi Proses 0perasi Proses *ayanan Purna =ual
1ebutuh
an
-elangga
n
diidenti"ik
asi
Ken
a
Pas
ar
n
g

a

Cpta
kan
Pend
ata
Baru
Potens
a
Bang
un
Produ
k/|as
a
Luncu
rkan
Produ
k/|as
Layan
Peang
gan
1ebutuh
an
-elangga
n
Gerpuask
an
(a"bar 2.14
-erspekti" -roses /isnis .nternal : Model 6antai #ilai
@enerik
S%"ber & ;u$ono (2%%3,
p50)
*etiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan dan memberikan hasil "inansial yang baik. Model rantai nilai generik
memberikan suatu template yang dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam
mempersiapkan perspekti" bisnis internal, yaitu &
1.InoCasi ( meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang
masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau !asa yang akan
memenuhi kebutuhan tersebut ).
2.O)erasi ( merupakan tempat dimana produk dan !asa diproduksi dan
disampaikan kepada pelanggan. *eringkali adalah "okus utama sebagian besar
pengukuran kiner!a perusahaan )
3.La0anan )%rna j%a- ( merupakan layanan kepada pelanggan setelah
pen!ualan atau penyampaian produk dan !asa. *ebagian perusahaan mempunyai
strategi yang eksplisit untuk menyediakan layanan purna !ual yang istime$a )
2.2.14.4. Penje-asan Detai- Proses Bisnis Interna-
<nalisis proses bisnis internal perusahaan biasa dilakukan dengan menggunakan
analisis *alue,chain) 9i sini, mana!emen mengidenti"ikasi proses internal bisnis kritis
yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspekti" ini memungkinkan
mana!er untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka ber!alan dan apakah produk dan
atau !asa mereka sesuai dengan spesi"ikasi pelanggan. -erspekti" ini harus didesain
dengan hati3hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin
tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar.
<kti+itas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai yang
dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai penyampaian produk !adi ke
konsumen. $aplan dan @orton membagi proses bisnis internal ke dalam &
a. Proses InoCasi
9alam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari
pelanggan dan menciptakan produk dan !asa yang mereka butuhkan. -roses ino+asi
dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian & & D sehingga setiap keputusan
pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat3syarat pemasaran dan dapat
dikomersialkan. <kti+itas & & D ini merupakan akti+itas penting dalam menentukan
kesuksesan perusahaan, terutama untuk !angka pan!ang.
b. Proses O)erasi
-roses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau !asa.
<kti+itas didalam proses operasi terbagi kedalam dua bagian &
1.) Proses )e"b%atan )ro&%k ( manufacturing )
2.) Proses )en0a")aian )ro&%k ke)a&a )e-anggan
-engukuran kiner!a yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan men!adi &
$aktu, kualitas dan biaya.
2.2.14.5. OEE ( 0verall ,uipment ,ffectiveness )
/erdasarkan http&$$$.tp"europe.com>#MindeQ.html , 0,, adalah salah satu pilar
dalam metode TP1 ( Total roducti*e !aintenance ). Metode ini membedakan ' tipe
loss, dan tiga kategori yaitu & A*ailability/ Speed 0osses, dan (uality &ate. 1ekuatan dari
metode ini adalah bah$a loss dapat men!adi lebih transparan, dan dari pengalaman kita
dapat mengambil suatu analisis yang baik yang memberikan gambaran sangat baik dari
situasi aktual, yang menolong untuk menentukan akti+itas perbaikan !angka pendek
dan !angka pendek termasuk mengkuanti"ikasikan keuntungan dari setiap perbaikan yang
dilakukan.
/erdasarkan (http&$$$.oeetoolkit.nl), #EE adalah salah satu alat bantu yang terpenting
dalam program peningkatan G-M ( Total roducti*e !aintenance ). 1ondisi #EE yang
ideal yaitu sebuah pabrik yang ideal dimana mesin dan peralatan beroperasi selama 1%%N
$aktu pada kapasitas 1%%N, dengan hasil 1%%N kualitas yang memenuhi standard
( baik ). #amun di kehidupan nyata, situasi ini sangatlah !arang ter!adi.
-erbedaan antara situasi actual dan ideal adalah disebabkan oleh losses (
kehilangankerugian ). Memperhitungkan #*erall E2uipment Effecti*eness ( #EE )
adalah elemen penting dalam komitmen mengurangi kehilangan keuntungan melalui
mesinperalatan dan process,related wastes melalui Total roducti*e !aintenance (
T! ) dan beberapa metode manu"aktur lean lainnya seperti #perational E+cellence/ Si+
Sigma, 0ean, dll.
/erdasarkan ( $$$.producti+ityinc.com ) dalam bukunya ber!udul #EE for
#perators & #*erall E2uipment Effecti*eness, p2 ), #*erall E2uipment Effecti*eness
adalah sebuah pengukuran yang digunakan dalam T! untuk mengindikasikan
seberapa e"ekti" mesin ber!alan. ;ang dimaksud dengan tingkat kee"ekti"an mesin dan
peralatan adalah berbeda dengan He"isiensiI, yang biasanya mere"leksikan kuantitas dari
bagian mesin atau seseorang yang dapat produksi dalam $aktu tertentu.
/erdasarkan ( $$$.producti+ityinc.com ) dalam bukunya ber!udul #EE for
#perators & #*erall E2uipment Effecti*eness, pp230 ), *ebuah tingkat kee"ekti"an mesin
mencakup lebih dari sekedar kuantitas bagian dari mesin yang dapat diproduksi dalam
satu shift. 1etika kita mengukur #*erall E2uipment Effecti*eness, kita menghitung
e"esiensi sebagai satu "aktor &
erformance & sebuah perbandingan dari actual output ( hasil aktual ) dengan apa yang
mesin seharusnya produksikan dalam $aktu yang sama ( ideal output ) hasil ideal; selain
itu, #EE mencakup dua "aktor lainnya yaitu &
A*ailability & sebuah perbandingan dari $aktu operasional potensial ( potential #perating
Time ) dengan $aktu dimana mesin tersebut sebenarnya membuat produk. ( Actual
#perating Time ) terdiri dari Downtime losses, failures
(uality & sebuah perbandingan se!umlah produk yang dibuat dan !umlah produk yang
memenuhi spesi"ikasi pelanggan. ( <pakah produk sudah memenuhi standard
kualitas L )
1esimpulannya adalah ketika kita mengalikan performance/ a*ailability/ dan 2uality, kita
akan mendapatkan #*erall E2uipment Effecti*eness, yang diekspresikan dalam bentuk
persentase. #EE memberikan satu gambaran lengkap mengenai tingkat kesehatan
mesin : bukan hanya seberapa cepat mesin tersebut membuat bagian, namun !uga
seberapa banyak potential output yang dibatasi disebabkan dari lost a*ailability atau
poor 2uality. *elain itu, Effecti*eness memusatkan pada mesin dan peralatan, bukan
orang yang mengoperasikannya. #EE memonitor mesin atau proses yang menambahkan
nilai, bukan produkti+itas peker!a. 1etika kita menghitung #EE, kita melihat seberapa
baik mesin atau proses tersebut beker!a.
F T%j%an Peng%k%ran OEE ( OCera-- EG%i)"ent E77etiCeness )
Gu!uan utama dari pengukuran #EE bukanlah untuk mengkritik orang, namun sebuah
pendekatan untuk peningkatan dari mesin dan peralatan atau proses. #EE digunakan
sebagai sebuah gambaran sehari3hari kondisi mesin. 9an, mendukung keterbukaan
dalam pembagian in"ormasi dan sebuah pendekatan tanpa3bersalah dalam mengelola
permasalahan yang berkaitan dengan mesin.
F Bagai"ana 1eng!it%ng 0,,
/erdasarkan http&$$$.leaneQecution.$ordpress.com2%%5111, #*erall,E2uipment,
Efficiency,#EE, proses perhitungan B>> adalah &
#*erall E2uipment Effecti*eness adalah pengukuran dari total Kaktu -rodukti" dibagi
dengan Kaktu -roduksi yang 9irencanakan.
#*erall #EE 3F4 R
Gotal Kaktu yang 9ibutuhkan untuk Membuat -roduk /erkualitas sesuai *tandard
Gotal Kaktu -roduksi yang 9irencanakan
De7inisi *
0,, # 0verall ,uipment ,ffectiveness H Performance I !vailability I 4uality
=ontoh &
Tabe- 2.6.
=ontoh -erhitungan *ederhana #EE
Availability
95.0%
Downtime Loss : Breakdowns,
Stockouts
Performance
97.0%
Speed Loss : Cycle Time Efficiency
uality
99 %
!ield Loss : Scrap, "ework
OEE
91.22%
S%"ber * http&$$$.leaneQecution.$ordpress.com2%%5111, #*erall,E2uipment,Efficiency,
#EE
A*ailability & Gingkat 1etersediaan Mesin dan -eralatan saat produksi ( mengukur
uptime mesin selama ber!alannya produksi )
erformance & Gingkat 1iner!a Mesin saat -roduksi sedang ber!alan ( maksimum ) (
mengukur cycle time ( siklus $aktu ) dari mesin atau proses dibandingkan dengan cycle
time ideal atau standart )
(uality & Gingkat 1ualitas )asil -roduksi dari Mesin dan -eralatan ( mengukur $aktu
yang dibutuhkan untuk membuat hasil produksi yang memenuhi standar ( hasil tidak
memerlukan rework atau cacat ( defectGscrap )). /erdasarkan (
http&$$$.leaneQecution.$ordpress.com)o$MtoM=alculateMB>>M3MGutorial.html ),
#EE mengukur seberapa e"ekti" ,akt% diman"aatkan untuk memproduksi sebuah
produk berkualitas. 9e"inisi dari ,akt% tersebut adalah &
Tabe- 2.8.
-en!elasan Mengenai *ingkatan dalam #EE
#o. 8enis Kaktu
1eterangan
1.
Scheduled roduction Time atau
lanned roduction Time
Kaktu -roduksi yang
telah di!ad$alkan atau
direncanakan
2.
lanned Down Time
atau
Scheduled Down Time
Kaktu tidak terpakaiterbuang yang
direncanakan atau di!ad$alkan
3.
"nplanned Down
Time
atau "nscheduled down time
Kaktu tidak terpakaiterbuang yang
tidak atau belum terencana

ter!ad$al
2.
@AT H @et A*ailable Time
3Scheduled roduction Time
, lanned Down Time4
KG/ R Kaktu Gersedia /ersih
( Kaktu -roduksi Ger!ad$al : Kaktu
Gerbuang Gerencana )
(.
@#T H @et #perating Time 3@et
A*ailable Time , "nplanned
Down Time4
KB/ R Kaktu Bperasional /ersih
( Kaktu Gersedia /ersih : Kaktu
Gerbuang tdk Gerencana )
'.
'#T H 'deal #perating Time
3 Time to roduce All arts at
&ate4
KB. R Kaktu Bperasional .deal
( Kaktu untuk Memproduksi
*eluruh
-roduksi pada satu ukuran )
0.
0#T H 0ost #perating Time Due
to roduction of Scrap or @on,
Saleable roduct)
KBG R Kaktu
Bperasional
Gerbuang yang disebabkan produksi
sisa atau produk yang tidak dapat
di!ual S%"ber * http&$$$.leaneQecution.$ordpress.com2%%5111, #*erall,E2uipment,Efficiency,
#EE
Tabe- 2.9.
1esimpulan -erhitungan Etama dalam #EE
#o. ?ariabel
1eterangan
1. A*ailability 3F4
@#T G @AT I 1%%
2. erformance 3F4
'#T G @#T I 1%%
3. (uality 3F4
(1 , ( 0#T G '#T )) I 1%% atau ( '#T
J 0#T ) G '#T I 1%%
S%"ber * http&$$$.leaneQecution.$ordpress.com2%%5111, #*erall,E2uipment,Efficiency,
#EE
F Ena" *oss ;ta"a &a-a" 0,,
(a"bar 2.15.
>nam 7oss Etama dalam #EE
S%"ber * $$$.+ome.comoee3pocket3guide.pd"
2.2.14.6."otal .ycle "ime
F De7inisi "otal .ycle "ime
/erdasarkan ( $$$.thomasgroup.comenterprise3solutionstoolstotal3cycle3time.aspQ) ,
Total =ycle Time adalah akibat berurut ( kombinasi e"ek ) dari $aktu siklus dari seluruh
proses bisnis dari satu $aktu tertentu dimana kebutuhan akan proses bisnis tersebut
dipuaskan. *ecara sederhana, adalah total $aktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
suatu proses siklus, menciptakan satu produk baru dari konsep hingga produksi yang
e"ekti"3biaya atau mengambil pesanan dari sebuah produk atau !asa dan memuaskan
kebutuhan pelanggan.
)al ini bukan hanya proses sekuensial, namun adalah satu proses yang mencakup bisnis
yang kompetiti".
F A)-ikasi "otal .ycle "ime
*emakin singkat total $aktu siklus ( Total =ycle Time ) yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan satu siklus, pada dasarnya semakin baik. #amun perlu diperhatikan pula
bah$a harus disediakan $aktu untuk adding *alue dalam akti+itas, dimana dalam
mencapai shortest possible cycle time. 9an !uga dibutuhkan $aktu untuk rework
( penger!aan ulang produk atau !asa ), dan untuk meminimalkannya, harus dilakukan
dengan benar pada percobaan pertama.
/eberapa persyaratan untuk mempercepat Total =ycle Time adalah &
1. Menetapkan Gu!uan ( #b7ecti*es ) & Gu!uan yang memberikan poin yang !elas
bagi bagian lain dari proses
2. -impin dari atas & -erubahan dalam tingkatan apapun harus dilakukan dari pihak
top management dan mengalir menyeluruh ke dalam pihak mana!emen
perusahaan yang ada
3. 1omunikasi & dengan kata3kata dan perbuatan.
2. *ecara kontinyu, menin!au kembali rencana; *etiap langkah dalam proses adalah
kesempatan untuk bela!ar
(. Mana!emen dan prioritas peker!aan & Gerlalu banyak inisiati" dan meremehkan
$aktu yang dibutuhkan untuk berubah adalah salah satu contoh ke!atuhan utama
dalam mencapai perubahan yang penting.
'. -engukuran & Ganpa Ekuran yang benar kita tidak akan dapat men!a$ab
pertanyaan sebagai berikut & <pakah kita telah mencapainya L dan *eberapa
lama lagi kita akan mencapainya L
0. @unakan proses terstruktur & Entuk menghilangkan halangan untuk
meningkatkan kiner!a proses
5. *eimbangkan men!alankan bisnis perusahaan dan meningkatkannya & )al ini
membutuhkan "ocus terhadap perubahan dalam proses menyeluruh dalam
perusahaan. @unakan umpan balik dan kontrol terhadap proses umum untuk
men!aga "okus.
2.) Proses Pe-a0anan P%rna '%a-
-roses ini merupakan !asa layanan pada pelanggan setelah pen!ualan produk atau !asa
tersebut dilakukan. <kti+itas yang ter!adi dalam tahapan ini, misalnya, penanganan
garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta
pemrosesan pembayaran pelanggan. -erusahaan dapat mengukur apakah upayanya
dalam pelayanan purna !ual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan
menggunakan tolok ukur yang bersi"at kualitas, biaya dan $aktu seperti yang dilakukan
dalam proses operasi. Entuk siklus $aktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran
$aktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.
2.2.15. Pers)ekti7 *earning 9 %rowth ( Pe"be-ajaran J Pert%"b%!an )
To achie*e our *ision/ how will we sustain our ability to change and impro*e L
-erspekti" ini melibatkan pelatihan karya$an dan sikap kultur perusahaan yang
berhubungan baik terhadap masing3masing indi+idu maupun peningkatan diri
perusahaan. 9alam sebuah perusahaan yang berisi para knowledge,worker, orang : satu3
satunya tempat penyimpanan pengetahuan : adalah sumber daya utama. 9i iklim
sekarang dimana ter!adi perubahan teknologi yang cepat, men!adi sebuah hal yang
penting bagi para knowledge,worker untuk berada dalam mode pembela!aran terus3
menerus. Metriks dapat dipergunakan untuk memandu para mana!er dalam
mem"okuskan dana pelatihan dimana mereka dapat membantu paling baik. 9alam kasus
apapun, learning & growth membentuk kerangka esensial untuk sukses bagi perusahaan
yang memiliki knowledge worker apapun.
1aplan dan #orton menekankan bah$a Hpembela!aranI ( learning ) adalah hal yang lebih
dibandingkan HpelatihanI ( training ); hal ini !uga menyangkut hal3hal seperti mentor dan
tutor didalam perusahaan, !uga kemudahan komunikasi diantara para karya$an yang
mengi!inkan mereka untuk mendapatkan bantuan secara langsung terhadap masalah
ketika dibutuhkan. )al ini !uga menyangkut alat bantu teknologi; apa yang kriteria
6aldrige sebut sistem ker!a berkiner!a tinggi.
)asil dari pengukuran ketiga perspekti" sebelumnya biasanya akan menun!ukkan
kesen!angan yang besar antara kemampuan orang, sistem yang ber!alan, dan prosedur
yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kiner!a yang diinginkan.
.tulah sebabnya, perusahaan harus melakukan in+estasi di ketiga "aktor tersebut untuk
mendorong perusahaan men!adi sebuah organisasi pembela!ar ( learning organization ).
9alam perspekti" ini, tolok ukur utamanya antara lain &
a.,mployee capabilities ( 1emampuan -eker!a )
*alah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran mana!emen selama lima belas
tahun terakhir ini adalah peran para pega$ai di organisasi. 4aktanya, tidak ada yang lebih
baik bagi trans"ormasi re+olusioner dari pemikiran era industrial ke era in"ormasi
ketimbang in"ormasi "iloso"i mana!emen baru, yaitu bagaimana para pega$ai
menyumbangkan segenap kemampuannya untuk perusahaan. Entuk itu, perencanaan dan
upaya implementasi re,skilling ( pelatihan kemampuan baru ) pega$ai yang
men!amin kecerdasan dan kreati+itasnya dapat dipergunakan untuk mencapai tu!uan
perusahaan.
b.+nformation systems capabilities ( 1emampuan *istem .n"ormasi )
/agaimanapun !uga, meskipun moti+asi dan keahlian pega$ai telah mendukung
pencapaian tu!uan3tu!uan perusahaan, masih diperlukan in"ormasi3in"ormasi yang
terbaik. 9engan kemampuan sistem in"ormasi yang memadai, kebutuhan seluruh
tingkatan mana!emen dan pega$ai atas in"ormasi yang akurat dan tepat $aktu dapat
dipenuhi dengan sebaik3baiknya.
c)Motivation2 ,mpowerment dan !lignment ( Moti+asi, -emberdayaan, dan
1eselarasan )
-erspekti" ini penting untuk men!amin adanya proses yang berkesinambungan terhadap
upaya pemberian moti+asi dan inisiati" yang sebesar3besarnya bagi pega$ai. -aradigma
mana!emen terbaru men!elaskan bah$a proses pembela!aran sangat penting bagi
pega$ai untuk melakukan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama3sama
dicoba3kenali tidak sa!a oleh !en!ang mana!emen strategis tetapi !uga oleh segenap
pega$ai didalam organisasi sesuai kompetensinya masing3masing. *udah barang tentu
upaya itu perlu dukungan moti+asi yang besar dan pemberdayaan pega$ai berupa
delegasi $e$enang yang memadai untuk mengambil keputusan. Gentu, itu semua tetap
dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus se!alan dengan tu!uan
organisasi.
/erikut adalah gambaran kerangka ker!a Ekuran 1emampuan ( 1apabilitas ) -eker!a &
(a"bar 2.16
Ekuran .nti -embela!aran dan -ertumbuhan (S%"ber * 1aplan, 2%%%, p12%)
2.2.15.1.;k%ran Ka)abi-itas Pekerja
1. 1eng%k%r Ke)%asan Pekerja
Gu!uan ukuran utama yaitu moral peker!a dan tingkat kepuasan ker!a secara
keseluruhan yang tinggi.1epuasan peker!a (employee satisfaction) dipandang sangat
penting oleh sebagian besar perusahaan karena peker!a yang puas merupakan syarat
a$al untuk meningkatkan produkti+itas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan.
Ensur3unsur penting dalam kepuasan peker!a ( berdasarkan sur+ei ) antara lain &
O 1eterlibatan karya$an dalam pengambilan keputusan
O -enghargaan karena telah melakukan peker!aan dengan baik
O <kses in"ormasi yang memadai untuk melaksanakan peker!aan dengan baik
O 9orongan akti" untuk beker!a kreati" dan menggunakan inisiati"
O 9ukungan dari sta"
O 1epuasan secara keseluruhan terhadap perusahaan
2. Retensi Pekerja
Gu!uan retensi peker!a yaitu mempertahankan selama mungkin peker!a yang
diminati perusahaan. *ecara teori, perusahaan membuat in+estasi !angka pan!ang
dalam diri peker!a sehingga setiap kali ada peker!a berhenti yang bukan atas
keinginan perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi
perusahaan.Ekuran retensi peker!a biasanya adalah persentase keluarnya peker7a
yang memegang 7abatan kunci.
F "urnover Kar0a,an
Menurut (http&$$$.$isegeek.com$hat3is3employee3turno+er.htm ) dan
http&en.$ikipedia.org$ikiGurno+erM(employment) , turno*er karya$an adalah
sebuah rasio perbandingan antara !umlah karya$an perusahaan harus gantikan
dalam satu periode $aktu tertentu terhadap !umlah rata3rata dari total karya$an.
/anyak pertimbangan yang perlu dipikirkan menyangkut tingginya turno*er
karya$an, beberapa "aktor yang harus diperhatikan baik dari karya$an maupun
orang yang mempeker!akan karya$an tersebut. 4aktor penting itu antara lain adalah
ga!i, keuntungan perusahaan, tingkat absensi, dan kiner!a peker!aan.
2. Pro&%ktiCitas Pekerja
-rodukti+itas peker!a adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha
peningkatan moral dan keahlian peker!a, ino+asi, proses internal, dan kepuasan
pelanggan (1aplanJ#orton(2%%%),p113). Gu!uan produkti+itas peker!a yaitu
membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para peker!a dengan !umlah peker!a
yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.*alah satu ukuran
produkti+itas peker!a adalah pendapatan per peker!a ( rasio pendapatan per peker!a )
4. .aktor 0ang "e")engar%!i &a)at &i-i!at )a&a ga"bar sebagai berik%t
Tabe- 2.:.
4aktor yang Mempengaruhi Ekuran 1apabilitas 1arya$an
K#%$etensi Staf
Infrastru
&tur
Te&n#l
I&li% untu&
Bertinda&
Keahan strategs Teknoog Skus keputusan
Tngkat peathan Database
strategs
Fokus strategs
Penngkatan keahan
( Skill leverage)
Pengaam
an
( Experience
Pemberdayaan staf
Proprietary
Software
Personal alignment
Paten, hak cpta Mor
a
Ker|asama Tm
(teaming)
S%"ber & 1aplan J #orton (2%%%,p113)
2.2.15.2. ;k%ran Ka)abi-itas Siste" In7or"asi
Moti+asi dan keahlian peker!a mungkin diperlukan untuk mencapai sasaran yang luas
dalam tu!uan pelanggan dan proses bisnis internal, namun !ika ingin agar peker!a
beker!a e"ekti" dalam lingkungan kompetiti", perlu didapatkan ban0ak in7or"asi :
mengenai pelanggan, proses internal, dan konsekuensi "inansial keputusan perusahaan.
9an ukuran kapabilitas sistem in"ormasi adalah kemampuan sistem memberikan
in"ormasi yang diperlukan oleh karya$an dalam menun!ang proses yang ter!adi dalam
perusahaan.
2.2.15.2. ;k%ran 1otiCasi# Pe"ber&a0aan# &an Kese-arasan
Meskipun peker!a terampil dilengkapi akses terhadap in"ormasi yang luas, tidak akan
memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan !ika mereka tidak termoti+asi
bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan, atau !ika mereka tidak diberikan
kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan. Bleh karenanya, "aktor
enabler yang ketiga bagi tu!uan pembela!aran dan pertumbuhan ter"okus pada iklim
perusahaan yang mendorong timbulnya moti+asi dan inisiati" peker!a. Menurut @eorge
dan 8ones (2%%(,p10(), "otiCasi kerja adalah suatu dorongan secara psikologis kepada
seseorang yang menentukan arah dari perilaku seseorang dalam suatu organisasi, tingkat
usaha, dan tingkat kegigihan atau ketahanan di dalam menghadapi halangan. 1riteria
tersebut dapat diukur dengan menggunakan Employee Satisfaction 'nde+ ( skala likert ).
2.2.16. Langka!A-angka! "en0%s%n Ba-ane& Sorear&
Menurut ;u$ono (2%%3,p51), untuk menyusun 6alanced Scorecard diperlukan
langkah3langkah sebagai berikut &
F 1e"bang%n Konsens%s atas Pentingn0a Per%ba!an 1anaje"en
Entuk mendapatkan daya dorong yang memadai bagaimana proses implementasi 6S= (
6alanced Scorecard ) akan mendapat hasil maksimal maka isu tentang perubahan
mana!emen harus ditempatkan dia$al proses. Gu!uannya adalah agar 6S= dipandang
sebagai sarana sarana mana!emen yang akan mengubah sistem dan proses mana!emen
secara mendasar.
)al terpenting dari proses men!aring consensus tentang perubahan mana!emen adalah
adanya sense of urgency dari mana!er eksekuti". 9isini dibutuhkan dukungan mereka
yang konsisten dan pemahaman yang memadai tentang bagaimana 6S= beker!a dan di
implementasikan.
F Pe"bent%kan Ti" Pro0ek
-roses pengembangan 6alanced Scorecard merupakan salah satu kekuatan besar dari
semua pendekatan. Bleh karena itu, sangat penting untuk secara khusus membahas siapa
yang berpartisipasi dan kapan. Gim harus terdiri dari para mana!emen le+el atas yang
memahami keseluruhan permasalahan perusahaan dimana masuk3masukannya akan
sangat berguna bagi proyek.
/egitu tim terbentuk, buat serangkaian rencana, tindak lan!uti penugasan untuk
menyelesaikan proyek. 8ika diperlukan, seluruh tim harus di training ulang tentang
konsep 6S= lebih mendalam dan bagaimana proses pembuatan 6S= dilakukan.
F 1en&e7inisikan In&%stri# 1enje-askan Perke"bangann0a &an
PeranPer%sa!aan
Gu!uan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun
konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan industri dan untuk sampai pada
de"inisi yang !elas tentang posisi dan peran perusahaan saat ini. 1arena kita akan
mencapai persetu!uan tentang bagaimana industri akan berkembang dimasa datang
maka kita !uga akan menyusun platform yang bernilai dan dilan!utkan dengan
perluasan +isi dan strategi masa depan kita. /entuk yang cocok untuk peker!aan ini
adalah $a$ancara indi+idu, terutama dengan mana!emen tingkat atas dan para
pemimpin yang pemikirannya paling berpengaruh di perusahaan.
F 1enent%kan ;nit ata% SB;
Gim pengembangan 6S=, se!ak a$al, secara hati3hati harus mempertimbangkan
!angkauan akti+itas dan unit organisasi yang akan dicakup oleh Scorecard. Menurut
Bl+e, dkk. (1,,,), seperti yang dikutip oleh ;u$ono (2%%3,p52), bagi perusahaan yang
relati" kecil, mungkin paling baik adalah menciptakan scorecard untuk organisasi secara
keseluruhan. *ebaliknya, pada perusahaan yang lebih besar dan atau kelompok
korporasi akan lebih cocok !ika memulainya dengan satu atau dua pilot pro7ect di S6".
Menurut M. @raham / (1,,'), seperti yang dikutip oleh ;u$ono (2%%3,p52) dalam hal
Scorecard dimulai dari le+el korporat ( top3do$n approach ) penyusunan Scorecard
dimulai oleh =E# untuk mengembangkan satu set Scorecard makro bagi keseluruhan
organisasi.
F 1engeCa-%asi Siste" Peng%k%ran 0ang A&a
Gahap berikutnya adalah menge+aluasi sistem pengukuran yang digunakan organisasi
atau perusahaan saat ini. Menurut 6obert *. 1aplan dan 9a+id -. #orton dalam putting
the 6S= to work (%ar*ard 6usinees &e*iew, *eptBkt 1,,3) seperti yang dikutip oleh
;u$ono(2%%3,p51), pada umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set
tolok ukur yang seimbang ( 6alanced ), mereka terlalu ter"okus pada
tolok ukur keuangan !angka pendek dan mengabaikan tu!uan !angka pan!ang seperti
kepuasan pelangganpega$ai maupuin partumbuhan.
F 1er%"%skan ata% 1engkon7ir"asikan Bisi Per%sa!aan
9alam praktiknya, ada yang memisahkan pengertian +isi dan misi. *ebaliknya, ada pula
yang menganggap sama. 9alam hal disamakan , maka baik +isi maupun misi
digambarkan sebagai animasi dan rel yang akan dicapai dimasa mendatang oleh
perusahaan. 1arena model 6alanced Scorecard berdasarkan pada +isi komprehensi"
bersama maka penting untuk memastikan pada tingkat a$al apakah +isi dan misi yang
dilaksanakan bersama nyata3nyata eksis. 1arena Scorecard akan memberi "okus yang
lebih kuat kepada organisasi dibanding sebelumnya, konsekuensi +isi yang salah arah
mungkin akan men!adi permasalahan yang sangat serius. 9alam hal +isi hilang, poin ini
memberi kesempatan yang sangat bagus untuk mulai meletakkan dasar bagi +isi
bersama.
Bisi * Dambaran menantang dan imaginatif tentang peran/ tu7uan dasar/ karakteristik
dan filosofi organisasi dimasa datang yang akan mena7amkan tugas,tugas strategik
perusahaan.
1isi * !endefinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus berada pada
nilai,nilai dan keinginan stake,holders yang meliputi 8 produk/ 7asa/ pelanggan/ pasar
dan seluruh kekuatan perusahaan)
Ni-ai * Serangkaian pernyataan yang berfungsi sebagai kode etik untuk men7alankan
organisasi) @ilai,nilai tersebut digunakan sebagai acuan dalam mengu7i setiap
pengambilan keputusan dan pilihan dimasa datang)
F 1er%"%skan Pers)ekti7
*etelah +isi komprehensi" dan konsep bisnis dirumuskan, kemudian perlu dipilih
perspekti" untuk membangun Scorecard "inansial, pelanggan, proses internal bisnis,
pembela!aran dan pertumbuhan. 8ika perspekti" ini dirasa belum memadai, dimungkin
pula untuk menambah perspekti" lain, seperti perspekti" karya$an atau manusia. -ilihan
perspekti" harus diatur terutama oleh logika bisnis, dengan hubungan timbal balik yang
!elas antarperspekti" yang berbeda3beda. -erspekti" yang berkembang harus
menun!ukkan cara yang diinginkan mana!emen untuk mengembangkan organisasi produk
dan !asa yang dita$arkan untuk tu!uan proses singkat dan atau tu!uan penambahan nilai
bagi pelanggan. -engaruh3pengaruh ini harus bisa diamati dari perspekti" "inansial.
*emua perubahan perspekti" harus berdasarkan pada alasan3alasan strategis daripada
sekedar beberapa !enis model stake,holders. .ni akibat dari !arangnya kebutuhan
perspekti" karya$an yang terpisah, karena karya$an dianggap sumber daya, khususnya
didalam perspekti" pembela!aran dan pertumbuhan.
F 1erini Bisi Ber&asarkan 1asingA"asing Pers)ekti7 &an 1er%"%skan
Se-%r%! T%j%an Strategis
Model 6alanced Scorecard utamanya merupakan suatu alat untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi perusahaan. Model tersebut harus dilihat sebagai suatu
instrumen untuk mener!emahkan +isi dan strategi yang abstrak ke dalam tolok ukur dan
sasaran yang spesi"ik. 9engan kata lain, 6alanced Scorecard yang dirumuskan dengan
baik merupakan presentasi strategi perusahaan. 8adi, tu!uan langkah ini adalah untuk
mener!emahkan +isi ke dalam istilah nyata dari perspekti" yang telah disusun dan
dengan demikian, akan mencapai keseimbangan keseluruhan yang merupakan ciri unik
dari model dan metode ini.
-roses ini merupakan bagian yang sangat penting dalam ker!a pengembangan bisnis.
*elain itu, adalah merumuskan strategi keseluruhan dalam istilah3istilah yang lebih
umum.
F I&enti7ikasi .aktorA7aktor Penting bagi Kes%ksesan
7angkah ini berarti berpindah dari deskripsi dan strategi3strategi yang diuraikan di atas
ke diskusi dan penerapan apa yang dibutuhkan +isi untuk berhasil dan "aktor3"aktor apa
sa!a yang paling penting bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya. 4aktor3"aktor
kunci keberhasilan digunakan untuk men!a$ab apa yang ingin dilakukan oleh perusahaan
atau S6" dalam bisnis untuk membedakannya dengan pesaing.
F 1enge"bangkan To-ok ;k%r# I&enti7ikasi Sebab &an Akibat# &an
1en0%s%n Kesei"bangan
-ada langkah ini, dikembangkan tolok ukur kunci yang rele+an bagi pemakaian akhir
ker!a. *eperti pada langkah3langkah lainnya, dimulai dengan beberapa bentuk
brainstorming, dimana tidak ada ide yang ditolak dan semua pemikiran digunakan
dalam proses tersebut. )anya pada "ase terakhir kita menspesi"ikasi dan menyusun
prioritas untuk tolok ukur yang terlihat lebih rele+an, yang bisa dia$asi, dan memadai.
Gantangan terbesar adalah menemukan hubungan sebab akibat yang !elas dan
menciptakan keseimbangan diantara berbagai tolok ukur dalam perspekti" yang dipilih.
Maka, kita perlu mengadakan diskusi tentang apakah keseimbangan dapat dicapai
diantara tolok ukur yang berbeda sehingga peningkatan3peningkatan !angka pendek
tidak bertentangan dengan sasaran !angka pan!ang. Golok ukur dalam perspekti" yang
berbeda3beda tidak boleh mengakibatkan ter!adinya suboptimasi, tetapi harus cocok
dengan dan mendorong +isi komprehensi" serta strategi keseluruhan.
F 1enge"bangkan "op#level 'corecard
1etika langkah3langkah sebelumnya sudah lengkap, Scorecard tingkat tinggi di
letakkan bersama3sama untuk dipresentasikan dan mendapat persetu!uan pihak3pihak
terkait. Entuk mem"asilitasi implementasi, sebelum masuk ke dalam pengembangan
scorecard, semua orang di dalam organisasi perlu berpola pikir e"isien dalam beberapa
hal yang diker!akan dan dipikirkan. -ara peserta perlu mendapat pembagian
dokumentasi yang menyediakan teks pen!elasan, pendekatan3pendekatan yang mungkin,
dan saran3saran untuk ker!a kelompok guna mem"asilitasi proses perincian *corecard.
F Rinian 'corecard &an To-ok ;k%r o-e! ;nit Organisasi
/erdasarkan tolok ukur perusahaan dan organisasi, Scorecard tingkat tinggi dan tolok
ukur diuraikan dan dilaksanakan ke unit3unit organisasi tingkat yang lebih rendah. 8ika
organisasi terlalu datar dan kecil sehingga semua orang bisa mengetahui pengaruh
Scorecard tingkat tinggi terhadap peker!aannya maka biasanya tidak diperlukan lagi
perincian scorecard. 8ika perusahaan ingin meman"aatkan potensi maksimal 6alanced
Scorecard, scorecard sebagai suatu metode, harus diuraikan. -erincian scorecard dalam
"ase3"ase a$al ker!anya harus telah menentukan bentuk organisasi yang paling cocok
untuk peman"aatan secara maksimal kompetensi internal dan eksternal berdasar
pengalaman yang telah lalu.
F 1er%"%skan T%j%anAt%j%an
Giap3tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. *uatu perusahaan
membutuhkan sasaran !angka pendek dan !angka pan!ang sehingga ia akan memeriksa
bagiannya secara kontinyu dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada
$aktunya.
F 1enge"bangkan Renana Tin&akan
Gerakhir, untuk melengkapi scorecard, kita !uga harus menspesi"ikasi langkah3langkah
yang akan diambil untuk mencapai sasaran dan +isi yang telah ditetapkan. 6encana
tindakan ini harus mencakup orang3orang yang bertanggung !a$ab dan skedul untuk
laporan sementara dan terakhir. 1arena rencana cenderung bersi"at massa dan sangat
ambisius, kelompok sebaiknya menyetu!ui da"tar prioritas dan da"tar rencana untuk
menghindari harapan3harapan yang tak terkatakan yang kemudian bisa men!adi sumber
"rustasi dan iritasi yang destrukti".
F I")-e"entasi 'corecard
Entuk memelihara konsistensi pada scorecard, diperlukan basis yang kontinyu agar
"ungsinya sebagai alat mana!emen yang dinamis dapat ber!alan. Scorecard penting !uga
digunakan dalam seluruh aspek mana!emen organisasi sehari3hari. 8ika ia kemudian bisa
men!adi dasar bagi agenda masing3masing unit sehari3harinya, ia akan ber"unsi secara
alami dalam memberi laporan dan penga$asan terhadap operasi sehari3hari. Mengingat
pentingnya scorecard, "ase perkenalan tidak boleh dilakukan secara serampangan.
)anya dengan scorecard yang dinamis, unit3unit "ungsional perusahaan sehari3hari
dapat dipersiapkan dan akhirnya dilibatkan sehingga semua hal dapat diukur atau
dinilai.
9engan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan oleh
customer,focused, suatu sistem pengukuran kiner!a yang e"ekti", paling tidak harus
memiliki syarat3syarat sebagai berikut &
a. 9idasarkan pada masing3masing akti+itas dan karakteristik organisasi itu
sendiri sesuai perspekti" pelanggan;
b. >+aluasi atas berbagai akti+itas, menggunakan berbagai tolok ukur kiner!a
yang customer,*alidated;
c. *esuai dengan seluruh aspek kiner!a akti+itas yang mempengaruhi
pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensi";
d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali masalah3masalah yang ada serta kemungkinan perbaikannya.
2.2.18. 1a))ing Strategi
(a"bar 2.16
=ontoh Map *trategi C Strategy !ap/ 1aplan J #orton, p11 D
Map strategi adalah alat bantu komunikasi yang digunakan untuk menceritakan
sebuah gambaran tentang bagaimana nilai bisnis diciptakan untuk perusahaan. Map
strategi ini menun!ukkan sebuah koneksi yang logis, langkah3demi3langkah antar
sasaran strategis ( ditun!ukkan sebagai bentuk o+al pada map ) dalam bentuk sebuah
rantai sebab3akibat. *ecara umum dapat dikatakan, meningkatkan kiner!a dengan tu!uan
yang ditemukan pada perspekti" pembela!aran dan pertumbuhan ( baris paling ba$ah )
memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan *asaran perspekti" -roses .nternal
( satu baris keatas ), yang pada gilirannya memungkinkan perusahaan untuk
menciptakan hasil yang diinginkan dalam perspekti" -elanggan dan 4inansial ( dua baris
teratas ).
2.2.19. Datatan kei- tentang &alanced 'corecard
6alanced Scorecard bukanlah sebuah so"t$are. *ayangnya, banyak orang mempercayai
bah$a mengimplementasi software berarti mengimplementasi sebuah balanced scorecard.
*eketika sebuah scorecard telah dikembangkan dan diimplementasikan, bagaimanapun
!uga, software mana!emen kiner!a dapat digunakan untuk mendapatkan in"ormasi kiner!a
yang tepat kepada orang yang tepat di $aktu yang tepat. Btomatisasi menambahkan
struktur dan disiplin dalam mengimplementasi sistem 6alanced Scorecard, membantu
mengubah data perusahaan yang terpisah3pisah men!adi in"ormasi dan pengetahuan,
dan membantu mengkomunikasikan in"ormasi kiner!a.
2.3.1,. &alanced 'corecard / Sia)aka! 0ang "e-ak%kann0a K
9engan ma!unya konsep 6alanced Scorecard men!adi lebih terpoles, kita akan memiliki
pertanyaan3pertanyaan yang lebih banyak mengenai contoh3contoh perusahaan yang telah
mengimplementasikan 6S=, bagaimana 6S= diaplikasikan pada sektor bisnis tertentu,
metriks yang tepat untuk sektor tersebut, dll. /agian ini menyediakan sebuah basis data
dari contoh 6alanced Scorecard yang beker!a
Mendekati tahun 2%%2 sekitar (0N dari perusahaan global beker!a dengan 6alanced
Scorecard ( menurut /ain ). /anyak dari in"ormasi dalam sektor komersial memiliki hak
cipta, karena in"ormasi ini berhubungan dengan strategi3strategi dari perusahaan tertentu.
-erusahaan sektor publik ( pemerintah ) biasanya tidak berkaitan dengan in"ormasi
proprietary, namun !uga mereka mungkin tidak memiliki sebuah mandat
( atau banyak pendanaan ) menyangkut posting terhadap in"ormasi mana!emen pada
Web sites mereka.
2.2.2=. 1e"bang%n &an 1engi")-e"entasi seb%a! &alanced 'corecard *
Se"bi-an Langka! "en%j% S%ksesL ( Teori Bar% )
*esuai dengan
http&$$$.balancedscorecard.org/*=6esourcesGhe#ine*tepto*uccesstabid(59e"a
ult.aspQ, 6alanced scorecard adalah sebuah sistem mana!emen dan perencanaan
strategis yang menolong semua orang dalam sebuah perusahaan untuk memahami dan
beker!a dengan sebuah +isi bersama. *ebuah sistem scorecard yang lengkap
menyelaraskan gambaran perusahaan masa depan ( +isi bersama ), dengan strategi
bisnis, perilaku karya$an yang diinginkan, dan operasional hari3ke3hari. Ekuran kiner!a
strategis digunakan untuk mengin"ormasikan pengambilan3keputusan dan menun!ukkan
perkembangan ke hasil yang diinginkan dengan lebih baik. -erusahaan kemudian dapat
ber"okus pada hal terpenting yang dibutuhkan untuk mencapai +isinya dan memuaskan
pelanggan, para pemegang kepentingan, dan karya$an. 1euntungan lainnya termasuk
mengukur apa yang penting, mengidenti"ikasi proses3proses yang lebih e"isien ber"okus
pada kebutuhan pelanggan, meningkatkan pemrioritasan dari inisiati", meningkatkan
komunikasi internal dan eksternal, meningkatkan pengarahan strategi dan operasional
sehari3hari, dan menghubungkan penganggaran dan proses kontrol biaya ke strategi.
2.2.2=.1. Planning
(a"bar 2.18.
7ogika dari -erencanaan *trategis /alanced *corecard
(http&$$$.balancedscorecard.org)
7ogika -erencanaan *trategis 6alanced Scorecard ditin!au dari Strategic Altitude yaitu &
1. 1isi ? 'trategic !ltitude :>2>>> feet D
<pakah tu!uan kita L <pa yang akan kita lakukan untuk mencapai tu!uan
tersebut L
2. Bisi ? 'trategic !ltitude MA 28#5== 7eet s+& 2=#=== 7eet D
<pa gambaran perusahaan kita dimasa depan L
&& <pa yang dibutuhkan pelanggan pemegang kepentingan perusahaan 3S 1isi
J Bisi.
:. 'trategic Perspectives ( Pers)ekti7 strategis ) ? SA MA 25#=== 7eet @
/entuk lensa kiner!a seperti apakah yang harus kita gunakan untuk
menge+aluasi hasil L
4. 'trategic "hemes 9 1esults ( Te"a J $asi- Strategis ) ? SA MA 2=#=== 7eet @
<pakah area "okus utama kita CPillars of ,-cellenceD, )asil apakah yang
perlu kita capai L
5. 0bjectives ( Sasaran &an T%j%an ) ? SA MA 15#=== / 2=#=== 7eet @
<kti+itas perbaikan terus3menerus (continuous impro*ement) apakah yang kita
butuhkan untuk mencapai hasil L
6. 'trategy Map ( 1a) Strategi ) ? SA MA 12#=== / 15#=== 7eet @
/agaimana cara kita menciptakan dan meningkatkan nilai bagi pelanggan L
8. Per7or"ane 1eas%res J Targets ? SA MA 8#5== / 12#=== 7eet @
/agaimana akan kita tahu apakah kita mencapai hasil yang kita inginkan L
9. Strategi InitiatiCes ? SA MA( gro%n& ) = / 8#5== 7eet @
*ecara spesi"ik, pro7ect dan program apa yang berkontribusi sesuai dengan hasil
yang diinginkan L
.Penje-asan.
1omponen sistem mana!emen ditun!ukkan pada "igur diatas. 9imulai pada high
altitude, Misi, +isi dan =ore 5alues yang diter!emahkan men!adi )asil akhir *trategis
yang diinginkan. illars of E+cellence perusahaan, atau tema strategis, dipilih untuk
memusatkan usaha pada strategi yang paling berpengaruh terhadap kesuksesan. Gu!uan
strategis digunakan untuk menguraikan strategi men!adi komponen3komponen yang dapat
dilakukan yang dapat dimonitor menggunakan "kuran $iner7a. Ekuran mengi!inkan
perusahaan menelusuri hasil akhir terhadap target, dan merayakan kesuksesan dan
mengidenti"ikasi masalah potensial secara cukup cepat untuk memperbaikinya.
<khirnya, .nisiati" strategis mener!emahkan strategi men!adi sekumpulan proyek3
proyek berprioritas3tinggi yang perlu untuk diimplementasikan untuk memastikan
kesuksesan strategi. 1epemimpinan yang bertautan dan interakti", komunikasi dua3arah
adalah dasar landasan dari sebuah sistem mana!emen yang sukses. *ekali tindakan yang
perlu dan pemikiran strategis ditentukan, rencana program tahunan, proyek dan
per!an!ian tingkat !asa dapat dikembangkan dan diter!emahkan men!adi permintaan
anggaran.
-erlu diingat, sistem mana!emen balanced scorecard dibangun oleh pemimpin
perusahaan, mana!er, dan karya$an lainnya.
2.2.2=.2. &uilding and +mplementing &alanced 'corecard ( detailed )
-endekatan terbaik dalam mengembangkan strategi perusahaan atau unit bisnis dan
ukuran yang berhubungan adalah menggunakan metodologi 6alanced Scorecard . *istem
kiner!a balanced scorecard telah memiliki satu catatan rekor sukses, namun seseorang
butuh cara yang disiplin dalam membangun dan mengimplementasikan sistem untuk
memastikan bah$a strategi bisnis di!alankan dan bah$a perubahan budaya perusahaan
yang diperlukan dapat diimplementasikan.
*atu kerangka ker!a contoh yaitu & 6alanced Scorecard dari .nstitut yang mena$arkan
NineASte) 1et!o&o-og0 untuk mengembangkan tema strategis, strategi bisnis, tu!uan dan
sasaran strategis, strategi map, ukuran kiner!a, target, dan inisiati" baru. )asilnya adalah
sebuah sistem mana!emen strategis yang komprehensi", terdengar secara logis, dan
didukung oleh seluruh perusahaan. )al ini tidak men!amin strategi tersebut akan beker!a,
namun ukuran tersebut akan menyediakan umpan balik yang tepat $aktu tentang
seberapa baik mereka beker!a sehingga tindakan korekti" yang tepat $aktu dapat diambil
menyangkut strategi atau eksekusinya. Ganpa ukuran, sebuah strategi dan "inansial
perusahaan dapat keluar !alur secara substansial sebelum masalah apapun dikenali.
#amun memiliki strategi yang baik tidaklah cukup untuk men!adi sukses. 1eunggulan
operasional !uga diperlukan untuk men!alankannya. Entuk mencapai dan memelihara
tingkatan yang tinggi dari produkti+itas, kualitas, dan !asa pelanggan, sistem
pengukuran proses atau operasional yang komprehensi" diperlukan untuk mengelola
proses3proses, departemen dan unit ker!a. *istem ini akan mengikutsertakan pengukuran
yang penting secara strategis, namun ukuran itu sendiri tidaklah cukup untuk mengelola
operasional secara e"ekti".
(a"bar 2.19.
*embilan 7angkah Menu!u *ukses Membangun J Mengimplementasi sebuah *istem
6alanced
Scorecard (http&$$$.balancedscorecard.org)
Langka! Perta"a
-roses membangun 6alanced Scorecard System dimulai dari sebuah penilaian Bisi
dan 1isi )er%sa!aan, Gantangan ( halangan ), enablers, dan *alues ( nilai ). 7angkah
-ertama !uga menyangkut persiapan sebuah rencana mana!emen perubahan untuk
perusahaan, dan melakukan sebuah workshop komunikasi yang ter"okus untuk
mengidenti"ikasi pesan kunci, saluran media, pemilihan $aktu yang tepat, dan messangers
( pemba$a pesan ).
Langka! Ke&%a
>lemen3elemen dari strategi perusahaan, termasuk hasil strategis, tema strategis,
dan perspekti" dikembangkan oleh peserta workshop untuk mem"okuskan perhatian
pada kebutuhan pelanggan dan usul nilai milik perusahaan.
Langka! Ketiga
>lemen strategis yang dikembangkan dalam Langka! Perta"a dan Ke&%a
diuraikan men!adi sasaran strategis, yang mana adalah balok bangunan dasar dari
strategi dan mende"iniskan tu!uan strategis perusahaan. *asaran pertama kali diinisiasikan
dan dikategorikan men!adi tingkat Te"a Strategis, dikategorikan oleh Pers)ekti7,
dihubungkan dalam !%b%ngan sebabAakibat ( 1a) Strategis ) untuk setiap Te"a
Strategis, dan kemudian selan!utnya digabungkan bersama untuk memproduksi satu
kumpulan Sasaran Strategis untuk keseluruhan perusahaan.
Langka! Kee")at
)ubungan sebab3akibat antara *asaran *trategis tingkat3perusahaan disusun dalam
sebuah 1a) Strategi tingkat3perusahaan. Gema 1a) Strategi yang sebelumnya disusun
digabungkan kedalam sebuah Map *trategi tingkat3perusahaan secara keseluruhan yang
menun!ukkan bagaimana perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan dan para
pemegang kepentingannya.
Langka! Ke-i"a
Ekuran 1iner!a dikembangkan untuk setiap Sasaran Strategis tingkat3
perusahaan. Ekuran yang penting dan ketertinggalan diidenti"ikasi, target yang diharapkan
dan ambang a$al ( threshold ) yang diharapkan didirikan, dan garis dasar dan data tolok
ukur ( benchmark ) dikembangkan.
Langka! Keena"
.nisiati" *trategis dikembangkan untuk mendukung *asaran *trategis. Entuk
membangun akuntabilitas perusahaan secara menyeluruh, kepemilikan dari .nisiati"
*trategis dan Ekuran 1iner!a diberikan pada sta" yang tepat dan didokumentasikan dalam
tabel de"inisi data.
Langka! Ket%j%!
-roses implementasi dimulai dari "enga)-ikasikan software ukuran kiner!a untuk
mendapatkan in"ormasi mengenai kiner!a yang tepat pada orang yang tepat pada $aktu
yang tepat. Oto"atisasi menambahkan struktur dan disiplin dalam mengimplementasikan
sistem 6alanced Scorecard, membantu mengubah data perusahaan yang terpisah3pisah
men!adi in"ormasi dan pengetahuan, dan menolong mengkomunikasikan in"ormasi
kiner!a. -endeknya, oto"atisasi membantu orang membuat keputusan yang lebih baik
karena mena$arkan akses cepat terhadap data kiner!a aktual.
Langka! Ke&e-a)an
Scorecard tingkat3perusahaan dialirkan keba$ah men!adi scorecard Enit
support dan business, yang berarti scorecard tingkat perusahaan ( 7apis -ertama ),
diter!emahkan men!adi scorecard Enit -endukung atau Enit /isnis ( 7apis 1edua ) dan
kemudian selan!utnya men!adi scorecard indi+idual dan kelompok ( 7apis 1etiga ). <liran
keba$ah mener!emahkan strategi tingkat3tinggi men!adi sasaran tingkat3lebih3 rendah,
ukuran dan detail operasional. -engaliran keba$ah adalah kunci pengarahan perusahaan
terhadap strategi. Scorecard indi+idual dan kelompok menghubungkan peker!aan sehari3
hari dengan tu!uan departemen dan +isi perusahaan. -engaliran keba$ah adalah kunci
terhadap pengarahan perusahaan terhadap strategi. Ekuran kiner!a dikembangkan
untuk seluruh sasaran pada seluruh tingkatan perusahaan. *ebagaimana sistem mana!emen
scorecard dialirkan keba$ah melalui perusahaan, sasaran perusahaan men!adi lebih
operasional dan taktis, sebagaimana ukuran kiner!a !uga. <kuntanbilitas mengikuti sasaran
dan ukuran, sebagaimana kepemilikan dide"inisikan pada setiap tingkat.
*ebuah penekanan terhadap hasil dan strategi dibutuhkan untuk memproduksi hasil yang
dikomunikasikan ke seluruh bagian perusahaan.
Langka! Kese"bi-an
*ebuah e+aluasi dari scorecard yang telah selesai diker!akan. *elama e+aluasi ini,
perusahaan mencoba untuk men!a$ab pertanyaan3pertanyaan seperti, H<pakah strategi
kita berhasil LI, H<pakah kita mengukur hal yang benar LI, H<pakah lingkungan kita telah
berubah LI, dan H<pakah kita menganggarkan uang kita secara strategis LI
7angkah3langkah tersebut dapat disimpulkan sebagai berikut & T 6reakthrough &esults U
R T Describe the Strategy U V T !easure the Strategy U V T !anage the Strategy U
/eberapa elemen penting yang harus diperhatikan dalam strategi yang menciptakan
*alue &
F 1inancial performance ( kiner!a keuangan ), sebuah lag indicator/ memberikan
de"inisi penting mengenai ukuran kesuksesan sebuah perusahaan. *trategi
men!elaskan bagaimana sebuah perusahaan bertu!uan untuk menciptakan
pertumbuhan yang berkesinambungan sesuai dengan nilai pemegang saham.
F /erhasil dengan pelanggan yang sudah ditarget sebelumnya memberikan
komponen penting untuk peningkatan kiner!a keuangan. *ebagai tambahan
dalam mengukur indikator hasil dari sukses pelanggan, customer perspecti*e
mende"inisikan *alue proposition untuk segmen pelanggan yang ditu!ukan.
Memilih customer *alue proposition adalah elemen sentral strategi
F 'nternal processes menciptakan dan menghantarkan proposisi nilai untuk
pelanggan. 1iner!a dari proses internal adalah indikator utama dari peningkatan
berikutnya dalam hasil "inansial dan pelanggan.
F 'ntangible assets adalah sumber utama dari penciptaan nilai yang
berkesinambungan. Gu!uan3tu!uan dalam 0earning & growth men!elaskan
bagaimana orang, teknologi, dan iklim perusahaan saling beker!asama untuk
mendukung strategi. -eningkatan dalam hal ukuran learning & growth adalah lead
indicators untuk kiner!a proses internal, pelanggan dan "inansial.
F #b7ecti*es di keempat perspekti" saling terhubung bersama dalam sebuah rantai
hubungan sebab3akibat ( cause & effect relationship ). Meningkatkan dan
menyelaraskan aset tidak ber$u!ud memberikan kiner!a proses yang
ditingkatkan, yang berikutnya, mendorong sukses dalam pencapaian tu!uan
pelanggan dan pemegang saham.
2.4 Teori Ana-isa Pene-itian &an Peng%k%ran Lainn0a
2.4.1 Ana-isa Porter M 'i-th (orce
Model fi*e competiti*e forces atau biasa disebut !uga model lima kompetensi
-orter menurut -orter (1,,5,pp332,) adalah alat pendekatan yang digunakan secara luas
untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri.
-embahasan lebih lan!ut dalam bukunya 6obbins dan =auter dalam buku
mana!emen mengatakan bah$a banyak ide penting dalam mana!emen strategis telah
muncul dari karya -orter dari -The %ar*ard 6usiness School. . -orter menyarankan
bah$a beberapa industri pada dasarnya lebih menguntungkan dari pada yang lain3lain, dan
oleh lebih menarik untuk dimasuki atau untuk tetap berada di situ. 9i setiap
industri, ada lima keunggulan kompetiti" yang didiktekan peraturan persaingan. 1elima
kekuatan itu menentukan pro"itabilitas industri sebab kekuatan3kekuatan tersebut langsung
mempengaruhi harga ( *truktur biaya dan persyaratan3persyaratan penanaman modal )
yang dapat dibebankan oleh masing3masing perusahaan. -ara mana!er menilai daya tarik
sebuah industri menggunakan kelima "aktor ini. (9a+id & 2%%0, p12()
1ombinasi lima kekuatan tersebut yaitu &
1. 1ekuatan ta$ar3mena$ar pembeli konsumen
2. -ersaingan antarperusahaan se!enis
3. 1ekuatan ta$ar3mena$ar pen!ual pemasok
2. 1emungkinan masuknya pesaing baru
(. -otensi pengembangan produk subsitusi
Pendata
ng
Baru
P#tensial
Ke&uatan
Ta.ar
Ancaman
Ke&uat
an
Pe%as
#&
Pesai
ng
Ke&uatan
Pe%!eli
Ke&uat
an
Ta.ar
An"a%an
Su!stitu
si
(a"bar 2.16
*umber & -orter (1,,5,p2)
1. Kek%atan ta,ar "ena,ar )e"be-i ( &argaining power of buyers )
1etika pelanggan terkonsentrasi atau !umlahnya besar, atau membeli dalam !umlah
banyak, kekuatan ta$arnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas
pelanggan dalam suatu industri. 1etika demikian halnya, konsumen sering
dapat melakukan negosiasi atau menekan harga !ual, !aminan, dan paket aksesoris
sampai ke tingkat tertentu.
2. Persaingan antar )er%sa!aan sejenis
1ekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainnya.
*trategi yang di!alankan oleh satu perusahaan dapat berhasil !ika strategi itu
memiliki keunggulan kompetiti" ( competiti*e ad*antage ) dibandingkan dengan
strategi yang di!alankan oleh perusahaan pesaing. .ntensitas persaingan diantara
perusahaan yang bersaing cenderung meningkat ketika !umlah pesaing bertambah,
ketika konsumen dapat dengan mudah berganti merek dan !ika merger dan akuisisi
biasa ter!adi dalam industri.
2. Kek%atan ta,ar "ena,ar )e"asok ( &argaining power of suppliers )
1ekuatan ta$ar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu
industri, terutama ketika !umlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit bahan baku
pengganti yang baik, atau ketika biaya penggantian bahan baku amat tinggi.
4. Ke"%ngkinan "as%kn0a )en&atang bar%
)ambatan3hambatan terhadap masuknya pesaing baru bisa berupa skala
ekonomi, di"erensiasi produk, kebutuhan modal, kurangnya pengalaman, kuatnya
loyalitas pelanggan, "anatisme terhadap merek tertentu, kurangnya saluran distribusi
yang memadai, kebi!akan peraturan pemerintah, tari", kurangnya akses bahan baku dan
kepemilikan paten.
5. Potensi )enge"bangan )ro&%k s%bsit%si
Gekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah ketika
harga produk pengganti relati" murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk
lain rendah. *emakin unik produk atau !asa yang dihasilkan, akan memperkecil
peluang adanya produk atau !asa pengganti dari pihak lain.
6. Ko")-e"entor ( ta"ba!an )
1omplementor adalah perusahaan atau entitas yang men!ual atau mena$arkan
barang atau !asa yang cocok dengan, atau komplementer terhadap, barang atau !asa
yang diproduksi dan di!ual dalam industry yang bersangkutan. /arang komplementer
mena$arkan nilai lebih terhadap pelanggan ( customer ) dan dapat mengikat
komplementornya atau memisahkannya. 1etika satu produk atau !asa saling
komplemen satu sama lainnya, terdapat sebuah kondisi yang disebut
komplementaritas, yang merupakan se!enis simbiosis komersial. 1omplementor
seringkali dianggap sebagai kekuatan keenam dari kerangka ker!a analisis industri
-orter. 1eberadaan komplementor dapat mempengaruhi struktur tingkat persaingan
dalam sebuah industri.
Ana-isis A Ko")-e"entor
1eberadaan komplementor dapat menguntungkan atau merugikan perusahaan yang
berkompetisi dalam industry, tergantung pada situasi ( kondisi ). 8ika bisnis berhasil
bagi para komplementor, hal ini dapat berpengaruh positi" terhadap perusahaan
dalam industry yang bersangkutan. 9i lain pihak, !ika bisnis melambat bagi para
komplementor, hal ini dapat mempengaruhi secara negati+e perusahaan dalam
industri yang bersangkutan. 8adi para komplementor dan barang komplementer tidak
menambahkan atau mengurangkan tingkat kompetiti" dari sebuah industry.
( S%"ber *
http&$$$.$ikic"o.comKikiN25*N25roimmo((ab%Qym+mk2nbuQ((N2,N2,9
e"ault.aspQL-ageR=omplementorsN2%3
N2%N2%*iQthN2%4orceN2%o"N2%-ortersN2%4i+eN2%4orcesJ<spQ<uto9etect=
ookie*upportR1 )
2.5. Siste" In7or"asi &an Penje-asann0a
2.5.1 Pengertian Siste"
*ecara sederhana sistem dapat dide"inisikan sebagai kumpulan dari elemen yang
berhubungan atau berinteraksi dalam membentuk satu kesatuan.
Mengutip dari BI/rien (2%%0, p22) A system is a group of interrelated components with
a clearly defined boundary/ working together toward a common set of ob7ecti*es by
accepting inputs and producting outputs in an organized transformation process. *ebuah
sistem adalah sekumpulan komponen yang saling terkait dengan batasan yang
dide"inisikan dengan !elas, yang beker!a bersama untuk mencapai sekumpulan tu!uan
umum dengan menerima input dan menghasilkan output melalui proses perubahan yang
terorganisasi.
2.5.2 Ko")onen Siste"
Menurut BI/rien, sistem memiliki tiga komponen dengan "ungsi dasar, yaitu &
1. 'nput mencakup menangkap dan menyusun elemen yang memasuki sistem untuk
diproses. *ebagai contoh , bahan mentah, energy, data, dan usaha manusia harus
diamankan dan diatur dikelola untuk pemrosesan.
2. rocessing mencakup proses trans"ormasi yang mengubah input men!adi output.
=ontoh adalah proses manu"aktur, proses berna"as manusia, atau perhitungan
matematis.
3. #utput mencakup trans"er elemen3elemen yang telah diproduksi oleh sebuah
proses trans"ormasi menu!u destinasi utama mereka. *ebagai contoh, produk !adi,
!asa manusia, dan in"ormasi mana!emen harus dikirim kepada user manusia.
=ontoh &
*ebuah sistem manu"aktur sebagai contoh menerima bahan mentah sebagai input dan
memproduksi barang !adi sebagai output.
2.5.2 Pengertian Siste" In7or"asi
Mengutip dari BI/rien (2%%0, p22), sebuah sistem in"ormasi adalah < system
that accepts resources (data) as input and processes them into products (in"ormation) as
output. *istem in"ormasi adalah sebuah sistem yang menerima sumber daya ( berupa
data ) sebagai masukan ( input ) dan memprosesnya men!adi produk ( in"ormasi )
sebagai hasil ( output ).
*ebuah organisasi bisnis adalah sebuah sistem dimana manusia dan sumber daya
ekonomi diubah ( trans"ormasi ) oleh proses bisnis yang berbeda3beda men!adi barang
dan !asa.
Menurut BI/rien (2%%0,p2), 'nformation system can be any organized
combination of people/ hardware/ software/ communication networks/ policies/
procedures and data resources that stores/ retrie*es/ collect/ transforms and disseminates
information in an organization. *istem in"ormasi dapat dide"inisikan sebagai kombinasi
dari orang, perangkat keras, perangkat lunak, !aringan komunikasi, kebi!akan3kebi!akan,
prosedur dan sumber data yang menyimpan, mengambil,
mengumpulkan, mengubah dan menyebarkan in"ormasi dalam sebuah perusahaan.
(a"bar 2.1:. 1omponen
*istem .n"ormasi S%"ber *
BI/rien (2%%0,p0)
.n"ormasi terdiri dari data yang telah diolah atau sebaliknya digunakan untuk
tu!uan in"ormasi atau sebagai dasar untuk peramalan dan pengambilan keputusan.
2.6 Database
2.6.1 De7inisi /atabase
Menurut BIbrien (2%%(, p12() Database is an integrated collection of logically
related data elements/ consolidates records pre*iously stored in separate files into a
common pool of data elements that pro*ides data for many applications. Database
adalah kumpulan elemen3elemen data yang terintegrasi secara logis dan ber"ungsi untuk
mengkonsolidasikan penyimpanan sebelumnya dalam "ile terpisah ke dalam baris
elemen data yang menghasilkan data untuk banyak aplikasi.
2.6.2 Ti)e /atabase
Gipe Database menurut BI/rien (2%%(, p1(%) yaitu &
1. #perational Database
Database ini menyimpan detail data yang dibutuhkan untuk mendukung proses
bisnis dan operasi dari e3bisnis perusahaan.
2. Distributed Database
Gipe Database ini mereplikasi dan mendistribusi bagian3bagian Database untuk
!aringan ser+er, bertu!uan untuk meningkatkan per"orma Database dan keamanan.
3. E+ternal Database
Gipe Database ini yaitu dilakukannya penyimpanan database yang berada
diluar proses bisnis perusahaan berlangsung, sekaligus biasanya sebagai backup.
2.6.2. Entit0 Re-ations!i) 1o&e-
/erdasarkan http&en.$ikipedia.org$iki>ntity3relationshipMmodel , Entity
&elationship !odel adalah sebuah representasi konseptual dan abstraksi dari data. *alah
satu yang metode yang paling sering digunakan adalah penciptaan Entity &elationship
Diagram. *esuai dengan http&blog.its.ac.iddyah%3tc2%%01%%(modul3 13entity3
relationship3diagram3erd , Model data adalah sekumpulan cara peralatan tools untuk
mendeskripsikan data3data, hubungannya satu sama lain, semantiknya, serta batasan
konsistensi.
<da dua model data, yaitu & Entity &elationship Diagram dan model relasional. 1ita
hanya akan membicarakan mengenai Entity &elationship Diagram pada perancangan
prototipe program.
*ebuah entity dapat dide"inisikan sebagai sebuah benda yang dikenali sebagai
sebuah keberadaan independen dan dapat secara unik diidenti"ikasi. *ebuah entity
adalah sebuah abstraksi dari kompleksitas beberapa domain. =ontoh sebuah entity
antara lain adalah
2.8 ?ser +nterface
2.8.1 Prinsi)A)rinsi) ?ser +nterface
Gu!uan dari "ser 'nterface Design ( E.9 ) adalah merancang 'nterface yang
e"ekti" untuk sistem perangkat lunak. /erikut adalah prinsip3prinsip E.9 menurut
-roboyekti (2%%3) &
3 Eser familiarity & gunakan istilah, konsep dan kebiasaan user bukan komputer.
3 =onsistency & konsisten dalam operasi dan istilah dalam seluruh sistem sehingga
tidak membingungkan
3 !inimal surprise & Bperasi bisa diduga prosesnya berdasarkan perintah yang
disediakan
3 &eco*erability & terdiri dari dua macam, yaitu &
1. =onfirmation of destructi*e action ( kon"irmasi terhadap aksi yang merusak ),
dan
2. 1etersediaan "asilitas pembatalan ( "ndo )
3. "ser Duidance & *istem manual ( online ), menu help, =aption pada 'con
khusus tersedia
"ser 'nterface yang baik harus menyatukan interaksi pengguna ( "ser
'nteraction ) dan penya!ian in"ormasi ( 'nformation resentation )
<da ( tipe utama interaksi untuk user interaction &
1. Direct !anipulation : pengoperasian secara langsung & interaksi langsung
dengan obyek pada layar. Misalnya, delete "ile dengan memasukkannya ke trash
bin.
2. !enu selection : pilihan berbentuk menu & Memilih perintah dari da"tar yang
disediakan. Misalnya saat click kanan dan memilih aksi yang dikehendaki.
3. 1orm fill3in : pengisian "orm & Mengisi area3area pada "orm. =ontoh & Stock
control.
2. =ommand language : perintah tertulis & Menuliskan perintah yang sudah
ditentukan pada program. =ontoh & #perating system
(. @atural language : perintah dengan bahasa alami & @unakan bahasa alami untuk
mendapatkan hasil. =ontoh & Search engine di .nternet.
Karna menambah dimensi ekstra pada suatu 'nterface dan membantu user
memahami struktur yang kompleks. 9alam menggunakan $arna pada desain 'nterface
ada beberapa petun!uk yang dapat diikuti seperti berikut ini &
1. )indari penggunaan terlalu banyak $arna
2. @unakan kode $arna untuk mendukung operasi
3. 9esain monochrome kemudian tambahkan $arna
2. @unakan $arna kode secara konsisten
(. )indari pasangan $arna yang tidak cocok norak
'. @unakan $arna untuk menun!ukkan perubahan status
2.8.2 De-a)an At%ran E"as
9alam perancangan "ser 'nterface terdapat pedoman delapan aturan emas
menurut *hneiderman (1,,5, p0230(), yaitu &
a. /erusaha untuk konsisten
)arus selalu konsisten dalam merancang tampilan.
b. Memungkinkan fre2uent users menggunakan shortcuts
Emumnya user yang sudah sering menggunakan aplikasi lebih menginginkan
kecepatan dalam mengakses "ungsi yang diinginkan. Entuk itu perlu disediakan
tombol spesial atau perintah tersembunyi.
c. Memberikan umpan balik ( feedback ) yang in"ormati"
Empan balik harus diberikan untuk memberikan in"ormasi kepada user sesuai
dengan iaction yang dilakukannya. Empan balik ini bisa berupa kon"irmasi atau
in"ormasi atas suatu aksi.
d. Merancang dialog yang memberikan penutupan ( keadaan akhir )
Empan balik atas akhir dari suatu proses dan aksi akan sangat membantu dan !uga
user akan mendapat signal untuk melan!utkan ke aksi lainnya.
e. Memberikan pesan pencegahan kesalahan dan penanganan kesalahan yang
sederhana ( error handling message )
*istem dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencegah user dalam membuat
kesalahan. =ontohnya, bila ter!adi kesalahan, sistem harus dapat memberikan
instruksi yang sederhana, konstrukti" dan spesi"ik untuk perbaikan.
". Memungkinkan pembalikan aksi yang mudah
<da kalanya user tidak senga!a melakukan aksi yang tidak diinginkan, untuk itu
user ingin melakukan pembatalan. *istem harus mampu memberikan "ungsi
pembatalan ini agar user akan merasakan lebih aman dan tidak takut dalam
mencoba memakai sistem tersebut.
g. Mendukung pusat kendali internal
"ser yang berpengalaman sangat mendambakan kontrol yang kuat pada sistem,
sehingga mereka merasa menguasai sistem tersebut. *istem yang tidak terduga
dan sulit dalam melakukan aksi akan menyulitkan user.
h. Mengurangi beban ingatan !angka pendek
1eterbatasan memori pada manusia harus ditanggulangi oleh program dengan
tidak banyak membuat user untuk melakukan proses penyimpanan memori.
2.9. /ashboard ( &a-a" &usiness &an +nformation "echnology )
-engertian dashboard berdasarkan Search='#)com ( sumber 8
http8GGsearchcio)techtarget)comGsDefinitionGA//sid;K<LgciKA?AMK/AA)html yaitu &
1. 9alam bidang teknologi in"ormasi, sebuah dashboard adalah sebuah rancang
muka ( user interface ) yang mirip dengan sebuah dashboard mobil,
mengelompokkan dan menampilkan in"ormasi dengan cara yang mudah untuk
dibaca. #amun, sebuah dashboard komputer !auh lebih interakti" dibandingkan
sebuah dashboard mobil ( kecuali dashboard tersebut !uga berbasiskan
komputer ). )ingga tahap tertentu, sebagian besar D"' ( Draphical "ser
'nterface ) menyerupai sebuah dashboard.
2. /eberapa produk yang bertu!uan untuk mengintegrasikan in"ormasi dari banyak
komponen men!adi sebuah suatu tampilan yang disatukan seringkali menyebut
diri mereka sebagai dashboards) *ebagai contoh, sebuah produk mungkin
mendapatkan in"ormasi dari sistem operasi lokal dalam sebuah computer, dari
satu atau lebih situs !arak !auh.
3. Dashboards dapat di3customize dalam banyak cara dan diberi nama berdasarkan
urutan tersebut, secara umum, sebagai contoh adalah sebagai dashboard
perusahaan atau corporate secara umum, atau secara lebih spesi"ik, sebagai
dashboard =.B atau =>B.
(a"bar 2.2=.
=ontoh gambar !ap
Dashboard
S%"ber *
(http&en.$ikipedia.org$iki9ashboardM(managementMin"ormationMsystems )
2.9.1 Ti)e &ari /ashboard
9alam sebuah digital dashboard yang dipasang, dashboard tersebut dapat digunakan
untuk menelusuri aliran proses bisnis perusahaan. *ecara gra"ik, para user dapat melihat
proses3proses yang berada pada tingkat tinggi ( high,le*el data ) dan kemudian
meneruskan keba$ah ( drill down ) men!adi data yang bersi"at low,le*el. Gingkatan
detail ini seringkali terkubur didalam perusahaan dan sebaliknya tidak tersedia bagi para
eksekuti" senior ( top manager )
Giga tipe utama dari dashboard yang mendominasi pasar saat ini; aplikasi software yang
berdiri sendiri, aplikasi berbasiskan web,browser , dan aplikasi desktop yang !uga
dikenal sebagai desktop widgets. Desktop widget dikendalikan oleh sebuah widget
engine.
Dashboard yang dikhususkan dapat menelusuri semua "ungsi dalam perusahaan.
*ebagai contoh termasuk "ungsi sumber daya manusia, rekrutmen, pen!ualan,
operasional, keamanan, teknologi in"ormasi, mana!emen proyek, mana!emen hubungan
pelanggan ( customer relationship management ).
-royek digital dashboards melibatkan unit bisnis sebagai pendorong dan departemen
teknologi in"ormasi sebagai "aktor enabler) 1esuksesan dari proyek digital dashboard
seringkali bergantung pada ukuran metrics yang dipilih untuk dimonitor. $ey
erformance 'ndicator ( $' ), balanced scorecards , dan "igure dari kiner!a pen!ualan
adalah beberapa contoh isi dari business dashboard)
2.9.2. (a0a &esain tata) "%ka
*eperti halnya sebuah dashboard mobil ( atau control panel ), sebuah so"t$are
dashboard menyediakan para pengambil keputusan dengan masukan yang perlu untuk
mengatur bisnis. Maka, graphical user interface dapat didesain untuk menampilkan
rangkuman, gra"ik ( yaitu, bar chart, pie chart, bullet graphs, sparklines), dan ukuran
standard ( dengan $arna yang mirip dengan lampu lalu3lintas ) dalam sebuah kerangka
ker!a yang bersi"at seperti portal untuk menyorot in"ormasi yang penting.
2.9.2. Ke%nt%ngan &ari /igital /ashboard
Digital dashboard memberikan mana!er akses untuk memonitor kontribusi dari
berbagai departemen dalam perusahaan mereka. Entuk mengukur dengan tepat seberapa
baik sebuah perusahaan beker!a secara keseluruhan, digital dashboard mengi!inkan
anda untuk menangkap dan melaporkan titik data spesi"ik dari setiap departemen dalam
perusahaan, sehingga menyediakan HkilasanI dari kiner!a perusahaan
1euntungan menggunakan digital dashboard yaitu &
F Presentasi Cis%a- &ari %k%ran kinerja
F 1emampuan untuk mengidenti"ikasi dan memperbaiki tren negati"
F Mengukur tingkat e"isiensi e"ekti"itas
F 1emampuan untuk menghasilkan laporan mendetail yang menun!ukkan tren
baru
F 1emampuan untuk membuat keputusan yang lebih terin"ormasi berdasarkan
pada business intelligence kolekti"
F Menyelaraskan tu!uan perusahaan dan tu!uan strategis
F Menghemat $aktu ketika men!alankan berbagai laporan
F Mendapatkan o*er*iew menyeluruh dari seluruh sistem dengan segera
2.:. Pe"i-i!an ASP.NET &a-a" Peranangan Prototi)e Progra"
/eberapa pertimbangan dalam memilih sesuai dengan perusahaan dan berdasarkan 1en
(2%%2, p1231,) yaitu &
1. -erusahaan telah membeli lisensi produk Microso"t dalam proses bisnisnya
khususnya Microso"t B""ice *uite dan Kindo$s
2. -erusahaan menggunakan Windows #perating System W- sebagai B* utama
3. /eberapa kelebihan <*-.#>G yaitu &
3 <*-.#>G adalah so"t$are yang ber!alan diatas .#>G 4rame$ork ( sehingga tidak
perlu memikirkan framework apakah yang perlu dipakai ) : multi layer
3 Menyediakan interoperabilitas dengan webser*er ..* ba$aan Microso"t untuk
menghandle ser*er side dan http protocol
3 Menyediakan kompabilitas terhadap bahasa .#>G yang lain seperti ?/.#>G
3 -)- dan <*- adalah bahasa interpreter, sedangkan <*-.#>G adalah compiler,
sehingga tentu sa!a dengan nati+e interpreter ( terutama dalam aplikasi besar
perusahaan ) dibandingkan dengan compiler akan lebih cepat compiler ( php
dapat di compile namun membutuhkan 3
rd
party software seperti Aend )
3 Menggunakan ba$aan dari .#>G framework, dapat dengan mudah dicon*ert
komponen dari bahasa yang se!enis seperti =X dengan 8X ataupun ?/.#>G
3 <*-.#>G runtime memiliki support atas web farm/ multi ser+er session dan
banyak "itur baru dan kemudahan seperti chart control.
2.:.1. Perban&ingan antara ASP.NET &engan P$P
-erbandingan antara php dengan asp.net ( seperti tertera dalam
http&id$ebhost.kyokyo.id.or.idLpR15 ) dan ( http&en.$ikipedia.org$iki<sp.net ;
http&en.$ikipedia.org$ikiphp ) serta ( http&$$$.asp+php.com ) antara lain adalah &
1.Platform
<*- adalah bahasa pemrograman Microso"t yang membutuhkan ser+er ..* dan
Kindo$s untuk men!alankannya, meskipun <*- dapat di!alankan di ser+er <pache,
namun hasilnya tidak semaksimal php di <pache. 9engan .#>G "rame$ork maka <*-
dapat di!alankan diatas ser+er <pache berbasiskan 7inuQ. *atu lagi adalah space harddisk
yang cukup besar untuk instalasi aplikasi .#>G.
-)- adalah bahasa bahasa scripting yang didesain free of charge dan dapat di!alankan di
semua $eb ser+er dan hamper semua plat"orm, dan tidak ada masalah dimana -)- harus
di!alankan. Space harddisk yang dibutuhkan rata3rata lebih kecil dibandingkan dengan
<*-.#>G, dengan pengurangan sedikit "ungsionalitas.
2.'ynta- &an 'emantics
<*- menggunakan bahasa standar yang dikembangkan oleh Microso"t, yaitu Microso"t
?/*cript, dan 8script. <*- sebenarnya adalah paket dari beberapa bahasa
pemrograman yang ber!alan melalui .#>G 1ramework. >ntah menggunakan ?/*cript,
8a+a*cript, atau =X. *elain itu <*-.#>G mengkompilasi kodenya terlebih dahulu
sebelum masuk ke runtime.
-)- adalah bahasa script yang tidak melakukan kompilasi dalam penggunaannya.
1etika menggunakan -)- berarti sedang menggunakan -)- itu sendiri, dimana -)-
dapat di!alankan secara runtime melalui console serta dapat men!alankan perintah3
perintah sistem. ( interpreter )
2..%ngsi &an Ob0ek
<*- memiliki !odel #b7ect yang cukup baik, dimana kita dapat mengakses dan
memodi"ikasi header %TT dan komponen dokumen melalui serangkaian method dan
property. *elain itu <*- memiliki banyak "ungsi yang built,in dan obyek yang cukup
kompleks ( yang dikembangkan oleh Microso"t ), dan mendukung koneksi database
yang persisten.
-)- memiliki lebih dari 5( function untuk memanipulasi string. 1oding -)- seringkali
dapat dilihat dan untuk mengatasi hal ini, telah dikembangkan Yend encoder, sehingga
kode -)- ini dapat HdikompilasiI dan men!adi tidak dapat dibaca ( seharga Z2,%%% ).
4.Kee)atan
<*- ditulis dalam beberapa bahasa yang berbeda dengan le+el kompleksitas yang
cukup tinggi, beberapa bahasa yang dipakai tersebut kemudian diter!emahkan kedalam
=ommon 0anguage 'nfrastructure ( =7. ) yang kemudian di3fed ke mesin +irtual dan
barulah dieksekusi. -roses yang cukup berat dan lambat ( membutuhkan spesi"ikasi
hardware yang cukup tinggi ), namun setelah dikompilasi dapat di!alankan di komputer
client dengan cepat.
-)- ditulis dalam bahasa = murni, dan diciptakan dengan tu!uan khusus untuk
pemrograman ser*er site, -)- memiliki kecepatan yang cepat, dan semakin cepat dengan
berkembangnya +ersi ( http&$$$.benpinter.netarticle.phpLstoryR2%%3112122223,,''%
)
Modul -)- ber!alan dalam ruang memorinya sendiri sehingga tidak ada $aktu yang
hilang untuk berhubungan dengan ob7ect atau sistem lain yang ber!alan didalam proses
yang berbeda. *elain itu, page yang dibangun dengan -)- rata3rata memiliki kapasitas
yang cukup kecil, sehingga sangat cepat untuk diakses.
5.KonektiCitas
<*- biasanya melakukan koneksi ke Microso"t *P7 ser+er dan kemungkinan <ccess.
Meskipun dapat dilakukan koneksi ke ser+er lain, namun direkomendasikan hanya
melakukan koneksi ke Microso"t *P7 ser+er.<*- membutuhkan connection string
untuk koneksi.
-)- dapat melakukan koneksi ke hampir semua ser+er. /ahkan dapat membuat semacam
flat te+t file dan menggunakannya sebagai database.
6.Bia0a
Entuk men!alankan <*- membutuhkan hardware dengan spesi"ikasi cukup berbobot
dan software berlisensi Microso"t ( sedapat mungkin M* *P7 dan ..* )
-)- ber!alan biasanya di ser+er <pache berbasis 7inuQ ( dapat !uga di Kindo$s ), -)-
dan 7inuQ adalah produk open source. Entuk men!alankan -)- dapat menggunakan
-entium 3 dengan 125M/ 6<M.
8.Kesi")%-an
<*- banyak digunakan dalam dunia bisnis, khususnya ke perusahaan3perusahaan besar,
sementara -)- sangat !arang digunakan dalam dunia bisnis strategis, terlebih yang
krusisal seperti perbankan, dan lain3lain.
Entuk tu!uan bisnis ( small/ medium/ enterprise ) <*- lebih banyak dipela!ari karena
banyak digunakan.
Entuk -)- banyak digunakan dalam proyek bisnis skala kecil, namun tetap memiliki sisi
komersial ( terlihat dari banyaknya aplikasi komersial -)- di .nternet ). Entuk ke depan,
.#>G dengan <*-.#>Gnya lah yang berkemungkinan besar bermain di dunia
enterprise sedangkan -)- meskipun dapat masuk kedalam dunia enterprise agak sulit,
dan untuk framework nya harus membeli aplikasi 3
rd
party.
*istem operasi layanan $eb apakah yang digunakan, apakah E#.W7.#EW atau
Kindo$s L *er+er <pache ataukah ..* L /erapakah biaya yang dikeluarkan L -roduk
layanan serta dukungan maintenance hosting apa yang diinginkan L -)- lebih "leksibel
karena dapat ber!alan di berbagai plat"orm, sedangkan <*- lebih optimal !ika
di!alankan di Kindo$s.
Entuk masalah database, layanan hosting berbasis Kindo$s hanya menyediakan
Microso"t <ccess, sedangkan !ika ingin menggunakan Microso"t *P7 *er+er perlu
mengeluarkan biaya, sedangkan untuk hosting plat"orm E#.W7inuQ menggunakan
database My*P7. ( #amun cukup !arang untuk menemukan programmer E#.W7inuQ
di .ndonesia ).