Duane Hartley, Willow Shire, dan Joaquin Carbanel menyediakan kami dengan jendela ke dalam apa

mengelola pada 1990-an adalah seperti. Ketiga eksekutif, yang bekerja untuk tiga perusahaan yang
berbeda, berbagi satu karakteristik umum mereka berusaha untuk beradaptasi dan mengelola dalam
dunia usaha mengalami changes.1 dramatis
"Saat ini aku mungkin menghabiskan 75 persen dari energi saya pada hal-hal yang bisa disebut budaya
corporate. Saya tidak berpikir orang benar-benar menikmati perubahan, tetapi jika mereka dapat
berpartisipasi di dalamnya dan memahaminya, itu dapat menjadi positif bagi mereka, "menyatakan 49
tahun Hartley, general manager dari divisi instrumen microwave Hewlett-Packard. Dia mencoba untuk
memberikan kepemimpinan yang kuat diperlukan untuk menggeser produk baru divisi towara dan
pelanggan karena weans diri dari ketergantungan pada menciptakan mahal, instrumen kinerja tinggi
untuk industri pertahanan. "Kami terjebak dalam keberhasilan industri pertahanan. Dan sebagai
seseorang pernah dikatakan," Saat Anda berhasil, Anda lupa
cepat dan belajar perlahan-lahan. "Organisasi mendapatkan sukses, maka mereka kehilangan rasa
urgensi dan akhirnya harus pergi melalui beberapa jenis transisi untuk mendapatkannya kembali.
"Hartley memimpin divisinya melalui transisi itu saat ia membuat PHK menyakitkan, merestrukturisasi
pekerjaan kelompoknya, dan membawa pesan perubahan kepada karyawan. dia berpendapat dua
kantor di dua pabrik, tapi dia menghabiskan peningkatan jumlah waktu berjalan lantai pabrik dan
kantor, berbicara dengan tentara berbagi informasi dengan mereka dan mendengarkan. Meskipun
perubahan di Hewlett-Packard telah mengklaim pekerjaan banyak managers, Hartley mengira dia tahu
mengapa manajer gagal di saat perubahan revolusioner. "Mereka tidak listen mereka tidak
mendengarkan pelanggan, pasar, lapangan, karyawan mereka sendiri . Mereka hanya datar keluar dari
sentuhan. "
Willow Shire, 44, (lihat foto inset) adalah wakil presiden corporate di Digital Equipment Corporation,
mengawasi salah satu dari sembilan urits utama perusahaan. Dia bertanggung jawab untuk menjual
systems komputer ke rumah sakit, farmasi, Security Sosial, dan industri kesehatan pemerintah. Digital
telah menderita parah dari perubahan di pasar komputer. Misalnya, upaya pada pertengahan 1980-an
untuk masuk ke bisnis komputer pribadi menjatuhkan diri, tidak pernah menangkap lebih dari 1 persen
dari pasar PC. Dan lini workstation, yang membuat banyak uang untuk Digital selama tahun 1980,
kehilangan pangsa pasar untuk produk teknologi yang lebih tinggi dari Sun Microsystems. Antara 1991
dan 1995, Digital direorganisasi dan memotong tenaga kerja dengan lebih dari 25.000 karyawan.
Perusahaan meyakini produknya lebih inovatif dan kompetitif. Tantangan Shire sedang mencoba untuk
menopang karyawannya, yang sebagian besar telah terpukul oleh kemunduran masa lalu Digital. Pada
saat yang sama, dia menyadari bahwa, kecuali perubahan datang dengan cepat, pemotongan staf
lainnya yang tak terelakkan. "Moral sangat rendah," katanya, "Ketika saya pertama kali datang ke sini 16
tahun yang lalu, aku dikelilingi oleh cerdas, cerah, aggressive, orang hidup yang bersemangat tentang
apa yang mereka lakukan. Sekarang orang lelah, frustrasi, dan takut. "Ada dalam iklim ini yang Shire
berusaha untuk meyakinkan rakyatnya mendesak untuk mengubah praktik masa lalu. Seperti katanya
berulang-ulang untuk karyawan nya, "Kami berada di luar waktu. Tidak ada lagi waktu. Kita harus
kembali ke profitabilitas sebelum terlalu banyak pihak lulus."
Joaquin Carbanel harus cepat larinya. Sebagai presiden baru BellSouth Eropa, eksekutif ini 42 tahun
adalah di tepi pemotongan yang baru ekonomi bisnis global. Kuba kelahiran, Carbanel dibesarkan di
Amerika Serikat dan merupakan lulusan sekolah hukum Duke. Beliau memiliki banyak pekerjaan

manajerial dengan BellSouth; kebanyakan termasuk wisata extensive asing. Dalam beberapa tahun
terakhir, misalnya, ia membuat tiga perjalanan ke Tel Aviv di 4 bulan dan menghabiskan satu bulan
Komuter antara Atlanta dan Australia. Pada tahun 1992, ia menjadi presiden BellSouth Amerika Latin
dan bertanggung jawab untuk plotting penawaran telekomunikasi selatan perbatasan. Dalam
pekerjaan ini, ia round-tersandung dari Atlanta ke Amerika Selatan 2 minggu setiap bulan. Dalam
pekerjaan barunya, dia akan berada di Eropa, merencanakan strategi ekspansi untuk Eropa Timur, tapi
masih bepergian mantan tensively. Apa Carbanel telah belajar di globetrotting adalah bahwa ia harus
terus-menerus menyesuaikan gaya bisnisnya ke setiap lingkungan-dari budaya low-key merayu sosial di
Amerika Latin untuk di-wajah Anda gaya yang dibutuhkan di Israel, untuk cara terbuka lebar Australia.
Dan dia berhasil membuat adaptasi cepat terhadap lingkungan yang berbeda ini. Setelah beberapa
tahun sebagai manajer global, katanya, "Anda merasa di rumah di manapun Anda berada."
Buku ini adalah tentang mengelola organisasi dalam masa perubahan yang cepat. Kami akan
menunjukkan kepada Anda bahwa tantangan yang orang-orang seperti Duane Hartley, Willow Shire, dan
wajah Joaquin Carbanel dalam pekerjaan mereka tidak unik pada 1990-an. Kebanyakan organizations
baru-baru ini dinilai kembali strategi mereka dan direstrukturisasi diri untuk bersaing lebih effectively.
Dan peningkatan jumlah organisasi yang bergerak untuk mengambil keuntungan dari peluang global.
Bab pembukaan ini menyediakan Anda dengan gambaran dari perubahan dunia kerja. Kami akan
menunjukkan bagaimana perubahan dalam perekonomian yang reshaping organisasi dan
mendefinisikan pekerjaan orang. Pesan dari bab ini adalah sederhana: di dunia kerja saat ini dan di masa
depan tidak seperti itu hanya satu atau dua dekade lalu.
globalisasi
Dua puluh atau tiga puluh tahun yang lalu, batas-batas negara bertindak untuk melindungi sebagian
tirms dari tekanan persaingan asing. Mereka tidak lagi dilakukan. Tapal batas negara menjadi hampir
tidak berarti hari ini dalam mendefinisikan batas-batas operasi organisasi. Hal ini telah menjadi semakin
tidak relevan, misalnya, untuk label negara asal perusahaan. BMW seharusnya sebuah perusahaan
Jerman, tetapi membangun mobil di Carolina Selatan. Ford, yang berkantor pusat di Detroit,
membangun Mercury Pelacak di Meksiko. Jadi yang disebut perusahaan-perusahaan AS seperti Exxon,
Gillette, Coca-Cola, dan IBM kini menerima lebih dari 60 persen dari penjualan mereka dari luar Amerika
Serikat. "Dan Mitsubishi dari Jepang, Siemens dari Jerman, Nestle dari Swiss, dan Royal Dutch / shell dari
Netherlands hanya empat contoh dari ratusan
perusahaan bernilai miliaran dolar yang beroperasi di puluhan negara di seluruh dunia mati. "" Bahkan
buku ini, yang diterbitkan di Amerika Serikat, pada saat ini sedang dibaca oleh siswa di Amerika Serikat,
Kanada, Jamaika, Australia, Singapore, Hong Kong, Malaysia, Filipina, Inggris, Swedia, Belanda, dan di
seluruh Amerika Latin.
Tapi globalisasi tidak hanya berarti melakukan bisnis lintas batas negara. Ini juga berarti kompetisi
diperluas untuk hampir setiap jenis organisasi. Manajer hari ini harus menyadari bahwa mereka
menghadapi pesaing asing maupun yang lokal dan nasional, misalnya, sejak tahun 1972, Dennis Marthell
telah menjalankan bisnis yang menguntungkan dengan mengolah cek untuk beberapa bank besar di
bagian tenggara Amerika Serikat. Dalam beberapa tahun terakhir, bagaimanapun, dia telah menemukan
dirinya bersaing terhadap perusahaan di Karibia. Karena teknologi komputer dan jasa pengiriman

semalam, perusahaan Karibia dapat menyediakan layanan yang sama Marthell tidak tetapi dengan harga
yang lebih baik karena biaya tenaga kerja lebih rendah di negara-negara seperti Jamaika dan Trinidad.

Ekonomi
Lama Ekonomi baru
perbatasan nasional kompetisi batas
perbatasan nasional bijih hampir berarti
Teknologi memperkuat hierarki kaku
dan membatasi
akses ke
informasi
Kesempatan kerja yang untuk kerah biru
pekerja industri
Populasi
adalah relatif
homogen
Bisnis terasing dari lingkungannya
Ekonomi didorong
oleh perusahaanperusahaan
besar
Pelanggan mendapatkan
apa bisnis memilih
untuk memberi mereka

dalam mendefinisikan batas-batas operasi

organisasi
Perubahan teknologi dalam cara informasi
dibuat, disimpan, digunakan, dan berbagi
telah membuat lebih mudah diakses
Kesempatan kerja yang bagi pekerja
pengetahuan
Penduduk ditandai dengan keragaman
budaya
Bisnis menerima tanggung jawab
sosialnya
Ekonomi didorong oleh kecil, perusahaanperusahaan kewirausahaan
Pelanggan kebutuhan bisnis berkendara

Dua kekuatan utama yang mendorong globalisasi telah mencari pasar diperluas dan upaya
untuk mengurangi biaya. Jika Sony menjual produknya hanya di negara asalnya Jepang, potensi
penjualan akan terbatas. Jepang memiliki populasi hanya 125 juta. Dengan pergi global, Sony
telah mampu memasarkan produknya ke miliaran orang. Jika sebuah organisasi ingin tumbuh,
memperluas operasi di luar perbatasan nasional adalah strategi logis. Hambatan politik untuk
strategi ini telah berkurang dalam beberapa tahun terakhir oleh penciptaan blok perdagangan
multinegara. NAFTA (North American Free Trade Agreement, yang menyatukan Kanada,
Amerika Serikat, dan Meksiko), Uni Eropa (yang mencakup lima belas negara Eropa Barat), dan
Kerjasama Ekonomi Asia-Pasifik (kelompok delapan belas negara Pacific Rim yang mencakup
peserta NAFTA serta negara-negara seperti Cina, Jepang, Australia, dan Korea Selatan) adalah
contoh dari blok perdagangan yang telah secara signifikan mengurangi tarif dan hambatan lain
untuk perdagangan lintas-nasional di antara negara-negara peserta. Iklim politik dunia saat ini
tampaknya semakin bergerak ke arah mengurangi kebijakan proteksionis dan membuka
perdagangan international.

Banyak organisasi telah afso termotivasi untuk memperluas luar perbatasan nasional mereka
untuk mendapatkan keuntungan biaya atas rival. Fakta bahwa banyak perusahaan Amerika
Utara dan Eropa memproduksi produk-produk seperti semiconductors dan tekstil di Asia
Tenggara dapat dijelaskan terutama dalam hal biaya tenaga kerja lebih rendah. VeVy baru-baru
ini, perusahaan-perusahaan Barat telah pindah ke Eropa Tengah untuk mendapatkan akses ke
penerbangan murah, tenaga kerja yang terampil tinggi. Pada tahun 1993, misalnya, pekerja lakilaki average di Jerman Barat memperoleh $ 33,21 per jam. Di Polandia, ia mendapatkan $
2,36, dan di Republik Ceko, $ 1,76. Pencilmaker Jerman Schwan-Stabilo mengharapkan untuk
mengurangi biaya produk 25 persen dengan memindahkan operasi manufacturing kepada
Republik Republic.4

teknologi Perubahan
kita sering lupa bahwa hanya 20 tahun yang lalu, hampir tidak ada yang memiliki mesin fax atau
telepon cellular; istilah e-mail dan modem berada dalam kosa kata, mungkin, beberapa ratus
orang; komputer menduduki seluruh kamar daripada 11 inci ruang lap; dan jaringan disebut
penyedia utama programming televisi. Seberapa cepat waktu telah berubah.
Chip silikon dan kemajuan lainnya di bidang teknologi informasi telah secara permanen
mengubah ekonomi dunia dan, seperti yang kita akan menunjukkan segera, cara orang bekerja.
Elektronik digital, penyimpanan optik data, komputer yang lebih kuat dan portabel, dan
kemampuan untuk komputer untuk berkomunikasi satu sama lain mengubah cara informasi
dibuat, disimpan, digunakan, dan berbagi.
Tiga Gelombang: Pertumbuhan dan Penurunan Sektor Pekerjaan
Futuris Alvin Tofflcr berpendapat bahwa sejarah manusia dapat dibagi menjadi "gelombang."
Gelombang pertama adalah pertanian. Sampai akhir abad kesembilan belas, semua ekonomi
yang agraris. Misalnya, pada tahun 1890, sekitar 90 persen orang dipekerjakan dalam pekerjaan
yang berhubungan dengan pertanian. Gelombang kedua adalah industrialisasi. Dari 1800-an
sampai 1960-an, sebagian besar negara maju pindah dari masyarakat agrarian untuk yang
berbasis pada mesin. Gelombang ketiga tiba pada 1970-an. Hal ini didasarkan pada informasi.
Toffler dan orang lain melihat gelombang ini pada dasarnya revolusi, di mana lengkap "cara
hidup" yang dibuang dan diganti dengan yang baru. Gelombang kedua, misalnya, benar-benar
mengubah kehidupan desa bahasa Inggris karena mereka ad-kelanjutannya dengan kehidupan
di factories.6 Inggris Dan gelombang ketiga adalah menghilangkan, pekerjaan kerah biru
berketerampilan rendah, sementara, pada saat yang sama, itu adalah menciptakan kesempatan
kerja berlimpah untuk spesialis berpendidikan dan terampil teknis, profesional, dan lainnya
"pekerja pengetahuan".

Exhibit 1-2 pada halaman 8 menggambarkan makeup perubahan selama abad kedua puluh dari
angkatan kerja di negara-negara maju seperti Amerika Serikat, Kanada, Inggris, Jerman, Prancis,
Italia, dan Japan.7 Sebelum Perang Dunia I, petani terdiri kelompok tunggal terbesar di setiap
negara maju. Sejak saat itu, proporsi penduduk terlibat dalam pertanian telah secara konsisten
menurun. Sekarang kurang dari 5 persen dari angkatan kerja yang dibutuhkan untuk
menyediakan makanan kita; di Amerika Serikat, itu di bawah 3 persen.
Revolusi Industri menghancurkan karir ratusan ribu pengrajin terampil. Tapi itu membuat
pekerja industri kelompok-kerah biru baru. Pada tahun 1900, kelompok baru ini mewakili
sekitar 20 persen dari angkatan kerja. Pada 1950-an, pekerja industri telah menjadi kelompok
tunggal terbesar di setiap negara maju. Mereka membuat produk seperti baja, mobil, karet, dan
peralatan industri. Ironisnya, "tidak ada kelas dalam sejarah yang pernah meningkat lebih cepat
dari pekerja kerah biru. Dan tidak ada kelas dalam sejarah yang pernah jatuh lebih cepat." 8
Hari, kerah biru pekerja industri mencapai kurang dari 20 persen dari angkatan kerja AS, pada
dasarnya tentang proporsi yang sama mereka diadakan di 1900! 9 pergeseran sejak Perang
Dunia II telah jauh dari manufaktur kerja dan arah pekerjaan layanan. Pekerjaan manufaktur
saat ini adalah tertinggi, sebagai proporsi dari total angkatan kerja sipil, di Jepang-di 24,3
persen. Di Amerika Serikat, membuat pekerjaan manufaktur naik hanya 18 persen dari
angkatan kerja sipil. Sebaliknya, layanan membuat 59 persen dari pekerjaan di Italia
(persentase terendah dari setiap negara industri) dan 72 persen di Amerika Serikat dan
Canada.10
Pertumbuhan pekerjaan dalam 20 tahun terakhir telah dalam pekerjaan layanan
berketerampilan rendah (seperti karyawan makanan cepat saji, pegawai, dan para
pembantunya kesehatan rumah) dan bekerja pengetahuan. Kelompok terakhir ini termasuk
profesional seperti perawat terdaftar, guru, pengacara, dan engineers. Ini juga mencakup
teknologi-orang yang bekerja dengan tangan mereka dan dengan pengetahuan teoritis. "Teknisi
komputer, terapis fisik, dan teknisi medicai adalah contoh pekerjaan dalam kategori ini. Pada
tahun 2000, itu diperkirakan bahwa pekerja pengetahuan akan mencapai sepertiga atau lebih
dari tenaga kerja AS.
Pengetahuan pekerja berada di tepi pemotongan gelombang ketiga. Pekerjaan mereka
dirancang di sekitar akuisisi dan penerapan informasi. Perekonomian membutuhkan orang yang
bisa mengisi pekerjaan ini, dan mereka akan dibayar dengan baik untuk layanan mereka.
Sementara itu, jumlah pekerjaan kerah biru telah menyusut secara dramatis. Banyak pekerja
kerah biru tidak memiliki pendidikan dan fleksibilitas yang diperlukan untuk memanfaatkan
peluang pekerjaan baru dalam revolusi informasi. Mereka tidak memiliki keterampilan khusus
untuk berpindah dengan mudah ke dalam pekerjaan teknologi tinggi membayar '. Situasi ini
kontras dengan pergeseran dari gelombang pertama ke kedua. Transisi dari pertanian ke lantai

pabrik diperlukan sedikit keterampilan, hanya punggung yang kuat dan kemauan untuk bekerja
keras.
Keanekaragaman budaya
Seperti baru-baru 1960, hanya 32 persen perempuan menikah berada dalam angkatan kerja AS.
Saat ini, angka yang dekat dengan 60 percent.13 Pada akhir dekade ini, 61 per-sen dari semua
wanita usia kerja di Amerika Serikat akan memiliki pekerjaan, dan wanita akan membuat 47
persen dari total angkatan kerja. Saat ini, perempuan dengan anak-anak di bawah usia 6 tahun
adalah segmen yang tumbuh paling cepat dari pekerjaan AS paksaan.14 Tren ini ot perempuan
bergabung dengan angkatan kerja, kebetulan, berlangsung di seluruh dunia di negara-negara
industri. Jumlah perempuan dalam angkatan kerja dengan cepat mendekati laki-laki di Britania
Raya, Kanada, Australia, Hong Kong. Singapura, dan Jepang.
Tingkat partisipasi meningkat dari perempuan dalam angkatan kerja bukan satu-satunya
masalah keragaman membentuk kembali 'kolam renang abor. Lain adalah multikulturalisme.
Globalization telah mengurangi hambatan imigrasi. Di Amerika Serikat, proporsi orang dengan
Hispanik, Asia, Kepulauan Pasifik, dan akar Afrika telah meningkat secara signifikan selama dua
dekade terakhir. Dan tren ini akan terus berlanjut. Selain itu, multikulturalisme bukan hanya
fenomena AS. Negara-negara seperti Inggris, Germain, ar aku Kanada mengalami perubahan
serupa. Kanada, sebagai kasus di titik, memiliki populasi besar orang yang baru saja berimigrasi
dari Hong Kong, Pakistan, Vietnam, dan negara-negara Rastern Tengah. Imigran ini membuat
populasi and'its Kanada semakin beragam bekerja kekuatan mor'e heterogen.
Mengubah Harapan Masyarakat
Tahun 1960-an memberi kami Beatles, hippies, undang-undang hak-hak sipil, dan gerakan
perempuan. Hal ini juga memberi kami awal harapan tinggi untuk perusahaan bisnis. Istilah
tanggung jawab sosial perusahaan menjadi bagian mapan dari kosakata kita. Perusahaan bisnis
akan semakin dinilai berdasarkan seberapa baik warga negara mereka serta pada seberapa
sukses mereka dalam membuat uang.
Hari ini, perusahaan bisnis diharapkan bertindak sebagai warga negara yang bertanggung
jawab. Masyarakat mengharapkan perusahaan, misalnya, untuk memberikan kontribusi untuk
amal layak, mendukung program-program masyarakat, dan mengejar kebijakan yang ramah
lingkungan. Eksekutif perusahaan ini diharapkan untuk mempertahankan dan mempromosikan
standar etika yang tinggi. Sebuah survei terbaru menemukan bahwa Dow Chemical, Exxon, dan
General Electric yang dinilai negatif oleh konsumen terutama karena persepsi tentang catatan
lingkungan mereka atau praktek etika. Dalam dunia yang kompetitif secara global, beberapa
organisasi mampu pers buruk atau dampak ekonomi potensial yang terkait dengan dilihat
sebagai bertanggung jawab secara sosial.

Tanggung jawab sosial mencakup berbagai masalah termasuk hubungan masyarakat, hubungan
karyawan, pengembangan produk dan kewajiban, kebijakan untuk mendukung perempuan dan
kaum minoritas, dan tidak melakukan bisnis di negara-negara yang menyalahgunakan hak asasi
manusia. Saat ini, kepekaan terhadap lingkungan menerima banyak perhatian. Bisnis menilai
kembali bentuk kemasan, daur ulang produk, praktek-praktek keselamatan lingkungan, dan
sejenisnya. "Gagasan menjadi ramah lingkungan, atau 'hijau,' akan berdampak pada semua
aspek bisnis-dari konsepsi produk dan layanan untuk menggunakan dan dijual kembali oleh
pelanggan."
Para eksekutif perusahaan mendapatkan pesan. Bisnis adalah menerima harapan yang
meningkat masyarakat peran sosialnya. Misalnya, sebuah jajak pendapat majalah baru-baru ini
manajer menemukan bahwa 76 persen setuju dengan pernyataan "Tanggung jawab sosial
adalah bisnis yang baik."
Spirit kewirausahaan
Ini adalah kejadian penting dalam dunia bisnis. Orang-orang membuat bisnis mereka sendiri
pada tingkat belum pernah terjadi sebelumnya. Ini terjadi di Amerika Utara. Ini terjadi di
Amerika Latin. Itu bahkan memegang di tempat-tempat seperti Republik Ceko, Hungaria, Rusia,
dan China. Besarnya perubahan mengesankan: Pada tahun 1950 ada 90.000 usaha start-up
baru di Amerika Serikat; sebanding angka tahunan saat ini adalah sekitar 2 juta.
Kewirausahaan adalah proses memulai usaha bisnis, pengorganisasian sumber daya yang
diperlukan, dan dengan asumsi risiko yang terkait dan manfaat. Because bisnis kewirausahaan
biasanya mulai kecil, sebagian besar jatuh dalam definisi "bisnis kecil" -satu yang memiliki
kurang dari 500 karyawan.
Apa yang menjelaskan popularitas peningkatan individu memulai bisnis mereka sendiri? Ada
selalu menjadi segmen dari populasi yang telah ingin mengendalikan nasib sendiri. Orang-orang
seperti telah lama memilih kewirausahaan. Tapi perubahan terbaru dalam perekonomian telah
dirangsang peningkatan minat menjadi seseorang bos sendiri. Pengecilan perusahaan besar
telah mengungsi jutaan pekerja dan manajer. Banyak karyawan tersebut telah mengambil
trauma untuk dipecat dan mengubahnya menjadi peluang wirausaha, sering dibiayai sebagian
besar oleh uang pesangon atau bonus pensiun dini. Anggota lain dari dunia usaha telah melihat
rekan-rekan dan teman-teman kehilangan pekerjaan mereka dan telah menyimpulkan bahwa
peluang masa depan di perusahaan turun-berukuran akan terbatas. Jadi mereka telah secara
sukarela memutuskan hubungan perusahaan mereka dan memilih wirausaha. Kekuatan lain
meningkatkan kewirausahaan adalah pilihan yang tumbuh di waralaba. Membeli waralaba
seperti Burger King, Merry Maids, Stanley Steamer, atau Subway memungkinkan pengusaha
untuk menjalankan atau bisnis sendiri, tetapi dengan risiko lebih kecil. Waralaba memiliki

tingkat kegagalan yang lebih rendah daripada bisnis baru yang khas karena pemasaran, operasi,
dan dukungan manajemen yang diberikan oleh franchisor.
"Pelanggan Adalah Raja": Kualitas, Kecepatan, dan Biaya Rendah
Henry Ford mengatakan pelanggannya bisa memiliki mobil warna yang mereka inginkan
"asalkan itu hitam." Stew Leonard, yang saat ini mengoperasikan toko susu terbesar di dunia di
Connecticut selatan, mengatakan hanya ada dua aturan dalam bisnis: ". Aturan 1-Pelanggan
selalu benar Peraturan 2-Jika pelanggan pernah salah, baca kembali Peraturan 1."
Perekonomian saat ini sedang didorong oleh Stew Leonards dunia. Mereka menyadari bahwa
keberhasilan jangka panjang dapat dicapai hanya dengan memuaskan pelanggan. Untuk itu
pelanggan yang pada akhirnya membayar semua tagihan. Dan pelanggan saat ini memiliki lebih
banyak pilihan daripada sebelumnya dan, oleh karena itu, lebih sulit untuk menyenangkan.
"Kami akan memiliki beberapa negara bersaing dalam bisnis yang sama," kata mantan wakil
ketua Xerox, William F. Glavin. "Memenuhi kebutuhan pelanggan dengan biaya yang lebih
rendah akan menjadi faktor pendorong dalam keberhasilan." Sudut pandang Glavin secara luas
dibagi oleh manajer. Misalnya, sebuah survei terbaru menemukan bahwa eksekutif senior
dinilai kepuasan pelanggan sebagai isu yang paling penting dalam menentukan kesuksesan
bisnis-depan kinerja keuangan, daya saing, dan pemasaran.
Pelanggan menuntut layanan cepat, berkualitas tinggi, dan nilai untuk uang mereka.
Kustomisasi massal, hotline layanan bebas pulsa, pertumbuhan mail order, belanja rumah
melalui televisi, superstore, diskon dan manajer yang telah menjadi terobsesi dengan kualitas
semua tanggapan ke lebih menuntut pelanggan. Bahkan definisi kualitas mencerminkan
perspektif ini: Para ahli dalam gerakan kualitas menekankan bahwa "kualitas adalah apa yang
pelanggan mengatakan itu."
BARU ORGANISASI
Ekonomi telah mengalami perubahan. Jadi, juga memiliki organisasi. Sebagai berikut
menjelaskan, tema yang mendasari adalah bahwa "organisasi baru" menjadi lebih fleksibel dan
lebih responsif terhadap lingkungannya.
Fleksibilitas dan kesementaraan
Lou Capolzzola bekerja penuh waktu, selama 10 tahun, di Sports Illustrated. Dia adalah seorang
spesialis pencahayaan fotografi. Maka pekerjaannya telah dieliminasi. Yah, tidak benar-benar
dihilangkan. Lou diberi pilihan untuk melanjutkan sebagai kontraktor independen. Tapi

Organisasi Lama
pekerjaan permanen
tenaga kerja yang relatif homogen
Kualitas adalah renungan

Perusahaan-perusahaan
memberikan keamanan kerja

Jika
tidak
memperbaikinya

rusak,

Organisasi Baru
pekerjaan sementara
tenaga
kerja Beragam
Perbaikan berkelanjutan dan kepuasan
pelanggan
adalahpenting
perusahaan
besar secara
besar drastis memotong staf keseluruhan
merekayasa
ulang semua
proses

jangan

risiko Penyebaran dengan berada di

beberapa set bisnis
Hirarki memberikan efisiensi dan
kontrol
Hari kerja didefinisikan sebagai 9-to-5
Pekerjaan didefinisikan oleh pekerjaan

Berkonsentrasi pada kompetensi inti

Membongkar hirarki untuk
meningkatkan fleksibilitas
Hari kerja tidak memiliki batas waktu
Pekerjaan didefinisikan dalam
hal tugas-tugas yang harus dilakukan
Pay fleksibel dan broadbanded

Karyawan berpartisipasi
dalam
pengambilan
keputusan
kriteria bisnis pengambilan
Pay stabil dan terkait dengan senioritas keputusan adalah
dan tingkat pekerjaan
diperluas
untuk
mencakup hak
dan keadilan
Manajer membuat keputusan sendiri
pengambilan keputusan bisnis
didorong
oleh utilitarianisme
gaji pokok nya akan sekitar setengah apa itu sebagai karyawan penuh-waktu. Dan ia tidak akan dibayar
sebagian besar uang lembur yang sebelumnya berhak, dan ia akan kehilangan semua paket bantuan $
nya 20.000 per tahun dan keamanan apa pun yang terjadi dengan penuh waktu, pekerjaan tetap. Time
Warner, penerbit Sport Illustrated, memutuskan hal itu bisa menghemat uang dan meningkatkan
fleksibilitas dengan melakukan konversi banyak pekerjaan seperti Lou ke posisi sementara.
Tindakan Time Warner adalah tidak unik. Banyak perusahaan besar yang mengkonversi pekerjaan tetap
menjadi yang sementara. Delapan persen dari angkatan kerja Delta Air Lines 'sekarang revision. Di

McDonnell Douglas, itu 10 persen. Dan di Apple Computer, 17 persen. Enam setiap 10 orang yang
bekerja untuk pengecer Inggris raksasa Marks & Spencer adalah bagian-timer.
Dalam dunia yang berubah cepat, karyawan tetap membatasi fleksibilitas manajemen. Angkatan kerja
permanen yang besar, misalnya, membatasi pilihan manajemen dan meningkatkan biaya untuk
perusahaan-perusahaan yang mengalami naik turunnya siklus pasar. Dan aturan ini berlaku untuk semua
organisasi, terlepas dari mana mereka berada. Misalnya, manajemen perusahaan di Inggris, Prancis, dan
Jerman mengejar kursus yang sama. Di Inggris, 215.000 pekerjaan paruh waktu baru diciptakan pada
tahun 1993, sementara jumlah pekerjaan penuh waktu turun 287.000.
Keanekaragaman tenaga Kerja
Kami dijelaskan sebelumnya bagaimana budaya keragaman mengubah susunan angkatan kerja. Sebagai
organisasi menjadi lebih heterogen dalam hal jenis kelamin, usia, ras, dan etnis, manajemen telah
beradaptasi praktik sumber daya manusia untuk mencerminkan perubahan tersebut. Banyak organisasi
yang hari ini-kecil serta ones- besar memiliki program keragaman di tempat kerja. Mereka cenderung
fokus pada pelatihan karyawan dan memodifikasi program manfaat untuk membuat mereka lebih
"ramah keluarga."
Pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kesadaran dan pemahaman tentang keragaman. Program khas
berlangsung dari setengah hari sampai 3 hari dan termasuk bermain peran latihan, kuliah, dan
pengalaman kelompok. Hewlett-Packard, misalnya, memiliki program dasar 3-hari. Ini mencakup topiktopik seperti kesadaran sikap dan prasangka, pelecehan seksual, pekerja penyandang cacat, masalah
hukum, kata sifat perusahaan, dan tanggung jawab manajemen. Selain itu, dengan tenaga kerja cepat
beruban, stereotip usia berbasis menjadi masalah keragaman penting. Asuransi Hartford telah
merespon dengan memperkenalkan latihan khusus untuk meningkatkan sensitivitas terhadap penuaan.
Dalam satu, peserta diminta untuk menanggapi empat pertanyaan berikut: (1) Jika Anda tidak tahu
berapa usia Anda, berapa lama akan Anda kira Anda? Dengan kata lain, berapa lama Anda merasa di
dalam? (2) Ketika saya berusia 18 tahun, saya pikir usia pertengahan dimulai pada usia ______. (3) Hari
ini, saya pikir usia pertengahan dimulai pada usia ____. (4) Apa yang akan menjadi reaksi pertama Anda
jika seseorang memanggil Anda seorang pekerja yang lebih tua? Jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan
ini kemudian digunakan untuk menganalisis stereotip yang berkaitan dengan usia.
Manfaat yang ramah-keluarga adalah istilah yang mencakup berbagai pekerjaan dan keluarga
program seperti perawatan di tempat hari, perawatan anak dan perawatan tua arahan, jam kerja yang
fleksibel, workweeks dikompresi, pembagian kerja, telecommuting, sementara pekerjaan paruh waktu ,
daun yang belum dibayar ketidakhadiran, dan bantuan relokasi bagi anggota keluarga karyawan. Dengan
lebih banyak perempuan bekerja banyak pasangan dua-karir, manfaat yang ramah-keluarga dipandang
sebagai sarana untuk membantu karyawan lebih menyeimbangkan kehidupan pribadi mereka dengan
pekerjaan. Dan penelitian menunjukkan bahwa membantu karyawan menyelesaikan pekerjaan dan
keluarga konflik meningkatkan semangat, meningkatkan produktivitas, mengurangi ketidakhadiran, dan
membuatnya lebih mudah bagi pengusaha untuk merekrut dan mempertahankan pekerja kelas satu.
Misalnya, sebuah studi di Johnson & Johnson menemukan bahwa ketidakhadiran di antara karyawan
yang menggunakan jam kerja yang fleksibel dan kebijakan keluarga-cuti adalah rata-rata 50 persen lebih
sedikit dibandingkan tenaga kerja mereka secara keseluruhan.

Total Quality Management

Anda telah melihat iklan: "Di Ford, Kualitas Apakah Ayub 1." Nah, Ford tidak sendirian! Dalam organizasitions terlibat dalam berbagai upaya-misalnya, Motorola, Xerox, Federal Express, Rumah Sakit
Corporation of America, Oregon State University, dan US Navy-tujuan meningkatkan kualitas telah
diambil pada penampilan sesuatu menyerupai agama. Istilah semakin digunakan untuk menggambarkan
upaya ini adalah manajemen kualitas total, atau TQM. Gerakan TQM sebagian besar merupakan re
tanggapan persaingan global dan lebih menuntut pelanggan.
Meskipun TQM menjadi populer pada 1980-an, akarnya kembali 30 tahun sebelumnya. Pada tahun
1950, seorang ahli kualitas Amerika, W. Edwards Deming, pergi ke Jepang dan menyarankan banyak
manajer Jepang tentang cara untuk meningkatkan efektivitas produksi. Pusat untuk metode manajemen
nya adalah penggunaan statistik untuk menganalisis variabilitas dalam proses produksi. Sebuah
organisasi yang dikelola dengan baik, menurut Deming, adalah salah satu di mana kontrol statistik
mengurangi variabilitas dan mengakibatkan kualitas seragam dan kuantitas diprediksi output. Ide-idenya
sebagian besar bertanggung jawab atas keberhasilan yang luar biasa pasca-perang Jepang telah
menciptakan produk-produk berkualitas tinggi dengan harga yang sangat kompetitif.
Manajer Amerika melihat apa yang perusahaan Jepang lakukan dan mereka merespon. Hasilnya telah
TQM. Ini adalah filosofi manajemen yang didorong oleh pencapaian konstan kepuasan pelanggan
melalui perbaikan terus-menerus dari semua proses organisasi.
Pameran 1- 4 merangkum elemen dasar dari TQM. Perhatikan bahwa pelanggan jangka dalam TQM
diperluas melampaui definisi tradisional untuk memasukkan semua orang yang berinteraksi dengan
produk organisasi atau jasa baik secara internal maupun eksternal. Jadi TQM mencakup karyawan dan
pemasok, serta orang-orang yang membeli produk atau jasa organisasi.
Meskipun TQM telah dikritik oleh beberapa untuk overpromising dan kinerjanya buruk, rekor
keseluruhan sangat mengesankan. Varian Associates Inc., pembuat peralatan scientific, digunakan
TQM di unit semikonduktor untuk memotong waktu yang dibutuhkan untuk memadamkan desain baru
dengan 14 hari. Unit lain Varian, yang membuat sistem vakum untuk komputer kamar bersih, didorong
pengiriman tepat waktu dari 42 persen menjadi 92 persen melalui TQM. Globe Metallurgical Inc,
produsen logam Ohio kecil, kredit TQM karena telah membantunya menjadi 50 persen lebih produktif.
Dan perbaikan signifikan yang dibuat baru-baru ini dalam kualitas mobil yang diproduksi oleh GM, Ford,
dan Chrysler dapat langsung ditelusuri ke penerapan metode TQM.
perampingan
Aturan tua praktis adalah bahwa organisasi disewa di masa baik dan menembak pada saat yang buruk.
Sejak akhir tahun 1980an, aturan tersebut tampaknya tidak lagi menerapkan, .it terkecil di antara
perusahaan-perusahaan besar. Antara tahun 1993 dan 1995, misalnya, sebagian besar Fortune 500
membuat pemotongan drastis staf mereka secara keseluruhan. IBM mengurangi staf oleh 122.000
orang, dan AT & T dengan 83,000. General Motors PHK 74.000, Boeing mengurangi stafnya dengan
61.000, dan Sears memotong 50.000 pekerjaan.
Perampingan telah menjadi strategi manajemen yang dominan pada 1990-an. Hal ini mengacu pada
praktek mengurangi ukuran organisasi melalui PHK yang luas. Fakta adalah perusahaan undebatable-

besar telah memotong jutaan pekerjaan-tapi motivasi manajemen tidak selalu jelas. Kritik percaya
bahwa perampingan besar-besaran telah menjadi mode. Mereka mengatakan itu adalah cara bagi
manajemen untuk menunjukkan kepada pemegang saham bahwa itu serius tentang menjaga harga
turun, kegagalan untuk berhemat, ketika orang lain melakukannya, investor sinyal lo bahwa manajemen
telah mendapat lembut dan malas. Untuk mendukung kasus mereka, para kritikus menunjukkan bahwa
utama 'dari companies yang dirampingkan melakukannya meskipun mereka mengalami keuntungan
yang sehat. Pendukung perampingan mempertahankan bahwa pengurangan staf skala besar diperlukan
untuk mempertahankan persaingan-tiveness di pasar global yang cepat berubah. Perusahaanperusahaan besar kelebihan pegawai di dekade ketika kompetisi adalah kurang parah. Perampingan
hanyalah upaya untuk mendapatkan tenaga kerja mereka kembali seimbang.
Mana yang benar? Mungkin keduanya. Manajer tentu rentan terhadap mode seperti orang lain, dan
perampingan tidak memotong biaya. Tetapi bukti terbaru menunjukkan bahwa manajer tidak hanya
lopping off kepala untuk memotong biaya. Sebagian besar organisasi secara strategis memotong operasi
yang telah menjadi overstaffed dan, pada saat yang sama, meningkatkan tenaga di daerah yang
menambah nilai. American Airlines, misalnya, memotong tenaga kerja secara keseluruhan dengan
hampir 5.000 pekerja antara tahun 1992 dan 1994, namun unit pelayanan informasi tambahan sekitar
2.200 orang pada periode yang sama.
reengineering
Dalam masa perubahan yang cepat dan dramatis, kadang-kadang diperlukan untuk manajer untuk
bertanya: aliran akan kita melakukan sesuatu di sini jika kita mulai lagi dari awal? Pertanyaan ini
mengungkapkan inti dari apa rekayasa ulang adalah tentang. Ini meminta manajer untuk
mempertimbangkan kembali bagaimana pekerjaan akan dilakukan dan organisasi terstruktur jika
mereka mulai lagi dari awal. Rupanya, banyak manajer menanyakan pertanyaan itu. Sebuah survey
baru-baru ini terbesar AS perusahaan industri menemukan bahwa 83 persen telah terlibat dalam
rekayasa ulang. Sebuah survei serupa 600 perusahaan Eropa mengungkapkan bahwa 75 persen telah
dilaksanakan setidaknya satu inisiatif rekayasa ulang, Bahkan banyak perusahaan Jepang yang
menggantikan praktik tradisional mereka mencari perbaikan lambat dan terus-menerus dengan upaya
rekayasa ulang. Perusahaan-perusahaan besar seperti Kao, Kawasaki Steel, perdagangan Ryoshoku,
Seiko Epson, Casio Computer, Fumitsu, dan Oki Electric Industry adalah beberapa perusahaan Jepang
yang mendapatkan ke kereta musik reengineering.
Rekayasa ulang yang mendasari logika adalah bahwa organisasi mengembangkan proses dalam tahuntahun awal mereka dan kemudian menjadi terkunci mereka meskipun perubahan kondisi. Misalnya,
sebagian besar perusahaan besar dapat melacak praktek kerja mereka kembali ke konsep organizing
diusulkan hampir seratus tahun yang lalu. Pembagian kerja dan fragmentasi pekerjaan telah menjadi
pilar untuk bagaimana semua jenis produsen perusahaan baja, perusahaan penerbangan, perusahaan
asuransi, pembuat chip komputer-telah organized proses kerja. Reengineering berpendapat bahwa,
untuk sebagian besar perusahaan, cara-cara lama dalam melakukan bisnis hanya tidak bekerja lagi. Caracara lama tidak cukup responsif terhadap kebutuhan pelanggan dan tidak efisien. Manajer harus
memikirkan kembali apa organisasi mereka adalah tentang dan kemudian menemukan kembali proses
untuk memproduksi dan memberikan barang atau jasa mereka.
Sebuah rekening departemen hutang di Ford Motor Company menggambarkan bagaimana rekayasa
ulang dapat diterapkan. Unit ini mempekerjakan 500 orang dalam proses yang telah berada di tempat

sejak 1930-an. Departemen pembelian Ford akan mengirim pembelian tua kepada pemasok, dan salinan
dari pesanan pembelian akan pergi ke hutang accounts. Ketika pemasok dikirim barang dan mereka
tiba di Ford, seorang pegawai di dermaga penerima akan melengkapi formulir menggambarkan barang
dan akan mengirimkannya ke hutang. Sementara itu, pemasok akan mengirim invoice untuk hutang.
500 karyawan di hutang menghabiskan sebagian besar waktu mereka meluruskan situasi di mana
pesanan pembelian, menerima tiket, faktur, dan dokumen lainnya tidak cocok.
Ford radikal didesain ulang seluruh proses. Akun pegawai dibayarkan tidak lagi sesuai pesanan
pembelian dengan menerima dokumen karena proses baru dihilangkan faktur sepenuhnya. Dalam
proses baru, ketika seorang pembeli di departemen pembelian mengeluarkan perintah pembelian untuk
vendor, pembeli yang secara bersamaan masuk urutan ke database on-line. Ketika barang diterima dari
pemasok di Ford penerima dermaga, seseorang dalam menerima cek terminal komputer untuk melihat
apakah pengiriman diterima sesuai dengan pesanan pembelian yang luar biasa dalam database. Jika
tidak, petugas di dermaga menerima barang dan mendorong tombol pada keyboard terminal yang
memberitahu database bahwa barang telah tiba. Komputer kemudian secara otomatis mengirimkan cek
kepada pemasok. Jika barang tidak sesuai dengan pesanan pembelian yang luar biasa dalam database,
petugas di dermaga menolak kiriman dan mengirimkannya kembali ke pemasok.
Di bawah sistem baru di Ford, dermaga menerima sekarang menangani otorisasi pembayaran, sehingga
sebagian besar rekening kegiatan hutang departemen yang eliminated. Alih-alih 500 eople di unit itu,
Ford memiliki hanya 125 orang. Dan di beberapa unit Ford, rekayasa ulang telah menghasilkan rekening
departemen hutang yang telah memotong staf mereka sebanyak 95 persen.
Prototipe dari organisasi baru adalah salah satu yang mengalami atau telah mengalami rekayasa ulang.
Pendekatan dramatis berubah, pada kenyataannya, dapat menjelaskan sebagian besar dari berapa
banyak perusahaan telah berhasil berhemat operasi mereka. Proses Reengineering telah secara
dramatis mengurangi limbah dan inefisiensi. Dan jumlah orang yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan yang tersisa telah sama dikurangi.
Bermain dengan Kekuatan: Kompetensi Inti
Banyak organisasi di masa lalu pikir mereka bisa menjadi segalanya bagi semua orang. Pertumbuhan
konglomerat seperti Gull & Barat, ITT, Textron, Rockwell International, TRW, United Technologies, dan
Litton Industries pada tahun 1960 mencerminkan keyakinan bahwa organisasi yang paling efektif adalah
orang-orang yang menyebarkan risiko mereka dengan berada di beberapa bisnis. Pada suatu waktu,
misalnya, ITT dimiliki Hotel Sheraton, federal listrik, Grinnel, Rayonier, Kontinental Baking, Avis, dan
Eason Oil. Seiring waktu, konglomerat tersebut mengungguli oleh pesaing yang strategi adalah untuk
fokus pada kekuatan unik mereka rattier daripada "menyebarkan risiko".
Organisasi yang sukses hari ini bermain io kekuatan mereka. Mereka berfokus pada apa yang mereka
lakukan yang terbaik dan apa yang membuat mereka khusus mereka kompetensi-dan inti menjual atau
menutup bisnis non-inti. Kompetensi inti adalah kemampuan suatu organisasi yang membedakannya
dari pesaingnya. Mereka cenderung berdasarkan pengetahuan bukan pada produk saat ini atau aset
yang dimiliki. Contoh kemampuan yang dapat kompetensi inti meliputi penelitian superior dan
pengembangan, teknologi unik, efisiensi manufaktur, atau layanan pelanggan yang luar biasa. Kekuatan
domino Pizza bukanlah pizza nya. Ini sistem pengiriman super-cepat perusahaan. Nordstrom, pengecer
yang berbasis di Seattle, membedakan dirinya dari para pesaingnya melalui layanan yang luar biasa.

Sears telah menjual bisnis asuransi dan broker untuk fokus pada apa yang dilakukannya terbaik-ritel.
Demikian pula, Bausch & l.omb telah mendivestasi diri dari operasi, seperti membuat instrumen ilmiah,
yang pada satu waktu yang dihasilkan setengah penjualan perusahaan. Sekarang berkonsentrasi pada
bisnis ia tahu-kontak lensa, produk perawatan lensa, dan Ray Ban kacamata hitam.

membongkar Hierarchy
Korporasi tahun 1960-an atau 1970-an berusaha untuk memiliki dan menguasai sebanyak kegiatan
operasinya mungkin. Terintegrasi secara vertikal dan perusahaan sangat mandiri seperti General
Motors, US Steel, dan IBM adalah panutan bagi dunia. Mereka dimiliki tanaman manufaktur yang
dibangun produk mereka. Untuk mempertahankan kontrol maksimum, mereka menciptakan
departemen terpusat kuat yang dimonitor keputusan manajer tingkat yang lebih rendah sepanjang
perusahaan mereka. Untuk alasan kontrol yang sama, mereka sering dibeli atau bergabung dengan
perusahaan-perusahaan yang memasok mereka dengan bahan baku itu. Kegiatan penunjang seperti
akuntansi dan pemeliharaan dilakukan oleh orang-orang yang dipekerjakan oleh perusahaan.
Gambaran di atas tidak berlaku untuk perusahaan-perusahaan kontemporer. Sebagian besar
perusahaan saat ini telah secara agresif bertindak untuk membongkar hierarki mereka dalam rangka
untuk memotong biaya, meningkatkan efisiensi, meningkatkan fleksibilitas, dan memungkinkan mereka
untuk berkonsentrasi pada fungsi-fungsi yang mereka dapat melakukan yang terbaik. Korporasi hari ini
adalah functions outsourcing, bermitra dengan perusahaan lain, pemasok, dan pelanggan;
desentralisasi decision membuat menjadi unit-unit otonom; dan mengganti departemen independen
dengan tim saling tergantung.
Outsourcing mengacu pada kontrak dengan perusahaan-perusahaan luar untuk menyediakan sumber
daya atau jasa. Ini adalah perpanjangan alami dari langkah untuk menekankan kompetensi inti.
Organisasi dapat fokus pada kekuatan mereka dan membeli segala sesuatu yang lain dari sisi keluar-.
Apa pun bisa menjadi permainan yang adil untuk outsourcing. Sebuah survei dari 100 satu perusahaan
terbesar AS menemukan bahwa 77 persen outsourcing beberapa aspek layanan dukungan bisnis
mereka. Ini termasuk fungsi seperti pergudangan, manajemen penggajian, administrasi perpajakan,
operasi ruang surat, dan sistem komputer. Raksasa farmasi Merck & Company outsourcing mail dan
mesin fotokopi yang kebutuhan untuk Pitney Bowes. Untuk menjalankan layanan informasinya,
Continental Airlines menggunakan EDS Corp, dan General Dynamics menggunakan Ilmu Komputer Corp
Presbyterian Medical Center di Philadelphia outsourcing layanan makanan, jasa lingkungan, keamanan,
pemeliharaan dan rekayasa, pengolahan pusat, dan fungsi transportasi. Perlu diingat bahwa outsourcing
tidak terbatas pada layanan bisnis. Tiga dari sepuluh perusahaan-perusahaan AS industri besar sekarang
outsourcing lebih dari setengah dari manufaktur mereka.
Boeing dan Airbus Eropa adalah pesaing, tetapi mereka telah bergabung untuk melakukan penelitian
pada pengembangan generasi berikutnya pesawat komersial. Apple Computer mengandalkan keahlian
Sony dalam miniaturisasi untuk mengembangkan PowerBook-nya, G & F Industries, pembuat komponen
plastik, memiliki seorang karyawan yang bekerja penuh waktu, di tempat, untuk produsen sistem high-

fidelity, Bose Corp Contoh-contoh ini menggambarkan cara lain di mana organisasi mengurangi hirarki
mereka. Mereka mengembangkan kemitraan dengan perusahaan lain untuk berbagi keahlian dan
personil. Seperti outsourcing, kemitraan memungkinkan perusahaan untuk berbuat lebih banyak dengan
lebih sedikit dan untuk mendapatkan keuntungan dari kompetensi inti organisasi lain '.
ABB (ASEA Brown Boveri), produsen diversifikasi robot dan kekuasaan komponen rekayasa, memiliki
penjualan tahunan lebih dari $ 29000000000 dan mempekerjakan 240.000 orang. Tapi melakukan hal ini
dengan staf kantor pusat sangat kecil dan dengan menciptakan banyak otonom units.51 berbasis di
Zurich ABB memiliki 5.000 unit bisnis di seluruh dunia, masing-masing dengan neraca sendiri, dan staf
perusahaan yang angka saja 200. ABB dapat menjadi ekstrem kasus, tetapi banyak organisasi yang
menciptakan unit-unit mandiri dan independen, longgar dikoordinasikan oleh staf kantor pusat kecil.
Manajer menemukan bahwa struktur ini lebih efisien daripada organisasi terpusat besar, dan mereka
dapat merespon lebih cepat untuk kebutuhan pelanggan dan lebih baik menumbuhkan semangat
kewirausahaan. Mereka menyediakan ekonomi ukuran besar tapi dengan kelincahan biasanya hanya
ditemukan di organisasi yang lebih kecil.
Tim adalah perangkat struktural lain yang organisasi dengan cepat mengadopsi untuk meningkatkan
fleksibilitas. Sebuah survei terbaru menemukan bahwa 73 persen dari organisasi AS memiliki setidaknya
beberapa karyawan yang bekerja dalam tim, yang sebagian besar adalah lintas fungsional atau
antardepartemen. Mengapa tim begitu populer? Pembagian kerja telah menciptakan tugas pekerjaan
overfragmented. Orang-orang mulai melupakan gambaran besar. Dan kegiatan koordinasi antar
departemen menjadi semakin sulit. Tim kerja lintas-fungsional memecah kedua hambatan hirarkis
horisontal dan vertikal.
The Demise dari "9-to-5": The Flexible hari kerja
Organisasi mendefinisikan ulang apa yang kita sebut "hari kerja." Konsep "9-to-5" pekerjaan pada
dasarnya adalah sisa dari tahun 1950-an, ketika tenaga kerja dapat diukur di kantor atau pabrik. Hari ini,
terutama di kalangan profesional dan spesialis teknis, garis adalah semakin kabur antara pekerjaan dan
kehidupan pribadi. Pada suatu waktu, hanya dokter on call 24 jam sehari. Sekarang bahwa organisasi
mengejar peluang global dan memiliki kemampuan komunikasi mobile, karyawan semakin diharapkan
untuk berada di panggilan sekitar jam. Peluang bisnis di Cape Town, Afrika Selatan, mungkin
memerlukan orang di Honolulu untuk memiliki percakapan telepon ketika kebanyakan orang di Hawaii
suara tidur.
Ini adalah profesional yang tidak biasa yang tidak dibawa pulang kerja saat ini. Sementara itu, jutaan
pekerja hanya tinggal di rumah, jaringan komputer mereka untuk orang-orang di kantor majikan
mereka, dan telecommuting. Dan peningkatan jumlah organisasi yang menjaga kantor mereka terbuka
sepanjang waktu untuk mengakomodasi jadwal beragam karyawan. Bukan lagi yang tidak biasa bagi
karyawan di Microsoft, Intel, The Princeton Review, dan ribuan organisasi lain untuk dimasukkan ke
dalam 70- atau 80-jam seminggu, bekerja sepanjang malam dan pada akhir pekan.
Kompensasi yang fleksibel
Metode tradisional kompensasi orang untuk pekerjaan mereka tercermin waktu stabilitas. Pay
ditentukan terutama oleh senioritas dan tingkat pekerjaan. Jadi pendapatan seorang analis komputer
kelas-3 di Chrysler Corp harus jatuh antara $ 3.725 dan $ 4.460 per bulan karena itu adalah rentang gaji

untuk tingkat kelas. Kecenderungan dalam beberapa tahun terakhir telah membuat gaji yang lebih
fleksibel dan mengurangi jumlah tingkatan kelas.
Dengan menghubungkan membayar untuk variabel kinerja seperti produktivitas individu dan
keuntungan perusahaan, manajemen mampu mengubah biaya tenaga kerja menjadi variabel daripada
biaya tetap dan akibatnya memiliki lebih banyak fleksibilitas dalam berurusan dengan biaya tenaga
kerja. Lain, mungkin kurang diinginkan, konsekuensinya adalah bahwa gaji karyawan kurang dapat
diprediksi; dapat bervariasi secara signifikan dari tahun ke tahun.
Di masa lalu, karyawan biasanya harus bergerak ke atas dalam organisasi untuk mendapatkan
peningkatan besar dalam gaji. Misalnya, dalam contoh Chrysler kami, tidak peduli berapa banyak
seorang analis komputer kelas-3 kontribusi terhadap perusahaan, ia hanya sebatas membuat tidak lebih
dari $ 4.460 per bulan. Tren terbaru adalah menuju luas banding kompensasi. Hal ini akan mengurangi
jumlah tingkat pekerjaan atau nilai gaji menjadi band lebar beberapa. Jadi, bukannya, katakanlah, lima
tingkatan kelas komputer-analis, Chrysler mungkin membangun dua dengan kisaran gaji jauh lebih
besar. Arrangement ini memungkinkan manajemen fleksibilitas jauh lebih dalam menghubungkan
kompensasi kepada keterampilan individu dan kontribusi.

Dejobbing dan Kehilangan Keamanan Job Tradisional

Organisasi yang menghilangkan pekerjaan. Maksud saya bahwa seluruh gagasan pekerjaan, seperti yang
kita telah datang untuk mengenal mereka, dengan cepat menjadi usang. Sebelum 1800, sangat sedikit
orang memiliki "pekerjaan." Orang bekerja keras meningkatkan makanan atau membuat hal-hal di
rumah. Mereka tidak punya jam biasa, tidak ada uraian tugas, tidak ada bos, dan tidak ada imbalan
kerja. Sebaliknya, mereka dimasukkan ke dalam berjam-jam pada pergeseran kelompok tugas, di
berbagai lokasi, pada jadwal yang ditetapkan oleh matahari dan cuaca dan kebutuhan hari. Itu Revolusi
Industri dan penciptaan perusahaan manufacturing besar yang membawa konsep apa yang telah kita
datang untuk berpikir sebagai pekerjaan. Tetapi kondisi yang menciptakan "pekerjaan" yang
menghilang. Produksi disesuaikan mendorong produksi massal; kebanyakan pekerja sekarang
menangani informasi, produk tidak fisik; dan kondisi persaingan menuntut respon yang cepat terhadap
perubahan pasar.
Dalam ekonomi yang bergerak cepat, pekerjaan solusi kaku untuk masalah cairan. Pada kenyataannya,
mereka tidak ada solusi sama sekali. Organisasi dapat menulis ulang deskripsi pekerjaan seseorang
kadang-kadang, tapi tidak setiap minggu. Ketika pekerjaan yang harus dilakukan perubahan terus-yang
semakin menjelaskan saat ini dunia-organisasi tidak mampu kaku pekerjaan tradisional, sehingga
mereka dejobbing. Artinya, mereka mengganti banyak pekerjaan tradisional mereka dengan paruh
waktu dan situasi kerja sementara. Mereka semakin mengandalkan "senjata disewa" -members dari
angkatan kerja kontingen (temporaries, paruh waktu, konsultan, dan pekerja kontrak) -yang bergabung
dengan tim proyek yang dibuat untuk menyelesaikan tugas tertentu. Ketika tugas itu selesai, tim
membubarkan. Orang-orang kemudian beralih ke tim baru dalam organisasi atau bergabung dengan tim
dalam organisasi lain. Beberapa orang yang bekerja pada lebih dari satu tim pada satu waktu.

The dejobbing kerja menggerogoti keamanan yang karyawan 20 atau lebih tahun yang lalu menikmati.
Organisasi semakin menawarkan fleksibilitas orang dan otonomi di tempat keamanan dan
prediktabilitas.
Tenaga kerja dejobbed berjalan dengan baik. Misalnya, sebagian besar karyawan di Boeing, Intel, dan
Microsoft biasanya ditugaskan untuk proyek ketika mereka IRE disewa. Sebagai proyek perubahan dari
waktu ke waktu, tanggung jawab dan tugas-tugas karyawan berubah dengannya. Sebagai proyek
berkembang dan proyek-proyek baru yang dikembangkan, karyawan ditambah dan turun dari berbagai
proyek. Pada waktu tertentu, banyak karyawan yang bekerja pada beberapa proyek, di bawah beberapa
pemimpin tim, menjaga jadwal yang berbeda, berada di berbagai tempat, dan melakukan tugas yang
berbeda. Model ini juga menjelaskan sebagian besar pekerjaan dalam iklan, perusahaan konsultan, dan
tenaga kerja sebagian besar freelance orang-orang kreatif dan teknis dalam industri hiburan.
Proses dejobbing akan mengambil waktu untuk sepenuhnya menangkap dlm jaring itu sendiri.
Akibatnya, mungkin lebih realistis untuk membayangkan tenaga kerja saat ini, dan satu di tempat
selama 15 atau 20 tahun ke depan, seperti yang terdiri dari tiga kelas karyawan yang bervariasi dalam
derajat keterhubungan ke organization.56 Akan ada inti kecil karyawan tetap yang memiliki
keterampilan dan pengetahuan yang memungkinkan organisasi untuk mempertahankan kompetensi
inti. Orang-orang ini akan memiliki keamanan biasanya terkait dengan apa yang karyawan memiliki
generasi yang lalu ketika bekerja untuk sebuah perusahaan besar. Kelompok kedua pada dasarnya akan
pekerja kontrak. Organisasi akan menawarkan mereka pekerjaan untuk jangka waktu tertentu. Ini akan
menjadi sebagian besar angkatan kerja setiap organisasi. Selama pekerjaan mereka berlangsung dan
kinerja mereka memuaskan, ini karyawan kontrak akan memiliki pekerjaan penuh waktu. Akhirnya, satu
set ketiga pekerja akan menjadi bagian-timer. Mereka akan bekerja periode singkat, pada dasar yang
dibutuhkan
Orang Terampil
Sebagian besar organisasi yang dibuat sebelum awal 1980-an dirancang di sekitar gagasan bahwa harus
ada pembagian yang jelas pekerjaan dan tanggung jawab antara manajemen dan pekerja. Manajer yang
melakukan perencanaan dan thinking, dan pekerja yang hanya untuk melakukan apa yang mereka
diberitahu. Pendekatan ini masuk akal baik pada pergantian abad, tetapi tidak bekerja terlalu baik lagi.
Kebanyakan organisasi saat ini mendesain ulang pekerjaan dan pekerjaan sehingga membiarkan pekerja
membuat banyak keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan secara
eksklusif oleh manajer. Transfer ini kewenangan yang berhubungan dengan pekerjaan dan tanggung
jawab dari manajer untuk pekerja disebut pemberdayaan.
Apa yang menjelaskan langkah ini untuk memberdayakan karyawan? Setidaknya ada tiga kekuatan di
tempat kerja. Pertama, tenaga kerja telah berubah. Pekerja saat ini jauh lebih berpendidikan dan terlatih
daripada mereka di bagian awal abad ini. Bahkan, karena kompleksitas dari banyak pekerjaan, pekerja
saat ini seringkali jauh lebih luas daripada manajer mereka tentang bagaimana cara terbaik untuk
melakukan pekerjaan mereka. Kedua, daya saing global menuntut agar organisasi dapat bergerak cepat.
Perusahaan harus mampu membuat keputusan dan menerapkan perubahan cepat. Ketika orang-orang
yang benar-benar melakukan pekerjaan yang diizinkan untuk membuat keputusan yang berhubungan
dengan pekerjaan mereka sendiri, baik kecepatan dan kualitas keputusan sering membaik. Akhirnya, ada
efek pembongkaran hierarki organisasi. Organisasi telah dieliminasi banyak posisi manajemen
menengah dan telah diratakan struktur mereka dalam rangka untuk memotong biaya dan meningkatkan

respon. Proses ini telah meninggalkan banyak manajer tingkat rendah dengan lebih banyak orang untuk
mengawasi. Seorang manajer yang hanya enam atau delapan karyawan untuk mengawasi erat bisa
memonitor pekerjaan masing-masing orang dan micromanage kegiatan. Sekarang manajer yang
cenderung memiliki dua puluh atau tiga puluh orang untuk mengawasi dan tidak mungkin tahu segala
sesuatu yang terjadi. Jadi manajer telah dipaksa untuk melepaskan beberapa otoritas mereka.
Beberapa organisasi telah tersentuh oleh gerakan pemberdayaan. Kegunaan dapat dilihat dengan
beberapa contoh. Di pabrik pencahayaan General Electric di Ohio, tim kerja melakukan banyak tugas
dan menganggap banyak tanggung jawab setelah ditangani oleh supervisor mereka. Childress Buick,
dealer mobil di Phoenix, memungkinkan tenaga penjualan mereka untuk bernegosiasi dan
menyelesaikan penawaran dengan pelanggan tanpa persetujuan dari manajemen. NCR telah
melembagakan sebuah program yang lintas kereta bahkan paruh waktu karyawan untuk melakukan
beberapa pekerjaan dan mengambil tanggung jawab total untuk pekerjaan mereka. Roger Meade, chief
executive officer dari Scitor Corp, 200-orang perusahaan yang menyediakan produk dan jasa sistem
informasi, memberitahu karyawannya untuk membuat semua keputusan terhadap standar yang
sederhana ini:. "Memanfaatkan penilaian terbaik Anda setiap saat Tanyakan pada diri Anda: Apakah adil
dan wajar? saya itu jujur? Apakah masuk akal bisnis yang baik dalam konteks tujuan yang ditetapkan
kami? Jika Anda dapat menjawab ya untuk semua ini, kemudian lanjutkan. Ingat, Anda bertanggung
jawab terhadap kebijakan ini untuk semua tindakan Anda. "
Tanggung Jawab Sosial dan Etika
Seperti disebutkan sebelumnya, harapan masyarakat bisnis telah berubah. Cornelius Van-derbilt ini
"publik terkutuk" sikap mungkin telah diterima pada tahun 1890, tapi itu pasti tidak dapat diterima pada
1990-an. Pada tahun 1950, pabrik baja Cleveland bisa lolos dengan polusi Danau Erie, tapi tidak bisa hari
ini. Bahkan standar dalam politik telah berubah. Dua puluh tahun yang lalu masyarakat lebih toleran
terhadap tindakan tidak etis politisi-misalnya, keuntungan dari informasi orang dalam, pengaruh
menjajakan, berbohong, rekening pengeluaran padding, atau menyewa teman wajar tanpa
pengecualian dan kerabat. praktek-praktek seperti hari ini cenderung berakhir di halaman depan surat
kabar dan mengakibatkan penyelidikan skala penuh.
Salah satu ironi ini berubah harapan sosial disajikan dalam Tampilan 1-5. Perusahaan bisnis saat ini lebih
bertanggung jawab secara sosial daripada setiap saat di masa lalu. Namun mereka terus dikritik karena
kurangnya tanggung jawab sosial. Apa yang terjadi adalah bahwa harapan masyarakat terhadap apa
yang dianggap "perilaku yang tepat" telah meningkat lebih cepat daripada kemampuan bisnis untuk
meningkatkan standar tersebut. Jadi, meskipun perusahaan saat ini lebih sosial sadar, persepsi publik
adalah bahwa mereka masih memiliki ruang untuk perbaikan.
Sebagian besar perusahaan bisnis saat menyadari bahwa tanggung jawab mereka melampaui sekedar
mematuhi hukum dan mendapatkan keuntungan finansial yang kompetitif bagi pemiliknya.
Utilitarianisme, yang menilai tindakan dalam hal memberikan kebaikan terbesar untuk jumlah terbesar,
tidak lagi merupakan kriteria tunggal dimana keputusan bisnis dapat dinilai. Itu menang ketika kinerja
organisasi dinilai dengan tujuan sempit seperti efisiensi, produktivitas, atau maksimalisasi keuntungan.
Sebagai manajer telah menjadi lebih sadar akan jumlah pemangku kepentingan mereka harus
memenuhi, mereka telah memperluas kriteria keputusan mereka untuk memasukkan menghormati dan
melindungi hak-hak dasar individu (misalnya, privasi, pidato, proses jatuh tempo) dan memastikan
bahwa aturan diberlakukan secara adil dan tidak memihak.

Saat ini, perusahaan seperti McDonald, Ben & Jerry, Timberland Co, Polaroid, dan Levi-Strauss telah
menjadi standardbearers untuk praktek etis dan bertanggung jawab. McDonald terkenal dengan amal
usaha, termasuk dukungan untuk rumah Ronald McDonald. Ben & Jerry telah menjadi prototipe untuk
sebuah perusahaan socially bertanggung jawab dengan upaya untuk mempromosikan perdamaian
dunia, melestarikan environment, dan mendukung bisnis lokal. Timberland dan Polaroid berdua
penerima Hati Nurani Choice Perusahaan Amerika untuk tahun 1995-mantan untuk pelayanan
masyarakat dan yang kedua untuk tanggap terhadap karyawan. Dan Levi-Straus "telah memenangkan
penghargaan untuk kebijakan sumber daya yang progresif manusia dan sikap proaktif tentang
pengaturan pedoman etika untuk melakukan bisnis dengan contractors asing. Misalnya, perusahaan
secara sukarela memutuskan pada tahun 1993 untuk tidak berinvestasi di pasar Cina booming dan untuk
fase out kontrak dengan manufacturers pakaian Cina, mengutip apa yang disebutnya "pelanggaran
meresap hak asasi manusia" oleh pemerintah China.

THE NEW KARYAWAN

Bagaimana memiliki semua perubahan ini dalam perusahaan dan organisasi didefinisikan ulang
karyawan? Bagian ini menjawab pertanyaan itu

The bimodal Berpisah

Seperti baru-baru 25 tahun yang lalu, ada banyak baik membayar pekerjaan manufaktur di industri
seperti baja, mobil, dan karet untuk lulusan SMA dengan keterampilan minim. Seorang pemuda di
Pittsburgh, misalnya, bisa lulus dari sekolah tinggi dan segera mendapatkan pekerjaan yang relatif
bergaji tinggi dan aman dalam baja / tanaman lokal. Tetapi mereka pekerjaan telah semua tapi
menghilang. Bagian yang baik dari pekerjaan-pekerjaan manufaktur di negara-negara industri telah
digantikan oleh peralatan otomatis, dilarutkan ke dalam pekerjaan yang membutuhkan keterampilan
teknis jauh lebih tinggi, atau diambil oleh para pekerja di negara-negara lain yang akan melakukan
pekerjaan yang sama untuk fraction dari upah.
Penurunan besar kerah biru pekerjaan manufaktur yang membayar $ 25.000 sampai $ 35.000 per tahun
dalam dolar saat ini telah menciptakan tenaga kerja bimodal. Seperti ditunjukkan dalam Exhibit 1-7,
sebagian besar pekerja berketerampilan rendah berada pada tingkat pendapatan hanya beberapa dolar
di atas upah minimum. Tinggi terampil pekerja-profesional dan pekerja teknis atau pengetahuan yang
memprogram komputer, melakukan tes laboratorium, memperbaiki mesin kantor, dan sejenisnyamembuat hampir kelompok pendapatan benar-benar terpisah yang tingkat gaji hampir tiga kali lebih
tinggi seperti yang paling rendah pekerja terampil. Kedua kelas terpisah karyawan berbeda pada lebih
dari sekedar tingkat upah langsung mereka. Mereka juga berbeda dalam potensi mereka untuk laba
masa depan, mobilitas mereka, dan keamanan kerja mereka. Pekerja berketerampilan rendah
menghadapi masa depan upah rendah permanen, kesempatan promosi minimal, dan daya tawar yang
terbatas dengan majikan. Sebaliknya, kelompok terampil tinggi akan dapat mengubah permintaan untuk
keterampilan mereka dalam keamanan dan peluang karir keuangan.
kefanaan

Terlepas dari tingkat keahlian, semua karyawan menghadapi dunia yang menyediakan kurang permanen
dan prediktabilitas dari ada 10 atau 20 tahun yang lalu. Kontrak loyalitas tidak tertulis yang sebelumnya
ada antara karyawan dan majikan telah ditarik kembali rusak.
Perampingan, rekayasa ulang, outsourcing, dan dejobbing alasan utama mengapa sebagian besar orang
tidak bisa lagi berharap untuk memiliki pekerjaan karir panjang dengan organisasi tunggal yang besar.
Mayoritas karyawan telah memasuki angkatan kerja kontingen.
Jika kesetiaan-untuk-kerja-keamanan pengaturan sudah mati, apa yang telah mengambil tempatnya?
Kesepakatan baru pada dasarnya mengatakan kepada karyawan: Kami tidak berutang apa-apa. Kami
tidak membuat janji-janji menjadi penyebab kita tidak tahu apa yang masa depan. Tapi kami telah
berbagi kepentingan ekonomi. Jadi Anda memiliki pekerjaan di sini selama kontribusi Anda untuk tujuan
organisasi melebihi biaya Anda. Dan karyawan merespon dengan memprioritaskan loyalitas mereka.
Sebagai salah satu ahli menggambarkannya, loyalitas pertama seorang pekerja adalah untuk timnya atau
proyek, kedua profesinya, dan hanya ketiga ke tempat di mana dia bekerja.
Kesepakatan baru adalah kabar baik dan berita buruk bagi karyawan. Pertama berita buruk.
Paternalisme adalah pada kaki terakhir. Jadi, juga, adalah loyalitas, ketika kami datang untuk tahu itu.
Pengusaha tidak lagi bertanggung jawab atas masa depan Anda. Gagasan lama yang Anda bergabung
dengan sebuah organisasi ketika Anda masih muda, bekerja keras untuk sementara waktu, membangun
kredit yang cukup besar, kemudian meluncur ke pensiun tidak lagi berlaku. Keamanan kerja sekarang
hampir sepenuhnya fungsi dari Anda menjaga keterampilan Anda saat ini dan berharga. Ketika atau jika
Anda "nilai tambah" kurang dari biaya Anda, pekerjaan Anda dalam bahaya. Sekarang kabar baik. Anda
memiliki pilihan. Anda memiliki hak untuk menuntut pekerjaan yang menarik, kebebasan dan sumber
daya untuk melakukan dengan baik, membayar yang mencerminkan kontribusi Anda, dan kesempatan
untuk belajar keterampilan yang meningkatkan nilai pasar Anda. Selain itu, orang-orang yang bekerja
keras dan memberikan kontribusi yang berharga cenderung harus mentolerir bekerja dengan rekanrekan yang tidak produktif daripada mereka telah dalam struktur yang lebih permanen tua.
Self-Directed Pemilik
Kompak baru antara majikan dan karyawan transfer tanggung jawab untuk pengembangan career dari
organisasi untuk employee.67 Jadi karyawan saat ini menjadi lebih peduli dari sebelumnya dengan
menjaga keterampilan saat ini dan mengembangkan keterampilan baru. Mereka melihat pembelajaran
sebagai proses seumur hidup. Pada suatu waktu, keterampilan belajar di masa muda bisa memberikan
nafkah bagi kehidupan. Sekarang teknologi berubah begitu cepat sehingga segera setelah Anda telah
belajar sesuatu, bahwa "sesuatu" menjadi usang. Dalam iklim ini, karyawan semakin menyadari bahwa
"jika Anda tunda, Anda kehilangan." Akan selalu ada orang lain di luar sana yang menjaga saat ini dan
yang siap untuk memikul tanggung jawab pekerjaan Anda jika Anda menunjukkan tanda-tanda jatuh di
belakang.
Beberapa analis mengatakan bahwa para pekerja dapat mengharapkan untuk mengubah karier-bukan
hanya pekerjaan, tetapi karir-tiga atau empat kali selama kehidupan kerja mereka. Jika mereka benar,
pekerja saat ini harus siap untuk kembali ke sekolah dan belajar keterampilan baru minimal setiap 5
sampai 10 tahun. Karena semakin sedikit pengusaha yang menyediakan pelatihan ulang ini, sebagian
besar karyawan akan menyeimbangkan tanggung jawab pekerjaan saat ini dengan mengambil kursus

selama jam libur mereka. Dengan cara yang sama bahwa TQM menekankan perbaikan terus-menerus,
karir mandiri membutuhkan pelatihan yang berkesinambungan dan pembelajaran.
Menjadi Team Player
Dengan pekerjaan yang sedang semakin terorganisir di sekitar tim, karyawan harus menjadi pemain tim.
Ini berarti mengembangkan jenis keterampilan yang diperlukan untuk mampu memberikan kontribusi
kepada tim-terutama kinerja tinggi pemecahan masalah dan kelompok pengambilan keputusan
keterampilan dan mendengarkan yang baik, umpan balik, resolusi konflik, dan keterampilan
interpersonal lainnya.
Menjadi pemain tim merupakan tantangan khusus bagi orang-orang yang tumbuh dalam budaya yang
mendorong dan menghargai prestasi individu. Mereka biasanya merasa sulit untuk berpikir seperti
seorang pemain tim dan untuk menghaluskan ambisi pribadi mereka demi kebaikan tim. Akibatnya,
program tim-pelatihan yang populer di perusahaan-perusahaan seperti AT & T, Ford, dan Motorola
(yang secara historis tumbuh dan berkembang dengan mengembangkan inisiatif individu) dan antara
karyawan dibesarkan di Amerika Serikat, Kanada, Inggris, dan Australia (negara-negara yang
menanamkan individualisme dalam warga negara mereka sejak usia dini).
Mengatasi Stres
Perubahan yang cepat dan tak terduga membuat hidup menarik. Hal ini juga menyebabkan stres. Jadi
kita tidak perlu heran untuk menemukan bahwa stres, membakar-out, dan sejenisnya adalah salah satu
topik terpanas di dunia kerja baru. Perampingan dan rekayasa ulang telah mengakibatkan banyak
karyawan harus melakukan tugas baru dan, sangat sering, harus bekerja lebih keras. Untuk mengurangi
biaya, misalnya, perusahaan sering meningkatkan lembur antara karyawan terampil tinggi mereka.
Dengan melakukan hal itu, perusahaan tidak harus mencari pekerja baru, melatih mereka, atau
memberikan manfaat mahal tambahan. Ketika Anda menggabungkan keamanan dikurangi pekerjaan,
tekanan untuk belajar keterampilan baru, dan beban kerja tinggi, Anda menciptakan tempat kerja yang
semakin stres pada karyawan.
RINGKASAN
(Ringkasan ini diselenggarakan oleh tujuan pembelajaran bab-pembukaan pada halaman 3.)
1. Globalisasi telah meningkatkan kompetisi. Pesaing sekarang dapat datang dari sisi lain dunia serta sisi
lain dari kota, sehingga organisasi harus fleksibel dan responsif jika mereka ingin bertahan hidup.
Globalisasi juga menciptakan peluang sangat diperluas untuk organisasi untuk menawarkan produk dan
layanan mereka di seluruh dunia.
2. Gelombang pertama adalah pertanian (hingga tahun 1890-an). Yang kedua adalah industrialisasi
(sekitar tahun 1900 hingga tahun 1960-an). Gelombang ketiga adalah teknologi informasi (mulai tahun
1970-an). Hari ini, pertanian merupakan kurang dari 5 persen dari lapangan kerja di negara-negara
industri. Sementara itu, usia information telah secara signifikan mengurangi berketerampilan rendah,
pekerjaan kerah biru di bidang manufaktur, tetapi telah menciptakan banyak peluang untuk spesialis
berpendidikan dan terampil teknis, profesional, dan pekerja pengetahuan lainnya.

3. Elemen-elemen kunci dalam manajemen kualitas total adalah fokus yang intens pada pelanggan;
kepedulian terhadap perbaikan berkelanjutan dalam kualitas dari segala sesuatu organisasi tidak;
pengukuran yang akurat; dan pemberdayaan karyawan.
4. Organisasi yang rekayasa ulang proses kerja untuk mempertahankan daya saing. Teknologi baru dapat
membawa perbaikan dramatis dalam produktivitas. Reengineering mencakup melihat semua proses
kerja dari awal. Ini menawarkan kesempatan untuk perbaikan titan besarnya jauh lebih besar
pendekatan tradisional perubahan inkremental.
5. tenaga kerja kontingen termasuk temporaries, paruh waktu, konsultan, pekerja kontrak, dan lain-lain
yang dipekerjakan secara tidak tetap.
6. tenaga kerja bimodal mewakili pekerja berketerampilan rendah penghasilan sedikit di atas upah
minimum dan terampil tinggi profesional, teknis, dan pekerja pengetahuan yang berpenghasilan padat
upah kelas menengah. Para pekerja berketerampilan rendah tidak hanya mendapatkan upah rendah,
tetapi mereka memiliki sedikit kesempatan untuk meningkatkan status ekonomi mereka, telah
membatasi mobilitas, dan memiliki keamanan kerja yang lemah.
7. Loyalitas-untuk-kerja-keamanan pengaturan telah ditarik kembali rusak. Pengusaha membutuhkan
fleksibilitas hari ini, dan keamanan kerja jangka panjang tidak konsisten dengan tujuan tersebut.
Akibatnya, karyawan semakin menempatkan kesetiaan kepada kelompok kerja mereka dan profesi
mereka menjelang kesetiaan kepada employer mereka.

REVIEW DAN PEMBAHASAN PERTANYAAN

1. Jelaskan pergeseran jenis pekerjaan di angkatan kerja selama abad kedua puluh.
2. Apa yang menjelaskan meningkatnya popularitas kewirausahaan dalam 20 tahun terakhir?
3. Apa peran dari pelanggan di TQM? Dalam rekayasa ulang?
4. Bagaimana keragaman di tempat kerja mempengaruhi pekerjaan manajer?
5. Apakah menurut perampingan adalah sebuah trend atau strategi organisasi permanen? Mendukung
posisi Anda
6. Bagaimana fokus pada kompetensi inti mengubah cara di mana organisasi yang terstruktur dan
dikelola?
7. Apa implikasi outsourcing untuk perusahaan besar? Tor usaha kecil?
8. Jika organisasi "dejob," apa kesempatan kerja mungkin karyawan pengungsi miliki?
9. Apa yang menyebabkan tenaga kerja bimodal?
10. Apa jenis hal yang dapat Anda lakukan jika Anda menerima tanggung jawab untuk pengembangan
jkarir Anda sendiri?