MEMAHAMI STRATEGI

TUGAS KELOMPOK
diajukan guna melengkapi tugas kelompok dan memenuhi salah satu
syarat untuk menyelesaikan mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
kelas D pada Program Studi Akuntansi (S1)
oleh
1. Hirawresti L.A 120810301057
2. Dea Aisa P 1208103010!3
3. Esteria Daar P.P 12081030110"
#URUSA$ AKU$TA$SI
%AKULTAS EKO$OMI
U$I&ERSITAS #EM'ER
201(
'A' 2
MEMAHAMI STRATEGI
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Strategi
adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang memberikan konteks luas yang
mana seseorang dapat mengevaluasi keoptimalan unsur-unsur sistem kendali manajemen.
TU#UA$ STRATEGIS
Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu
perusahaaan tidak punya tujuan. Pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artificial yang tidak
memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan yang ada pada
perusahaan adalah hasil keputusan C! perusahaan tersebut dengan saran dari anggota
manajemen senior lainnya, atau ditentukan oleh founder perusahaan.
Pr)*ita+i,itas
Profitabilitas "#!$% terdiri atas presentase profit margin dan investment turnover. Profitabilitas
lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode dalam satu tahun "current
quarter%, sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan profit saat ini, tapi dapat
meningkatkan profit dalam jangka panjang.
Me-a.si-a,.a $i,ai Pe-e/a/ Sa0a-
Pada tahun &'()-an * &'')-an, istilah +nilai pemegang saham, "shareholder value% sering
muncul dalam literatur bisnis. -onsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan
yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu
sendiri tidaklah terlalu jelas,mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan.
.kan tetapi, diyakini bah/a mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik
dalam menetapkan tujuan perusahaan. .da 0 alasan untuk itu, yaitu1
1. $stilah +memaksimalkan, menyiratkan bah/a selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah
maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
2. Meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkinmenjadi tujuan utama,
namun ini bukan berarti merupakan satu-satunyatujuan bagi banyak organisasi.
Risi.)
Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing
individu di jajaran manajemen. .kan tetapi, selalu ada batas atas sejumlah organisasi perusahaan
secara terang-terangan menyatakan bah/a tanggung ja/ab utama manajemen adalah menjaga
aset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.
Pe1e.ata 'a2a. Sta.e0),1er
!rganisasi terlibat dalam tiga jenis pasar, yaitu1 pasar modal "capital market) pasar produk
(product market), dan pasar faktor (factor market)! Sebuah perusahaan mencari dana melalui
pasar modal, di mana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat
penting. Perusahaan menjual barang * jasa di pasar produk "product market%, di mana para
konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk
memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar faktor
(factor market), di mana yang menjadi konstituen utamanya adalah pega/ai perusahaan * para
pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya * menjadi tempat
beroperasinya perusahaan. Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 2 pasar tersebut, organisasi
memiliki tanggung ja/ab terhadap para pemangku kepentingan tersebut, yaitu para pemegang
saham, konsumen, para pega/ai, para pemasok, dan masyarakat.
KO$SEP STRATEGI
3alaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bah/a strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap
organisasi yang dikelola dengan baik memiliki & strategi 4 lebih, /alaupun mungkin tidak
dinyatakan secara eksplisit. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan
kompetensi intinya dengan peluang industri. Tampilan di ba/ah ini menggambarkan secara
sistematis pengembangan strategi.
Perusahaan menggunakan strategi pada dua tingkatan yaitu strategi untuk organisasi keseluruhan
dan strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Tampilan berikut adalah rangkuman keprihatinan
strategi pada dua tingkatan organisasi dan opsi strategi generic "umum%.
Tingkatan Strategi $su Strategi -unci !psi Strategi 5enerik Tingkatan !rganisasi
Primer yang Terlibat
Corporate level - .pakah kita ada - $ndustri tunggal -antor korporat
dalam bauran - 6iversifikasi yang
industri yang tepat7 berhubungan
- .pa industri atau - 6iversifikasi yang
subindustri yang tidak berhubungan
harus kita masuki7
8usiness unit level - .pakah yang - Membangun - -antor korporat dan
seharusnya menjadi - Mempertahankan manajer umum unit
misi dari unit bisnis - Memanen bisnis
tersebut7 - Menjual - Manajer umum unit
- 8agaimana unit - 8iaya rendah bisnis
bisnis harus - 6iferensiasi
bersaing untuk
me/ujudkan
misinya7
STRATEGI TI$GKAT KORPORAT
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
.nalisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi "dijual%. 8erkaitan dengan strategi tingkat
korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari 2 kategori yaitu, perusahaan
dengan industri tunggal, diversifikasi yang berhubungan, dan bisnis yang tidak berhubungan.
8erikut ini adalah ikhtisar dari tiga strategi generik.
9enis strategi korporat Perusahaan dengan Perusahaan dengan Perusahaan dengan
industri tunggal industri yang saling industri yang tidak
berhubungan saling berhubungan
Penyajian strategi
dalam gambar
:itur yang 8ersaing hanya dalam Membagi kompetensi Merupakan
membedakan satu industry inti secara lintas unit perusahaan yang
bisnis memiliki otonomi
penuh di pasar yang
sangat berbeda
8ersaing hanya dalam Mc6onald;s Procter * 5amble $TT
satu industri Corporation merson lectric Te<tron
Perdue :arms Corning 5lass =>
$o/a 8eef 9ohnson * 9ohnson ?itton
3rigley Philips Morris #ock/ell
Cro/n, Cork * Seal 6o/-Corning 5eneral lectric
Maytag 6u Pont
Te<as .ir 5eneral :oods
:ord Motor 5illete
@uCor Te<as $nstruments
.T*T
STRATEGI U$IT 'IS$IS
=nit bisnis dalam suatu perusahaan bersaing dengan unti bisnis dalam perusahaan lain. Strategi
unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif
dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.
Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan yakni1
1. Misinya "apakah tujuan keseluruhan%
2. -eunggulan kompetitif "bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya
untuk melaksanakan misninya%
Misi Uit 'isis
Tugas manajemen dalam perusahaan dengan diversifikasi adalah mengalokasikan sumber daya.
=ntuk itu ada beberapa perencanaan yang telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat
korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan
bah/a perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kateegori, yang diidentifikasikan
dengan misinya. 8eberapa unit secara bersama-sama memebentuk satu portofolio , yang
komponennya berbeda dalam hal karakteristik risiko4penghargaan seperti komponen portofolio
investasi berbeda. -antor korporat dan general manager unit bisnis terlibat dalam
mengidentifikasikan misi unit bisnis individual.
Model perencanaan dua yang paling banyak digunakan yakni model 8oston Consulting 5roup;s
pembagian pertumbuhan 0<0 dan 5eneral lectric Company matriks daya tarik industri kekuatan
bisnis 2<2. -edua model ini memiliki perangkat misi yang sama, yakni1
1. 8angun
Misi ini mengisyaratkan tujuan menambah pangsa pasar bahkan dengan mengorbankan
laba jangka pendek dan arus kas.
2. Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
persaingan.
3. Panen
Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan
dengan mengorbankan pangsa pasar.
4. 6ivestasi
Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi
perlahan-lahan atau penjualan segera.
6alam model 8oston Consulting 5roup "8C5%, setiap unit bisnis ditempatkan dalam satu dari
empat kategori yakni, tanda tanya, bintang, sapi perah, dan anjing. Model 8C5 memandang
pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industri tersebut dan pangsa pasar relatif
sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu. 8C5
menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena pentingnya pangsa pasar dalam
gagasan mengenai kurva belajar yang merupakan alat analisis yang kuat namun memiliki
beberapa keterbatasan, yakni1
1. -onsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan.
2. Peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai dampak yang lebih besar
pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri.
3. -erja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari
barang yang terstandarisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
4. -omitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru
muncul dalam industri tersebut.
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi
perilaku biaya adalah1 skala, lingkup, teknologi dan kompleksitas.
6alam model 8C5, unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara khusus diberi
misi +bangun, pangsa pasar. 8C5 beragumetasi bah/a dengan membangun pangsa pasar dalam
fase pertumbuhann dari suatu industri, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah.
=nit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi1 +pertahankan,
pangsa pasar. =nit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi dalam industri mereka, dann
tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu.
=nit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas untuk
perusahaan karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka unit-unit tersebut
mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah dan memiliki laba yang paling tinggi.
Sedangkan bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industri
yang tidak menarik. Maka dari itu bisnis seperti ini harus dijual kecuali bila ada kemungkinan
baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan.
Ke3//3,a K)-4etiti* Uit 'isis
Masing-masing unit bisnis harus melaksanakan
misinya. Tiga hal keunggulann kompetitif yakni1
mengembangkan keunggulan
kompetitifnya untuk dapat
yang harus dipertimbangkan
dalam mengembangkan
1. Menentukan struktur industri
2. Mengeksploitasi struktur
industri
3
.
-
eu
ng
gu
la
is
M
ic
ha
el
P
or
te
r
m
en
de
sk
ri
ps
ik
an
1. .nalisis
$ndustri
"$ndustry
.nalysis%
Menurut Porter, struktur
industri harus dianalisis
terkait dengan kekuatan
kolektif dari lima kekuatan
persaingan.
1. $ntensitas
persaingan di
antara para pesaing
yang ada. :aktor
yang
mempengaruhi
persaingan secara
langsung adalah
pertumbuhan
industri, perbedaan
produk,
jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten
yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.
2. 6aya ta/ar pelanggan. :aktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah
pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan
kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak
produk unit bisnis pada kualitas4kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume
unit bisnis bagi pembeli.
3. 6aya ta/ar pemasok. :aktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok yakni
jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan,
kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4. .ncaman dari barang substitusi. :aktor yang mempengaruhi ancaman barang
substitusi adalah harga4kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli,
dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
5. .ncaman pendatang baru yang masuk industri. :aktor yang mempengaruhi
kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses
terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk.
Terdapat tiga observasi yang berkaitan dengan analisis industri1
1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut maka semakin rendah profitabilitas dari
industri itu.
2. 8ergantungpada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci
yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akann berbeda dari satu industri ke
industri yang lain.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan
strategi yang efektif. Misalnya, seleksi pemasok dibantu oleh analisis kekuatan
relatif dari beberapa kelompok pemasok.
2. -eunggulan 8ersaing 5enerik
.nalisis lima kekuatan merupakan a/al untuk mengembangkan keunggulan persaingan. Aal
ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Porter
mengklaim bah/a unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespon terhadap
kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan. 6ua cara generik itu adalah1
1. 8iaya rendah. -epemimpinann biaya dapat diperoleh melalui beberapa
pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar,
pengendalian biaya yang ketat dan menimalisasi biaya.
2. 6iferensiasi. :okus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi pena/aran
produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai suatu yang unik.
3. .nalisis rantai nilai ">alue Chain .nalysis%
Secara intuitif maupun teoritis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari
penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang
sama untuk biaya yang lebih rendah. #antai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa
secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan. #antai nilai memisahkan
perusahaan ke dalam kegiatan strategisnya yang berbeda. #antai nilai adalah sekelompok
kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dan ekstraksi bahan baku dan
berakhir dengan dukungan pasca pengiriman bagi pelanggan. Setiap unit bisnis harus
dipahami dalam konteks keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang menjadi
kerangkanya. .nalisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam mengembangkan
keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, atau diferensiasi, atau
diferensiasi bersama pengurangan biaya "cost-cum-differentiation%.