BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Permasalahan
Dewasa ini persaingan global diantara perusahaan sejenis semakin
kompetitif dan semakin sengit. Sudah menjadi tuntutan yang mutlak bagi
organisasi bisnis untuk tidak hanya sekedar bertahan hidup tetapi juga harus
berani maju dan mampu bebas dari pesaingan. Perusahaan umumnya hanya
muncul sebagai kompetitor atau pengekor terhadap perusahaan yang sudah eksis
sebelumnya tanpa perlu terlebih dahulu melakukan pendekatan terhadap
kebutuhan pasarnya. Hal inilah yang menyebabkan kompetisi menjadi sangat
relevan dipasar.
Persaingan global juga terjadi pada rumah sakit dan jenis layanan
kesehatan lainnya. Rumah sakit merupakan salah satu organisasi yang mengelola
multiusaha (pelayanan medis perorangan, pelayanan security, pelayanan
laboratorium, dan lain-lain). Seiring semakin ketatnya persaingan global antar
rumah sakit untuk memperebutkan segmen pasar yang sudah jenuh ditambah
gencarnya iklan yang menggambarkan kecanggihan teknologi diagnostik dan
pengobatan luar negeri, ditambah lagi isu health tourism, maka tidak jarang
ditemukan masyarakat lokal yang rela untuk melakukan pengobatan ke luar negeri
(Widajat, R., 2011). Sebagai contoh pada tahun 2008 rumah sakit di Malaysia
menarik sekitar 288.000 pasien dari Indonesia, dan lebih dari 221.538 pada tahun
2007. Sedangkan untuk rumah sakit di Singapura menarik sekitar 226.200 pasien
Universitas Sumatera Utara
dari Indonesia, dan sekitar 266.500 pada tahun 2008 (Widajat, R., 2011). Hal ini
tentunya menunjukkan lemahnya daya saing rumah sakit lokal serta terjebak
dalam ketatnya persaingan global antar rumah sakit.
Disamping maraknya persaingan global, persaingan antara rumah sakit
lokal juga tengah ramai dengan isu-isu persaingan yang semakin tidak sehat.
Beberapa ilustrasi strategi kompetitif konvensional yang ada di rumah sakit lokal
adalah sebagai berikut
1
1. RSUP C membuka unit pelayanan khusus perinatologi dengan peralatan
canggih dan menyiapkan SDM ahli yang lebih senior. Unit pelayanan ini
telah lama menjadi core bussiness di RS H, akibatnya RS H mengeluh karena
jumlah pasiennya menurun dan tertarik untuk berpindah ke RSUP C. (artinya:
RS H kalah bersaing dengan RSUP C dari aspek SDM)
:
2. Contoh kasus lainnya, RS C menyediakan unit diagnosis yang canggih (MRI,
MSCT-Scan, dll.) yang sudah ada di RS D. Akibatnya terjadi persaingan tarif,
iklan, dll untuk saling berebut pangsa pasar yang sama di wilayah yang
berdekatan.
Kedua ilustrasi diatas menunjukkan bahwa strategi kompetitif di rumah
sakit lokal saling berlomba untuk memaksimalkan kekuatan internal masing-
masing dan memanfaatkan kelemahan lawan dengan tujuan mengalahkan
kompetitor sebagai lawan. Masalah baru yang muncul di tengah pesaingan
tersebut adalah ada yang menang dan ada yang kalah (win-lose solution), atau
bahkan keduanya kalah (lose-lose solution) dimana pelanggan lebih tertarik

1
Widajat, R. 2011. Blue Ocean-Hospital Strategy: Inovasi untuk Unggul di Tengah Pesaingan.
J akarta: PT. Gramedia.

Universitas Sumatera Utara
kepada rumah sakit di luar pasar perusahaan yang bersaing tersebut, atau bahkan
sampai ke luar negeri.
Rumah Sakit Efarina Etaham Berastagi merupakan perusahaan jasa
layanan kesehatan yang memiliki ruang pasar yaitu masyarakat Kabupaten Karo.
Rumah sakit ini juga merasakan dampak dari strategi bersaing konvensional,
dimana rumah sakit dan penyedia layanan kesehatan lain saling berebut untuk
menarik pelanggan dari pasar yang sama. Tingginya persaingan dibidang
pelayanan kesehatan di Kabupaten Karo salah satunya ditandai dengan banyaknya
jumlah sarana layanan kesehatan di daerah tersebut. Data jumlah sarana penyedia
layanan kesehatan di Kabupaten Karo tahun 2011 dapat dilihat pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1 Jumlah Sarana Kesehatan di Kab. Karo Tahun 2011
Sarana Kesehatan 2011
Rumah Sakit Umum 6
Puskesmas 19
Puskesmas Pembantu 258
Balai Pengobatan Swasta 92
Praktik Dokter 88
Posyandu 408
Sumber: Kabupaten karo dalam Angka (diakses dari http://karokab.bps.go.id)

Tabel 1.1 menunjukkan bahwa sarana penyedia layanan kesehatan di
Kabupaten Karo cukup banyak. Berdasarkan data diatas dapat dilihat bahwa pada
ruang pasar yaitu masyarakat Kabupaten Karo terdapat 6 buah rumah sakit umum,
yang mana dari masing-masing rumah sakit berusaha untuk dapat lebih kompetitif
dari pesaingnya. Selain itu, di Kabupaten Karo juga terdapat banyak alternatif
sarana penyedia layanan kesehatan misalnya puskesmas dan posyandu, yang
umumnya lebih dekat dengan masyarakat dan menawarkan harga yang lebih
Universitas Sumatera Utara
murah. Dampak tingginya persaingan konvensional antar sarana penyedia layanan
kesehatan di Kabupaten Karo mengakibatkan kemampuan penyedia layanan
kesehatan untuk menguasai segmen pasar tertentu menjadi rendah, dimana
pelanggan bisa saja berpindah dari satu pelayanan ke pelayanan yang lain untuk
mencari kepuasan tersendiri terhadap apa yang mereka harapkan.
Persaingan yang terjadi pada pelayanan kesehatan di Kabupaten Karo
juga berdampak kepada RS Efarina Etaham Berastagi. Pihak rumah sakit masih
memiliki pencapaian yang rendah terutama pada unit layanan rawat inap. Hal ini
dapat diidentifikasi melalui indikator angka hunian rumah sakit (Bed Occupancy
Rate =BOR) serta rata-rata sebuah tempat tidur digunakan/periode (Bed Turn
Over = BTO). Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.2.
Tabel 1.2 Data BOR dan BTO RS Efarina Etaham Berastagi
Per September 2012
Indikator Bulan ke Rata-
rata
Standar
Permenkes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BOR (%) 28,7 26,7 34,2 24,8 27,0 27,8 25,6 26,3 28,9 27,76 60-85
BTO (kali) 2,97 2,07 2,92 2,10 2,30 2,24 2,17 2,05 2,21 2,34 4
Sumber: Data Rumah Sakit Efarina Etaham Berastagi

Berdasarkan Tabel 1.2 dapat dilihat bahwa kedua indikator diatas (BOR
dan BTO) menunjukkan nilai yang masih rendah. Nilai BOR dan BTO dari R.S.
Efarina Etaham berfluktuasi dan masih berada dibawa standar ideal nilai BOR dan
BTO. Adapun standar ideal pencapaian angka hunian rumah sakit (BOR) adalah
60-85%, sedangkan angka sebuah tempat tidur digunakan/bulan (BTO) adalah 4
kali. Berdasarkan data pada Tabel 1.2 dapat dilihat bahwa pencapaian angka BOR
pada R.S. Efarina Etaham per September 2012 rata-rata adalah 27.76 %,
Universitas Sumatera Utara
sedangkan angka BTO juga rata-rata hanya mencapai 2,34 kali. Angka tersebut
menunjukkan akses terhadap pelayanan rawat inap rumah sakit Efarina Etaham
masih rendah. Untuk itu perlu dilakukan sebuah perubahan strategi agar
perusahaan dapat mengubah penilaian pelanggan terhadap pelayanan di RS
Efarina Etaham Berastagi serta memiliki segmen pasar yang potensial.
Salah satu cara meningkatkan kemampuan perusahaan serta menciptakan
segmen pasar tersendiri adalah dengan melakukan inovasi nilai/Value Innovation
(Kim & Mauborgne, 2005). Dalam strategi inovatif, strategi dapat diciptakan
dengan melakukan differensiasi terhadap nilai pelanggan (buyer value) dengan
biaya relatif (relative cost) secara bersamaan sehingga dapat menciptakan inovasi
nilai yang berbasis win-win solution (Kim, Sangsoo et.al., 2008).
Kim, Sangsoo et.al (2008) dalam sebuah jurnal yang berjudul VIRE:
Sailing a Blue Ocean with Value-Innovative Requirements menguraikan bahwa
kebanyakan teknis dan praktik rekayasa berfokus pada kebutuhan dasar pada
pasar. Bagaimanapun strategi ini menimbulkan persaingan kompetitif yang sangat
tinggi. Untuk menciptakan nilai baru pada pasar maka diperlukan peninjauan
kembali kebutuhan pada produk yang ada dengan mengadaptasi berbagai metode
rekayasa untuk membangun sebuah konsep blue ocean salah satunya adalah
proses Value-Innovative Requirements Engineering.
2
Adrew dan Kemper (2003) menyatakan dalam proses untuk memenuhi
kebutuhan dari validasi, elemen dari sebuah metodologi desain yang valid adalah
berasal dari defenisi formal yang disajikan. Dalam penelitian tersebut


2
Kim, Sangsoo et.al. 2008. VIRE: Sailing a Blue Ocean with Value-Innovative Requirements
Engineering.
Universitas Sumatera Utara
pengambilan keputusan terkait desain dilakukan dengan dua metode desain yang
populer, yaitu House of Quality dan Suhs Axiomatic Design. untuk menghasilkan
pendukung keputusan yang valid maka rancangan tersebut haruslah logis, berarti
dan memiliki informasi yang reliabel.
3
Selain itu beberapa peneliti lain juga menggunakan QFD sebagai
metodologi untuk menangkap atau menerjemahkan suara pelanggan (Voice of
customer) ke dalam karakteristik teknis dari produk ataupun jasa. Paryani,
Kioumars et.al. (2010) menyatakan bahwa QFD dapat menentukan target
pembangunan yang efektif dalam memprioritaskan karakteristik dari produk
ataupun jasa. Proses pada QFD telah banyak digunakan dan didokumentasikan
secara ekstensif dalam pembangunan produk ataupun jasa. Mereka juga
mengungkapkan bahwa QFD dapat digunakan sebagai proses perencanaan untuk
menghubungkan kebutuhan pelanggan dan karakteristik jasa pada industri
hospitality.

4
Blue Ocean Strategy (BOS) adalah suatu pendekatan strategi untuk
menguasai ruang pasar yang tidak ramai diperebutkan sehingga persaingan
menjadi tidak relevan. Kata kunci keberhasilan penerapan BOS adalah inovasi
nilai (VI). Konsep BOS adalah menggeser dan memperluas pasar bagi pelanggan
potensial, sehingga memenuhi nilai yang diharapkan oleh pelanggan pada pasar
yang dituju. Dalam BOS, ruang pasar dikiaskan ke dalam 2 jenis; Red Ocean
(pasar yang penuh persaingan dengan strategi bersaing konvensional) dan Blue
Ocean (ruang pasar baru yang belum ramai oleh persaingan). Untuk mencapai


3
Andrew dan Kemper. 2003. On Validating Design Decision Methodologies.
4
Paryani, Kioumars, et.al. 2010. QFD Application in the Hospitality Industry: A Hotel Case Study.
QMJ :ASQ
Universitas Sumatera Utara
kondisi blue ocean, perusahaan harus melakukan inovasi melalui empat langkah
strategis eliminate, reduce, raise, dan create.
5
Dalam penelitian ini Quality Function Deployment (QFD) digunakan
sebagai satu pendekatan untuk mengidentifikasi buyer value. Melalui QFD
kebutuhan pelanggan dapat diterjemahkan ke dalam karakteristik pelayanan di
rumah sakit. QFD dapat membantu peneliti untuk melakukan pengambilan
keputusan terkait empat langkah strategis dalam analisis ERRC. Untuk
menentukan rumusan strategi melewati suatu proses yang logis dan matematis
peneliti menggunakan pendekatan Axiomatic design (AD). Dalam hal ini
axiomatic digunakan untuk menganalisa transformasi dari kebutuhan pelanggan
ke dalam elemen sistem pelayanan rumah sakit dengan menentukan parameter
desain dari masing-masing karakteristik pelayanan.

Bedasarkan penjelasan yang diuraikan diatas, maka peneliti tertarik untuk
melakukan penelitian dengan judul Pendekatan Blue Ocean Strategy Terhadap
Strategi Pelayanan Rumah Sakit dengan Integrasi Quality Function
Deployment dan Axiomatic Design (Studi Kasus: Unit Pelayanan Rawat Inap
R.S. Efarina Etaham Berastagi).

1.2 Rumusan Permasalahan
Berdasarkan latar belakang permasalahan yang ada, maka yang menjadi
rumusan permasalahan adalah tingginya tingkat persaingan diantara penyedia
layanan kesehatan membuat persaingan yang tidak sehat dalam memperebutkan

5
Kim, W. C., dan R. Mauborgne. 2005. Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School
Press.xc
Universitas Sumatera Utara
pasar. Hal menyebabkan jumlah pelanggan terutama unit layanan rawat inap pada
R.S. Efarina Etaham Berastagi sangat sedikit. Untuk itu pihak rumah sakit perlu
melakukan inovasi nilai berkaitan dengan strategi bisnis atau pelayanan yang
mereka sampaikan ke pihak pelanggan sehingga dapat meningkatkan kemampuan
perusahaan dalam ruang pasar.

1.3 Tujuan Pemecahan Masalah
Tujuan umum dari penelitian ini adalah melakukan inovasi nilai terhadap
strategi pelayanan di RS Efarina Etaham Berastagi.
Tujuan khusus yang ingin dicapai dari penelitian ini yaitu :
1. Mengetahui penilaian terhadap atribut kebutuhan pelanggan yang diteliti
2. Menerjemahkan setiap atribut kebutuhan pelanggan ke dalam karakteristik
pelayanan di rumah sakit dengan menggunakan matriks house of quality.
3. Menyusun empat langkah strategis pelayanan rumah sakit dengan
menggunakan analisis ERRC.
4. Melakukan validasi terhadap rancangan strategi untuk melihat kelayakan
solusi desain.

1.4 Batasan dan Asumsi Penelitian
Adapun pembatasan masalah dalam penelitian ini yaitu :
1. Penelitian ini dilakukan di rumah sakit Efarina Etaham Berastagi.
2. Responden yang dijadikan objek penelitian adalah pasien rawat inap yang
datang ke lokasi penelitian selama kegiatan penelitian berlangsung.
Universitas Sumatera Utara
3. Matriks House Of Quality digunakan untuk mengidentifikasi tingkat
kepentingan dan biaya relatif dari karakteristik pelayanan yang ditentukan.
4. Matriks Axioms digunakan untuk menentukan parameter desain dari
karakteristik pelayanan serta melakukan validasi terhadap rancangan strategi.
5. Karakteristik pelayanan dan parameter desain yang dikembangkan oleh pihak
perusahaan hanya yang berkaitan dengan unit layanan rawat inap.
6. Pendekatan Blue Ocean Strategy dilakukan hanya sebatas merumuskan
strategi, tidak mencakup eksekusi strategi ke pasar.
Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini yaitu :
1. Kebutuhan pelanggan pada ruang pasar yang diteliti homogen.
2. Tidak ada perubahan sistem pelayanan jasa rumah sakit selama penelitian
berlangsung, baik dari rumah sakit yang diteliti maupun dari pihak pesaing.
3. Pihak manajemen rumah sakit memahami kondisi persaingan yang ada pada
ruang pasar.

1.5 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian:
1. Bagi penulis
a. Menambah wawasan dan pengetahuan mengenai bisnis dan kebutuhan
pelanggan dalam persaingan
b. Menambah wawasan terkait penerapan blue ocean strategy, serta
pengaplikasiaannya dalam lingkungan perusahaan

Universitas Sumatera Utara
2. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian dapat menjadi masukan yang bermanfaat bagi perusahaan
untuk mengembangkan strategi bisnisnya
3. Bagi Pihak lain
Dapat menjadi bahan masukan dan pengetahuan dalam dunia bisnis
khususnya mengenai strategi bisnis yang tepat dalam perusahaan.

1.6 Sistematika Penulisan
Adapun sistematika yang digunakan dalam penulisan laporan tugas
sarjanan ini adalah sebagai berikut:
Bab I Pendahuluan, menguraikan latar belakang masalah yang mendasari
penelitian, perumusan masalah, tujuan pemecahaan masalah, batasan dan asumsi
yang digunakan dalam penelitian, manfaat penelitian serta sistematika penulisan
tugas akhir.
Bab II Gambaran Umum Perusahaan, menguraikan sejarah perusahaan,
visi dan misi perusahaan, fasilitas layanan, organisasi dan manajemen perusahaan.
Bab III Landasan Teori, menguraikan teori-teori yang digunakan dalam
analisis pemecahan masalah. Sumber teori atau literatur yang digunakan berupa
buku, jurnal penelitian dan tugas sarjana mahasiswa yang pernah mengangkat
topik permasalahan yang sama.
Bab IV Metodologi Penelitian, menjelaskan langkah-langkah penelitian
yang dilakukan yaitu meliputi penentuan lokasi penelitian, objek penelitian, jenis
penelitian, kerangka konseptual, variabel penelitian, dan instrumen pengumpulan
Universitas Sumatera Utara
data, serta langkah-langkah penelitian meliputi pengumpulan data, pengolahan
data, analisis pemecahan masalah, serta kesimpulan dan saran.
Bab V Pengumpulan dan Pengolahan Data, mengumpulkan data-data
primer dan sekunder yang diperoleh dari penelitian serta teknik yang digunakan
untuk mengolah data dalam memecahkan masalah. Data-data berkaitan dengan
objek penelitian dilakukan dengan penyebaran kuesioner terbuka dan kuesioner
tertutup, yang kemudian data tersebut akan diolah sesuai dengan prosedur
pengolahan data. Pengolahan data dilakukan mulai dari tabulasi hasil kuesioner,
pengujian validitas dan reliabilitas data, menentukan tujuan pengembangan
strategi, mengidentifikasi nilai pelanggan dengan membangun matriks house of
quality, proses inovasi nilai melalui analisis ERRC, perumusan strategi, serta
penentuan parameter desain dengan menggunakan axiomatic design untuk
validasi strategi.
Bab VI Analisis Pemecahan Masalah, menguraikan hasil pengolahan data
serta mengalisis hasil pengolahan data.
Bab VII Kesimpulan dan Saran, memberikan hasil yang ditunjukkan oleh
penelitian yaitu rumusan strategi yang mengarah pada pendekatan blue ocean
strategy berdasarkan hasil inovasi nilai. Serta saran-saran berkaitan dengan
penelitian yang dilakukan.






Universitas Sumatera Utara