Administrative Controls Policies and Procedures

Administrative Controls Policies and Procedures PENDAHULUAN

Kebutuhan manusia yang semakin meningkat dan kompleks dari waktu ke waktu menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan.Dahulu kita mengenal adanya pasar tradisional yang mempertemukan penjual dan pembeli secara langsung, namun seiring dengan berjalannnya waktu terjadi perubahan di mana banyak bermunculan supermarket atau pasar modern.Perubahan ini dapat menjadi gambaran mengenai terjadinya perkembangan dari usaha kecil menjadi usaha yang menggunakan tenaga kerja yang cukup banyak dalam memenuhi kebutuhan dalam masyarakat.Penambahan tenaga kerja dilakukan agar perusahaan dapat memenuhi permintaan pasar yang ada. Penambahan tenaga kerja tentunya akan membuat kegiatan operasional suatu badan usaha membutuhkan suatu sistem baru di dalamnya. Sistem yang baru inilah yang dapat menjadi langkah awal perusahaan untuk dapat bersaing, di mana sistem baru ini, mampu memaksimalkan sumber daya yang ada dalam mencapai tujuan badan usaha secara efektif dan efisien. Dengan adanya sistem baru ini, manajemen membutuhkan suatu alat kontrol yang disebut Management System Control (MCS). Management Control Systems memegang peranan yang sangat penting

karenamerupakan alat dan sarana yang digunakan dalam badan usaha untuk mengurangi tiap masalah yang muncul dalam proses badan usaha untuk mencapai tujuan. Serta untuk memastikan agar aktivitas yang dilakukan oleh tenaga kerja telah sesuai dengan tujuan dan strategi badan usaha.Oleh karena itu, perancangan Management Control Systems harus dibuat sebaik mungkin agar problem dapat diminimalkan. Dalam merancang Management Control Systems yang baik maka ada banyak aspek yang harus dipertimbangkan, salah satunya adalah kebijakan dan prosedur (policies and procedures) yang merupakan bagian dari administrative control.Kebijakan dan prosedur ini berfungsi untuk menentukan aktivitas dan perilaku apa yang boleh dilakukan maupun apa yang tidak boleh dilakukan oleh karyawan sehingga aktivitas dan perilaku karyawan akan sejalan dengan tujuan perusahaan. Dengan kata lain kebijakan dan prosedur dapat menjadi alat pembatas untuk setiap karyawan atau tenaga kerja dalam melaksanakan tugasnya dalam perusahaan. Dengan adanya kebijakan dan prosedur, maka perusahaan dapat dengan mudah mengatur setiap tenaga kerjanya agar bertindak atau berperilaku sesuai dengan keinginan

Administrative Controls Policies and Procedures

pihak manajemen, inilah yang membuat kebijakan dan prosedur yang jelas dapat memajukan suatu badan usaha. Dalam makalah ini, kami akan membahas kebijakan dan prosedur yang diterapkan oleh badan usaha dalam mengimplementasikan strategi ( Levers of Control) dan Action Control yang digunakan untuk memastikan bahwa tenaga kerja yang bekerja atau melakukan tindakan yang bermanfaat bagi perusahaan ataupun sebaliknya. Diharapkan dengan memahami salah satu bagian dari serangkaian MCS Package ini, kita dapat lebih mengerti bagaimana mengaplikasikan seluruh bagian MCS Package ini tanpa terpisah pisah melainkan sebagai satu kesatuan.

Administrative Controls Policies and Procedures LANDASAN TEORI

A. Management Control Systems Management Control Systems adalah semua alat dan sistem yang digunakan manajer untuk memastikan perilaku dan keputusan yang dibuat oleh karyawan konsisten dengan tujuan dan strategi organisasi. Terdapat lima jenis kontrol dalam management control systems package, yaitu : Cultural controls Planning controls Cybernetic controls Reward and compensation controls Administrative controls

B. Administrative control Sistem Administrative Control terbagi menjadi 3 kelompok : Organisation Structure Mengarahkan perilaku karyawan melalui pengorganisasian individu. Governance Structure Memantau perilaku dan membuat karyawan bertanggung jawab atas perilaku mereka. Policies and Procedures Proses menentukan bagaimana seharusnya suatu pekerjaan dan perilaku dilaksanakan dan memisahkan mana yang tidak boleh / harus dilaksanakan.

C. Pengertian Prosedur dan Kebijakan Pengertian prosedur menurut Masya (1994 : 74) mengatakan bahwa Prosedur adalah suatu rangkaian tugas-tugas yang saling berhubungan yang merupakan urutan-urutan menurut waktu dan tata cara tertentu untuk melaksanakan suatu pekerjaan yang dilaksanakan berulang-ulang. Maka dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan prosedur adalah suatu tata cara kerja atau kegiatan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan urutan waktu dan memiliki pola kerja yang tetap yang telah ditentukan. Sedangkan kebijakan adalah

Administrative Controls Policies and Procedures

mengenai suatu rencana, pernyataan tujuan, kontrak penjaminan dan pernyataan tertulis baik yang dikeluarkan oleh pemerintah, partai politik, dan lain-lain.Siapapun dapat terkait dalam suatu kebijakan. Anderson memberikan pengertian kebijakan sebagai serangkaian tindakan yang mempunyai tujuan tertentu yang diikuti dan dilaksanakan oleh seorang pelaku atau sekelompok pelaku guna memecahkan suatu masalah tertentu. Kebijakan yang dikemukakan oleh Islamy ini mencakup tindakan-tindakan yang ditetapkan pemerintah.Kebijakan ini tidak cukup hanya ditetapkan tetapi dilaksanakan dalam bentuk nyata.Kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah tersebut juga harus dilandasi dengan maksud dan tujuan tertentu.Terakhir, pengertian Irfan Islamy meniscayakan adanya kepentingan bagi seluruh masyarakat yang harus dipenuhi oleh suatu kebijakan dari pemerintah. Menurut Dunn terdapat tiga bentuk analisis kebijakan, yaitu: 1. Analisis kebijakan prospektif Analisis kebijakan yang mengarahkan kajiannya pada konsekuensi-

konsekuensi kebijakan sebelum suatu kebijakan diterapkan.Model ini dapat disebut sebagai model prediktif. 2. Analisis kebijakan retrospektif Analisis kebijakan yang dilakukan terhadap akibat-akibat kebijakan setelah suatu kebijakan diimplementasikan.Model ini biasanya disebut sebagai model evaluatif. 3. Analisis kebijakan integrative Analisis kebijakan yangberbentuk perpaduan antara analisis kebijakan prospektif dan analisis kebijakan retrospektif. Bentuk analisis kebijakan prospektif memiliki kelemahan karena hanya berkutat pada analisis kebijakan yang mengarahkan perhatian pada konsekuensi kebijakan sebelum kebijakan diterapkan. Pun dengan bentuk analisis kebijakan retrospektif yang hanya memfokuskan kajiannya pada konsekuensi kebijakan setelah kebijakan diterapkan. Maka analisis kebijakan seharusnya menggunakan bentuk kebijakan integratif, yaitu dengan memadukan antara analisis kebijakan prospektif dan analisis kebijakan retrospektif.

Administrative Controls Policies and Procedures

D. Lever of Control Seorang manajer diekspektasikan mengetahui bagaimana kesehatan bisnisnya, mengetahui susunan pengukuran kinerja dan alat pengendalian yang tersedia untuk mencapai tujuan, serta memiliki kemampuan untuk memberi solusi dalam keadaan yang cenderung berubah-ubah. Model untuk mengatur bagaimana penilaian kinerja dan alat sistem pengendalian dalam suatu perusahaan dengan tujuan untuk menjaga atau menjamin perilaku anggota organisasi disebut Levers of control. Pengendalian dalam strategi bisnis dicapai apabila mengintegrasikan empat levers of controls, yaitu beliefs system,boundary sytem,diagnostic control system,dan interactive control system. Kekuatan dari LOC dalam mengimplementasikan strategi tidak terletak pada pengunaan tiap levers, namun bagaimana keempat lever tersebut digunakan bersamasama. Penggunaan lever of control sebagai pedoman untuk menentukan strategi. Jenis-jenis strategi: 1. Intended strategies Merupakan suatu strategi dimana seorang manajer memasarkan suatu produk dengan menganalisis persaingan yang terjadi dan kemampuan yang dimiliki saat ini.Intended strategi merupakan strategi yang ingin dicapai oleh manajer. 2. Emergent strategies Merupakan suatu strategi yang timbul secara spontan sebagai respon karyawan karena munculnya ancaman yang tak terduga dan keuntungan dari eksperimen dan trial and error.Emergent strategy merupakan strategi yang tidak direncanakan sebelumnya oleh manajer. 3. Realized strategies Merupakan gabungan dari intended strategies dan emergent strategies (apa yang sebenarnya terjadi). Karena adanya perbedaaan antara apa yang telah direncanakan oleh manajer dengan apa yang terjadi pada kenyataannya, oleh karena itu levers of control penting untuk megendalikan strategi bisnis.

Administrative Controls Policies and Procedures

Terdapat 4 tipe Levers of Control (LOC) yang merupakan satu kesatuan dan tidak dapat dipisahkan yaitu 1. Belief systems Belief systems adalah serangkaian visi manajemen yang

dikomunikasikan secara formal melalui serangkaian misi yang memberi nilai dasar, tujuan, dan arahan bagi karyawan.Belief system merupakan sistem formal yang digunakan nilai-nilai oleh inti manajer perusahaan untuk dalam mendefinisikan, rangka untuk

mengkomunikasikan

menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk mencari, mengeksplorasi, membuat, serta mengeluarkan upaya dalam tindakan yang tepat (Simon, 1994).Belief system menjelaskan tentang nilai-nilai inti organisasi, definisi organisasi, tujuan dan arah organisasi (Simon, 1995, 34).Hal tersebut berupa visi dan misi organisasi (Simon, 1995). Dalam Simon (1994) contoh dari belief system yaitu: Pernyataan tentang Visi organisasi, Pernyataan tentang Misi organisasi, Pernyataan tentang Tujuan organisasi. 2. Boundary systems Boundary systems bertujuan untuk memberikan batasan bagi karyawan. Sistem ini memastikan bahwa aktivitas yang dilakukan karyawan berada dalam batas-batas yang diizinkan oleh perusahaan dengan

menyediakan peraturan yang diungkapkan secara formal dan memberitahukan apa yang mereka tidak dapat lakukan. Tujuannya adalah untuk memungkinkan karyawan memiliki kebebasan untuk berinovasi, menggali, menciptakan, dan mencapai standar tertentu. Salah satu contoh dari boundary systems dalam (Simon, 1994) yaitu merupakan sistem yang berisi tentang aturan, batasan, dan larangan dalam : Kode etik organisasi, Sistem perencanaan strategis, Sistem penganggaran 3. Diagnostic controls systems Diagnostic controls systems bertujuan untuk mengkoordinasikan dan mengawasi pengimplementasian strategi yang sudah direncanakan. Diagnostic control systems memberi kesempatan pada manajer untuk mengukur dan membandingkan hasil (outcome) dengan rencana, tujuan, maupun standar

Administrative Controls Policies and Procedures

kinerja yang telah ditetapkan serta memperbaiki penyimpangan yang terjadi.Contoh : sistem insentif dan kompensasi dan pengukuran kinerja. Dalam Simon (1994) diagnostic control system merupakan sistem umpan balik formal yang digunakan untuk memantau manfaat organisasi serta mengkoreksi kesalahan apakah sesuai dengan standar kinerja organisasi.

Tujuan dari diagnostic control system adalah memotivasi karyawan untuk melakukan, menyelaraskan perilaku karyawan dengan tujuan organisasi, dan untuk menyediakan mekanisme pemantauan, selain itu dengan dengan adanya diagnostic control system, karyawan memiliki kebebasan dalam berinovasi, membuat serta mencapai target tertentu dalam sebuah organisasi (Widener, 2007). Dalam Simon (1994) contoh dari diagnostic control system yaitu:Rencana laba dan penganggaran, Sistem tujuan organisasi, Sistem pemantauan kegiatan, Sistem pemantauan pendapatan. 4. Interactive controls systems Interactive control systems adalah sistem kontrol yang digunakan manajer secara rutin dan personal untuk melibatkan diri dalam aktivitas pengambilan keputusan para bawahan.Interactive control system merupakan proses komunikasi dua arah yaitu antara manajer dengan karyawan bawahan pada berbagai tingkat organisasi (Abernethy & Lillis, 1995; Spekl, 2001). Dalam Simon (1994) manajer dapat menggunakan interactive control system dari: Sistem mengenai agenda penting organisasi dan mendiskusikannya dengan bawahan, Fokusnya perhatian rutin manajemen di seluruh operasi organisasi, Partisipasi dalam diskusi yang berhadapan langsung dengan bawahan, Melakukan debat secara berkelanjutan mengenai data, asumsi dan tindakan perencanaan, Evaluasi rencana aktivitas bawahan, face-to-face meeting dengan karyawan. Belief system dan interactive control systems merupakan sistem yang positif karena memotivasi organisasi untuk lebih kreatif dan memperluas ruang kesempatan.Sistem ini mendorong karyawan untuk berbagi informasi dan belajar. Sedangkan boundary system dan diagnostic control system merupakan sistem yang negatif karena digunakan untuk membatasi perilaku.Sistem ini bergantung pada motivasi dari pihak luar dengan menyediakan tujuan eksplisit, pemberian penghargaan, dan batas yang jelas dalam mencari kesempatan.

Administrative Controls Policies and Procedures

Belief system dan boundary system menekankan setiap anggota organisasi mengerti nilai inti dan peraturan dalam perusahaan itu. Oleh karena itu, kinerja karyawan menjadi terarah (apa yang boleh dan tidak boleh). Jika strategic control tercapai, maka akan meningkatkan profit. Lever of control dapat menghilangkan ketegangan yang muncul karena adanya inovasi dan efisiensi.Boundary system merupakan pengendalian yang terbatas dan sulit untuk dikontrol.Namun dilakukan pula pembelajaran atas kesalahan yang dilakukan di masa lalu dan mampu bersaing dengan kompetitor untuk menentukan penyesuaian perilaku bisnis.Diagnostic control system menekankan pada

pengendalian dan efisiensi, tetapi mengatur tujuan, pengukuran hasil, dan pemberian penghargaan dengan menggunakan unsur inovasi dan pembelajaran. Interactive control system juga merupakan sistem pengendalian dan pembelajaran, akan tetapi pembelajaran dan inovasi didominasi oleh senior manager yang digunakan untuk proses interactive control sebagai sebuah alat untuk memaksa sebuah organisasi untuk memonitor perubahan pasar yang dinamis dan perdebatan motivasi mengenai data, asumsi dan action plan.

E. Lever of Control dan Perilaku Manusia Halangan di dalam organisasi yang dapat menghambat pengeluaran potensi kerja dari semua karyawan: 1. Ragu dengan tujuan dari organisasi dan bagaimana dapat berkontribusi 2. Terpengaruh pada tekanan dan godaan. 3. Kurang fokus dan / atau kurang sumber daya. 4. Kurang memiliki kesempatan untuk berinovasi. 5. Takut untuk mengambil resiko. Levers of control dapat diterapkan dan mampu mengatasi masalah-masalah tersebut asalkan manajer memahami dengan baik masalah perilaku karyawan dalam organisasi

Administrative Controls Policies and Procedures

Keinginan Karyawan

Hambatan Organisasi Tidak yakin dengan tujuan perusahaan

Solusi Manajerial Mengkomunikasikan nilai utama dan misi perusahaan Menetapkan dan

Control Relevan Belief System

Lever

Berkontribusi

Bertindak Benar

Tekanan dan godaan

menjalankan organisasi

aturan Boundary System

Memenuhi Target

Kurang fokus dan sumber daya Peluang yang

Membuat mendukung yang jelas

dan target

Diagnostic System

Control

Membuat

Target terbatas atau takut akan terjadi resiko yang

Dialog terbuka dalam organisasi untuk

Interactive Controls System

untuk diri sendiri

memicu pembelajaran

F. Penerapan Levers Of Control Pengukuran kinerja dan sistem pengendalian tidak tercipta secara bersamaan. Pengaplikasiannya bergantung dari siklus hidup dari suatu perusahaan serta alat dan teknik control yang tepat agar dapat menyeimbangkan keuntungan, pertumbuhan, dan pengendalian secara efektif. Kemampuan untuk menerapkan levers of control pada tahap pertumbuhan bisnis adalah hal yang penting untuk membangun waralaba yang berkelanjutan. Berikut ini adalah bagan pengenalan sistem pengendalian atas siklus hidup bisnis.

Life Cycle

Small up

start Growing

Mature

Organization Structure

Informal

Functional specialization

Market

Product/regional/customer

based profit groupings centers

Administrative Controls Policies and Procedures

1. Tahap1 :Start-up(Permulaan) Padatahapawalpembentukanperusahaanbiasanyaditandaidenganantusiasmeterh adapproduk yang baru.Penilaianperusahaanbiasanyaberbasis pada revenue growth dan cash flow sebagaipenopangperusahaanuntukdapat informal, bertahan di

pasar.Pekerjaandilakukanolehkaryawansecara menyusun internal control

namunmanajertetapharus asset

systemuntukmenjaminkeamanan

daninformasiperusahaan.Seiringdenganberjalannyawaktu, perusahaanmengalamipertumbuhan,sehingga pengelolaansecara informal semua key profit

menjadilebihsulit,manajertidakdapatlagisecaralangsungterlibatdalam decisions. Olehkarenaitu,manajerperlumembuat suatu

plansuntukmendorongkebutuhanmanajemendalamhalmembuatkeputusandankontrol. Selainitu, diagnostic control system yang dihubungkan dengan critical performancevariables jugaharus dibuat,

insentifjugasebaiknyadikaitkandenganpencapaian target.Denganadanya performance valuation secara formal yang dibuatperusahaan,memunculkanrisikodimana

karyawanakanbertindakdenganjalanpintasataumenyalahgunakan assetperusahaanuntukmenerima insentif. Olehkarenaitumanajerperlumembuat

business conduct boundaries yang jelasuntukmenghalangikelakuan yang berisiko bagi perusahaan. 2. Tahap2 : Rapid Growth (Pertumbuhan yang cepat) Pada tahap rapid growth biasanyaditandaidenganpenambahankantoryangdihasilkanperusahaan.Untukmengurangi

kantordanproduk-

produkbaru

redundancy danmeningkatkan efficiency perusahaan,makamanajermembagi unit kerjafungsionaldengan spesialisasi adalah sepertimanufaktur, R&D, pemasaran, keuangandan lainnya.Top manager mengeset performance goal, budgetdaninsentif bagi functional manager danmerekadiwajibkanmemberikanlaporan pada top

manager.Namundenganpeningkatanspesialisasi yangsempitinimembuatkaryawansulituntukmenciptakankreativitasdaninisiatifdalamm eresponkondisipasar.Manajerkemudianmembuatsktrukturakuntabilitas desentralisasi yaitu market-based yang based baik profit yang centers

untukmengembalikanresponperusahaan market

terhadappasar.Denganadanya profit mengakuisisi

centersiniparamanajermemilikikewenanganuntukmembuatstrategi,

10

Administrative Controls Policies and Procedures

asset, menyusun staff dansebagainyauntukmemenuhi yang kebutuhan local para

customers.Denganadanyatambahanindependensi

diberikankepada

manajermakadiperlukan pula adanyatambahankontrol, diantaranya: a. Top manajerharusmenciptakandan mengkomunikasikan corevalues dengan menggunakan formal beliefs systems. b. Manajerharusmengklasifikasidan boundaries. c. Pengukuranakuntansitidakhanya fokus padaprofitabilitasnamunjugapada asset yangdigunakanuntuk menciptakan profit tersebut. 3. Tahap3 : Maturity (Kematangan) Perusahaan yang beradapadatahap maturity biasanyatelahmemilikiukuran yang besar,matangdankompleks, memilikibeberapadivisiatau unit bisnisdanbersaing dalam multiple product market.Menghadapiketidakpastian pasar, peluangperusahaanharus mengkomunikasikan strategic

perusahaanperlumencari peluanguntukmelakukaninovasidanstrategibaru.Padatahapini,

membuat control systemyang interaktif.Karyawanbiasanyadibagikedalamkelompokkelompokyangmembantumengumpulkandanmemfasilitasialiraninformasiuntukmendu kungpenerapandanpelaksanaanstrategiperusahaan. Perpindahandarisatutahapanketahapanlainnya dalam

lifecycleperusahaantidaklahselalumulus.Ketidak-efektifan performance measurements dan control systemterkadangmeinmbulkan krisis yang

dapatmembahayakanperusahaan.Dalambeberapakasus,krisistersebutdapatberujungpad apergantianexecutivesuntukmenciptakanperubahan fundamentaldanmengembalikanperusahaanpada pertumbuhan yang profitable.

G. Action controls Action controls adalah kegiatan untuk memastikan bahwa karyawan melakukan tindakan tertentu yang diketahui akan menguntungkan bagi organisasi. Jadi dalam action controls, pengendalian lebih difokuskan pada tindakan atau aktivitas karyawan dimana pengendalian ini bersifat direct (langsung). Terdapat empat bentuk dasar dari action controls yaitu : 1. Behavioral constraints

11

Administrative Controls Policies and Procedures

Hambatan yang dibuat agar karyawan tidak mungkin atau setidaknya lebih sulit untuk melakukan hal-hal yang tidak seharusnya dilakukan.Behavioral constraints dapat diaplikasikan secara fisik (physically) atau administratif (administratively). 2. Preaction reviews Kontrol dengan melakukan pemeriksaan secara cermat terhadap rencana tindakan yang akan dilakukan oleh para karyawan. 3. Action accountability Action accountability terkait dengan proses untuk membuat karyawan bertanggung jawab tehadap tindakan yang mereka lakukan. Langkah pengimplementasian action accountability adalah : a. Menguraikan dengan jelas apa tindakan yang diizinkan dan yang tidak diizinkan b. Mengkomunikasikan uraian tersebut kepada karyawan; c. Mengamati dan mengawasi apa yang terjadi; d. Memberikan penghargaan atas tindakan yang baik dan hukuman atas tindakan yang menyimpang. 4. Redundancy Redundancy terkait dengan tindakan menetapkan karyawan untuk suatu tugas lebih banyak daripada yang dibutuhkan, setidaknya terdapat karyawan cadangan. Action controls membantu mengatasi control problems (lack of direction, motivational problems, personal limitations) yang terjadi dalam organisasi. Behavioral constraints efektif untuk mengeliminasi motivational problems karena dapat mencegah karyawan melakukan perilaku yang tidak diinginkan oleh organisasi. Preaction reviews mengatasi lack of direction karena melalui komunikasi yang dibangun dengan karyawan mengenai apa yang diinginkan manager melalui proses pemeriksaan. Preaction reviews juga membantu mengatasi motivational problems karena dengan adanya pemeriksaan dari manajer, karyawan akan lebih berhati-hati dalam menyusun rencana tindakan, proposal, atau anggaran, dsb. Preaction reviews juga mengatasi masalah personal limitations, karena selama

12

Administrative Controls Policies and Procedures

proses pemeriksaan manajer dapat membantu karyawan untuk memperbaiki halhal yang masih kurang. Action accountability mengatasi masalah lack of direction dan personal limitations melalui penguraian secara jelas mengenai apa tindakan yang diiiginkan oleh manajer. Action accountability mangatasi masalah motivational problems dengan adanya pemberian penghargaan maupun hukuman bagi karyawan. Redundancy mengatasi masalah motivational problems dan personal limitations. Action controls akan efektif jika digunakan dalam kondisi : Organisasi dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan dan yang tidak diinginkan Organisasi dapat memastikan bahwa tindakan yang tidak diinginkan tidak terjadi.

13

Administrative Controls Policies and Procedures KASUS

Telkomsel yang merupakan salah satu provider terbesar di Indonesia yang berada pada tahap maturity.Tentunya perusahaan yang sedang dalam masa maturity memiliki pengaruh yang sangat besar dalam pasar karena memiliki ukuran yang besar, matang dan kompleks, memiliki beberapa divisi atau unit bisnis dan bersaing dalam multiple product market. Sehingga seluruh kebijakan dan prosedur yang berjalan di dalam perusahaan ini akan memberikan efek yang cukup besar hingga masyarakat. Salah satu kebijakan yang diterapkan oleh Telkomsel yaitu Kebijakan Hard Cluster.Pengertian dari Hard Cluster Telkomsel secara ringkas adalah penjual pulsa hanya bisa menjual pulsa dalam skala wilayah tertentu. Tujuannya untuk melindungi para distributor agar wilayah kekuasaannya tidak diserobot pedagang lain. Latar Belakang kebijakan Hard Cluster Pada Authorized awal Dealer mendistribusikan layanannya (pihak yang berhak Telkomsel memberlakukan sistem

membantu

Telkomsel

mendistribusikan

produknya).Ketika seseorang yang memiliki dana berlebih dan ingin menjadi Autorized Dealer (AD) Telkomsel, maka AD tadi bisa berdagang di salah satu area tersebut. Seorang calon AD paling tidak memiliki fresh money antara Rp 10 Milyar sampai dengan Rp 50 Milyar, tergantung dari besar kecil area dan besar kecil pangsa pasar area tersebut, untuk dealer pemula bisa menggunakan plafond dealer Rp 10 Milyar, tapi untuk amannya paling tidak ada dana 30% dari plafond dealer tadi untuk operasional Autorized Dealer, Perhitungan 10 sampai dengan 50 Milyar adalah perhitungan tahun 2009, sedangkan Autorized Dealer tahun 2000 membutuhkan dana sekitar Rp 1 Milyar. Selanjutnya pihak Telkomsel akan "memberikan" Autorized Dealer hak untuk beroperasi ataun berdagang di-area yang sudah disepakati. Telkomsel akan memberikan Starter Pack, Voucher isi ulang dan isi ulang elektronik (M-Kios) untuk didistribusikan oleh Dealer. Sebagai gantinya Dealer akan membuat Gerai Halo, melakukan branding merk di sana-sini di area yang digarapnya. Dalam sistem Telkomsel yang lama, dalam sebuah area, biasanya jumlah dealer antara 5 sampai dengan 15.Dengan maksud terjadi "persaingan sehat" antar dealer.Persaingan sehat yang dimaksud yaitu persaingan pada pelayanan.Harga pembelian dan penjualan Starter Pack, Voucher isi ulang dan Isi Ulang elektronik diatur sedemikian rupa sehingga

14

Administrative Controls Policies and Procedures

semua bisa mendapatkan keuntungan.Telkomsel juga menilai kinerja para dealernya, nilai yang diberikan adalah : Platinum Gold Silver Bronze Black

Sebuah dealer yang dapat label Black, maka dia akan "dipecat" dari Telkomsel dan plafond dealer hanya dikembalikan 40% saja. Dengan adanya kebijakan diatas seringkali AD ( Authorized Dealer) berupaya kreatif untuk mencapai target yang diinginkan untuk tidak terdepak dari persaingan antar kios ini dengan cara membangun aliansi dengan Sub Dealer bayangan (SD). SD Bayangan ini bisa berupa rekan kerja yang bekerjasama membuat CV, atau "penguasa lokal" yang menguasai market setempat dan memiliki dana berlebih.Modus yang digunakan Autorized Dealer untuk membuat SD Bayangan ini bermacam-macam, diantaranya : Bekerjasama dengan "pemodal lokal" dengan memberi intensif berupa "harga miring" dari produk telkomsel, kemudian "pemodal lokal" tadi bekerja dengan brand Autorized Dealer tersebut. Memberikan potongan harga dari produk Telkomsel kepada siapa saja Re Seller yang belanja dalam jumlah besar. Misalnya belanja M-Kios dengan jumlah diatas 2000pcs per minggu. Dari dua hal diatas (berdasar supply and demand) "pemain kecil" juga melakukan hal yang sama, karena tidak bisa membagi M-Kios, maka dibuatlah sistem penjualan pulsa berbasis SMS. Istilah sehari-hari Server pulsa. Aliansi dengan SD yang awalnya dikira menguntungkan AD akhirnya malah menjadi senjata makan tuan. Dengan diketahuinya SD pun melakukan hal yang sama yaitu membuat suatu aliansi dengan pedagang pulsa kecil yang akhirnya membentuk suatu jaringan pemasaran yang sangat luas, dengan kelebihan antara lain : 1. 2. Modal lebih kecil Harga lebih murah

15

Administrative Controls Policies and Procedures

3. Bisa untuk mengisi pulsa operator apa saja istilah lainnya adalah One Chip All Operator 4. Dimana saja Dari data diatas, sebenarnya hal itulah yang membuat dealer "cemburu".Dari simbiosis mutualisme menjadi "simbiosis parasitisme ".Dealer kehilangan bargaining power menghadapi server, server begitu dominan.Maka Dealer mengadu kepada

Telkomsel.Akhirnya Telkomsel mulai melakukan area pembatasan pengisian.Dari yang sebelumnya bebas pengisian, akhirnya efektif mulai 2007.Area penjualan dibagi dalam 9 Area.

Dengan pembagian area tersebut, seorang reseller dari area "X" hanya bisa mengisi nomor di area "X" ditambah 10% nomor luar area. Istilahnya pengisian inner dan outer. Seorang reseller yang transaksinya melebihi 10% pengisian outer, maka secara otomatis dealer akan melakukan blokir M-Kios. Walapun area-nya pengisian Telkomsel sudah dibagi dalam 9 area.Seorang pengusaha server malah semakin berfikir kreatif, ini terbukti kemudian menghasilkan sistem kerja server berbasis Yahoo Messenger dan Google Talk. YE-EM (panggilan akrab Yahoo Messenger) yang sebenarnya adalah sarana untuk ber-chatingria, Oleh pengusaha Pengisian pulsa berbasis server, YM malah dijadikan sarana transaksi. Prinsip kerja host to host sebagai berikut :

16

Administrative Controls Policies and Procedures

Bagi server kecil, cukup memiliki rekan kerja di 8 area lainnya , maka stok Telkomsel sudah aman. Sedangkan bagi server yang bermodal besar, dia akan melakukan ekspansi ke beberapa wilayah dengan tujuan : 1. 2. Memperluas jaringan pemasaran Penempatan komputer host to host. Dari sinilah sebenarnya, pola pengaturan pengisian area Telkomsel sangat tidak efektif untuk mendongkrak profit dari para dealernya.Malah didalam banyak hal, hal ini hanya menjadi blunder saja.Terbukti ada pengsekongkolan antar server dalam pembentukan jaringan Host to Host. Akhirnya setelah nego antar dealer dan Telkomsel per Januari 2011, dibuatlah kebijakan yang disebut "hard cluster area". Kebijakan Hard Cluster Area antara lain : 1. Dealer diberi kewenangan penuh untuk mengelola suatu wilayah secara monopoli, tanpa diganggu dealer lain. 2. 3. Area dalam HCA lebih kecil (biasanya 1 kabupaten) Maksimal jumlah de-nominasi M-Kios dalam Hard Cluster Area hanya 80 pcs per M-Kios per minggu. 4. Tidak boleh melakukan outer diluar Hard Cluster Area.

17

Administrative Controls Policies and Procedures

Contoh Cluster Area Telkomsel Tujuan Hard Cluster Telkomsel GM Corporate Communications Telkomsel, Ricardo Indra menjelaskan sistem distribusi berbasis cluster pada dasarnya dibuat untuk pengelolaan yang lebih baik atas sistem penjualan pulsa. Sistem distribusi berbasis "hard cluster" disusun dengan niat baik untuk mengelola ketersediaan produk dan voucher pulsa bagi para pedagang secara merata di seluruh Indonesia. Selain itu, sistem tersebut juga akan menjamin ketersediaan pulsa bagi pelanggan di suatu wilayah. Pelanggan pun juga akan mendapat harga pulsa yang sama dan tidak akan terlampau berbeda jauh dengan wilayah lain. Bagi pedagang akan mendapat kepastian ketersediaan produk di wilayah masingmasing. Sehingga bila pedagang di daerah sedang mengalami kehabisan stok pulsa, maka pedagang tersebut bisa langsung menghubungi distributor di wilayah tersebut. Sebelum resmi diberlakukan, sistem tersebut telah melalui serangkaian kajian dan proses evaluasi internal yang memadai, termasuk mendengarkan masukan dari para mitra dealer, outlet, dan reseller. Kebijakan sistem clustering yang diterapkan Telkomsel ini, secara keseluruhan bertujuan sebagai solusi utama dalam melindungi AD dan untuk meningkatkan kesehatan bisnis mitra-mitra agar dapat terus berkembang untuk jangka panjang, bukan jangka pendek yang bisa berdampak persaingan bebas yang tidak sehat.Melalui sistem clustering, mitra AD

18

Administrative Controls Policies and Procedures

terbagi ke dalam wilayah kompetisi yang telah ditentukan berdasarkan kapabilitas mitra AD maupun potensi wilayah distribusi mereka. Melalui sistem pembagian wilayah ini, para mitra AD dapat lebih fokus untuk melakukan distribusi di wilayahnya, melayani kebutuhan permintaan supply dari para pedagang pulsa di seluruh pelosok wilayah cluster-nya dan juga membuka kesempatan bagi mereka untuk mengembangkan daerah-daerah baru yang potensial, serta potensi channel baru untuk dapat menjual produk Telkomsel. Dengan aktivitas distribusi yang lebih fokus tersebut diharapkan kebutuhan para pedagang pulsa terhadap kesinambungan supply dapat dipenuhi. Dampak / Respon dari Hard Cluster Sejumlah pedagang pulsa yang tergabung dalam PPPI (Payuguban Pedagang Pulsa Indonesia) mendatangi kantor Telkomsel di jalan Gatot Soebroto, Jakarta, mereka memprotes kebijakan distribusi pulsa atau yang dikenal hard cluster. Pengertian dari Hard Cluster Telkomsel adalah end user yang melakukan pengisian pulsa Telkomsel harus diisi dari Chip Mkios dimana nomor telpon end user itu berada atau harus berada dalam Cluster (Kecamatan yang sama). Ini yang menurut PPPI sangat merugikan mereka. Dianalogikan oleh PPPI, apabila pelanggan hendak melakukan pengisian ulang pulsa, maka ponselnya harus di bawah dan berada di counter tepat pengisian ulang pulsa. Dan apabila si pelanggan hendak mengisi ulang pulsa ke nomor orang tuanya/anaknya/ yang berada dikampung atau berbeda kecamata maka si penjual akan dikenakan sanksi oleh Telkomsel. Masih menurut PPPMI, hard Cluster hanya diberlakukan kepada pedagang pulsa pasar tradisional, sementara untuk pasar modern seperti Bank melalui ATM, Carefour, Indomaret, Alfamaret dan yang sejenis tidak berlaku dan mendapatkan keistimewaan jumlah barang yang tidak terbatas dan bebas melalukan penjualan ataupun pengisian ulang tanpa memperhatikan keberadaan nomor ponsel yang hendak di isi dimanapun berada.

19

Administrative Controls Policies and Procedures PEMBAHASAN

Dari kasus ini kita dapat melihat beberapa alasan yang menyebabkan Telkomsel harus mengambil kebijakan ini.Pihak manajemen Telkomsel merasa adanya kurang pemerataan dan persaingan yang kurang sehat antara Authorized Dealer satu dengan yang lainnya.Sehingga pihak manajemen Telkomsel membuat sistem baru yaitu sistem clustering yang bertujuan untuk memperbaiki tata niaga perdagangan pulsa di pasar, dengan konsekuensi adanya beberapa aturan atau batasan baru untuk menjaga kesehatan tata niaga di jangka panjang. Penghapusan sistem clustering tidak dapat dilakukan, karena justru akan dapat membuat sistem tata niaga distribusi pulsa menjadi rusak dalam jangka panjang. Hal ini juga bertujuan agar adanya keselarasan antara supply dan demand dari pulsa itu sendiri dan Telkomsel dapat memberikan layanan terbaiknya dengan melihat daerah-daerah yang memerlukan supply pulsa lebih banyak dengan meningkatkan stok pulsa pada cluster tertentu. Kebijakan baru ini tentunya harus memerlukan alat pengukur keberhasilannya atau dapat dikatakan action control, maka dari itu Authorized dealer Telkomsel menetapkan adanya rapot KPI atau Key Performance Indicator. KPI dapat menjadi salah satu action control yang dilakukan oleh Telkomsel, karena KPI berisikan mengenai hasil kerjadari setiap server yang ada. Action control yang dilakukan oleh pihak Telkomsel ini dapat dikatakan sebagai Action Accountability. KPI bertujuan untuk mengetahui sejauh mana pemain server pulsa tersebut telah berhasil mewujudkan sasaran strategis ( hard cluster) yang telah ditetapkan Authorized Dealer. Sasaran strategis (hard cluster) yang ditetapkan AD adalah: Outer Cluster: tidak lebih dari 15% (melebihi batas ini artinya rapot jelek) Outer region: tidak lebih dari 5% (melebihi batas ini artinya rapot jelek) Namun dengan adanya KPI inilah para server atau pedagang pulsa merasakan sangat dirugikan karena ketatnya penilaian ini yang berkaibat pada pengurangan jumlah stok pulsa yang disediakan bila memperoleh rapot KPI yang jelek.Pada sistem yang baru ini setiap pedagang diharuskan memberikan rapot yang baik dengan ketentuan yang ada untuk menjaga stok pulsa yang diperoleh.Hal inilah yang sangat memberatkan para pedagang kecil yang merasa adanya pembatasan penjualan pulsa. Secara tidak langsung para pedagang akan berusaha memperoleh rapot KPI yang baik, namun hal ini bertolak belakang dengan keadaan pasar yang sesungguhnya karena kebanyakan pembeli pulsa atau masyarakat tidak membeli

20

Administrative Controls Policies and Procedures

pulsa di mana cluster yang seharusnya. Dan apabila para pedagang tetap menjual pulsa di luar cluster, hal ini akan membahayakan rapot yang mereka terima. Dari kebijakan sistem clustering ini kita dapat melihat adanya perbedaan kepentingan antara para pedangang pulsa dengan manajemen Telkomsel.Perbedaan kepentingan inilah yang membuat setiap badan usaha memerlukan strategi yang tepat dalam

penyelesaiaannya.Perbedaan ini semakin besar dirasakan karena Telkomsel merupakan salah satu provider yang cukup besar di Indonesia atau dapat dikatakan pada masa hidup maturity yang bersifat memiliki jaringan yang luas dan kompleks, sehingga masyarakat juga menjadi salah satu penerima dampak dalam penggunaan kebijakan baru ini. Namun seharusnya Telkomsel tidak perlu menghadapi masalah yang timbul ini apabila menerapkan Lever of Control yang baik.Pada pencapaian tujuan dari kebijakan ini Telkomsel lebih cenderung menggunakan pendekatan sistem yang negatif yaitu Boundary System dari pada menggunakan menggunakan sistem yang positif seperti Intercative Control System dan Belief Control.Telkomsel cenderung memberikan larangan-larangan secara implisit melalui adanya rapot Key Performance Indicator dalam mensosialisasikan kebijakan yang baru ini.Seharusnya dalam membuat suatu kebijakan baru, pihak manajemen harus memperhatikan efek yang mungkin timbul mengingat jumlah pihak yang dapat merasakan dampak dari perubahan sistem yang ada. Pendekatan positif, menurut kelompok kami lebih tepat penggunaannya pada pencapaian tujuan dari kebijakan ini, karena pihak Manajemen dapat memberikan edukasi yang berguna kepada para pedagang mengenai manfaat dari kebijakan baru ini.Selain itu pihak manajemen dapat menggunakan Belief System yang memberikan gambaran mengenai visi misi perusahaan yang ada sehingga semua pihak terkait dapat mencapai visi misi yang ada dan dapat menjadi keuntungan bersama.Selainitu pihak manajemen juga mengadakan interaksi secara langsung dengan para pedagang pulsa sehingga dapat mengetahui kelemahan dari kebijakan yang baru dan dapat merugikan pihak tertentu yang dalam kasus ini merupakan para pedangang pulsa kecil. Dengan adanya interaksi ini, diharapkan para pedagang dan pihak Manajemen menemukan titik terang dan tidak saling merugikan satu sama lain karena sistem ini bertujuan untuk mengedukasi seluruhpihak terkait. dengan seluruh pelaku usaha distribusi dan penjualan pulsa sehingga manfaat dari pemberlakuan kebijakan clustering dapat dirasakan oleh semua pihak. Seluruh penerapan ini tentunya terkait dari masa hidup Telkomsel yang sudah ada pada masa maturity.Selain itu, pemilihan action control yang tepat juga menjadi salah satu penentu keberhasilan kebijakan yang

21

Administrative Controls Policies and Procedures

baru.Hal ini tidak hanya berfokus dari jenis action control yang tepat namun juga harus dilihat dari bentuk dari penggunaan action control ini sehingga kebijakan yang baru ini dapat diterima oleh pihak-pihak terkait.

22

Administrative Controls Policies and Procedures KESIMPULAN

Peranan policies and procedures dalam mengatur manajemen dalam perusahaan sangatlah besar.Policies dan procedures merupakan salah satu alat efektif yang mengatur semua pihak terkait agar dapat mencapai tujuan serta misi perusahaan dengan baik.Melalui policies dan procedures yang baik suatu kegiatan operasional dapat berjalan efektif dan efisien karena adanya batasan-batasan yang diberikan oleh pihak manajemen.Namun terkadang perubahan kebijakan dapat memberikan dampak yang besar kepada pihak-pihak yang terkait dalam perusahaan itu, tidak hanya karyawan namun perubahan kebijakan juga dapat berdampak kepada pelanggan.Maka dari itu kita memerlukan suatu Lever of Control yang tepat dalam melaksanakan suatu kebijakan yang ada.Dengan menerapkan Lever of control yang baik, maka pihak manajemen dapat mencapai tujuan yang ada melalui kebijakan yang baik.Lever of control sangatlah berguna dalam mencapai keinginan atau tujuan manajemen dalam penerapan suatu kebijakan yang baru. Dari kasus kebijakan Hard Cluster yang sudah kami bahas di atas dapat disimpulkan bahwa pentingnya penggunaan Lever of Control yang tepat dalam pembuatan kebijakan yang baru.Hal ini dapat tergantung dari besar kecilnya perusahaan atau dapat dikatakan life cycle dari perusahaan itu sendiri.Setiap badan usaha memiliki karakternya masing-masing sehingga pendekatan yang diterapkan pun juga berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan

perusahaan.Selain itu salah satu faktor penting yang harus diperhatikan juga action control yang diterapkan oleh pihak manajemen haruslah tepat dengan keadaan yang ada. Jadi dapat disimpulkan suatu perusahaan dapat diatur melalui prosedur maupun kebijakan yang dibuat oleh Top Management dengan catatan Top management menerapkan Lever of controlserta action controlyang tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan yang dapat digolongkan dari masa dari hidup.

23

Administrative Controls Policies and Procedures DAFTAR PUSTAKA

Hadi, Asep, Aries Dian, Thempul. 2011. Kebijakan Hard Cluster Telkomsel dan Implikasinya bagi Server Pulsa (bagian 1). (online). (http://www.sepdierefillcentre.com/ 2011/07/kebijakan-hard-cluster-telkomsel-dan_04.html ,diakses pada tanggal 3 April 2013) Hadi, Asep, Aries Dian, Thempul. 2011. Kebijakan Hard Cluster Telkomsel dan Implikasinya bagi Server Pulsa (bagian 1). (online). (http://www.sepdierefillcentre.com/2011/07/ kebijakan-hard-cluster-telkomsel-dan_24.html ,diakses pada tanggal 3 April 2013) Hadi, Asep, Aries Dian, Thempul. 2011. Kebijakan Hard Cluster Telkomsel dan Implikasinya bagi Server Pulsa (bagian 1). (online). (http://www.sepdierefillcentre.com/2011/07 /kebijakan-hard-cluster-telkomsel-dan_23.html ,diakses pada tanggal 3 April 2013) Hadi, Asep, Aries Dian, Thempul. 2011. Kebijakan Hard Cluster Telkomsel dan Implikasinya bagi Server Pulsa (bagian 1). (online). (http://www.sepdierefillcentre.com/2011/ 07/kebijakan-hard-cluster-telkomsel-dan_8687.html ,diakses pada tanggal 3 April 2013) Hakim, Zaki Lukman. 2011. Kupas Tuntas Hard Cluster. (online).

(http://zakilukmanhakim.wordpress.com/2011/01/30/kupas-tuntas-hardcluster/, diakses pada tanggal 26 Maret 2013)

Malmi, Teemu, and Brown, David A. 2008. Management Control Systems as a Package : Opportunities, Challenges and Research Directions. Merchant, M., Van der Stede, W.A, 2007. Management Control Systems, 2nd edition. Prentice Hall, Pearson Education Limited, Harlow, Essex, England.

Nurudin,

Ikhwan.

2012.

Solusi

Hard

Cluster.

(http://www.softwareisipulsa.co.id/

index.php/solusi-hard-cluster, diakses pada tanggal 26 Maret 2013) Prihadi, Susetyo Dwi. 2012. Pedagang Pulsa Keluhkan Kebijakan Hard Cluster Telkomsel. (online). (http://techno.okezone.com/read/2012/02/02/54/568241/pedagang-pulsakeluhkan-kebijakan-hard-cluster-telkomselpedagang-pulsa-keluhkan-kebijakanhard-cluster-telkomsel, diakses pada tanggal 3 april 2013). Pulsa, Pojok. 2012. Hard Cluster Telkomsel Adalah Pasar Monopoli. (online). (http://www.pojokpulsa.org/hard-cluster-telkomsel-adalah-pasar-monopoli/, diakses pada tanggal 26 Maret 2013)

24

Administrative Controls Policies and Procedures

Sabrina, Asril. 2011. Jual Pulsa Sistem Cluster, Siapa Diuntungkan?. (online). (http://tekno.kompas.com/read/2012/02/03/16172199/Jual.Pulsa.Sistem.Kluster.Sia pa.Diuntungkan, diakses pada tanggal 26 Maret 2013)
Simon R. 1994. How New Top Managers Use Control Systems as Levers of Strategic Renewal. Simon R. Peformance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Prentice Hall.

Telkomsel. 2012. Sistem Clustering Dalam Pendistribusian Produk Telkomsel. (online). (http://telkomselborneo.com/index.php/arsip-berita/tahun-2011/maret/235-sistemclustering-dalam-pendistribusian-produk-telkomsel, diakses pada tanggal 3 April 2013) Ugo. 2011. Pengusaha Server Pulsa Terancam Kebijakan Baru Telkomsel. (online). (http://dedetronik.blogspot.com/2011/01/pengusaha-server-pulsa-terancam.html, diakses pada tanggal 26 Maret 2013) Voucha. 2012. Hardcluster Telkomsel Januari 2012. (online). diakses

(http://voucha.co.id/blog/2012/01/hardcluster-telkomsel-januari-2012/, pada tanggal 26 Maret 2013)

25