Kabir Ahmad Mohd.

Jamil

Minat terhadap isu berkaitan kualiti semakin meningkat apabila firma-firma ; menyedari bahawa member! kualiti yang

lebih baik menjurus kepada pengurangan]

kos operas/, pengurangan kos penaksirar, dan kerosakan, dan penguasaan pasaran yang lebih iuas. Dalam masa sedekad yai lalu proses untuk peningkatan kualiti diberikan keutamaan bagi kebanyakan organisasi. Kertas kerja ini meneliti konst Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM}, \ perkembangannya, definisi, model, instrumen dan isu berkaitan perlaksanaar

TQM dalam sesebuah organisasi.

Pengenalan
Konsep TQM agak mudah difahami {

prinsip-prinsipnya menjadi asas untuk mengu sesebuah organisasi. Kebanyakan pent rnenggambarkan prinsip-prinsip ini seba aplikasi logik ("common sense") kepg aktiviti organisasi, supaya ia memuaskan dan mematuhi kehendak dan keperluan pelanggan. Bagaimanapun, ianya tidak sernudah yang disangkakan, dan kemungkinan banyak organisasi akan menghadapi kesulitan dalam melaksanakan TQM.

TQM didefinasikan sebagai falsafah dan

prinsip-prinsip panduan yang rnenjadi asas peningkatan berterusan sesebuah organisasi. Dengan kata fain, kaedah kuantitatif dan

Pengurusan Kualiti Menyeluruh Satu Perjalanan Ke Arah Kecemerlangan Organisasi

sumber manusia digunakan dalam penambahbaikan semua proses organises! untuk memenuhi kehendak pelanggan masa kini dan hadapan. TQM menyatukan teknikteknik pengurusan asas, usaha-usaha penambahbaikan yang sedia ada, dan alat-alat teknikal melalui pendekatan yang teratur.

Pada dasarnya, perlaksanaan TQM memerlukan empat (Fuch, 1993) atau lima (Besterfield et al., 1995) perkara asas, seperti berikut:
1) Penglibatan dan Htizam pihak pengurusan yang berterusan.

2) 3) 4) 5)

Tumpuan terhadap pelanggan, dalaman dan luar. Penggunaan seluruh tenaga kerja secara berkesan (penglibatan pekerja). Penambahbaikan berterusan proses-proses pengeluaran dan bisnes. Pengukuran prestasi proses-proses utama.

Secara amnya, boleh dikatakan TQM memastikan rekabentuk produk yang

memenuhi keperluan pelanggan, kawalan keatas proses-proses untuk memastikan

keupayaan memenuhi keperluan rekabentuk, dan peningkatan kualiti berterusan.

Trend Terkini
Minat terhadap isu berkaitan kualiti semakin meningkat apabila firma-firma
menyedari bahawa memberi kualiti yang lebih baik menjurus kepada pengurangan kos

operasi, pengurangan kos penaksiran dan kerosakan, dan penguasaan pasaran yang

lebih luas. Dalam masa sedekad yang lalu proses untuk peningkatan kualiti diberikan
keutamaan bagi kebanyakan organisasi. Bukti terkini juga menunjukkan lebih banyak

badan korporat dan organisasi menyedari kepentingan dan keperluan untuk meningkatkan kualiti dalam menghadapi persaingan dalam negeri dan antarabangsa. Program-program peningkatan kualiti ini mempunyai pelbagai nama dan identiti, seperti peningkatan
berterusan yang boleh di ukur, kepimpinan melalui kualiti, kawalan kualiti menyeluruh,

dan yang paling menyerlah di Amerika Syarikat ialah TQM. Kini, program-program TQM tersebar dalam hampir semua jenis industri dan organisasi. Melalui tinjauan ke atas sebahagian hospital, 94 peratus menunjukkan

program TQM telah dijalankan secara formal. Di sekolah rendah dan menengah, 66
peratus mempunyai program tersebut. 58 peratus daripada perniagaan-perniagaan apabila disoal menjawab program TQM telah dilaksanakan di tempat mereka (ASQC,

1994). Pandangan yang sama di kongsi oleh Blan Godfrey (1997) dari Juran Institute:
"Ini ialah trend yang paling nyata. Kita hanya perlu melihat kepada peserta IMPRO,

persidangan pengurusan kualiti tahunan Juran Institute, tahun lepas: Firma guaman, pengamal perakaunan, khidmat perubatan, agensi kerajaan, khidmat pertahanan, firma jurutera pembinaan, syarikat pembuatan, syarikat aero-angkasa, universiti, perladangan.

syarikat-syarikat minyak, pejabat doktor gigi dan syarikat pengangkutan menghantar perwakilan." Kenapa organisasi tertarik kepada TQM? Kajian menunjukkan wujudnya kaitan antara kualiti dan keuntungan (Evans & Lindsay, 1993). Faktor yang amat penting kepada prestasi organisasi pada jangka masa panjang ialah perbandingan kualiti produk dan perkhidmatannya. Sungguhpun kualiti tidak memberi kesan secara langsung kepada pulangan pelaburan, ia mempengaruhi secara tidak langsung hubungan dengan penguasaan pasaran, di mana ia memberi kesan positif. Pelbagai laporan dan tinjauan (The Conference Board, 1993) menunjukkan prestasi, diukur dengan margin keuntungan dan pulangan pelaburan, meningkat bagi firma-firma yang mengaplikasikan TQM. Firma-firma yang mempunyai sistem TQM yang lebih dinamik menunjukkan peningkatan prestasi yang lebih konsisten. Terdapat banyak bukti-bukti lain yang menyokong hubungan antara program pengurusan kualiti dengan pelbagai perubahan prestasi. Pemenang-pemenang anugerah Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) yang lalu menunjukkan hasil yang paling menakjubkan. Trident (Juskew et al., 1997) berjaya meningkatkan jumlah penghantaran dalam masa yang ditetapkan daripada 87 peratus pada 1990 kepada 99.94 peratus pada 1995. Jumlah jualan meningkat daripada $4.4 juta pada tahun 1988 kepada $14.5 juta pada 1995. Semenjak memenangi anugerah pada tahun 1988, Motorola telah mengurangkan kecacatan 150 kali lebih banyak (Godfrey, 1997). Syarikatsyarikat seperti Xerox, FedEx dan IBM telah menunjukkan peningkatan daya saing dan keuntungan dengan menggunakan konsep TQM. Sankar (1995) menggunakan contohcontoh berikut dari salah satu pemenang MBNQA: ketepatan sistem penghantaran meningkat daripada 75 peratus kepada 98 peratus; peningkatan 100 peratus bagi produktiviti pekerja; peningkatan 63 peratus jualan setiap pekerja; pengurangan 50 peratus masa memasuki pasaran; pengurangan 21 peratus bagi masa kitaran pengeluaran; dan sebagainya. Jelas sekali kisah-kisah kejayaan aplikasi TQM dalam industri Amerika membuktikan TQM boleh digunakan di Amerika sepertimana di Jepun, di mana konsep-konsep TQM rnula digunakan hanya selepas Perang Dunia Kedua. Walau bagaimanapun, hasilnya tidak semestinya memberangsangkan; ada juga kisah bagaimana syarikat telah gagal. Beberapa tinjauan (Eskildson, 1994) mendedahkan statistikyang kurang menyenangkan. Contohnya, dalam industri elektronik, 63 peratus syarikat-syarikat mengaplikasikan TQM gagal mengurangkan kecacatan sebanyak 10 peratus atau lebih. Di Britain, hanya 20 peratus syarikat-syarikat yang ditinjau berpendapat bahawa program TQM mereka mempunyai kesan mendalam. Tinjauan ke atas 500 eksekutif Amerika menunjukkan hanya satu pertiga berpendapat program TQM membawa perubahan nyata (Etlie, 1997).

Corak tidak konsisten syarikat-syarikat yang melaksanakan TQM menimbulkan pelbagai pertikaian tentang keberkesanan program TQM. Sesetengah syarikat melaporkan

hasil yang kurang positif manakala yang lain pula menunjukkan hasil yang agak terserlah.
Bagaimanapun, terdapat persetujuan umum di kalangan pakar-pakar TQM bahawa implementasi sistem kualiti yang betul dapat meningkatkan prestasi syarikat. Pengurangan kecacatan, pengurangan kerja semula dan pembuangan, pengurangan

tahap inventori, masa meyampaian lebih pendek, penambahan fleksibiliti, dan

peningkatan tahap kepuasan pekerja adalah antara kebaikan implementasi program TQM yang berjaya. Kenapa sesetengah syarikat berjaya dalarn inisiatif TQM mereka sementara yang lain menunjukkan hampirtiada kebaikan yang boleh diperhatikan? Para pemerhati berpendapat bahawa kebanyakan kegagalan melibatkan proses di mana falsafah TQM dilaksanakan dan tidak menggambarkan kecacatan asas dalam
falsafah tersebut. Cara implementasi TQM ialah punca utama kegagalan (Glover 1993). Knight & McCabe (1997) berpendapat prinsip dan objektif TQM kerap gagal kerana cara

ia diperkenalkan dan dilaksanakan. Brown eta). (1994) dalam bukunya menyatakan "jika
ada kegagalan dalam TQM, ianya bukan kegagalan falsafah tersebut tetapi perlaksanaan.
Jika pihak pengurusan dibenarkan rnencari ganti, mereka akan mengelak daripada

menghadapi kegagalan sendiri, lalu menggalakkan usaha rnencari penyelesaian lain".

ini bukannya satu isu baru. Easton (1993) mengenal past! kelemahan utama syarikat-

syarikat TQM, antaranya kurang pemahaman proses, kurangnya tekanan kepada

perancangan, dan kurang sistem berkesan untuk melaksanakan perancangan. Dalarn

kertas kerja Tatikonda & Tatikonda (1996) juga menunjukkan usaha peningkatan kualiti

gagal kerana pelbagai sebab yang boleh dielak.

Keseiuruhannya. hasil membuktikan yang amalan kualiti memberi kesan baik kepada

produktiviti dan keuntungan. la juga menunjukkan sesetengah amalan lebih berkesan daripada yang lain bagi keadaan tertentu. Dalam erti kata lain, satu kaedah tidak akan berkesan untuk sernua syarikat.

Konsep TQM
Usaha-usaha untuk mendefinisikan TQM telah menghasilkan kecelaruan, perselisihan faham dan penerangan yang berpanjangan kerana terdapat sekurang-kurangnya dua
kaedah am bagi pengurusan kualiti secara dasarnya. Ini menimbulkan kekeliruan di kalangan pengikut-pengikut konsep-konsep ini. Walaupun TQM tidak terkenal sehingga akhir 1980an, ia sering diperkatakan bahawa konsep ini berasal daripada pergerakan Scientific Management diasaskan oleh Frederick

Taylor, seorang jurutera mekanikal dan bapa kejuruteraan industri (Rao et al., 1996).

Ciptaannya pada awal 1900an mengasingkan perancangan dan perlaksanaan kerja, sesuatu yang penting untuk falsafah kualiti menyeluruh dan salah satu kaedah yang sering digunakan {Goetsch & Davis, 1995). Satu lagi kaedah kualiti yang diterima pakai ialah berdasarkan prinsip statistik, digelar Statistical Process Control. Kebanyakan penulis - termasuk Deming bagi karyanya yang kemudian - menambahkan lagi kekeliruan dengan menggabungkan dua kaedah ini
(Evans & Lindsay, 1993). Hasij daripada perkembangan sejarah pergerakan kualiti ini ialah kekeliruan, yang

bertambah lebih-lebih lagi dengan budaya seperti di Amerika Syarikat (Etlie, 1997) di
mana keutamaan penyelesaian masalah ditumpu kepada "membaiki" isu-isu kualiti

secara cepat tanpa memperuntukkan masa untuk analisa yang teliti dan rapi.

Kegagaian mencapai persetujuan tentang definisi TQM juga dikuatkan lagi oleh kekeliruan terhadap kualiti. Adakah ianya kecemerlangan kualiti, adakah ianya kepatuhan kepada keperluan spesifikasi yang memberikan penumpuan kepada proses dalaman
kawalan kos di tempat-tempat yang tidak mematuhi spesifikasi seperti diutarakan oleh Crosby (1979), atau kesesuaian untuk digunakan (Juran, 1994) atau memenuhi dan melebihi jangkaan pelanggan (Deming, 1982), yang bermaksud "memenuhi kehendak

pelanggan"? Japanese Industrial Standard JIS Z 8101-1981 mendefinasikan kualiti

sebagai keseluruhan ciri-ciri prestasi yang boleh digunakan untuk mengukur samada

sesuatu produk atau perkhidmatan memenuhi aplikasi yang diingini (Ozeki & Asaka, 1990). Kini terdapat pelbagai amalan di bawah nama TQM sehingga timbul ketidakpastian
samada TQM masih mempunyai konsep teras yang boleh dikenalpasti (Hackman &

Wageman, 1995). Istilah ini sudah tersebar luas sehingga ia membawa maksud berlainan

kepada setiap individu. Walau bagaimanapun, kebanyakan pakar mendefinasikan TQM

sebagai falsafah pengurusan serta satu koleksi alatan dan strategi untuk perlaksanaan
falsafah tersebut. Dalam satu persidangan yang dianjurkan Proctor & Gamble (1992),

satu persetujuan telah dicapai berkaitan definasi kualiti menyeluruh iaitu:

"Kualiti menyeluruh ialah sistem pengurusan berteraskan modal insan yang bertujuan meningkatkan kepuasan pelanggan secara berterusan melalui penurunan kos
sebenar yang berterusan. Kualiti menyeluruh ialah kaedah sistem menyeluruh (bukan

bidang atau program berasingan) yang merupakan sebahagian penting strategi tahap tinggi; ia melibatkan semua fungsi dan jabatan, melibatkan semua pekerja, dari pihak atasan ke bawah, dan termasuk rangkaian pembekal dan rangkaian pelanggan. Kualiti
menyeluruh menekankan pembelajaran dan perubahan berterusan sebagai kunci

kepada kejayaan organisasi".

Kualiti rnenyeluruh berasaskan falsafah: kaedah saintifik. Kualiti menyeluruh

termasuk sistern, kaedah dan alatan. Sistem ini boleh diubah; falsafahnya kekal. Kualiti menyeluruh berhubung kait dengan nilai yang menekankan perasaan hormat kepada

individu dan kepentingan tindakan bersama. Definasi kualiti menyeluruh menunjukkan kepuasan pelanggan - termasuk

menggernbirakan pelanggan - boleh diguna pakai sebagai definisi kualiti. Tambahan

lagi, ini bermaksud memenuhi keperluan pelanggan yang dijangka melalui penggunaan atau hakmilik ke atas produk atau perkhidmatan (selain kepuasan pelanggan, kualiti
menyeluruh juga termasuk memenuhi keperluan dan pencapaian kebolehan semua

individu dalarn sistern).

Konsep di sebalikTQM
Pengurus-pengurus kanan mesti memahami bahawa peranan kualiti terhadap kualiti produk sarna pentingnya dengan peranan kewangan terhadap keuntungan dan kerugian. Kualiti - seperti kos dan perkhidmatan - ialah tanggungjawab semua dalarn syarikat, terutama sekali CEO. Untuk mencapai peningkatan kualiti yang berterusan, seorang CEO perlu terlibat secara langsung dalam menyusun dan melaksana aktiviti
peningkatan kualiti. Kualiti bermuia daripada pihak atasan (Lergenecker & Scazzero, 1993).

Untuk menunjukkan kepentingan isu ini, satu tinjauan yang dibuat menunjukkan semua eksekutif korporat yang ditemuramah {Jackson, 1994) rnempunyai pendapat ~~.,.ua yang sama iaitu perlaksanaan TQM bergantung kepada pihak pengurusan atasan.
Dalam buku tentang bagaimana Amerika Syarikat boleh merampas semula posisinya

sebagai pemimpin kualiti dunia, Shrock & Leferne (1988), menekankan pengurusan atasan mesti terlibat dalam hal-hal kualiti sepertimana dilakukan oleh rakan sejawatan
mereka di Jepun. Mereka perlu mempelajart bahasa kualiti. Pengurusan atasan tidak boleh melepaskan tangan dalam hal ini kepada pihak bawahan. Pengurus kanan perlu

menunjukkan kepimpinan melalui teladan untuk mencapai kualiti menyeluruh. Komitmen dan penglibatan aktif adalah asas penting bagi TQM. Terdapat peribahasa lama yang mengatakan "Pelanggan Sentiasa Betul". Peribahasa ini ada benarnya zaman dahulu dan benar juga pada masa kini. Kajian terkini oleh Quality

in Manufacturing menunjukkan 83.6 peratus responden menyatakan bahawa ukuran

utama kualiti ialah kepuasan pelanggan (Besterfield, 1994). Untuk mengukur kesan

kepuasan pelanggan. Bank One membangunkan model statistik untuk perilaku dan
kepuasan pelanggan dan mendapati bahawa pelanggan yang gembira (rnelebihi puas)
mempunyai kebarangkalian lebih lima kali ganda mernbeli produk tambahan berbanding

pelanggan yang sekadar puas (Godfrey, 1993). la juga penting untuk memahami bahawa jangkaan pengguna sentiasa berubah. Apa yang boleh diterima sepuluh tahun lalu mungkin
tidak diterima hari ini. Kebanyakan syarikat juga mempelajari bahawa tumpuan kepada

pelanggan bukan sekadar mengumpulkan data pelanggan (Cole, 1993).

Pengurusan Kualiti Menyeluruh menekankan keperluan pengguna - bukan nilai pembekal - dan memerlukan penglibatan luas di mana semua bebas bersuara.
Kebanyakan penulis TQM seperti Crosby (1979) dan Ishikawa (1990), bersetuju kejayaan TQM bergantung kepada individu. Program cadangan efektif yang dapat

menjanakan banyak idea penambahbaikan dengan kadar implimentasi yang munasabah ialah petunjuk yang sesuai. Suasana kerja mesti menggalakkan tingkah laku pekerja yang diberi kuasa seterusnya membawa kepada pekerja yang berbangga dengan pencapaian mereka. Latihan dan latihan semula juga merupakan ciri yang penting, kerana melalui proses tersebut barulah menggalakkan penglibatan pekerja dan pelbagai kemahiran boleh dikembangkan atau dihalusi supaya pekerja memberi sumbangan yang maksimum. Waiaupun pakar kualiti antarabangsa seperti Deming dan Juran menyatakan bahawa 80 peratus masalah kualiti berpunca daripada sistem yang tidak sesuai dan merupakan tanggungjawab pengurusan, manakala hanya 20 peratus lagi daripada pekerja, secara
keseluruhan kakitangan yang tidak efektif dan tanpa motivasi boleh menjejaskan kualiti

(Wilkingson, Marchington & Dale, 1993). Sebaliknya, pekerja penuh dedikasi, dilatih sepenuhnya dan diberi kuasa dapat mengatasi masalah dalam sistem dan memberi
produk serta perkhidmatan yang menggembirakan pelanggan. Selain itu, pekerja juga

perlu dimaklum dan dilatih tentang kepentingan perubahan, kemajuan dan masalah
berkaitan proses perubahan yang berterusan dan hasil program perubahan. Pekerja

akan lebih melibatkan diri apabila mengetahui apa yang dikehendaki dan hala tuju organisasi. Penglibatan pekerja juga menunjukkan keberkesanan kerjasama dalarn organisasi.

Peningkatan berterusan berasal dari konsep "kaizen" dari Jepun - melakukan penambahbaikan sedikit demi sedikit, setiap masa (Imai, 1986). Dengan "sekadar baik
tidak mencukupi" sebagai permulaan, syarikat yang rnelaksanakan TQM terlibat dalarn peningkatan proses kualiti yang berterusan. Konsep peningkatan berterusan termasuk aktiviti kawalan rekabentuk dan pengurangan variasi dalam proses. Mencapai kualiti dan matlamat syarikat memerlukan keputusan yang diambil

berdasarkan maklumat dan analisa data. Inilah kunci kepada infrastruktur pengurusan kualiti menyeluruh. Data yang dikumpul mesti realistik, boleh diukur, boleh diguna pakai, dipercayai, mudah dikemaskini dan senang diakses kepada semua yang memerlukan
(Juskiwetal., 1997).

Ketiadaan ukuran yang kuantitatif menunjukkan kekeliruan terhadap kepentingan kualiti, kepentingan pembasmian, keperluan pengaksesan program, dan keperluan untuk memenuhi kehendak masa hadapan. Menggunakan petunjuk yang salah atau
tidak menggunakan petunjuk untuk mengukur prestasi peningkatan kualiti ialah satu lagi

sebab kegagalan TQM (Tatikonda & Tatikonda, 1996). Ketika menerangkan bagaimana TQM gagal dalam pelbagai organisasi, Juran (1993) dan Bettman (1993) mengaitkan kegagalan tersebut dengan ketiadaan ukuran penting pengurusan kualiti untuk mengawasi

kepuasan pelanggan, moral pekerja dan kepimpinan pengurusan. Ukuran yang tidak
sesuai menggalakkan prestasi jangka pendek tetapi akan menjejaskan prestasi jangka

panjang.
Kualiti produk sesebuah syarikat bergantung kepada sistem kualitinya dan juga
pembekal. Oleh itu, ciri penting kualiti menyeluruh ialah kaedah kualiti menyeluruh dalam seluruh rangkaian pembekal. Hubungan jangka panjang patut dijalinkan dengan

pembekal. Pembekal harus dipilih berdasarkan kebolehan menghantar produk berkualiti

tepat pada masa dan bukan hanya berdasarkan harga. Bila harga menjadi asas hubungan dengan pembekal, hubungan jangka pendek dijalinkan dengan pembekal. Pembekal akan sedar bahawa permintaan seterusnya mungkin diberi kepada syarikat lain yang

member! harga lebih rendah. Penekanan terhadap harga mungkin mendorong pembekal
mengorbankan kualiti untuk kos lebih rendah. Kebanyakan syarikat rnenukar hubungan
dengan pembekal untuk jalinan hubungan jangka panjang dengan beberapa pembekal

sahaja, Dalam hubungan baru ini, tumpuan beralih daripada harga ke kos keseluruhan
(Lerson & Engelkerneyer, 1989).

Rangka Kerja
Secara logiknya, penggunaan TQM adalah lebih mudah jika kita mempunyai satu

set amalan TQM yang seragam untuk membolehkan sesebuah organisasi memberi produk dan perkhidmatan yang berkualiti. Set amalan ini selalunya dalam bentuk rangka kerja atau model. Penggunaan rangka kerja atau model sebagai cara rneningkatkan
perancangan atau meneliti perkembangan bukanlah sesuatu yang baru; boleh dikatakan

yang ia adalah salah satu asas pengurusan {Boaden & Dale, 1994). lanya satu cara yang
agak kos efektif untuk memulakan TQM. Penggunaan rangka kerja yang betul membolehkan sesebuah organisasi meletakkan ciri-ciri utama proses peningkatan kualiti.
Pada masa kini, kebanyakan asas-asas ini sudah terkandung dalam pakej TQM yang

ditawarkan oleh pakar-pakar. Rangka kerja - setelah dikembang dan diubahsuai - boleh
rnenjadi alatan yang berguna untuk rujukan usaha peningkatan kualiti sekarang dan

masa hadapan (Boaden & Dale, 1994).

Kebanyakan syarikat yang menggunakan TQM rnelakukannya kerana memerlukan

program kualiti yang baik untuk bersaing di pasaran dan TQM sememangnya marnpu rneningkatkan prestasi organisasi. Walau bagaimanapun, kebanyakan syarikat-syarikat ini tidak mengetahui kedudukan mereka. Untuk menjayakan program TQM bukan

sahaja memerlukan visi dan arah yang nyata dan konsisten tetapi juga (Weeks et al.,
1996) penilaian sesebuah organisasi terhadap kedudukannya sekarang dan jurang
antara arah tuju dan di mana ia sedang berada. Ini boleh menjadi faktor mendorong

prestasi maksimum dalam TQM. Firma yang tidak mempunyai penandaarasan atau
ukuran bagi prestasi ibarat memburu dalam kegelapan. Hasilnya hanyalah beberapa

kesan rambang dan kebarangkalian tinggi berlaku kerosakan (Tatikonda & Tatikonda).

Walaupun tiada cara spesifik untuk mencapai kejayaan daripada program peningkatan
kualiti, kebanyakan syarikat hari ini bergantung kepada rangka kerja atau kaedah yang
sedia ada dalam industri. Bagaimanapun, kebanyakan rangka kerja atau kriteria masih

memerlukan terjemahan daripada pengguna, yang menghasilkan maksud berlainan bagi setiap individu. Tanpa kriteria kukuh atau seimbang yang mencerminkan konsep TQM, rangka kerja ini masih berguna pada organisasi. Secara asasnya, International Organisation for Standardisation (ISO) telah mentakrifkan satu set standard (Rabbit & Bergh, 1994} dan jika sesebuah syarikat akur
kepada standard ini ia dikira sebagai asas untuk memastikan output yang berkualiti.

Terdapat anugerah-anugerah lain yang dimenangi oleh syarikat yang mengembangkan

kaedah-kaedah ini ke tahap yang luar biasa. Salah satu rangka kerja yang popular di
Amerika Syarikat ialah Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Akta Malcolm

Baldrige National Quality Improvement mengasaskan MBNQA pada tahun 1987.

Malcolm Baldrige National Quality Award

Keperluan rangka kerja pengurusan kualiti yang baik menyebabkan pelbagai syarikat menggunakan MBNQA untuk melaksanakan TQM dalam organisasi mereka. Walau bagaimanapun, tidak semua kriteria ini boleh diterima tanpa pengubahsuaian.

Semenjak permulaannya, Anugerah Baldrige telah menghadapi pelbagai pengubahsuaian - sesetengahnya jelas hasil salah faham rasional, rangka kerja dan tujuannya (Moras et
al., 1993). Tidak kira samada anugerah ini digunapakai atau tidak, kebanyakan organisasi

menggunakan rangka kerja MBNQA untuk penilaian sendiri kerana ia mencerminkan

konsep dan teknik inovatif. Walaupun Anugerah Baldrige menggariskan pelbagai elemen perlaksanaan TQM dalam tujuh kategorinya, kategori-kategori ini bukan panduan untuk perlaksanaan TQM

dan bukannya berbentuk preskriptif. Untuk perlaksanaan TQM yang berjaya, organisasi perlu mengetahui cara melaksanakan pelbagai elemennya (dan dalam aturan) dan bagaimana semua ini boleh memberi kesan kepada prestasi operas! organisasi. Anugerah Baldrige mempunyai banyak persamaan dengan 14 prinsip Deming.
Kriteria bertumpu kepada mengurus tujuh perkara termasuk kepimpinan, maklumat dan

analisa, perancangan strategik, pembangunan dan pengurusan sumber manusia, pengurusan proses, hasil perniagaan, dan tumpuan serta kepuasan pelanggan
(MBNQA, 1997). Satu perbezaan penting antara falsafah Deming dengan kriteria

Anugerah Baldrige ialah kaedah permarkahan yang dikaitkan dengan pelbagai perkara penting yang ditekankan oleh rangka kerja penilaian anugerah; ia mempunyai peraturan markah untuk setiap perkara, tidak seperti falsafah Deming. Contohnya, kepimpinan
diberi 110 markah untuk menandakan kepentingan perkara tersebut (MBNQA, 1997).

Walaupun nilai teras dan konsep tidak dibincangkan pada 1988 apabila ia mula

digunakan, perkara-perkara tersebut masih menjadi sebahagian kriteria yang digunakan

pada 1988 seperti juga kriteria pada tahun 1997. Kriteria ini telah ditingkatkan dan
dikernbangkan mengikut edaran masa, tetapi konsepnya tetap sama. Evolusi bertahuntahun telah menyebabkan perlunya penyatuan peningkatan dan logik baru yang sesuai

bag! pemikiran terkini. Tiada siapa boleh menjangka kriteria Anugerah Baldrige pada
tahun 2007. Tetapi ada satu kepastian: konsep kualiti rakyat Amerika akan terus berubah, seperti kriteria Anugerah Baldrige juga (Hertz, 1997).

Kebeiakangan ini, terdapat juga kebimbangan tentang markah yang tidak mencerminkan kepentingan sebenar dalam semua keadaan (Alexander, 1991). Ini memang benar, tetapi tiada halangan bagi sesebuah firma untuk mengubah markah
bagi mencerminkan keadaan sebenar mengikut persepsi masing-masing. Bukti daripada

tinjauan {Knotts, Parish & Evans, 1993) menunjukkan Anugerah Baldrige mempunyai
hadnya - 30 peratus responden menunjukkan perlunya kriteria khas untuk firma kecil

dan perkhidmatan, walaupun 80 peratus masih menganggap kriteria itu sebagai alatan penilaian yang berguna.
Ramai pengamai juga menganggap Anugerah Baldrige sebagai tidak lengkap, tidak
tepat dan model realiti terhad (Alexander, 1991). Anugerah Baldrige memang nampak

serba mencukupi; ada juga yang mendapati ciri-cirinya berlebihan. Walau bagaimanapun,
terdapat juga perkara penting yang tidak termasuk dalam anugerah tersebut.

ISO 9000
Satu lagi rangka kerja penilaian yang berguna ialah piawaian ISO 9000 yang semakin
popular. Seperti falsafah Deming, rangka kerja ISO 9000 memberi penekanan terhadap

pengurusan proses (Stephens, 1994). Kaedah ini mempunyai persamaan dengan ajaran Deming yang menekankan pengurangan variasi proses melalui teknik statistik dan program pengesahan penjual. ISO memberi tumpuan kepada proses dalaman, terutamanya pengeluaran, jualan, pentadbiran, dan sokongan serta perkhidmatan teknikal. Anugerah Baldrige memberi lebih penekanan terhadap kepuasan pelanggan dan hasil perniagaan. ISO 9000 ialah

alatan alarn sekitar, sementara Anugerah Baldrige meneliti gabungan alatan menjadi satu
program padu yang boleh menghasilkan kepuasan pelanggan (Rabbitt & Bergh, 1994).
Penggunaan knteria ISO 9000 dalam organisasi boleh memberi banyak kelebihan,

dan walaupun sesebuah organisasi tidak mendapat sijil ISO, masih terdapat banyak
faedah hanya dengan menggunakan standard ISO 9000 (Craig, 1994). Keseluruhannya,

panduan ISO 9000 adalah sebahagian TQM kerana ianya satu set standard jaminan

kualiti (Ekstein & Balakrishnan, 1993). Bila digunakan sendirian, ISO 9000 adalah terhad. Faedah tidak akan menjadi nyata melainkan ianya sebahagian daripada komitmen
menyeluruh bagi mencapai kualiti dan kecemerlangan dalam organisasi. Akan tetapi negatifnya, ISO 9000 bukan standard kualiti menyeluruh. Stephens

(1994) mengutarakan terdapat terlalu banyak penekanan terhadap pengakuran dan bukannya ketepatan dan/atau keberkesanan. Memenuhi kepehuan ialah kepentingan
utama. Tindakan pembetulan jangka pendek diberi penekanan, bukannya peningkatan

jangka panjang. Ramai juga mempercayai yang program audit kuafitinya agak lemah.
Banyak aspek TQM tidak termasuk dalam ISO 9000, kerana ianya bertujuan untuk

memberi standard sistem jaminan kualiti (Askey & Dale, 1994).

TQM: Latihan dan Alatan

Mana-mana syarikat yang telah bergerak ke arah TQM menyedari kepentingan pembelajaran dan latihan. Syarikat-syarikat kecil tidak mempunyai program TQM yang disusun secukupnya dan jarang mempunyai peluang untuk mengadakan proses peningkatan kualiti dalam organisasi mereka (Hong, 1997). Konsep, kaedah dan alatan pengurusan kualiti moden ialah sesuatu yang baru bagi kebanyakan syarikat, dan penilaian kesan program sedia ada terhadap organisasi tidak disediakan. (Johnson & Dugger, 1996). Walaupun keperluan pembelajaran dan latihan berkualiti dalam kebanyakan
syarikat adalah paling kritikal, memakan masa dan mahal, kurang penyelidikan dilakukan untuk mengenal pasti apa yang diperlukan dan masanya (Godfrey, 1993). Godfrey juga

mengutarakan yang kurikulum kualiti dalam kebanyakan organisasi masih mencerminkan

keinginan untuk melatih semua individu mahir dalam semua bidang secepat mungkin.
Beliau berpendapat latihan sebegini yang menyebabkan pulangan pelaburan yang rendah

(atau negatif juga) yang dihadapi sesetengah syarikat.

Dalam penyelidikannya tentang komponen penting program TQM, Dumond (1995)

mendapati melalui analisa statistik, penglibatan pekerja dan peningkatan berterusan

ialah faktor yang menyebabkan program TQM berkesan. Ini menunjukkan keupayaan
pekerja untuk menguasai teknik dan alatan TQM yang relevan adalah penting untuk kejayaan program TQM kerana tanpa pendedahan yang betul, pekerja ini tidak mampu

menjalankan kerja dan memberi sumbangan terbaik seperti diperlukan. Laporan ini juga menunjukkan pengurusan dari organisasi contoh berpendapat bahawa latihan sebagai perkara kritikal bagi program kualiti. Jenis, kuantiti dan kandungan latihan memberi kesan langsung pada motivasi dan kebolehan individu untuk meningkatkan kualiti. Hasil tinjauan juga menunjukkan semua organisasi-organisasi mempunyai pendapat konsisten tentang kandungan latihan - memberi latihan berkaitan kerja, gambaran keseluruhan TQM, kawalan proses statistik, dan peningkatan teknik. Tetapi dua daripada lima responden berpendapat latihan mereka tidak bertumpu kepada masalah sebenar, dan tiga daripada

lima responden menunjukkan perbelanjaan untuk seminar dan kelas tidak menunjukkan hasil kewangan langsung. Ini kemungkinan akibat analisa keperluan latihan tidak
mencukupi disebabkan keperluan latihan yang luas seperti dinyatakan di atas. Jelas

sekali rnelatih semua pekerja memakan kos dan masa. TQM ialah falsafah, alatan dan tindakan. Penggabungan tiga elemen ini memberi

peluang mengadakan perubahan mendadak dalam mana-mana organisasi. Ragsdell (1994) menyatakan salah satu perkara paling mengelirukan bagi perlaksanaan prinsip TQM
ialah kemungkinan penekanan lebih terhadap satu aspek pengurusan. Keseimbangan

adalah penting. Oleh itu, alatan ada tempatnya tetapi ia bukan TQM. Salah faham boleh
mengundang kegagalan dalam usaha kualiti. Tidak perlu mempunyai pemahaman
mendalam berkaitan semua alatan untuk maju ke hadapan, tetapi perlu mempunyai

pemahaman asas untuk mengenal pasti peluang untuk perlaksanaan.

Terdapat pengetahuan dan kemahiran teras yang diperlukan semua, tetapi apakah teras ini? Terdapat juga alatan dan kaedah spesifik diperlukan oleh kumpulan khas.

Pengetahuan dalam semua alatan dan teknik TQM tidak boleh menjamin kejayaan tetapi tidak melaksanakannya akan menjamin kegagalan. Walaupun banyak alatan dan

teknik-teknik telah berkembang dalam amalan SPC yang membolehkan sesebuah firma meningkatkan produktiviti serta kualiti produk dan perkhidmatannya, hanya segelintir firma mengambil peluang sepenuhnya dari perkembangan ini {Saniaga, 1993). Tinjauan yang dilakukan oleh Lackritz (1997) terhadap syarikat-syarikat Fortune 500 mendapati satu syarikat, yang memberi sendiri 100 (markah maksimum) dalam pengurusan kualiti hanya memberi markah 75 untuk perlaksanaan SPC. Ini bercanggah dengan markah penuh pengurusan kualiti, mungkin kerana alatan sudah sedia tetapi tidak digunakan sepenuhnya atau syarikat tidak berpendapat perlaksanaan 100 peratus SPC sebagai keperluan untuk kejayaan TQM yang lengkap. Satu lagi tinjauan kisah kejayaan kualiti di kalangan organisasi di San Antonio

(Moras et al., 1993) menunjukkan 68 daripada 93 syarikat mendapat faedah apabila alatan dan teknik TQM dilaksanakan dalam organisasi mereka. Juga dinyatakan bahawa
terdapat bukti kukuh yang semua teknik dan prinsip tidak perlu dilaksanakan untuk

kejayaan perlaksanaan, seperti yang disedari oleh syarikat-syarikat tersebut.

Fuch (1994) juga mengutarakan bahawa salah satu masalah yang menghalang
kemajuan program TQM ialah kekeliruan tentang mana satu alatan pengurusan dan
operasi, teknik dan amalan yang perlu digunakan dan bila perlu digunakan. Tidak ada

masalah kekurangan kaedah TQM yang sesuai. Sebaliknya, terdapat kekurangan pemahaman tentang kegunaan dan aplikasi rangka kerja TQM. Oleh itu, persoalannya masih tentang alatan dan teknik yang perlu digunakan oleh organisasi.

Panduan daripada kertas kerja Salegna dan Fazel (1995) menunjukkan bahawa untuk memastikan hasil yang baik, pemilihan alatan TQM digunakan harus berdasarkan

kepentingan matlamat yang berbeza dan potensi untuk mencapai matlamat tersebut. Kebanyakan eksekutif dan pengurus sedar bahawa pekerja mesti dilatih untuk
memahami konsep kualiti dan menguasai alatan untuk digunakan. Tetapi disebabkan

pelbagai kandungan dan sistem penyampaian, ramai yang tidak mengetahui jenis latihan yang sesuai (Brown, Hitchcock & Willard, 1994).
Kesilapan yang seeing dilakukan organisasi selepas menjalani program kualiti ialah kecenderungan melaksananakan semuanya dan kemudian mengharapkan hasil serta

merta. Ini hanya akan menimbulkan kekecewaan. Pelbagai risalah, dalam menerangkan sebab kegagalan TQM dan tidak memperolehi kejayaan, menyalahkan terlalu banyak
latihan dan kecenderungan organisasi untuk menerap terlalu banyak elemen serta-merta.

Part & Smith (1992} juga menyatakan salah satu masalah utama perlaksanaan TQM ialah syarikat melakukan terlalu banyak program serentak tanpa koordinasi atau
pemahaman kesannya terhadap organisasi. Usaha-usaha ini tidak mempunyai rancangan rapi untuk menilai program TQM dalam sistem yang terbuka. Sesetengah organisasi

yang dikenali kerana program kualiti mereka telah menghadapi kesulitan kewangan kerana perbelanjaan berlebihan untuk program kualiti. Dua contoh ialah Florida Power
& Light dan Wallace Company yang masing-masing menerima Deming Prize dan Anugerah Baldrige. Melalui hasil tinjauan Tamimi & Gershon (1995) menunjukkan pengukuhan pendapat di kalangan syarikat Amerika rancangan hanya dibuat untuk

jangka pendek. Bukti juga menunjukkan pihak pengurusan menggunakan TQM secara teori dengan memberi latihan awal tetapi lazimnya gagal membuat susulan. Tekanan
untuk hasil jangka pendek - yang menghalang peningkatan kualiti - membawa masalah kepada 50 peratus daripada semua organisasi yang terlibat dalam tinjauan tersebut.

Kesimpulan
TQM boleh menghadapi cabaran persekitaran ekonomi global, la memberi kaedah

pengurusan yang boleh diguna pakai oleh dunia yang mengalami perubahan mendadak, kerumitan meningkat dan persaingan sengit. Kini, politik, teknologi, sosial dan ekonomi pantas berubah. Persaingan global sudah menjadi lumrah hidup. Semua individu bersaing
untuk pasaran global baru. Dengan persaingan meluas dalam segala aspek - teknologi,

kos, kualiti produk dan perkhidmatan - kaedah baru mesti dicari untuk berdaya saing dan berkongsi perkembangan ekonomi global. TQM menyediakan satu kaedah yang

boleh digunakan untuk menghadapi cabaran-cabaran masa kini dan hadapan.

Bibliografi