Final Project 06062013

KS091320 PERENCANAAN STRATEGIS SI/TI
i
1.1


Pembuatan Perencanaan Sasaran Strategis SI/TI di
Perguruan Al-Azhar sebagai Acuan Pengembangan
Kinerja Perguruan

Desy Gitapratama 5210100017
Hani Rosdahlia 5210100020
Devi Nurhermaya Sari 5210100703

Supervisor
Annisah Herdiyanti, S.Kom, M.Kom.

INFORMATION SYSTEM DEPARTMENT
Faculty of Information Technology
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER

2
2 DAFTAR ISI
1.1 ................................................................................. i
3 BAB 1 PENDAHULUAN .............................................. 5
3.1 1.1 Latar Belakang .................................................. 5
3.2 1.2 Rumusan Masalah ............................................. 7
3.3 1. 3 Tujuan .............................................................. 7
4 BAB 2 STUDI LITERATUR ......................................... 9
4.1 Teori Mengenai PSSI ............................................... 9
4.1.1 Definisi Strategi ............................................... 9
4.1.2 Perkembangan Strategi Bisnis ....................... 10
4.1.3 Strategi dan Keberhasilan ............................. 11
4.1.4 Kerangka Kerja Analisis Strategi .................... 13
4.1.5 Strategi Bisnis dan Strategi Perusahaan ....... 13
4.1.6 Mengelola Strategi ........................................ 14
4.2. Teori Mengenai Peta Strategis .............................. 15
4.3. Teori Mengenai Cascading .................................... 17
4.3.1. SWOT ............................................................. 17
4.3.2. Balance Scorecard ......................................... 19
4.3.2.1. Definisi BSC ............................................... 19
4.3.2.2. Perspektif BSC ........................................... 20
4.3.2.3. Tahapan menggunakan BSC ...................... 23

3
4.3.2.4. Pentingnya Menggunakan BSC ................. 24
4.3.2.5. Keunggulan BSC ........................................ 24
4.4. Cascading .............................................................. 26
5. BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN ....................... 32
5.2. Pembuatan Visi Misi Organisasi ........................... 32
5.3. Menentukan SWOT Perguruan ............................. 32
5.4. Menentukan Strategi ST, SO, WO, WT ................ 32
5.5. Pembuatan BSC Organisasi .................................. 33
5.6. Pembuatan Visi Misi Departemen ........................ 33
5.7. Pengidentifikasian Relevansi Divisi ..................... 33
5.8. Pengidentifikasian Pelanggan Divisi ................... 34
5.9. Pengidentifikasian Tugas Pokok Divisi ................ 34
5.10. Pengidentifikasian Harapan Pelanggan ............. 34
5.11. Cascading Strategi Perusahaan ......................... 34
5.12. Memperhatikan isu-isu local ............................. 35
5.13. Konsolidasi & Tes Logika ................................ 36
5.14. Pemilihan KPI ................................................... 36
5.15. Pembuatan Target & Inisiatif Strategi............... 36
6. BAB 4 PEMBAHASAN ............................................... 38
6.2. 4.1 BSC ORGANISASI ........................................ 38
6.3. 4.2 Pembuatan Visi Misi Departemen .................. 43
6.4. 4.3 Pengidentifikasian Relevansi Divisi ............... 44

4
6.5. 4.4 Pengidentifikasian Pelanggan Divisi .............. 47
6.6. 4.5 Identifikasi Tugas Pokok Divisi ...................... 49
6.7. Identifikasi Harapan Pelanggan ............................ 50
6.8. SWOT Departemen ............................................... 52
6.9. Cascading Strategi Perusahaan ............................. 52
6.10. Memperhatikan Isu-isu Lokal ........................... 52
6.11. Konsolidasi & Tes Logika ................................ 52
6.12. Pemilihan Key Performance Indicator (KPI) .... 52
6.13. Pembuatan Target & Inisiatif Strategi............... 52
7. BAB 5 KESIMPULAN ................................................. 53
5 Bibliography .................................................................. 54


5
3 BAB 1 PENDAHULUAN

3.1 1.1 Latar Belakang

Sistem teknologi informasi telah berkembang
dari waktu ke watu. Perkembangan dari teknologi
informasi ini menyebabkan perubahan-perubahan peran
dari peran efisiensi dan efektivitas menjadi peran
strategic. Peran efisiensi yaitu menggantikan tugas
manusia dengan teknologi informasi yang lebih
efisien.Peran efektivitas yaitu menyediakan informasi
untuk pengambilan keputusan manajemen yang
efektif.Sekarang, peran system teknologi informasi tidak
hanya untuk efisiensi dan efektivitas melainkan juga
peran strategic untuk memenangkan persaingan
(Hartono, 2006).
Sistem informasi adalah alat penting untuk
mencapai tujuan organisasi secara efektif. Setiap
organisasi harus mengidentifikasi kebutuhan informasi
secara sistematis serta melakukan analisis misi dan
fungsi yang dilakukan, siapa yang melakukan, data dan
informasi pendukung yang diperlukan untuk melakukan
berbagai fungsi dan proses yang dibutuhkan untuk
struktur informasi yang paling berguna (Tozer, 1996).

6
Pengembangan sistem informasi yang tidak
terencana secara sistematis akan mengakibatkan
organisasi tidak memiliki skala prioritas proyek
pengembangan SI/TI dan terkesan tambal sulam. Cara
seperti ini akan berdampak pada penurunan produktivitas
organisasi. (Ward dan Peppard, 2002). Selain besarnya
biaya yang dikeluarkan tidak sedikit untuk pemeliharaan
hardware, software dan brainware, dampat terburuk
adalah menurunnya tingkat kepercayaan terhadap
informasi yang dihasilkan oleh sistem informasi yang
kurang terpercaya serta terjadinya kelebihan informasi,
redudancy data dan inconsistency data akibat penerapan
sistem informasi yang kurang tepat (Fatchur, 2003).
Perencanaan Strategis sistem informasi adalah
pendekatan sistematis untuk menentukan mana yang
paling efektif dan efisien berkaitan dengan kepuasan
pemenuhan kebutuhan informasi (Ward dan Griffiths,
1996). Perencanaan strategis sistem dan teknologi
informasi dibutuhkan untuk mempersiapkan organisasi
dalam merencanakan pemakaian teknologi dan sistem
informasi untuk organisasinya. Perencanaan tersebut
dibutuhkan untuk menyesuaikan gerak langkah
organisasi dengan sistem informasi agar seirama dengan
perkembangan organisasi untuk memenuhi kebutuhan
sistem informasi organisasi di masa yang akan datang
(Fatchur, 2003).


7
3.2 1.2 Rumusan Masalah

Bagaimana menyusun tujuan divisiHRD pada
Perguruan Al-Azhar?
Bagaimana menentukan strategi SI/TI, visi,misi
Departemen HRD agar selaras dengan visi misi
Perguruan Al-Azhar?
Bagaimana memetakanstrategi SI/TI ke dalam
bagian perspektif-perspektif BSC?
Bagaimana menyusun indikator SI/TI Balanced
Scorecard untuk Departemen HRD pada
Perguruan Al-Azhar?

3.3 1. 3Tujuan

Perencanaan Strategis Sistem Informasi diperlukan agar
Perguruan Al-Azhar dapat mengenali target terbaik
untuk melakukan pembelian dan penerapan sistem
informasi manajemen dan menolong untuk
memaksimalkan hasil dari investasi pada bidang
teknologi informasi. Sebuah sistem informasi yang
dibuat berdasarkan Perancangan Startegis Sistem
Informasi yang baik, akan membantu sebuah organisasi
dalam pengambilan keputusan untuk melakukan rencana
bisnisnya dan merealisasikan pencapian bisnisnya.

8
Dalam dunia bisnis saat ini, penerapan dari teknologi
informasi untuk menentukan strategi perusahaan adalah
salah satu cara yang paling efektif untuk meningkatkan
performa bisnis.


9
4 BAB 2 STUDI LITERATUR

4.1 Teori Mengenai PSSI
4.1.1 Definisi Strategi
Strategi adalah Seni perang, khususnya
perencanaan gerakan pasukan, kapal, dan
sebagainyamenuju posisi yang layak; rencana
tindakan atau kebijakan dalam bisnis atau politik
dansabagainya.
Oxford Pocket Dictionary
Penetapan sasaran dan tujuan janngka panjang
sebuah perusahaan, dan arah tindakan
sertaalokasi sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai sasaran dan tujuan itu.
Alfred Chandler (1962) Strategy and Structure,
MIT Press, Cambridge, Ma.
Strategi dapat dirumuskan sebagai berikut :
Memadukan tema pokok yang memberikan koherensi
serta arah tindakan dan keputusan suatu organisasi.
Keputusan-keputusan strategi memiliki karakteristik
berikut :
Penting
Tidak mudah diganti

10
Melibatkan komitmen atas sumber daya dalam
waktu tertentu
Manajemen strategi bermanfaat dan memegang peranan
penting dalam menghasilkan :
Menentukan batasan usaha/bisnis yang akan
dilakukan.
Membantu proses identifikasi, pemilihan
prioritas dan eksploitasi kesempatan.
Memberikan kerangka kerja untuk meningkatkan
koordinasi dan pengendalian.
Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan.
Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.
Mengintegrasikan perilaku individu ke dalam
perilaku kolektif.
Meminimalkan implikasi akibat adanya
perubahan kondisi.
Menciptakan kerangka kerja dalam komunikasi
internal
4.1.2 Perkembangan Strategi Bisnis
Identifikasi perkembangan strategi bisnis dapat diikuti
melalui empat tahap berikut :

1. Perencanaan keuangan. Perlunya pengendalian
atas bisnis yang semakin meningkatdalam ukuran
dan diversivikasi. Perencanaan Anggaran,
digabungkan dengan penerapananalisis cash flow

11
untuk proposal investasi, guna membuat
kerangka kerja yang benar.
2. Perencanaan perusahaan. Pada tingkat
perusahaan, perencanaan terdo-rong olehramalan.
Atas dasar ramalan permintaan jangka menengah,
rencana perusahaan dirancangdengan sasaran
strategi, proyeksi pen-jualan dan investasi, dan
peluang-peluang yangdiidentifikasi untuk
pengembangan pasar, produk dan perusahaan.
3. Analisis industri dan posisi persaingan.
Analisis penentu daya tarik industri
yangberhubungan dengan strategi perusahaan
dirancang untuk menempatkan kembaliportofolio
bisnis perusahaan melalui diversifikasi, divestasi
dan re-lokasi arus danperusahaan.
4. Mengeksploitasi keunggulan strategi khusus
perusahaan. Strategi yang didasarkanpada
analisis industri dan posisi pasar mendorong
perusahaan menerapkan posisi yangsama. Pada
akhirnya mendorong perusahaan mencari
bersaing yang unik yang didasarkanatas peman-
faatan sumber daya dan kemampuan khusus
perusahaan.
4.1.3 Strategi dan Keberhasilan
Penalaran yang mendasari penelitian manajemen strategi
adalah behwa melalui formulasi dan penerapan strategi
yang efektif kinerja perusahaan dapat ditingkatkan.

Pada umumnya, strategi yang berhasil
mengkombinasikan empat karakteristik utama :


12
1. Sasaran sederhana jangka panjang. Landasan
setiap strategi organisasi harusmerupakan
kejelasan dari sasaran. Apabila tidak ada
konsensus dan konsistensi terhadapsasaran,
strategi tidak akan dapat memberikan stabilitas
dan kesatuan arah.
2. Melalui analisis lingkungan pesaingan.
Kemampuan mengidentifikasi kebutuhan
yangumum dari konsumen anggota masyarakat.
Pemahaman tentang penilaian pasar
saham,pandangan terhadap kemungkinan potensi
akuisisi, dan keahlian dalam mengiden-
tifikasidan memotivasi para manajer (Mark &
Spencer).
3. Penilaian sumber daya yang obyektif.
Keberhasilan Mark & Spencer dalam
jangkapanjang dapat merefleksikan kesadarannya
akan sumber daya dan kemampuan
utamanya.Termasuk reputasi yang berhubungan
dengan nama perusahaan dan merk,
kemampuanuntuk memotivasi karyawan,
keefektifannya dalam menangani kemitraan
dengan parapemasok, serta kemampuannya
menangani dan menngendalikan mutu.
4. Penerapan yang efektif. Strategi yang paling
cemerlang tidak akan berguna jika
tidakditerapkan secara efektif. Penerapan yang
efektif memerlukan pembentukankepemimpinan,
struktur organisasi, dan sistem manajemen yang
memegang teguhkomitmen dan koordinasi
seluruh pegawai, dan mobilisasi sumber daya
untuk melengkapistrategi tersebut.

13
4.1.4 Kerangka Kerja Analisis Strategi
Strategi diibaratkan seperti antar muka (interface) di
antara perusahaan dan lingkungan industrinya.
Perusahaan terdiri dari tiga unsur pokok :
Sasaran dan nilai yang menentukan strategi yang
perlu dicapai dan kendala pada saranapencapaian
sasaran itu,
Sumber daya dan kemampuan yang dapat
dijangkau oleh perusahaan,
Struktur organisasi, sistem manajemen, dan gaya
kepemimpinan yang digunakan
untukmenerapkan strategi.
4.1.5 Strategi Bisnis dan Strategi Perusahaan
Terdapat dua sumber profitabiltas yang unggul
(superior).
Pertama, perusahaan dapatmelibatkan diri pada
industri yang karena daya tarik lingkungan
industri, memperolehpendapatan di atas tingkat
pedapatan pesaing.
Kedua, apa pun tingkat profitabilitas
dalamindustrinya, perusahaan dapat memperleh
pendapatan pada tingkat pendapatan
superiormelalui keunggulan bersaing yang
dipertahankannya diatas pesaing-pesaingnya.

Strategi perusahaan berkaitan dengan keputusan-
keputusan ke mana bisnis seharusnyamasuk dan keluar,
dan bagaimana perusahaan seharusnya mengalokasikan
sumber daya di antara bisnis-bisnis berbeda yang
dimasuki-nya. Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara

14
yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan
keunggulan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya.

4.1.6 Mengelola Strategi
Manajemen strategi tidak hanya mempunyai hubungan
dengan formulasi strategi kemenangan, tetapi juga
terikat erat dengan implementasinya. Manajemen strategi
konvensional berhubungan dengan pekerjaan manajer
senior, strategi yang paling efektif adalah strategi-
strategi yang menyebar ke seluruh organisasi dan
tertanam dalam budaya organisasi.

Kebutuhan akan pendekatan analitik terhadap formulasi
strategi berdasarkan pengetahuan dan pemahaman yang
mendalam tentang perusahaan dan lingkungan
sekelilingnya ditekankan melalui tantangan-tantangan
yang meningkat yang dihadapi oleh para manajer.
Pokok-pokok masalah lingkungan, sosial dan etika
mengantarkan kriteria baru dan kendalakendala yang
menambah kerumitan dalam pengambilan keputusan.
Akibatnya para manajer harus selalu memecahkan
masalah-masalah :
Antara fleksibilitas rencana jangka pendek dan
perencanaan jangka panjang yangdiperlukan oleh
investasi.
Antara perlunya efisiensi biaya yang teliti dengan
kebutuhan akan kreasi dan inovasi
Antara integrasi global dengan adaptasi terhadap
keadaan setempat dan permintaan pasarsetempat

15
Antara persaingan dan kolaborasi.
4.2. Teori Mengenai Peta Strategis
Peta strategi (strategy maps) dikenalkan dalam buku
tersendiri di tahun 2004 oleh Kaplan dan Norton dalam
bukunya Strategy Maps: Converting Intangible Assets
into Tangible Outcomes diterbitkan Harvard Business
School Press. Peta strategi memuat visi dan
kepentingan-kepentingan stakeholders di dalamnya.
Secara eksplisit visi diterjemahkan ke dalam empat
perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Masing-masing perspektif menunjukkan peta teritori
regional yang memiliki hubungan sebab akibat dengan
perspektif lainnya. Selanjutnya di dalam perspektif
ditempatkan strategi-strategi yang relevan yang sering
disebut sebagai sasaran strategis (SS). Dengan demikian
peta strategi merupakan desain mengenai keterkaitan
antara sejumlah sasaran strategis dalam bentuk hubungan
sebab akibat yang menjelaskan perjalanan strategi
organisasi dari langkah pertama organisasi sampai
dengan capaian akhir.
Setelah peta strategi organisasi pada level korporat
disepakati dan disahkan maka selanjutnya adalah
menurunkan dan menyelaraskan sampai ke level divisi
atau unit, bahkan sampai pada tingkat terkecil dalam
organisasi. Dalam istilah balanced scorecard, proses
menurunkan dan menyelaraskan disebut cascading.

16
Berkaitan dengan divisi atau unit di dalam organisasi
mencakup unit bisnis atau dalam manajemen bisnis
dikenal sebagai strategic business unit (SBU) dan unit
fungsional atau dikenal sebagai strategic functional unit
(SFU). Unit bisnis memiliki peran untuk menghasilkan
pendapatan bagi organisasi dan memberikan nilai
tambah bagi pelanggan. Sedangkan unit fungsional atau
unit pendukung berperan memberikan dukungan kepada
unit bisnis agar dapat menjalankan fungsinya dengan
optimal. Berkaitan dengan peta strategi dalam organisasi,
perspektif keuangan merupakan tujuan akhir sehingga
posisi dan letak keempat perspektif sejalan dengan peta
strategi pada level korporat. Sedangkan pada unit
pendukung, perspektif keuangan seringkali ditemparkan
bukan sebagai tujuan akhir. Banyak yang menempatkan
perspektif keuangan untuk
mendukungperspektifpelanggan. Sehingga perspektif
pelanggan sebagai tujuan akhir dalam peta strateginya.
Di bawah ini digambarkan perbedaan struktur peta
strategi pada unit bisnis dan unit fungsional.

17

Gambar 1Peta Strategi pada Unit Bisnis
Sedangkan apabila dipandang sebagai unit fungsional
(SFU) sebagai berikut:

Gambar 2Peta Strategi Unit Fungsional atau SF
4.3. Teori Mengenai Cascading
4.3.1. SWOT
Menurut Kurtz (2008,46), SWOT adalah suatu alat
perencanaan strategik yang penting untuk membantu
perencana untuk membandingkan kekuatan dan
kelemahan internal organisasi dengan kesempatan dan
ancaman dari external. Menurut Kurtz, step dari SWOT
analisis dapat dilihat pada gambar berikut :
Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
Perspektif Proses Bisnis
Internal
Perspektif Finansial
Perspektif Pelanggan

18

Gambar 3 Step SWOT alanisis menurut Menurut Kurtz (2008,46)
Sebuah perusahaan tidak selalu harus mengejar peluang
yang menguntungkan karena mengembangkan
competitive adcantage, ada kesempatan yang lebih baik
untuk meraih kesuksesan dengan cara mengidentifikasi
sebuah kekuatan dan kesempatan mendatang. Dalam
beberapa kasus, perusahaan dapat mengatasi
kelemahannya dengan cara mempersiapkan diri untuk
meraih kesempatan yang pasti.
Untuk mengembangkan strategi yang
mempertimbangkan profil SWOT, SWOT matriks (juga
dikenal TOWS Matrix) ditunjukkan paga gambar 4
berikut.

T
i
n
d
a
k
a
n

m
e
m
p
e
r
b
a
i
k
i

S
t
r
a
t
e
g
i

-
m
e
n
g
g
u
n
a
k
a
n

k
e
k
u
a
t
a
n

d
a
n

k
e
m
a
m
p
u
a
n

p
e
r
u
s
a
h
a
a
n

s
e
b
a
g
a
i

p
i
l
a
r

s
t
r
a
t
e
g
i

-
m
e
n
g
e
j
a
r

p
e
l
u
a
n
g

p
a
s
a
r

y
a
n
g

p
a
l
i
n
g

s
e
s
u
a
i

d
e
n
g
a
n

k
e
k
u
a
t
a
n

d
a
n

k
e
m
a
m
p
u
a
n

p
e
r
u
s
a
h
a
a
n

-
m
e
n
g
o
r
e
k
s
i

k
e
l
e
m
a
h
a
n

d
a
n

k
e
k
u
r
a
n
g
a
n

y
a
n
g

d
a
p
a
t

m
e
n
g
g
a
g
a
l
k
a
n

p
e
l
u
a
n
g

p
a
s
a
r

y
g

p
e
n
t
i
n
g

-
p
e
n
g
g
u
n
a
a
n

k
e
k
u
a
t
a
n

p
e
r
u
s
a
h
a
a
n

u
n
t
u
k

m
e
n
g
u
r
a
n
g
i

d
a
m
p
a
k

a
n
c
a
m
a
n

e
k
s
t
e
r
n
a
l

Mengidentifikasi kekuatan
sumberdaya perusahaan dan kemampuan berkompetitif
Mengidentifikasi Kelemahan
sumberdaya perusahaan dan kekurangan dlm berkompetitif
Mengidentifikasi peluang
pasar perusahaan
Mengidentifikasi ancaman
eksternal dr prospek bisnis perusahaan di masa mendatang

19
Gambar 4 SWOT / TOWS Matrix
S-O stretegies: mengejar peluang yang
sesuai dengan kekuatan perusahaan
W-O stretegies: mengatasi kelemahan untuk
meraih peluang
S-T stretegies: mengidentifikasi cara untuk
perusahaan dapat menggunakan kekuatan
untuk mengurangi ancaman luar.
W-T stretegies: membuat rencana
pencegahan ancaman luar kerana kelemahan
dari perusahaan.
4.3.2. Balance Scorecard
4.3.2.1. Definisi BSC
Balance Scorecard (BSC) adalah pendekatan terhadap
strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert
Kaplan (Harvard Business School) and David
Nortonpada awal tahun 1990. Balance Scorecard adalah
alat yang menyediakan pada para manajer pengukuran
komperehensif bagaimana organisasi mencapai
kemajuan lewat sasaran-saran strategisnya. Metode ini
menjelaskan bagaimana aset intangible dimobilisasi dan
dikombinasikan dengan aset intangible dan tangible
untuk menciptakan proposisi nilai pelanggan yang
berbeda dan hasil finansial yang lebih unggul.
(Kaplan & Norton, 2000)

20
Balance Scorecard merupakan suatu mekanisme sistem
manajemen yang dapat menerjemahkan visi dan strategi
organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. Balance
Scorecard adalah salah satu alat manajemen yang dapat
membantu banyak perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi bisnisnya. Balance
Scorecard dapat digunakan sebagai alat untuk mengukur
kinerja organisasi.
4.3.2.2. Perspektif BSC
Balance Scorecard membagi kinerja dalam 4 perspektif
pokok, yaitu finansial, customer, internal business
proccess dan learning & growth. Perspektif Balanced
Scorecard menunjukkan kita melihat atau memandang
organisasi dari empat perspektif, dan untuk
mengembangkan metrik, mengumpulkan data dan
menganalisis masing-masing perspektif.
1. Perspektif keuangan
Pada saat perusahaan melakukan
pengukuransecara finansial, maka hal pertama
yang harus dilakukan adalah
mendeteksikeberadaan industri yang
dimilikinya.Kaplan menggolongkan tiga tahap
perkembanganindustri yaitu; growth, sustain, dan
harvest.Dari tahap-tahap perkembangan industri
tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang
berbeda-beda. Dalam perspektif finansial,
terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan
suatu perusahaan;

21
pertumbuhan pendapatan dan kombinasi
pendapatan yang dimiliki suatu organisasi
bisnis,
penurunan biaya dan peningkatan
produktivitas,
penggunaan aset yang optimal dan
strategi investasi.
2. Perspektif pelanggan
Dalam perspektif customer ini mengidentifikasi
bagaimana kondisi customer mereka dan segmen
pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk
bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen
yang telah mereka pilih ini mencerminkan
keberadaan customer tersebut sebagai sumber
pendapatan mereka. Dalam perspektif ini,
pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama
yaitu :
pengukuran pangsa pasar, pengukuran
terhadap besarnya pangsa pasar
perusahaan mencerminkan proporsi bisnis
dalam satu area bisnis tertentu yang
diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah
customer, atau unit volume yang terjual
atas setiap unit produk yang terjual.
customer retention, pengukuran dapat
dilakukan dengan mengetahui besarnya
prosentase pertumbuhan bisnis dengan
jumlah customer yang saat ini dimiliki
oleh perusahaan.
customer acquisition, pengukuran dapat
dilakukan melalui prosentase jumlah

22
penambahan customer baru dan
perbandingan total penjualan dengan
jumlah customer baru yang ada.
customer satisfaction, pengukuran
terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini
dapat dilakukan dengan berbagai macam
teknik diantaranya adalah : survei melalui
surat (pos), interview melalui telepon,
atau personal interview.
customer profitability, pengukuran
terhadap customer profitability dapat
dilakukan dengan menggunakan teknik
Activity Based-Costing (ABC).

3. Perspektif proses bisnis internal
Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan
pengukuran terhadap semua aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun
karyawan untuk menciptakan suatu produk yang
dapat memberikan kepuasan tertentu bagi
customer dan juga para pemegang saham. Dalam
hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses
bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi,
proses pasca penjualan.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk
terus memperhatikan karyawannya, memantau
kesejahteraan karyawan dan meningkatkan
pengetahuan karyawan karena dengan
meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan

23
akan meningkatkan pula kemampuan karyawan
untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil
ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

Gambar 5 Perspektif BSC

4.3.2.3. Tahapan menggunakan BSC
Beberapa langkah awal mrngimplementasikan BSC :
1. Memperjelas visi dan strategi perusahaan.
2. Mengembangkan sasaran strategis :
Mengidentifikasi prooses bisnis yang ada
dimana sustainabilitas dapat menambah
nilai dan memperbaiki kinerja.
Menentukan bagaimana program
lingkungan yang ada mendukung sasaran
sustaunabilitas dalam perspektif
pelanggan dan finansial.
Belajar bagaiamana sustaunabilitas dapat
menggantikan prosaes dan produk untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan.
3. Meluncurkan inisiatif strategi lintas bisnis.
4. Membimbing setiap SBU (strategic business
unit) mengembangkan strateginya masing-
masing, konsisten dengan yang dimiliki
perusahaan.

24
4.3.2.4. Pentingnya Menggunakan BSC
Beberapa alasan pentingnya menggunakan Balance
Scorecard adalah sebagai berikut :
Meningkatkan fokus pada strategi dan hasil.
Meningkatkan kinerja organisasi dengan
mengukur apa yang penting.
Rata strategi organisasi dengan orang-orang yang
melakukan pekerjaan dari hari ke hari.
Fokus pada faktor pendorong kinerja masa
depan.
Meningkatkan komunikasi organisasi Visi dan
Strategi.
Prioritaskan Proyek / Inisiatif.
4.3.2.5. Keunggulan BSC
Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional
yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif
keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa
keunggulan :
Komprehensif.
Balanced scorecard menekankan pengukuran
kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi
juga aspek kealitatif. Aspek finansial dilengkapi
dengan aspek customer, inovasi dan market
development merupakan fokus pengukuran
integral. Keempat perspektif menyediakan
keseimbangan antara pengukuran eksternal
seperti laba pada ukuran internal seperti
pengembangan produk baru. Keseimbangan ini

25
menunjukkan trade off yang dilakukan oleh
manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk
mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa
membuat trade off di antara kunci-kunci sukses
tersebut melalui empat perspektif. Balanced
scorecard mampu memandang berbagai faktor
lingkungan secara menyeluruh.
Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan
Lingkungan Bisnis.
Pengukuran aspek keuangan tradisional
melaporkan kejadian masa lalu tanpa
menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa
depan. Aspek customer, inovasi dan
pengembangan, learning memberikan pedoman
terhadap customer yang selalu berubah
preferensinya.
Fokus terhadap tujuan perusahaan.
Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai
pada setiap perspektif adalah :
- Perspektif Keuangan.
Terwujudnya tanggung jawab ekonomi
melalui penerapan pengetahuan manajemen
dalam pengolahan bisnis dan peningkatan
produktivitas yang dikuasai personil.
- Perspektif Customer.
Terwujudnya tanggung jawab sosial
sehingga perusahaan dikenal secara luas

26
sebagai perusahaan yang akrab dengan
lingkungan.
- Perspektif Proses Bisnis Internal.
Terwujudnya pelipatgandaan kinerja
seluruh personil perusahaan melalui
implementasi.
- Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Terwujudnya keunggulan jangka penjang
perusahaan lingkungan bisnis global
melalui pengembangan dan pemfokusan
potensi sumber daya manusia.
4.4. Cascading
Proses cascading dapat dilakukan dalam 10 langkah
yang berurutan, dengan tetap dimungkinkan untuk
melakukan verifikasi ulang secara dinamis. Langkah-
langkah ini sifatnya tidak kaku, tetapi cukup fleksibel
sehingga dapat dimodifikasi dan disesuaikan dengan
kondisi setiap organisasi..Sepuluh langkah proses
cascading, yaitu:
1. Tujuan Divisi (Analisis visi dan misi divisi)
Pada langkah awal proses cascading BSC
perusahaan ke divisi, perlu dilakukan studi atas
divisi tersebut, yang meliputi analisis visi dan
misi divisi. Tentu saja visi dan misi divisi harus
sejalan dengan perusahaan dan umumnya lebih
spesifik daripada visi dan misi perusahaan.

27
2. Relevansi Divisi (Mengidentifikasi Kontribusi
dan pengaruh divisi terhadap peta strategi
perusahaan)
Pada langkah kedua ini manajemen harus
mempelajadi peta strategi perusahaan dengan
seksama. Kemudian mereka mempelajari
hubungan atau keterkaitan antara Sasaran
Strategis (SS) yang ada dipeta strategi
perusahaan dengan tugas pokok dan proses-
proses inti (core process) dari fungsi divisi. Lalu
mereka memilah SS mana yang berkaitan dengan
divisi tersebut dan SS mana yang kurang atau
tidak relevan dengan divisi tersebut. Keterkaitan
disini sifatnya langsung. Artinya, akan dicari SS
di tingkat perusahaan yang dapat didukung
pencapaiannya secara langsung atas dasar
kontribusi dan hasil kerja divisi itu.
3. Palanggan divisi (mengidentifikasi
pelanggan divisi)Pada langkah ketiga,
pelanggan yang dilayani oleh divisi diidentifikasi
dengan cermat. Berdasarkan pengalaman GML
dalam membantu penerapan BSC di berbagai
perusahaan, baik perusahaan swasta maupun
perusahaan publik, masih ada yang beranggapan
bahwa yang dimaksud pelanggan hanya terbatas
pada klien yang membeli jasa atau produk
mereka saja. Pelanggan di sini diberi tanda
kutip karena mencakup pelanggan secara

28
keseluruhan, yaitu pelanggan eksternal dan
pelanggan internal dari divisi yang bersangkutan.
Pelanggan eksternal adalah pelanggan yang ada
di luar perusahaan. Pelangan internal adalah
pelanggan yang ada di dalam lingkup
perusahaan, tetapi di luar divisi yang
bersangkutan. Proses identifikasi pelanggan ini
untuk memahami siapa pelanggan utama divisi
tersebut.
4. Aktivitas Divisi (Mengidentifikasi Tugas
Pokok dari Divisi)
Pada langkah keempat ini, tugas pokok atau
proses-proses inti yang dijalankan oleh divisi
tersebut diientifikasi secara seksama. Proses inti
di sini merupakan aktivitas atau tugas utama
yang dijalankan oleh divisi tersebut, dan hasilnya
memberi pengaruh secara langsung terhadap
pemenuhan kebutuhan para pelanggannya.
Setelah tugas pokok atau proses inti ini
teridentifikasi, dilakukan identifikasi atas output
utama yang dihasilkan oleh setiap tugas pokok
tersebut.
5. Identifikasi Harapan Pelanggan (Mentabulasi
Output, Pelanggan dan Harapan Pelanggan).
Setelah langkah pertama sampai keempat selesai
dilakukan, dilakukan sinergi antara langkah
kedua dan ketiga. Di langkah kelima ini, setiap
output dari langkah ketiga dihubungkan degan

29
pelanggan yang relevan dari daftar pelanggan
yang ada di langkah kedua, lalu ditambahkan
ekspektasi dari pelanggan tersebut atas output
yang dihasilkan. Ketiga hal tersebut kemudian
ditabulasi agar kaitan yang satu dengan yang lain
dapat terlihat dengan jelas.
6. Cascading SS Perusahaan ke Divisi.
Umumnya SS yang ada di perspektif tertentu di
peta strategi perusahaan ketika diturunkan ke
peta strategi divisi, akan masuk ke perspektif
yang sama. Tetapi SS tersebut mungkin juga
masuk ke perspektif yang berbeda. Yang penting
dari perpindahan ini adalah bagian dari proses
kerja dari divisi yang bersangkutan atau
cenderung merupakan output dari divisi yang
bersangkutan.
7. Memperhatikan Isu-Isu Lokal.
Langkah ini secara garis besar berupa
serangkaian proses untuk melengkapi peta
strategi. Langkah ketujuh ini diawali dengan
melihat kembali hasil analisis dari langkah ke-2,
3, 4, dan 5 yang telah dilalui. Dengan
menggunakan hasil analisis tersebut, kita kembali
ke peta strategi divisi yang bersangkutan yang
sebagian kecil mulai dibangun di langkah
keenam. Dalam tahapan ini peta strategi divisi
yang bersangkutan itu dilengkapi dengan

30
menambahkan SS yang relevan dengan divisi
tersebut.
8. Konsolidasi dan Tes Logika (Menyusun Peta
Strategi Divisi)
Setelah semua SS baik SS yang langsung
diturunkan dari peta strategi perusahaan ke peta
strategi divisi yang bersangkutan, maupun SS
yang telah ditentukan di langkah ketujuh ada
pada tempatnya (pada pespektif yang sesuai),
maka pada langkah kedelapan ini kita akan
melengkapi peta strategi divisi. Pada langkah ini
dilakukan proses identifikasi garis hubungan
sebab-akibat di antara SS yang telah disusun
untuk membentuk peta strategi divisi itu.
Penyusunan garis hubungan sebab-akibat
sebaiknya berfokus pada hubungan yang bersifat
langsung, selain harus berhubungan langsung,
garis hubungan sebab-akibat juga berpedoman
pada prinsip kesederhanaan.
9. Memilih KPI (Mengidentifikasikan dan
mendefinisikan KPI untuk setiap SS).
Sama seperti konsep membangun balanced
scorecard untuk tingkat perusahaan, setelah
selesai membangun peta strategi beserta SS untuk
tingkat divisi, kini kita perlu mengidentifikasi
dan menentukan KPI untuk setaip SS yang
diajukan.

31


32
5. BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN

5.2. Pembuatan Visi Misi Organisasi
Pada tahap ini akan dilakukan review dokumen, yakni
dengan mengumpulkan literature lalu merangkumnya
untuk dimasukkan di studi pustaka. Selain itu, disini kita
juga melakukan koleksi informasi mengenai Perguruan
Al-Azhar Jawa Timur.Kami memperolehnya dari
website official resmi Al-Azhar.Disana terdapat Visi
Misi Perguruan Al-Azhar Jawa Timur, struktur
organisasi, maupun profil Al-Azhar lainnya.
5.3. Menentukan SWOT Perguruan
Pada tahap ini akan dilakukan Informasi lainnya yang
kita dapatkan adalah hasil SWOT (Strenght, Weakness,
Opportunities, Threats) yang kami dapatkan langsung
dari pihak perguruan Al-Azhar Jawa Timur. Data ini
akan kami analisa untuk menyusun strategi Divisi HRD
Perguruan Al-Azhar Jawa Timur.
5.4. Menentukan Strategi ST, SO, WO, WT
Setelah melakukan analisa SWOT, penulis melakukan
generate strategi. Selain SWOT, penulis juga
mengguakan tools lain untuk melakukan generate
strategi organisasi YPI Al-Azhar Jawa Timur.

33
5.5. Pembuatan BSC Organisasi
Tahapan ini akan menghasilkan Balance Scorecard
Organisasi dari tahapan sebelumnya yaitu generate
strategi berdasarkan analisis SWOT (Strengh, Weakness,
Opportunity, Threats) persilangan SW-SO-WO dan WT.
5.6. Pembuatan Visi Misi Departemen
Pada tahap ini merupakan awal langkah proses
cascading BSC perusahaan ke Divisi HRD, perlu
dilakukan studi atas Dividi HRD sendiri yaitu meliputi
analisis visi dan misi divisi HRD ini harus sejalan
dengan visi dan misi perusahaan atau organisasi dan
umumnya lebih spesifil dari pada visi dan misi
perusahaan.
5.7. Pengidentifikasian Relevansi Divisi
Pada tahap ini merupakan langkah mempelajari
hubungan atau keterkaitan antara Sasaran Strategies (SS)
yang terrdapat di peta strategi perusahaan dengan tugas
pokok dan proses-proses inti (core process) dari fungsi
divisi HRD. Kemudian memilih SS mana yang
berkaiatan dengan divisi HRD dan SS mana yang kurang
atau tidak relevan dengan divisi HRD. Keterkaitan ini
sifatnya langsung. Artinya akan dicari SS di tingkat
perusahaan yang dapat didukung pencapaiannya secara
langsung atas dasar kontribusi dan hasil kerja divisi
HRD.

34
5.8. Pengidentifikasian Pelanggan Divisi
Pada tahap ini pelanggan yang dilayani oleh divisi HRD
diidentifikasi dengan cermat. Pelanggan disini
dimaksudkan untuk pelanggan secara keseluruhan yaitu
pelanggan eksternal dan pelanggan internal dari divisi
HRD.

5.9. Pengidentifikasian Tugas Pokok Divisi
Pada tahap ini merupakan awal proses mengidentifikasi
tugas pokok atau proses-proses initi yang dijalankan oleh
divisi HRD diidentifikasi secara seksama. Proses inti
disini merupakan aktivitas atau tugas utama yang
dijalankan oleh divisi HRD, dan hasilnya memberi
pengaruh secara langsung terhadap pemenuhan
kebutuhan para pelanggannya.
5.10. Pengidentifikasian Harapan Pelanggan
Pada tahap ini output dari langkah identifikasi output
dari tugas pokok divisi dihubungkan dengan pelanggan
yang relevan dari daftar pelanggan yang terdapat pada
langkah pelanggan divisi lalu ditambahkan ekspektasi
dari pelanggan tersebut atas output yang dihasilkan.
5.11. Cascading Strategi Perusahaan
Pada tahap ini kami melakukan proses menentukan
sasaran strategi sehingga sasaran strategi yang dihasilkan
selaras dengan sasaran strategi bisnis. Langkah-langkah

35
cascading yang kami lakukan untuk kebutuhan tugas
akhir ini adalah :
a. Tujuan divisi: Analisa Visi dan Misi Divisi
b. Relevansi divisi: Mengidentifikasi kontribusi
dan pengaruh divisi terhadap peta strategi
perusahaan
c. Pelanggan divisi: Mengidentifikasi pelanggan
divisi
d. Aktivitas Divisi: Mengidentifikasi tugas pokok
divisi.
e. Identifikasi harapan pelanggan:Mentabulasi
output, pelanggan, dan ekspektasi pelanggan.
f. Cascading strategi perusahaan ke divisiMe-
review langkah (a) dan mengidentifikasi SS yang
harus diturunkan ke Divisi, lalu menentukan SS
tambahan yang diperlukan Divisi.
g. Memperhatikan isu-isu local
h. Konsolidasi dan tes logika :Menyusun peta dan
strategi divisi
i. Pemilihan KPI:Mengidentifikasi KPI untuk
setiap SS
j. Penentuan target dan inisiatif
strategis:Menentukan target KPI dan inisiatif
strategi
5.12. Memperhatikan isu-isu local
Pada tahap ini secara garis besar berupa serangkaian
proses untuk mmelengkapi Peta Strategi. Langkah ini

36
diawali dengan kembali menganalisis hasil langkah
relevansi divisi,pelanggan divisi,aktivitas divisi,dan
identifikasi harapan pelanggan yang telah dilalui. Hasil-
hasil tersebut di peta strategi ke divisi HRD yang
sebagian kecil telah mulai dibangun dilangkah
cascading. Pada tahapan ini peta strategi divisi HRD
dilengkapi dengan menambahkan SS yang relevan
dengan divisi HRD.
5.13. Konsolidasi & Tes Logika
Pada tahap ini dilakukan proses identifikasi garis
hubungan sebabakibat (cause and effect linkage) diantara
SS yang telah disusun untuk membentuk peta strategi
divisi HRD.
5.14. Pemilihan KPI
Pada tahap ini dilakukan identifikasi menentukan Key
Performance Indicator (KPI) untuk setiap SS yang
diajukan. Poses identifikasi inilah yang akan dikerjakan
dilangkah terakhir yatu pembuatan target dan inisiatif
strategi.
5.15. Pembuatan Target & Inisiatif Strategi
Pada tahap ini berkaitan dengan target, setiap KPI yang
telah dibangun pada langkah sebelumnya, di langkah ini
diberi target agar dapat dipantau proses pencapaiannya.
Setelah itu KPI juga dilengkapi dengan Inisiatif Strategi
(IS) dalam pencapaian target.

37


38
6. BAB 4 PEMBAHASAN

6.2. 4.1 BSC ORGANISASI


39


40


41


42


43
6.3. 4.2Pembuatan Visi Misi Departemen

Suatu organisasi selayaknya memiliki visi misi untuk
menuntun langkah organisasi tersebut berkembang ke
depannya.Visi misi organisasi juga merupakan suatu
pedoman hidup bagi organisasi tersebut untuk menyusun
strategis SI/TI perusahaan.Sama halnya dengan salah
satu deparemen yang ada pada perguruan Al-Azhar.
Departemen tersebut harus mengetahui apa yang akan
dilakukan ke depannya untuk mengoptimalkan niali
proses bisnis perguruannya. Berikut paparan visi misi
Departemen HRD pada perguruan Al-Azhar :
Visi Departemen HRD :
Menjadi sebuah departemen HRD yang mendukung
strategi Perguruan Al-Azhar dengan memberikan
layanan SI/TI yang terbaik.
Misi Departemen HRD :

Secara terus-menerus memelihara
danmenumbuhkankualitas sumber daya manusia
perguruan Al-Azhar
Secara proaktifmemberikan solusistrategistentang
masalahSDM untuk memberikanhasil yang
terbaik.


44
Memberikan energiSDMuntuk
memilikikeseimbangan hidupdan juga
memenuhitujuan bisnis.
Menjadifasilitatorperubahan bagikualitas SDM
danperbaikanbisnis.
Memberikan keunggulan layananHRterbaik
6.4. 4.3 Pengidentifikasian Relevansi Divisi

Pada bagian ini akan menjelaskan keterkaitan antara
sasaran strategis (SS) yang telah didefinisikan pada BSC
organisasi di atas dengan fungsi divisi SDM. Berikut ini
adalah list sasaran strategis yang telah didefinisikan :
Menumbuhkan penghayatan terhadap ajaran
agama
Meningkatkan dan mengembangkan keilmiahan
siswa
Mewadahi kegiatan pengembangan diri siswa
Meningkatkan kemampuan siswa di bidang
Teknologi Informasi dan Komunikasi
Meningkatkan sumbangan/pemberian tahunan
Meningkatkan pendapatan operasi
Meningkatkan produktivitas pengajaran
Keunggulan pengajaran dan pembelajaran
Keunggulan kurikulum dan inovasi
Efektivitas dan efisiensi pelayanan

45
Menjalin hubungan dan kerjasama dengan pihak
eksternal
Apresiasi karya dan pembelajaran berkelanjutan
untuk karya bidang TIK yang lebih baik
Peningkatan kualitas SDM
Setelah melakukan list terhadap sasaran strategis yang
ada pada peta strategi perushaan (BSC), sekarang adalah
bagian untuk menentukan relevansi. Dari setiap SS yang
telah difenisikan akan diberikan keterangan apakah
memiliki relevansi dengan departemen SDM. Sehingga
nantinya bisa disimpulkan berdasarkan pernyataan
tersebut apakah departemen SDM perlu ada/tidak.

Menumbuhkan
penghayatan terhadap
ajaran agama

Tidak Relevan
dengan divisi SDM
Meningkatkan dan
mengembangkan
keilmiahan siswa

Relevan dengan
divisi SDM
Mewadahi kegiatan
pengembangan diri siswa
Relevan dengan
divisi SDM

Meningkatkan
kemampuan siswa di
bidang Teknologi
Relevan dengan
divisi SDM

46
Informasi dan
Komunikasi

Meningkatkan
sumbangan/pemberian
tahunan

Tidak Relevan
dengan divisi SDM
Meningkatkan
pendapatan operasi

Tidak Relevan
dengan divisi SDM
Meningkatkan
produktivitas pengajaran

Relevan dengan
divisi SDM
Keunggulan pengajaran
dan pembelajaran
Relevan dengan
divisi SDM

Keunggulan kurikulum
dan inovasi

Tidak Relevan
dengan divisi SDM
Efektivitas dan efisiensi
pelayanan

Tidak Relevan
dengan divisi SDM

Menjalin hubungan dan
kerjasama dengan pihak
eksterna

Tidak Relevan
dengan divisi SDM
Apresiasi karya dan
pembelajaran
berkelanjutan untuk karya
bidang TIK yang lebih
baik
Tidak Relevan
dengan divisi SDM

47

Peningkatan kualitas
SDM
Relevan dengan
divisi SDM

Dari analisis yang dilakukan, diketahui bahwa ternyata
ada 5 SS yang relevan dengan divisi SDM.
6.5. 4.4 Pengidentifikasian Pelanggan Divisi

Perguran Al-Azhar memiliki berbagai stakeholder
(pelanggan) yang berada di dalamnya dan berhubungan
dengan pengoptimalan nilai bisnis perguruan. Dengan
mengetahui siapa saja stakeholder/pelanggan dari
perguruan Al-Azhar, perguruan juga dapat menganalisa
strategi yang akan dilakukan ke depannya seperti apa
berdasarkan harapan yang muncul dari berbagai
stakeholder tersebut. Sehingga ke depannya
pengembangan sasaran strategi TI tepat sasaran sesuai
dengan keinginan dari pelanggan.

1. SISWA Stakeholder siswa merupakan elemen
pemangku terpenting yang ada pada perguruan
Al-Azhar. Siswa merupakan kunci stakeholder
pada perguruan. Peran stakeholder siswa menjadi
acuan jalannya proses bisnis yanga ada pada
perguruan. Tanpa elemen siswa pada perguruan
ini, sama saja tiada wujud jalannya perguruan
ini.Hubungan stakeholder siswa dengan divisi
SDM adalah peningkatan kualitas SDM siswa ini
sendiri. Apabila departemen SDM ini mampu

48
melakukan pengembangan kualitas siswa
perguran, maka dampak positif yang diterima
perguruan akan semakin lebih banyak lagi.Oleh
karena itu siswa merupakan salah satu pelanggan
utama divisi SDM.

2. GURU stakeholder guru merupakan elemen
pemangku yang cukup penting pada perguruan
Al-Azhar. Salah satu kunci utama proses
pembelajaran yang ada pada perguruan terletak
pada stakeholder guru. Oleh karena itu pelanggan
yakni guru merupakan pelanggan yang cukup
penting pda divisi SDM. Semakin
berkembangnya kualitas SDM gur-guru yang ada
pada perguruan Al-Azhar, maka proses
pembelajaran juga akan menjadi lebih baik.

3. KARYAWANstakeholder karyawan
merupakan pemangku kepentingan yang
mempunyai peran penting pada bagian
adminsitrasif perguruan Al-Azhar. Tanpa salah
satu stakeholder karyawan ini, maka proses
administratif yang ada pada perguruan menjadi
terbengkalai. Oleh karena itu pelanggan yakni
karyawan yang ada pada perguruan Al-Azhar
menjadi pelanggan yang harus diliat pula oleh
divisi SDM dalam pengembangan kualitas
kemampuannya.

49

4. TOP MANAGEMEN (KEPALA DAN
WAKIL PERGURUAN)stakeholder top
management merupakan titik utama dalam proses
bisnis yang ada pada perguruan Al-Azhar. Top
management inilah yang akan berpikir
bagaimana akan melakukan pengembanga pada
perguruan Al-Azhar secara strategic baik jangka
waktu panjang maupun jangka waktu pendek.
Oleh karena itu Top Management yang ada di
Perguruan juga harus mendapat perhatian khusus
dari divisi SDM, baik dari segi softskill maupun
pengembangan dari segi hard skill.
6.6. 4.5 Identifikasi Tugas Pokok Divisi
Pada tahap ini dilakukan identifikasi Tugas pokok divisi
dari Divisi HRD Perguruan Al-Azhar Jawa
Timur.Berikut merupakan tugas pokok divisi, maupun
output dari tugas pokok dan fungsi divisi.
NO Tugas Pokok Output
1 Menyediakan pelatihan guru
dan karyawan demi
terbentuknya SDM yang
berkompetensi
Pelatihan untuk
karyawan dan guru
2 Membangun sistem
rekruitmen karyawan dan
guru yang jelas sesuai
dengan kebutuhan demi
peningkatan kualitas SDM
Sistem pelaksanaan
rekruitmen karyawan
dan guru berdasarkan
pedoman
3 Membangun dan Sistem dan pedoman

50
mengimplemantasikan
sistem reward pada karya-
karya berprestasi yang
dihasilkan.
pelaksanaan
manajemen reward
4 Menyediakan sistem
pengelolaan administrasi
kepegawaian
Tata kelola
administrasi
5 Melakukan monitoring
terhadap kinerja karyawan
dan guru
Sistem penilaian
kinerja
6 Menjalin kerjasama dengan
beragai pihak demi
kelancaran bisnis organisasi
Hubungan baik
dengan pihak
eksternal
7 Menyediakan pegajar yang
unggul demi sistem
pembelajaran yang memiliki
kurikulum unggul dan
inovasi tinggi
Guru yang telah
mengikuti pelatihan

6.7. Identifikasi Harapan Pelanggan
Pada tahap ini dilakukan identifikasi harapan pelanggan
agar divisi tahu apa yang menjadi harapan dari
pelanggan dari output yang dihasilkan pada tugas pokok
dan fungsi divisi TI di langkah sebelumnya. Berikut ini
merupakan tabel harapan pelanggan output divisi SDM :
NO Output Pelangan Harapan
1 Pelatihan untuk karyawan
dan guru
- Karyawan
- Guru

Peningkatan
kualitas dan
kompetensi guru
dan karyawan
2 Sistem pelaksanaan
rekruitmen karyawan dan
guru
- Karyawan
- Guru
Adanya sistem
rekruitmen yang
baik dan

51
berdasarkanpedoman berkualitas
3 Sistem dan pedoman
pelaksanaan manajemen
reward
- Siswa
- Guru
- Karyawan
Adanya sistem
reward demi
memotivasi
kinerja
karyawan, guru
dan siswa demi
lahirnya karya-
karya prestasi
yang baru
4 Tata kelola administrasi - Karyawan
5 Sistem penilaian kinerja - TOP
Management
- Karyawan
- Guru
Adanya sistem
yang
menonitoring
aktivtas untuk
memantau
kinerja karyawan
maupun guru
6 Hubungan baik dengan
pihak eksternal
- TOP
Management
Jalinan
kerjasama
dengan pihak
luar demi
terciptanya
kepercayaanmutu
dan kualias
perguruan serta
meningkatkan
pendapatan /
pemberian
tahunan.
7 Guru yang telah
mengikuti pelatihan
- Siswa Mendapatkan
sistem
pembelajaran
yang unggul dan
inovasi


52
6.8. SWOT Departemen

6.9. Cascading Strategi Perusahaan

6.10. Memperhatikan Isu-isu Lokal

6.11. Konsolidasi & Tes Logika
6.12. Pemilihan Key Performance Indicator
(KPI)
6.13. Pembuatan Target & Inisiatif Strategi


53
7. BAB 5 KESIMPULAN
Aaaa


54
5 Bibliography
De Waal. A.A. 2003. The future of the Balanced Scorecard an
interview with Professor Dr. Robert, S. Kaplan, Measuring
Business Excellece, pp. 30-35.
Hendricks, K. et.all. 2004. The Balance Scorecard: To adopt
or not to adopt, Invey Business Journal,
www.iveybusinessjournal.com
Johanes, Dr Balance Scorecard, Konsep dan Implemantasi.
johanessimatupang.wordpress.com; 2009
Johanson, U. et.al. 2006. Balancing dilemmas of the balanced
scorecard, Accounting, Auditing & Accountability Journal,
Vol. 19 No. 6, 2006, pp. 842-857
Kaplan, R.S., dan Norton, David P. 1992. The Balance
Scorecard Measures That Drive Perfomance, Harvard
Business Review, January-February 1992
______ , 2004. Alignment: Using the Balanced Scorecard to
Create Corporate Synergies. Harvard Business School.
______ , 2006. Strategy Maps, Converting Intangible Assets
Into Tangible Outcomes. Harvard Business School.
_______, 2007. Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management, Harvard Business Review, July August
Kaplan, R.S. 1993. Implementing the Balanced Scorecard at
FMC Corporation, an Interview with Larry D. Brady, Harvard
Business Review

55
Sinha, A., 2006. Balanced Scorecard: A Strategic
Management Tool. Commerce, Vidyasagar University J
http://www.ekasulistiyana.web.id/kuliah/bahan-
kuliah/penerapan-balance-scorecard-pada-perusahaan/

Final Project 06062013

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Final Project 06062013

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KS091320 PERENCANAAN STRATEGIS SI/TI

Anda mungkin juga menyukai