Akuntansi Manajemen II

Pengukuran Kinerja, Kompensasi, dan

Pertimbangan Multinasional
Disusun Oleh :
Agus Shafrizal !""!#"#
$ed% Shakina &usrafani !""'(
Okki )itrian !"""*#
+aihanil ,annah !""*-'
AK./0A/SI
)AK.$0AS 1KO/OMI
./I21+SI0AS +IA.
Ukuran Kinerja Keuangan dan Nonkeuangan
Organisasi yang berbeda menekankan ukuran yang berbeda dalam balanced
scorecard mereka, akan tetapiukuran tersebut selalu diambil dari strategi perusahaan.
Seperti di semua pengimplementasian balanced scorecard, tujuannya adalah
untuk membuat perbaikan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang akan
mengarah pada perbaikan dalam perspektif proses bisnis internal yang pada akhirnya,
akan menghasilkan perbaikan di dalam perspektif pelanggan dan keuangan.
Merancang ukuran kinerja yang didasarkan pada akuntansi memerlukan enam langkah:
Langkah 1: Memlilih Ukuran Kinerja yang Sejalan dengan Tujuan Keuangan
Manajemen Puncak.
Langkah 2: Memilih Horizon Waku unuk Seia! Ukuran Kinerja !ada Langkah 1.
Langkah ": Memilih #e$ini%i dari Kom!onen di Seia! Ukuran Kinerja dalam
Langkah 1.
Langkah &: Memilih 'lernai$ Ukuran unuk Seia! Ukuran Kinerja di Langkah 1.
Langkah (: Memilih TingkaTarge Kinerja.
Langkah ): Memilih Waku dari Um!an *alik.
Keenam langkah tersebut tidak perlu dilakukan secara berurutan.
Memilih di ntara !erbagai Ukuran Kinerja: "angkah #
$iga dari pendekatan untuk mengukur kinerja memasukkan ukuran in%estasi:
tingkat pengembalian in%estasi, residual income, dan economic value added.
&endekatan keempat, tingkat pengembalian penjualan tidak mengukur in%estasi.
Tingka Pengem+alian ,n-e%a%i
Tingka !engem+alian in-e%a%i .return on investment-ROI) merupakan ukuran
akuntansi dari laba dibagi dengan ukuran akuntansi dari in%estasi.
/0, 1 La+a2,n-e%a%i
'O( populer karena dua alasan: 'O( menggabungkan semua bahan untuk
profitabilitas ) pendapatan, biaya, dan in%estasi*ke dalam satu persentase tunggal+
dan 'O( dapat dibandingkan dengan tingkat pengembalian dari peluang ditempat lain,
di dalam maupun di luar perusahaan.
'O( dapat menyediakan ,a,asan yang lebih mendalam mengenai kinerja ketika
disajikan sebagai dua komponen:
La+a2,n-e%a%i 1 .La+a2Penda!aan3 4 .Penda!aan2,n-e%a%i3
-ang juga ditulis sebagai:
/0, 1 Tingka !engem+alian !enjualan 4 Per!uaran !er%ediaan
&endekatan tersebut dikenal sebagai metode analisis profitabilitas .u&ont
/DuPont method of profitability analysis0. Metode .u&ont menyebutkan dua bahan
dasar dalam menghasilkan laba: kenaikan laba per dolar pendapatan dan penggunaan
akti%a untuk menghasilkan lebih banyak pendapatan.
La+a /e%idu
"aba residu /residual-income0 adalah ukuran akuntansi dari laba dikurangi jumlah
dolar untuk tingkat pengembalian yang dapat diterima dari ukuran akuntansi untuk
in%estasi.
/e%idual ,ncome 1 La+a 5 .ingka !engem+alian yang da!a dierima 4
,n-e%a%i3
$ingkat pengembalian yang disyaratkan dikalikan dengan in%estasi merupakan
inputed cost dari in%estasi. Inputed cost adalah biaya yang diakui dalam situasi tertentu
tapi tidak dimasukkan dalam catatan akuntansi keuangan.
!eberapa perusahaan, lebih menyukai ukuran '( karena manajer akan
berkonsentrasi pada memaksimalkan jumlah absolut, seperti dolar dari '(, dan bukan
persentase, seperti pada 'O(. $ujuan dari memaksimalkan '( berarti bah,a sepanjang
suatu subunit menghasilkan pengembalian yang melebihi tingkat pengembalian yang
disyaratkan untuk in%estasi, subunit tersebut dapat terus melakukan in%estasi.
6conomic 7alue 'dded8
Nilai tambah ekonomi /economic value added0 merupakan jenis perhitungan '(
spesifik yang belakangan ini banyak menarik perhatian.
9ilai am+ah ekonomi /economic value added-EVA0 sama dengan laba operasi
setelah pajak dikurangi biaya modal rata1rata tertimbang /setelah pajak0 dikalikan
dengan total akti%a dikurangi ke,ajiban lancar.
67' 1 La+a o!era%i %eelah !ajak 5 : *iaya modal raa;raa erim+ang 4
.oal aki-a 5 ke<aji+an lancar 3=
23 menggantikan angka1angka berikut dalam perhitungan '(: /#0 laba sama
dengan laba operasi setelah pajak, /40 tingkat pengembalian yang disyaratkan sama
dengan biaya modal rata1rata tertimbang /setelah pajak0 dan /50 in%estasi sama dengan
total akti%a dikurangi ke,ajiban lancar.
Tingka Pengem+alian Penjualan
'asio laba terhadap pendapatan /atau rasio penjualan01sering kali disebut tingkat
pengembalian penualan /return on sales-!"#01merupakan ukuran kinerja keuangan
yang sering digunakan.
Untuk menghitung 'OS yaitu dengan membagi laba operasi dengan pendapatan.
Mem+andingkan Ukuran Kinerja
Memilih 6ori7on 8aktu dari Ukuran Kinerja: "angkah 4
"angkah 4 dalam merancang ukuran kinerja yang berdasarkan akuntansi adalah
memilih hori7on ,aktu dari ukuran kinerja. &erhitungan 'O(, '(, 23, dan 'OS
menyajikan hasil untuk suatu periode tunggal, satu tahun dalam contohnya. Manajer
dapat mengambil tindakan yang menyebabkan peningkatan jangka pendek dalam
ukuran1ukuran tersebut tapi bertentangan dengan kepentingan jangka panjang dari
perusahaan.
Memilih .efinisi lternatif untuk Ukuran Kinerja: "angkah 5
Mempertimbangkan 9 definisi alternatif yang digunakan perusahaan :
Toal aki-a yang er%edia 1 mencakup semua akti%a, tanpa memandang tujuan
dari akti%a tersebut.
Toal aki-a yang digunakan; total akti%a yang tersedia dikurangi jumlah akti%a
menganggur dan akti%a yang dibeli untuk ekspansi di masa mendatang.
Toal aki-a yang digunakan dikurangi ke<aji+an lancar; total akti%a, tidak
termasuk akti%a yang dibiayai oleh kreditur jangka pendek.
6kuia% !emegang %aham;dihitung dengan membebankan ke,ajiban kepada
subunit1subunit dan mengurangi jumlahnya dengan total akti%a dari setiap
subunit.
Memilih lternatif &engukuran untuk Ukuran Kinerja: "angkah 9
:ara mengukur akti%a yang dimasukkan dalam perhtungan in%estasi dapat
dipertimbangkan menggunakan biaya historis atau biaya saat ini.
*iaya Saa ,ni
!iaya saat ini /current cost0 adalah biaya membeli suatu akti%a saat ini yang identi k
dengan akti%a yang dimiliki saat ini, atau biaya dari membeli akti%a yang menyediakan
pelayanan yang sama seperti akti%a yang saat ini telah dimiliki jika akti%a yang identik
sama tidak dapat dibeli.
Memilih $arget $ingkat Kinerja: "angkah ;
'O( berdasarkan biaya historis dapat digunakan untuk menge%aluasi kinerja saat
ini dengan menetapkan 'O( target.
Perusahaan seharusnya membuat anggaran untuk suatu subunit tertentu, suatu system
akuntansi tertentu, dan suatu ukuran kinera tertentu.
.alam menetapkan target untuk ukuran kinerja keuangan, perusahaan
menggunakan balances scorecard secara simultan untuk menentukan target dalam
perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Memilih &enetapan 8aktu dari Umpan !alik: "angkah <
8aktu dari umpan balik sangat bergantung pada :
a. Seberapa kritis informasi tersebut untuk keberhasilan dari organisasi
b. $ingkat spesifik dari manajemen yang menerima umpan balik
c. Kecanggihan dari teknologi informasi organisasi
&engukuran Kinerja di &erusahaan Multinasional
dapun kesulitan dalam melakukan kinerja di%isi dari perusahaan yang beroperasi
di negara yang berbeda :
"ingkungan ekonomi, hukum, politik, sosial, budaya yang berbeda antarnegara
&emerintah dibeberapa negara mungkin membatasi harga jual, dan menetapkan
pengendalian atas produk perusahaan
Ketersediaan bahan baku dan tenaga kerj, biaya bahan baku, infrastruktur yang
juga berbeda
.i%isi yang beroperasi di negara yang berbeda bertanggung ja,ab atas kinerja
mereka dengan mata uang berbeda.
Menghiung /0, #i-i%i '%ing dalam dolar '.S
Salah satu cara untuk membuat perbandingan dari 'O( berdasarkan biaya historis
menjadi lebih bermanfaat adalah untuk menyatakan kinerja 6(M: dalam dolar .S.
/0, H,M> .dihiung menggunakan dolar3 1 la+a o!era%i2oal aki-a
&erbedaan antara Manajer dan Unit Organisasi
Trade;0$$: Menci!akan ,n%eni$ -er%u% Menea!kan /i%iko
.alam merancang kompensasi, kita perlu mempertimbangkan trade1off antara
menciptakan insentif dan menetapkan risiko. Orang yang memutuskan untuk menjadi
,irausaha,an /pemilik0 pada umumnya lebih toleran terhadap risiko daripada mereka
yang memutuskan untuk bekerja untuk orang lain /manajer0. "ebih efisien bagi pemilik
untuk menanggung risiko daripada manajer, karena manajer menuntut premi
/kompensasi ekstra0 karena menanggung risiko. $ujuan dari banyak rencana
kompensasi adalah untuk menyediakan manajer dengan insentif untuk bekerja keras
sambil meminimalkan risiko yang ditempatkan kepada mereka.
,nen%ia% dari ,n%eni$ %era Ukuran Keuangan dan 9onkeuangan
Ukuran kinerja yang disukai adalah yang sensitif terhadap atau yang berubah
secara signifikan dengan kinerja manajer. Ukuran kinerja sensitif memoti%asi manajer
serta membatasi paparan manajer terhadap risiko, mengurangi biaya menyediakan
insentif. Ukuran kinerja yang kurang sensitif tidak terpengaruh oleh kinerja manajer dan
gagal mendorong manajer untuk melakukan perbaikan. Semakin banyak ukuran kinerja
sensitif yang dimiliki oleh pemilik, semakin pemilik dapat bergantung pada kompensasi
insentif untuk manajer mereka.
Komponen gaji dalam kompensasi mendominasi apabila ukuran kinerja yang sensitif
terhadap tindakan manajer tidak tersedia. kan tetapi, komponen gaji yang tinggi tidak
berarti bah,a insentif sama sekali tidak ada. &romosi dan kenaikan gaji bergantung
pada sejumlah ukuran kinerja secara keseluruhan, akan tetapi insentif tidak terkait
secara langsung. Komponen insentif dalam kompensasi tinggi ketika ukuran kinerja
sensitif tersedia dan ketika memonitor usaha karya,an sulit untuk dilakukan.
*enchmark% dan 6-alua%i Kinerja /elai$
&emilik sering kali menggunakan benchmark /tolak ukur0 keuangan dan non
keuangan untuk menge%aluasi kinerja. &enggunaan dari benchmark mungkin
mengurangi insentif bagi para manajer tersebut untuk saling membantu satu sama lain.
(ni karena e%aluasi kinerja manajer mengukur perbaikan baik karena melakukan
pekerjaan yang lebih baik atau sebagai akibat manajer yang lain yang melakukan hal
yang buruk. Ketika manajer tidak saling bekerja sama, perusahaan mengalami
kerugian. .alam hal ini, menggunakan benchmark internal untuk e%aluasi kinerja
mungkin tidak akan mengarah pada kesesuaian tujuan.
Ukuran Kinerja di $ingkat kti%itas (ndi%idual
da 4 masalah ketika menge%aluasi kinerja pada tingkat akti%itas indi%idual:
#. Merancang ukuran kinerja untuk akti%itas yang memerlukan berbagai tugas.
4. Merancang ukuran kinerja untuk akti%itas yang dilakukan dalam tim.
Melakukan *er+agai Tuga%
Sebagian besar karya,an melakukan lebih dari satu tugas sebagai bagian dari
pekerjaan mereka. Karya,an pemasaran menjual produk, menyediakan dukungan
pelanggan, dan mengumpulkan informasi pasar. &ekerja manufaktur bertanggung
ja,ab baik untuk kuantitas maupun kualitas dari output mereka. &erusahaan ingin agar
karya,an mereka mengalokasikan ,aktu dan usaha secara cerdas antara berbagai
tugas atau aspek dari pekerjaan mereka.
Pengauran Kom!en%a%i *erda%arkan Tim
$im mencapai hasil yang lebih baik daripada karya,an indi%idual yang bertindak
sendiri. &erusahaan memberi penghargaan indi%idu dalam tim berdasarkan kinerja tim.
(nsentif berdasarkan tim mendorong indi%idu untuk membantu satu sama lain ketika
mereka berusaha unuk mencapai tujuan yang sama. Kompensasi insentif berdasarkan
indi%idu memberikan penghargaan karya,an atas kinerja mereka sendiri, konsisten
dengan akuntansi tanggung ja,ab.
Strategi dan lat &engendalian
Ukuran seperti kepuasan pelanggan, dan kepuasan karya,an memonitor
%ariabel kinerja kritis yang membantu manajer menelusuri kemajuan dalam mencapai
tujuan strategis perusahaan. Karena ukuran tersebut membantu mendiagnosis apakah
suatu perusahaan berkinerja sesuai dengan ekspektasi, ukuran ini secara kolektif
disebut sistem pengendalian diagnostik.
a0 Sistem batasan /boundary system0 menggambarkan standar perilaku dan kode
perilaku yang diharapkan dari semua karya,an, terutama tindakan yang
melampaui batas.
b0 Sistem keyakinan /belief system0 mengutarakan misi, tujuan, dan nilai inti dari
suatu perusahaan. Sistem keyakinan menggambarkan norma yang diterima dan
pola perilaku yang diharapkan dari semua manajer dan karya,an berkenaan
dengan satu sama lain, pemegang saham, pelanggan, dan komunitas.