MODUL PERKULIAHAN MANAJEMEN BIAYA

STRATEGIS

IMPLEMENTASI STRATEGI

Conventional Balanced Scorecard and

Sustainability (Kartu skor berimbang
konvensional dan Kesinambungan usaha)

Fakultas

Program Studi

Ekonomi & Bisnis

Akuntansi

Tatap Muka

03

Kode MK

Disusun Oleh

32023

Ali Ridho,SE. M.Si.

Abstract

Kompetensi

Beberapa faktor penentu kesuksesan

perusahaan (Critical success factors)
adalah dengan cara analisis SWOT
dan rantai nilai, karena dengan
mengetahui kekuatan,kelemahan,
peluang dan ancaman terhadap
perusahaan dan menganalisis
tahapan-tahapan pekerjaan(rantai nilai)
maka segala hambatan dan
permasalahan perusahaan dapat
diantisipasi dan diselesaikan dengan
baik

Mampu menjelaskan pengertian SWOT

Aanalysis, dan Value Chain Analysis

1.1. ANALISIS KEKUATAN KELEMAHAN-PELUANG-ANCAMAN

(STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATSSWOT ANALYSIS)
Analisa SWOT merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasi faktor-faktor
penentu kesuksesan (critical success factors-CSF) yang dimiliki oleh perusahaan baik
dari segi kekuatan dan kelemahan internal maupun peluang dan ancaman ekternal.
Kekuatan adalah ketrampilan dan sumber daya yang dimiliki perusahaan jauh
melebihi perusahaan lain. Ketrampilan atau kompetensi yang secara khusus digunakan
perusahaan dengan sangat baik disebut kompetensi utama (core competencies).
Kompetensi utama perushaan dapat digunakan sebagai dasar untuk membentuk
strategi perusahaan secara keseluruhan. Sebaliknya kelemahan menunjukkan
kekurangan perusahaan dalam ketrampilan atau kompetensi penting tertentu yang
relatif dimiliki perusahaan kompetitor.

Kekuatan dan Kelemahan

Kekuatan dan kelemahan yang ada di intern perusahaan dapat diidentifikasi dengan
cara melihat sumber daya spesifik yang ada dalam perusahaan:
1. Lini produk, apakah produk dan jasa perusahaan bersifat inovatif?, apakah
produk dan jasa yang ditawarkan terlalu umum atau terlalu khusus?, apakah
ada kecanggihan dan kekhususan teknologi yang penting?
2. Manajemen,

Bagaimanakah

tingkat

pengalaman

dan

kompetensi

manajemen?
3. Penelitian dan pengembangan, apakah perusahaan berada di depan, atau
di belakang kompetitor?, bagaimana perkiraan masa depan produk dan jasa
penting yang baru?
4. Operasi, seberapa kompetitif, fleksibel, produktif, dan canggihkah proses
produksi yang ada saat ini?, apakah ada rencana untuk memperbaiki fasilitas
dan proses?
5. Pemasaran,

seberapa

efektifkah

pendekatan

pemasaran

secara

keseluruhan, yang meliputi promosi, penjualan, dan periklanan.

6. Strategi, seberapa efektifkah didefinisikan, dikomunikasikan, serta seberapa
efektifkah diimplementasikannya strategi perusahaan?
Kompetensi atau ketrampilan yang secara khusus digunakan perusahaan dengan
sangat baik disebut kompetensi inti.
2012

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

Ali Ridho,SE.M.Si.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

Peluang dan Ancaman

Peluang dan ancaman dapat diidentifikasi dengan cara melihat faktor-faktor yang
ada di luar perusahaan. Peluang merupakan situasi menguntungkan yang penting
dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan situasi-situasi yang paling tidak
menguntungkan di lingkungan perusahaan. Ancaman bisa berupa masuknya kompetitor
baru berserta dengan produknya, perubahan kebijakan pemerintah yang tidak
menguntungkan, dan perubahan teknologi yang tidak menguntungkan.
Peluang dan ancaman, paling mudah diidentifikasi dengan cara melakukan analisis
terhadap industri dan kompetitor perusahaan:
1. Hambatan untuk masuk, apakah faktor-faktor tertentu, seperti persyaratan
modal, skala ekonomi, diferensiasi, dan akses ke dalam saluran distribusi
tertentu melindungi perusahaan dari pendatang baru? Apakah faktor-faktor
lain yang meliputi biaya kepindahan pembeli atau peraturan pemerintah dan
batasan lisensi membatasi kompetisi?
2. Intensitas kompetisi di antara kompetitor, kompetisi yang ketat dapat
disebabkan karena tingginya hambatan untuk masuk, aset-aset yang
terspesialisasi, inovasi produk yang cepat.
3. Tekanan dari produk pengganti, akankah kehadiran produk pengganti
meningkatkan tingkat intensitas kompetisi perusahaan.
4. Kekuatan posisi tawar pelanggan, makin besar posisi tawar (bargaining
power) pelanggan, makin besar pula tingkat kompetisi yang dihadapi oleh
perusahaan. Posisi tawar pelanggan akan cenderung menjadi lebih tinggi jika
biaya untuk berpindah produk rendah dan jika produk tidak terdiferensiasi.
5. Kekuatan posisi tawar pemasok, makin besar posisi tawar pemasok, maka
makin besar pula tingkat kompetisi secara keseluruhan yang dihadapi oleh
perusahaan.
Analisis SWOT mengarahkan analisis strategis dengan memfokuskan perhatian
pada kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sangat penting bagi
kesuksesan perusahaan. Dengan melakukan identifikasi CSF(critical success factors),
secara cermat seperti ini, eksekutif dan manajer dapat menemukan perbedaanperbedaan dalam sudut pandang. Sebagai contoh, apa yang dipandang oleh sebagian
manajer sebagai suatu kekuatan mungkin dipadang sebagai kelemahan oleh manajer
lainnya. Oleh sebab itu analisa SWOT juga merupakan alat untuk mendapatkan

2012

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

Ali Ridho,SE.M.Si.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

pemahaman yang lebih baik. Bisa jadi sebagai konsesus di antara para manajer
mengenai faktor-faktor yang penting bagi kesuksesan perusahaan.
Langkah terakhir dalam analisis SWOT adalah mengidentifikasi ukuran-ukuran
kuantitatif dari faktor-faktor penentu kesuksesan (CSF). Faktor-faktor penentu
kesuksesan kadang-kadang disebut juga tawaran nilai, dimana faktor-faktor penentu
kesuksesan

mewakili

proses

yang

sangat

penting

dalam

perusahaan

yang

menyampaikan nilai bagi pelanggan.

1.2. ANALISIS RANTAI NILAI (Value Chain Analyisis) DAN

FAKTOR-FAKTOR PENENTU KESUKSESAN (Critical
Success Factors)
Hal yang terpenting dari implementasi strategi adalah pelaksanaan dari strategi
tersebut. Manajer harus mengetahui bagian strategi perusahaan dan CSF-nya yang
akan diimplementasikan pada masing-masing dan setiap tahap operasi perusahaan.
Dengan kata lain, manajer harus mengimplementasikan strategi perusahan mereka
pada tingkat terperinci dari operasi perusahaan. Urutan aktifiats ini mencakup seluruh
langkah yang dibutuhkan untuk memuaskan pelanggan. Analisis rantai nilai atau value
chain analysis adalah suatu alat untuk mencapai tingkat yang terperinci dalam
implementasi strategi untuk mencapai kesuksesan perusahaan. Dapat juga disimpulkan
bahwa analisis rantai nilai adalah alat analisis strategi yang digunakan untuk lebih
memahami keunggulan kompetitif perusahaan.
Aktifitas-aktifitas analisis rantai nilai mencakup seluruh langkah yang dibutuhkan
untuk menyediakan produk atau jasa yang kompetitif bagi pelanggan. Untuk
perusahaan manufaktur dapat dimulai dari pengembangan produk dan pengujian
produk baru, kemudian pada pembelian bahan baku, dan proses produksi, pengepakan
dan pergudangan dan akhirnya penjualan dan pelayanan. Sedangkan untuk
perusahaan jasa, langkahnya dimulai dari konsep jasa dan desainnya, tujuan,
permintaan, dan kemudian pada serangkaian aktifitas yang menyediakan jasa untuk
menciptakan pelanggan yang merasa puas.
Rantai nilai dapat dioperasikan melalui tiga fase atau tahapan secara berurutan,
Hulu, mencakup pengembangan produk, dan hubungan dengan pemasok.
Operasi, seluruh kegiatan yang terlibat dalam proses pembuatan atau
penyediaan produk atau jasa.
2012

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

Ali Ridho,SE.M.Si.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

Hilir, mengacu pada hubungan dengan pelanggan, antara lain, pengiriman

dan pelayanan.
Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam melakukan analisis rantai nilai adalah;
1. Mengidentifikasi aktifitas rantai nilai, perusahaan mengidentifikasi aktifitas
nilai tertentu yang harus dilakukan perusahaan dalam industrinya, mulai dari
proses perencanaan, produksi, dan penyediaan pelayanan pelanggan.
2. Mengembangkan keunggulan kompetitif, dengan menurunkan biaya atau
menambah

nilai,

dalam

melakukan

hal

ini

perusahaan

harus

mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut

Identifikasi

keunggulan

kompetitif

(kepemimpinan

biaya

atau

diferensiasi), contohnya adalah IBM,Boeing,General Electric, dan

perusahaan besar lainnya, telah meningkatkan penekanan pada
pelayanan kepada pelanggan mereka.
Identifikasi kesempatan untuk menambah nilai, contohnya adalah,
pabrik pemrosesan makanan dan pabrik pengemasan sekarang ini,
biasanya berlokasi di dekat pelanggan terbesar mereka.
Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya, analisis tentang rantai
nilai dapat membantu perusahaan menentukan bagian dari rantai nilai
dimana

perusahaan

tidak

kompetitif.

Misalnya,

Flextronics

International Ltd, dan Sanmina-SCI, telah menjadi pemasok suku

cadang komponen komputer yang besar dengan harga yang
kompetitif, kecepatan dan kualitas yang baik.

2012

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

Ali Ridho,SE.M.Si.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

Tampilan 2.1, Rantai Nilai pada Industri Produksi Komputer

Langkag dalam
Rantai Nilai
Langkah 1,
Perancangan

Aktivitas

Output yang Diharapkan

dari Aktivitas

Melakukan penelitian dan

pengembangan

Rancangan barang jadi

Bahan baku cadangan &

logam

Langkah 2, Perolehan
bahan baku

Membeli, mencari, dan me

nyimpan

Langkah 3, Perakitan
bahan baku ke dalam
komponen

Mengubah bahan baku menjadi

komponen dan suku cadang yg
digunakan untuk memproduksi
komputer

Langkah 4, Perakitan

Mengubah,merakit,menyelesaikan

menengah

menguji dan menilai

Langkah 5, Produksi
Komputer

Merakit akhir, mengemas dan

mengirim produk jadi

Komputer yang telah jadi

Memindahkan produk ke lokasi

lokasi peritail dan gudang
sesuai kebutuhan

Pengiriman dengan kereta api

truk dan pesawat

Langkah 7, Penjualan
ritel

Menjual eceran

Penerimaan kas

Langkah 8, pelayanan
pelanggan

Memproses retur, menjawab

pertanyaan dan mereparasi

Komputer yang diperbaiki dan

dikembalikan

Langkah 6, Grosir,
pergu
dangan dan distribusi

Komponen dan suku cadang

yg
diinginkan

Papan arus listrik, komponen

dengan tingkat yang lebih
tinggi

Analisis Rantai Nilai pada Produksi Komputer

Computer

Intelligence

Company

(CIC)

adalah

sebuah

perusahaan

yang

memproduksi komputer untuk bisnis retail, dan mempunyai reputasi yang sangat baik
mengenai pelayanan terhadap pelanggan, inovasi produk dan juga kualitas. CIC
mampu bersaing dengan perusahaan besar yang yang memproduksi barang sejenis,
karena CIC merancang produk khusus bagi setiap pelanggan dan mempunyai nilai
yang unggul. Proses produksi terutama terdiri atas perakitan komponen yang dibeli dari
beberapa perusahaan elektronik ditambah sedikit pekerjaan dan penyempurnaan
logam. Analisis rantai nilai pada perusahaan CIC dapat digambarkan sebagai berikut:

2012

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

Ali Ridho,SE.M.Si.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

Tampilan 2.1 Analisis Rantai Nilai pada Perusahaan Manufaktur (CIC) Komputer

Aktivitas Nilai

Memperoleh bahan
baku

Memproduksi chip
komputer

Memproduksi
komponen

Merakit

Plihan 1:Melanjutkan
Operasi
Seperti Saat ini

Pilihan 2: Memproduksi
Kompo
nen dan mengontrak Pihak keti
ga untuk Menangani fungsi
Pema
saran Distribusi dan
Pelayanan

CIC tidak terlibat pada langkah

ini dalam rantai nilai

CIC tidak terlibat pada langkah

ini dalam rantai nilai

CIC tidak terlibat pada langkah

ini dalam rantai nilai: biaya
suku
cadang ini adalah $200 bagi
CIC
CIC membeli suku cadang
sebe
sar $300 untuk setiap unit

CIC tidak terlibat pada langkah

ini dalam rantai nilai: biaya
suku
cadang ini adalah $200 bagi
CIC
CIC memproduksi suku
cadang
ini dengan by $190 per unit
ditambah biaya bulanan
sebesar
$55.000
Biaya bagi CIC adalah sebesar
$250

Biaya bagi CIC adalah sebesar

$250

Memasarkan,
mendistri
busikan dan memper
baiki

Biaya bagi CIC adalah sebesar

$175.000 per bulan

CIC mengontrakkan pada JBM

Enterprises sebesar $130 per
unit terjual

Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis Untuk Manufaktur CIC

1. Menentukan isu strategis seputar masalah, CIC berkeompetisi sebagai
pembeda yang didsarkan pada pelayanan pelanggan, inovasi produk, dan
keandalan; sebagai akibatnya pelanggan membayar lebih untuk membeli
produknya.
2. Indentifikasi tindakan alternatif, CIC menghadapi dua keputusan, pertama
adalah membuat atau membeli suku cadang tertentu, di mana CIC saat ini
membeli sebesar $300 tetapi dapat memproduksi sebesar &190 per unit dan
ditambah biaya bulanan $55.000. Keputusan kedua, adalah apakah
melanjutkan

untuk

memasarkan,

mendistribusikan

dan

menyediakan

produknya atau melakukan alih daya ke JBM enterprises sebesar $130 per
unit terjual dan menghemat $175.000 per bulan untuk biaya bahan baku dan
tenaga kerja.
3. Memperoleh informasi dan melakukan analisis dari alternative, keputusan
pertama CIC mengalkulasikan biaya bulanan untuk membeli sebesar
2012

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

Ali Ridho,SE.M.Si.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

$180.000 (=600 unit x $300 per unit), sementara biaya bulanan untuk
memproduksi suku cadang hanya sebesar $169.000(=600 unit x $190) +
$55.000; dengan demikian membuat suku cadang menghemat sebesar
$11.000 per bulan. Keputusan kedua, CIC mengalkulasikan biaya buanan
untuk melakukan kontrak dengan JBM Enterprise menjadi sebesar $78.000
(= 600 unit x $130) per bulan. Hal ini menghemat sebesar $97.000 per bulan
terhadap biaya produksi sendiri yang sebesar $175.000 per bulan.
4. Didasarkan pada strategi dan analisis, memilih dan mengimplementasikan
alternatif yang diharapkan. Keptusan pertama: sebagai pembeda yang
didasarkan pada kualitas produk dan inovasi, CIC mempertimbangkan
pentingnya kualitas suku cadang dalam pertanyaan dan memutuskan untuk
memproduksi suku cadang. Perlu diingat bahwa sementara ini, CIC akan
menghemat sebesar $11.000 per bulan, alasan utama untuk keputusan ini
adalah untuk mengendalikan kualitas suku cadang dan dengan demikian
dapat memperbaiki seluruh kualitas dan mendukung strategi diferensiasi
perusahaan. Catatan, bahwa CIC yakin pemasok dapat menyediakan suku
cadang pada tingkat kualitas yang lebih tinggi daripada yang dapat
disediakan oleh CIC, strategi yang lebih baik adalah lebih baik melanjutkan
membeli, meskipun biayanya lebih tinggi, dalam rangka mendukung kualitas,
faktor-faktor penentu kesuksesan.
5. Melanjutkan evaluasi yang berkelanjutan mengenai efektifitas implementasi
pada langkah 4. Manajemen CIC menyadari bahwa kualitas produk dan
pelayanan terhadap pelanggan sangat penting bagi kesuksesan perusahaan.
CIC akan melakukan kajian kualitas produk dan jasa yang disediakan secara
internal. Jika kualitas suku cadang yang dibeli dari luar perusahaan lebih baik
atau produk dan jasa yang disediakan dari dalam perusahaan lebih rendah
kualitasnya, maka akan dilakukan perbaikan.

2012

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

Ali Ridho,SE.M.Si.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

Daftar Pustaka
Blocher/stout/cokins:Cost Management: A Strategic Emphases
William K.Carter: Cost Accounting edisi ke 14
Robert N.Anthony, Vijay Govindarajan: management control system

2012

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

Ali Ridho,SE.M.Si.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id