Anda di halaman 1dari 18

TUGAS INTERVENSI II

PERFOMANCE APPRASIAL

Oleh : Diding Supriadi 1209.1035

DOSEN PENGAMPU DR. Alimatus Sahrah, M.Si., MM., Psikolog

PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER PSIKOLOGI PROFESI INDUSTRI &ORGANISASI UNIVERSITAS MERCU BUANA YOGYAKARTA 2013

CONTOH KASUS Operator Menjadi Staff

Dalam dunia kerja, seorang karyawan dapat mengalami perubahan status jabatanmelalui promosi, mutasi, dan demosi. Promosi dapat diartikan sebagai kenaikanjabatan misalnya dari operator menjadi staff, wakil kepala regu menjadi kepala regudan lain-lainnya. Mutasi adalah perpindahan karyawan dari suatu depatemen/bagian ke departemen/bagian lainya. Mutasi ini dapat berupa promosi,demosi, atau hanya pindah tempat kerjaan saja. Sedangkan demosi adalahkebalikan dari promosi, artinya seorang karyawan mengalami penurunan jabatanmisalnya staff jadi operator, kepala regu jadi wakil kepala regu, dan lainlainnya.Masalah perubahan status jabatan ini sering menjadi bahan perbincangan hangatbagi karyawan. Berbagai komentar pun muncul ke permukaan. Mengapa harus Ajadi kepala bagian bukannya B? Wajar dong kalau A naik jabatan karena........ Pantassaja B turun jabatan karena dia....... Dan banyak lagi komentar yang mungkin munculdari beberapa karyawan.Promosi, mutasi, dan demosi adalah urusan dari manager sebagai atasan seluruhkaryawan. Yang menjadi masalah karyawan adalah ketika orang yang promosi ataudemosi ternyata tidak sesuai dengan harapan karyawan, karena seluruh karyawanmengetahui latar belakang karyawan yang promosi atau demosi tersebut. Karyawantidak bisa berbuat apa-apa kalau itu keputusan manager. Melawan artinya PHK, apalagi sang manager sekaligus merangkap sebagai pemilik perusahaan.Satu contoh kasus di tempat saya bekerja. Beberapa orang operator mesin tiba-tiba diangkat menjadi staff. Pro dan kontra pun menghinggapi karyawan lainnya. Karena sudah keputusan manager tidak ada satupun karyawan yang melakukan protes. Promosi tentu saja menaikan upah, fasilitas, dan wewenang karyawan tersebut. Dengan wewenang yang dimilikinya dia bebas melakukan apapun sesuai dengankeinginannya. Namun di sinilah saya dapat melihat dua sifat perbedaan ora ng-orangyang mendapat promosi.Orang pertama tiba-tiba berubah drastis. Merasa menjadi staff, prilaku pun berubah.Bertemu di jalan, jarang bertegur sapa, senyum pun tidak, pandangan lurus kedepan seakan tidak ada orang di depannya. Tapi ketika bertemu manager, senyumramah mengembang, kepala pun sedikit dibungkukan. Ketika terjadi kesalahandalam bekerja, melempar kesalahannya kepada anak buahnya, yang notabenebekas rekan kerjanya. Dia menjadi asing bagi kawan-kawannya yang dahulu mendukungnya.Orang kedua juga berubah drastis. Lebih disiplin, lebih bertanggung jawab, lebihperhatian kepada teman-temannya, Senyum pun mengembang ke setiap orang.Ketika terjadi kesalahan dialah yang bertanggung jawab, walapun mungk in beresikodi demosi atau PHK.

BAB II TELAAH PUSTKA

1. PENILAIAN KINERJA 1.1 Pengertian Kinerja dan Penilaian Kinerja Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu (Rivai, 2005). Menurut Griffin (1987), kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja. Simamora (1997) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan. Pada intinya, penilaian kinerja dapat digunakan untuk memverifikasi bahwa karyawan telah memenuhi standar kerja yang telah ditetapkan. Menurut Mangkuprawira (2002), penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Sistem penilaian kinerja hendaknya mengidentifikasi standar kinerja yang terkait, mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik pada karyawan dan departemen SDM. Penilaian kinerja juga bisa didefinisikan sebagai prosedur apa saja yang meliputi: (1) penetapan standar kinerja; (2) penilaian kinerja karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini; (3) memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi lagi (Dessler, 1997).

1.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Menurut Simamora (1997), terdapat beberapa tujuan penting dari program penilaian kinerja, yaitu: 1. Tujuan Evaluasi Hasil-hasil penilaian kinerja sering digunakan sebagai dasar evaluasi rutin terhadap kinerja anggota-anggota organisasi. a. Penilaian kinerja dan Telaah Gaji

Keputusan-keputusan yang paling sering bertumpu pada tujuan evaluatif adalah keputusankeputusan kompensasi yang mencakup kenaikan tunjangan jasa, bonus karyawan dan kenaikan-kenaikan gaji yang lain. b. Penilaian Kinerja dan Kesempatan Promosi Keputusan-keputusan penyusunan pegawai adalah tujuan evaluatif kedua dari penilaian kinerja karena para manajer dan penyelia harus membuat keputusan-keputusan yang berhubungan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian. 2. Tujuan Pengembangan Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat digunakan untuk memudahkan pengembangan pribadi anggota organisasi. a. Mengukuhkan dan Menopang Kinerja Menggunakan penilaian kinerja sebagai alat pengembangan karyawan bisa menempatkan penyelia dalam peran pengukuhan dan penopangan kinerja. b. Meningkatkan Kinerja Penilaian kinerja yang bertujuan pengembangan juga mencakup pemberian karyawan pedoman untuk kerjanya dimasa yang akan datang. c. Menentukan Tujuan dan Progresi Karir Sesi-sesi penilaian kinerja memberikan kepada karyawan dan penyelia suatu kesempatan untuk membahas tujuan dan rencana karir jangka panjang. d. Menentukan Kebutuhan-kebutuhan Pelatihan Beberapa organisasi menggunakan penilaian kinerja sebagai dasar analisis untuk kebutuhan pelatihan bagi karyawan. e. Proses yang Terkoordinir Penilaian kinerja tidak boleh menjadi suatu proses yang berdiri sendiri. Agar menjadi efektif, penilaian kinerja hendaknya dihubungkan dengan aktivitas manajemen SDM lainnya, yang tergantung pada penilaian kinerja. f. Verifikasi Sikap terhadap Penilaian Supaya efektivitasnya maksimal, sistem penilaian harus mendapat sokongan dari segenap anggota organisasi. Mangkuprawira (2002) mengemukakan bahwa penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen SDM, yaitu sebagai berikut: a. Perbaikan Kinerja Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan perorangan dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.

b. Penyesuaian Kompensasi Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa saja yang seharusnya menerima peningkatan dalam bentuk upah dan bonus yang didasarkan pada merit sistem. c. Keputusan Penempatan Promosi, transfer dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan. d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan Kinerja yang buruk mengartikan bahwa perlu diadakannya pelatihan kembali. e. Perencanaan dan Pengembangan Karir Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan. f. Defiensi Proses Penempatan Staf Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM. g. Ketidakakuratan Informasi Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM atau hal lain dari sistem manajemen personal. h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan Kinerja buruk mungkin dari sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. i. Kesempatan Kerja yang sama Penilaian kinerja yang akurat secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat deskriminatif. j. Tantangan-tantangan Eksternal Terkadang kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yang terdapat dalam lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, finansial, kesehatan atau masalah-masalah lainnya. k. Umpan Balik Kinerja yang baik dan buruk di seluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM diterapkan. Sedangkan menurut Kussriyanto (1993), Penilaian kinerja dapat mendorong kemajuan para pekerja dengan cara memberikan perhatian, memberi umpan balik (feedback) yang terus-menerus dan saling membutuhkan. Dengan memperhatikan karyawan, manajer dapat mengurangi ketegangan, meningkatkan kepercayaan, dan memperbaiki sikap serta semangat kerja. Efektivitas penilaian kinerja sebagian besar tergantung pada bagaimana baiknya data

yang dihasilkan dan digunakan untuk berbagai tujuan sejauh mana karyawan mengerti data yang digunakan. Dengan perasaan saling membutuhkan, para manajer dapat mengurangi berbagai macam persoalan karena mendasarkan falsafah pengawasannya pada fakta bahwa perusahaan mempekerjakan karyawan karena membutuhkan tenaga untuk menyelesaikan pekerjaan. Sebaliknya karyawan memang membutuhkan perusahaan untuk memperoleh pekerjaan. Untuk mencapai tujuan penilaian kinerja, maka pelaksanaan penilaian kinerja harus bersifat terbuka serta adanya umpan balik antara atasan dan bawahan. Setiap karyawan dapat mengetahui apakah kemampuan kerja yang dimiliki telah sesuai dengan standar kebutuhan perusahaan. Bagi atasan atau penilai, dapat mengetahui apakah penilaian kinerja telah dilakukan sesuai dengan pedoman kerja, teliti dan bersifat obyektif.

1.3 Aspek-Aspek Penilaian Kinerja Dari hasil studi Lazer and Wikstrom (1977) terhadap penilaian dari 125 perusahaan yang ada di USA, yang dikutip oleh Veithzal Rivai (2004:324), aspek-aspek yang dinilai dalam penilaian kinerja adalah : 1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang diperoleh. 2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas , fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan / rekan, melakukan negosiasi dan lain lain.

1.4 Tantangan Penilaian Kinerja Rancangan sistem penilaian kinerja sering menyebabkan tantangan bagi profesional SDM. Tantangan tersebut menurut Mangkuprawira (2002) meliputi: 1. Kendala Legal Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi yang sifatnya tidak sah atau tidak legal. Apapun bentuk penilaian kinerja yang dilakukan departemen SDM harus terpercaya dan absah. Jika tidak, keputusan penempatan mungkin ditentang karena hal tersebut mungkin melanggar hukum tentang pekerjaan yang sama dan mungkin hukum lainnya. 2. Bias Penilaian

Masalah dengan ukuran subyektif adalah peluang munculnya bias. Bentuk dari bias penilaian adalah mencakup hal sebagai berikut: a. Hallo effect Bias ini terjadi ketika pendapat pribadi penilai terhadap karyawan mempengaruhi ukuran kinerja. b. Kesalahan Kecenderungan Sentral Beberapa penilai tidak menyukai untuk menilai karyawan dalam hal efektif dan tidak efektif. Mereka menempatkan angka-angka penilaiannya dekat dengan rata-rata. Inilah yang disebut bias atau kesalahan menilai. c. Bias Kemurahan dan Ketegasan Hati Bias kemurahan hati yaitu ketika penilai cenderung begitu mudah dalam menilai kinerja para karyawan. Beberapa penilai melihat semua karyawan adalah baik dan memberikan penilaian yang menyenangkan. Bias ketegasan hati adalah hal sebaliknya. Kedua jenis bias ini lebih umum terjadi ketika standar kinerja tidak jelas. d. Bias Lintas Budaya Tiap penilai memiliki harapan tentang perilaku manusia yang didasarkan pada budayanya. Ketika seseorang disuruh untuk mengevaluasi yang lain dari kultur yang berbeda, mereka mungkin mengharapkan budaya kepada seseorang yang memiliki kepercayaan atau perilaku yang berbeda.

1.5 Teknik Penilaian Kinerja SDM Sastrohadiwiryo (2002) mengemukakan bahwa praktek teknik sistem penilaian kinerja antar perusahaan yang satu dengan yang lain seringkali berbeda. Namun, perbedaan tersebut tidaklah berarti karena pada umumnya skala penilaian yang digunakan adalah sama, yaitu skala seratus (hundred score standard). Nilai kinerja dinyatakan dengan sebutan dan angka sebagai berikut: 1. 81 100 = baik sekali 2. 71 80 = baik 3. 61 70 = cukup/sedang 4. 51 60 = kurang 5. 50 kebawah = kurang sekali Notoatmodjo (2003) mengemukakan bahwa metode atau sistem penilaian kinerja SDM pada umumnya dikelompokkan dalam dua hal yakni:

1. Sistem penilaian kinerja berorientasi waktu lalu, artinya penilaian kinerja karyawan atau sumberdaya manusia didasarkan atas hasil yang telah dicapai oleh karyawan selama ini. Metode ini memiliki kelebihan dalam hal perlakuan terhadap kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Namun, metode ini memiliki kelemahan yakni prestasi kerja pada waktu yang lalu tidak dapat diubah. Adapun teknik penilaian ini meliputi : a. Rating scale, penilai melakukan penilaian subyektif terhadap kinerja karyawan dengan skala tertentu. b. Checklist, penilai hanya memilih pertanyaan-pertanyaan yang sudah tersedia, yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristikkarakteristik sumberdaya manusia yang dinilai. c. Metode peristiwa kritis, penilai hanya menilai perilaku positif dan negatif karyawan terkait dengan kinerja yang dilakukan. d. Metode peninjauan lapangan, dimana penilai terjun langsung ke lapangan untuk menilai kinerja yang dilakukan oleh karyawan. e. Tes prestasi kerja, dilakukan dengan mengadakan tes tertulis kepada karyawan yang akan dinilai. 2. Sistem penilaian kinerja berorientasi waktu yang akan datang, maksudnya adalah memusatkan penilaian kinerja sumberdaya manusia saat ini serta penetapan sasaran kerja dimasa yang akan datang. Sistem ini meliputi : a. Penilaian diri (Self Appraisal), tujuan penilaian ini adalah mengembangkan karyawan atau sumberdaya manusia yang dinilai. b. Pendekatan management by objective (MBO), metode ini ditentukan bersama-sama oleh pimpinan dan karyawan yang akan dinilai. c. Teknik pusat penilaian, organisasi yang sudah maju, terdapat pusat penilaian sumberdaya manusia atau karyawan. Pusat ini mengembangkan sistem penilaian yang baku yang digunakan untuk menilai para karyawannya. Hasil penilaian pusat ini sangat bermanfaat untuk mengidentifikasi kemampuan manajemen pada waktu yang akan datang. d. Penilaian psikologis, penilaian ini mencakup wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi dengan karyawan yang akan dinilai.

1.6 Proses Penilaian Kinerja Penilaian kinerja tidak dapat menjadi proses yang berdiri sendiri. Agar efektif, penilaian kinerja haruslah terkait dengan aktivitas manajemen sumber daya manusia (seperti promosi, pelatihan, imbalan gaji, perencanaan karir, dan lain-lain) sehingga membentuk

proses yang obyektif dan dapat diandalkan. Simamora (1995), mengemukakan proses formal suatu penilaian kinerja melalui lima langkah, yaitu : 1. Perolehan analisis pekerjaan Analisis pekerjaan akan menentukan hasil (output) kinerja yang diperlukan, tugas-tugas yang dilaksanakan, kompetensi individu, aktivitas penyelia dan tanggung jawab penganggaran bagi pemegang jabatan. Berdasarkan uraian ini, manajer harus menentukan tiga kunci utama yang akhirnya akan membentuk kriteria penilaian yang mendasar, yaitu: a. Karakter, didefinisikan sebagai karakter pribadi, seperti ketenangan, motivasi atau semangat yang memberikan kontribusi bagi kinerja yang efektif. b. Perilaku, menggambarkan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk melaksanakan tugastugas pekerjaan, seperti penentuan besarnya penjualan, mengadakan rapat pengembangan produk atau penempatan iklan. c. Tugas dan hasil kerja, diartikan sebagai kinerja akhir, seperti tingkat penjualan, laba atau kuliatas kehidupan kerja yang dialami oleh karyawan. 2. Identifikasi kriteria penilaian Berdasarkan analisis pekerjaan, para manajer diharuskan untuk mengidentifikasikan kriteria penilaian, seperti bagaimana individu akan dinilai, standar apa yang tepat untuk diterapkan pada individu yang bersangkutan, dan lain-lain. Hasil identifikasi kriteria penilaian ini akan disampaikan kepada penilai dan yang dinilai. 3. Pengembangan format penilaian Format penilaian meliputi : a. Siapa yang akan melaksanakan penilaian Penilaian kinerja dilakukan oleh para penilai, rekan sejawat, bawahan atau karyawan itu sendiri. 1) Penilai secara langsung akan bekerja sama dengan karyawan yang sedang dinilai dan hasil penilaiannya diserahkan kepada penilai yang lebih tinggi untuk diperiksa dan dilengkapi 2) Rekan sejawat di dalam penilaiannya mampu mengevaluasi dan dapat memberikan suatu pandangan terhadap kinerja yang berbeda dari seorang penilai secara langsung. 3) Peranan bawahan terhadap penilaian kinerja dapat menjadi masukan yang berguna bagi pengembangan hasil yang diperoleh penilai secara langsung. 4) Karyawan dapat menilai diri sendiri (self appraisal), hal ini berguna untuk memberikan kesempatan kepada karyawan yang dinilai untuk berpartisipasi di dalam proses penilaian kinerja. b. Kapan penilaian dilakukan

Frekuensi dan waktu yang diperlukan untuk penilaian kinerja haruslah diseimbangkan antara penyelesaian penilaian kinerja dengan nilai umpan balik, paling tidak setahun sekali. c. Instrumen apa yang akan digunakan Instrumen penilaian kinerja harus dipilih secara hati-hati, karena seringkali instrumen yang digunakan menjadi titik pusat dari keterlibatan antara penyelia dan karyawan. Perilaku dari penilai sangat ditentukan oleh instrumen yang digunakan. 4. Penerapan penilaian kinerja Para manajer selanjutnya diharuskan untuk menerapkan penilaian terhadap bawahannya dengan mengamati dan mendokumentasikan kinerja karyawan dan menyampaikannya secara lisan maupun tulisan. Proses penerapan ini merupakan langkah terpenting dalam proses penilaian kinerja seseorang. Sebagian besar pelaksana mensyaratkan wawancara

dilaksanakan untuk menyediakan umpan balik bagi kinerja karyawan. 5. Pemeriksaan ulang hasil penilaian kinerja Pemeriksaan ulang ini berguna untuk kemajuan organisasi secara keseluruhan. Evaluasi dari hasil penilaian kinerja berguna agar program hasil penilaian dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya. Kunci sukses sebuah evaluasi penilaian kinerja adalah dengan memfokuskan pada perilaku dan bukan orang yang dinilai, selalu mencoba untuk tidak dipengaruhi oleh perbedaan status, menghindari melakukan kesalahan dalam penilaian, menjadi pendengar yang aktif, mencari berbagai sumber informasi kinerja karyawan serta senantiasa memandang evaluasi prestasi kerja sebagai suatu proses yang berkelanjutan.

2. KONSELING 2.1 Definisi konseling Davis dan newstrorm (1997) mengemukakan bahwa konseling merupakan diskusi bersama karyawan mengenai permasalahan yang biasanya menyankut konten emosional untuk membantu karyawan mengatasi masalah tersebut. Hal ini sejalan dengan apa yang dikemukan oleh Stewart & Cash (2008) menyatakan bahwa konseling merupakan percakapan yang terjadi ketika seorang merasa tidak mampu atau tidak yakin akan diri mereka mengenai suatu masalah kinerja. Tujuan dari konseling adalah membantu orang lain memperoleh insight untuk mengatasi masalah.

2.2 Konseling dengan teknik feedback Feedback adalah suatu informasi objektif akan kinerja individu atau kelompok yang diberikan seseorang dengan jabatan yang sesuai untuk meningkatkan kinerja tersebut

(Kinicki,2008). Feedback memiliki dua fungsi utama, yaitu sebagai instruksi, dimana atasan menjelaskan atau memperjelas tujuan yang diharapkan oleh atasan atau perusahaan. Fungsi yang lainnya adalah sebagai alat untuk memotivasi. Motivasi ini diberikan saat ia merima konsekuensi atas apa yang dilakukannya. Terdapat tiga sumber dari feedback yaitu orang lain, diri sendiri dan tugas. Feedback dari orang lain dapat diperoleh melalui atasan, bawahan, rekan kerja dan orang lain di luar organisasi. Sedangkan feedback yang berasal dari tugas itu sendiri diperoleh dari hasil kerja individu. Sumber feedback yang terakhir adalah diri sendiri. Feedback dari sumber ini agak sulit diperoleh karena terpengaruh oleh subjektifitas pribadi. Untuk kasus yang disampaikan diatas maka feedback yang digunakan sebagai intervensi adalah feedback yang berasal dari orang lain, yaitu hasil persepsi karyawan terhadap hasil penilaian kinerjanya. Feedback yang diberikan menggunakan pendekatan lient centered counseling dimana peran klien lebih besar daripada konselor. Pendekatan ini termasuk tipe konseling non direktif menurut Davis dan Newstorm (1997) yaitu proses mendengarkan dengan keterampilan dan mendorong klien untuk menguraikan masalahnya, memahami mereka dan menentukan solusia yang sesuai.

2.3 Tahapan Konseling Steawart dan Cash (2008) menguraikan tahapan dalam proses konseling sebagai berikut : 1. Pembukaan Pada tahap ini terdapat dua proses yaitu orientasi dan membangun rapport. Dalam orientasi akan dijelaskan tujuan, lamanya koseling dan kerahasian data hasil konseling. Sedangkan rapport dilaksanakan dengan tujuan menciptakan hubungan baik dan kepercayaan agar klien dapat terlibat langsung dalam proses konseling. Setelah orienatsi dan rapport berjalan, diharapkan klien memiliki keinginan untuk terlibat, adanya rasa percaya dan dapat lebih terbuka serta dapat bekerja sama dalam proses konseling. 2. Inti Tahap ini terdiri dari tiga fase, yaitu fase assesmen masalah, integrasi affect dan penyelesaian masalah. Fase pertama bertujuan untuk menemukan permasalahan klien. Pada fase ini dapat dilakukan hal-hal sebagai berikut : menerima informasi, mendorong informasi, menyatakan kembali informasi dan mempertanyakan informasi. Fase kedua adalah fase integrasi affect, dimana fase ini bertujuan untuk menggali perasaan klien secara mendalam. Pada fase ini dapat dilakukan hal-hal sebagai berikut : menerima perasaan, mendorong

perasaan, mereflesikan perasaan, mempertanyakan perasaan dan menghubungkan perasaan dengan sebuah konsekuensi atau contoh. Sedang fase ketiga adalah fase penyelesaian masalah yang bertujuan untuk sampai pada memutuskan rencana tindakan. Pada fase ini dapat dilakukan hal-hal sebagai berikut : memberikan informasi atau penjelasan, mengurahkan pada alternatif-alternatif, pembuatan keputusan dan mengelola sumberdaya. 3. Penutup Terdapat beberapa cara yang dapat dikombinasikan untuk menutup sebuah konseling yaitu mengemukakan sebuah pertanyaan penutup, mengemukakan bahwa konseling sudah berakhir, mengajukan pertanyaan-pertanyaan pribadi, menjelaskan alasan berakhirnya konseling, mengemukakan kepuasan dan penghargaan, mengatur jadwal untuk pertemuan selanjutnya serta menyimpulkan hasil konseling. 4. Evaluasi Pada tahap ini, konselor sebaiknya berpikir dengan kritis mengenai proses konseling yang telah dijalani. Hal-hal yang perlu dievaluasi antara lain : persiapan konseling, bagaimana pelaksanaan setiap tahapan konseling, keterampilan wawancara dan keterampilan konseling.

Panduan mengenai tahapan konseling Durasi Tahapan Konseling Kegiatan - Mempersiapkan ruangan, peralatan dan bahan yang digunakan - Membaca kembali materi konseling yang telah dipersiapkan Panduan

15 menit

Persiapan

15 menit

Pembukaan

Selamat Pagi/Siang/Sore Perkenalkan nama saya Diding Supriadi, saya adalah mahasiswa S2 Psikologi yang sedang mengerjakan tugas praktek lapangan. Pertama-tama saya ingin Orientasi : terima - Memperkenalkan diri mengucapkan kasih akan kesedian - Menjelaskan tujuan Bapak/Ibu untuk konseling mengikuti kegiatan - Menjelaskan konseling ini. Kegiatan kerahasian data ini adalah bagian dari - Memberitahukan durasi waktu praktek saya. Oleh karena itu, semua hasil pelaksanaan dari konseling ini konseling bersifat rahasia dan hanya akan digunakan untuk pelaporan tugas praktek saya. Kegiatan konseling ini akan berjalan selama kurang lebih 1,5 jam.

Rapport

1. Saya bisa memanggil Bapak/Ibu dengan sebutan apa ya ? 2. Saat ini Bapak/Ibu tinggal dimana ? 3. Kira-kira berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk berangkat kerja tiap harinya ? 4. Apakah Bapak/Ibu sudah berkeluarga ? 5. Bapak/Ibu dari universitas dan jurusan apa ? 6. Sebelum bekerja disini, Bapak/Ibu bekerja dimana ? 7. Sudah berapa lama Bapak/Ibu bekerja di perusahaan ini ? Assesmen masalah :

60 menit

Inti

1. Bapak/Ibu saat ini menduduki jabatab apa ? 2. Tugas apa saha yang harus Bapak/Ibu lakukan dalam jabatan tersebut ? 3. Kesulitan-kesulitan apa saja yang - Assesmen masalah Bapak/Ibu dalam - Menggali Perasaan menyelesaikan klien secara pekerjaan ? mendalam 4. Masalah apa saja - Memutuskan rencana yang ditemui dalam tindakan hal Bapak/Ibu melakukan pekerjaan ? 5. Apa yang Bapak/Ibu lakukan untuk menyelesaikan masalah tersebut ? Menggali perasaan klien secara mendalam 1. Menurut Bapak/Ibu seperti apa penilaian

2.

3. 4.

5.

6.

kinerja yang baik ? Bagaimana dengan penilaian kinerja yang bapak terima selama ini ? Mengapa Bapak/Ibu berpikir seperti itu ? Menurut Bapak/Ibu hal-hal apa saja yang harus dilakukan agar dapat penilaian kinerja dengan baik ? Menurut Bapak/Ibu hal-hal tersebut sudah dilakukan atau belum oleh Bapak/Ibu ? Mengapa Bapak/Ibu demikian ?

Memutuskan rencana tindakan Menurut Bapa/Ibu, hal apa saja yang harus dilakukan untuk meningkatkan kemampuan teknis ? kemampuan koseptual ? kemampuan hubungan interpersonal ? Meyimpulkan sesi konseling Tadi kita berbincangbincang mengenai pendapat dan perasaan Bapak/Ibu ketika kinerja - Menyimpulkan sesi Bapak/Ibu dinilai oleh konseling atasan, berdasarkan teori - Membangkitkan aspek penilaian kinerja motivasi ada tiga macam yaitu - Pengisian lembar memiliki kemampuan konseling yang baik dalam bidang - Menutup konseling teknis, konseptual dan hubungan interpersonal. Penilaian ini pada umumnya banyak digunakan oleh perusahaan untuk menentukan kinerja

15 menit

Penutup

karyawannya baik atau tidak. Membangkitkan motivasi Sekarang silahkan Bapak/Ibu menuliskan pada lembar kertas ini mengenai : sebagai seorang karyawan, hal apa saja yang bapak ingin tingkatkan untuk meningktkan kinerja Bapak/Ibu menjadi lebih baik Bapak/Ibu dapat menyimpan lembaran ini. Pengisian lembar konseling Sesi konseling ini telah selesai, sebelumnya saya minta kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi lembar evaluasi mengenai berjalannya konseling ini agar ada perbaikan untuk proses selanjutnya. Menutup konseling Saya mengucapkan terima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu dalam mengikuti sesi ini. Semoga dapat bermanfaat bagi Bapak/Ibu. Selamat Pagi/Siang/Sore

Lembar Evaluasi Kegiatan Konseling

Lembar evaluasi ini akan digunakan untuk perbaikan kegiatan konseling selanjutnya, mohon diisi dengan sunguh-sungguh I. Berilah tanda silang (X) pada pilihan jawaban yang tersedia 1. Bagaimana persiapan pemandu akan pelaksanaan kegiatan konseling ? a. Sangat baik b. Baik c. Cukup d. Kurang e. Sangat kurang 2. Bagaimana pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh pemandu ? a. Sangat mudah dimengerti b. Mudah dimengerti c. Cukup dimengerti d. Kurang mengerti e. Sulit mengerti 3. Bagaimana kontak mata pemandu selama pelaksanaan kegiatan konseling ? a. Sangat sering b. Sering c. Cukup sering d. Kurang e. Sangat kurang 4. Apakah kegiatan topik konseling ini sesuai dengan permasalahan Bapak/Ibu ? a. Sangat sesuai b. Sesuai c. Cukup sesuai d. Kurang sesuai e. Tidak sesuai II. Tuliskan pendapat Bapak/Ibu pada isian berikut ini. 1. Hal-hal apa yang Bapak/Ibu dapatkan dari kergiatan konseling ini ? ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ...........................................................................................................................................

2. Berikan saran dan komentar mengenai kegiatan konseling ini ? ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................