Change & Transformation Management

BAB I
PENDAHULUAN
I. 1.

Latar Belakang
Pada tahun 2000, Nestle dipertimbangkan sebagai perusahan

makanan terbesar di dunia dengan 500 pabrik yang beroperasi di 80 negara

dan mempekerjakan 224,000 pegawai dengan penjualan tahunan $47 milyar.
Pemimpin di seluruh dunia yang dikenal untuk produk-produk manufaktur
yang beragam seperti coklat dan kosmetik, sekarang jauh dari perusahaan
yang diciptakan oleh keinginan mendasar untuk membantu ibu baru yang
tidak bisa menyusui bayi mereka yang baru lahir. Dengan sebuah komitmen
untuk hasil jangka panjang yang tidak akan dikorbankan untuk kinerja
jangka pendek, Nestle dengan jelas telah mengalami berbagai perubahan
selama beberapa tahun.
Sebagai sebuah perusahaan nasional Swiss, Nestle hanya menjual
melalui agen penjualan ke negara-negara diluar pasar domestiknya. Pada
tahun 1900, Nestle merubah pendekatannya untuk ekspansi global dan
memulai membeli anak perusahaan lokal di pasar manca negara. Peluncuran
ke pasar Amerika diawali ketika Perang Dunia I meningkatkan permintaan
untuk produk susu. Nestle mengambil kesempatan ini untuk membangun
kehadirannya di US dengan mengakuisisi beberapa pabrik eksisting. Selama
Perang

Dunia

II,

perasaan

terisolasi

di

Swiss

mendorong untuk

memindahkan banyak kantor eksekutif offshore ke US. Perpindahan dalam

pasar offshore ini menjadi bagian dari komitmen Nestle untuk merubah
perusahaan agar meningkatkan efisiensi dan produktivitas.
Pada tahun 1974, Nestle melakukan diversifikasi untuk pertama kali
diluar industri makanan agar mendorong pertumbuhan. Nestle menjadi
shareholder

utama

dalam

perusahaan

kosmetik

raksasa

LOreal.

Diversifikasi ini telah memberikan konsekuensi signifikan bagi organisasi

Nestle : What Changes in Organizations

Change & Transformation Management

yang berlanjut sampai sekarang, dengan keprihatinan investor bahwa Nestle

mungkin telah kewalahan sendiri dengan akuisisinya terhadap LOreal yang
sarat hutang. Untuk mengimbangi ketidakstabilan risiko dalam berinvetasi
di pasar yang berkembang, Nestle kemudian membuat perampokan kedua
diluar industri makanan dengan pembelian Alcon Laboratories Inc., seebuah
perusahaan farmasi dan produk opthalmic (berhubungan dengan mata) di
US.
CEO selama 1980, Helmut Maucher, memfokuskan pada peningkatan
keuangan melalui divestasi dan sebuah kelanjutan akuisisi strategis. Hal ini
mengakibatkan penjualan bisnis nonstrategis dan tidak menguntungkan
serta lebih fokus pada akuisisi, seperti pembelian Carnation pada 1984.
Restrukturisasi yang dilanjutkan selama periode ini sampai 1990-an
menciptakan sebuah perusahaan yang disesain untuk lebih fleksibel.

1.2.

Rumusan Masalah
Restrukturisasi adalah sebuah proses berkelanjutan di Nestle dengan

menelan biaya $300 juta setiap tahun. Saat pertama menjadi CEO Nestle,
Brabeck-Letmathe memulai overhoul menyeluruh terhadap dewan eksekutif,
mengganti

dengan

10

eksekutif

baru.

Namun,

Brabeck-Letmathe

memandang fokusnya sebagai pengembangan kekuatan organisasi dan

memegang pandangan bahwa perubahan radikal sesuai untuk sebuah krisis,
tetapi jika sebuah peruasahaan melakukannya dengan baik, peruabahan
yang tidak perlu harus dipertanyakan.
Nestle bergantung pada komitmen managernya yang telah mendalami
budaya perusahaan Nestle dan yang akan memilih untuk mempertahankan
umur panjang organisasi daripada meningkatkan keuntungan operasi
jangka pendek. Dalam budaya ini, Nestle mengembangkan sebuah daftar
tak tersentuh- sebuah daftar kekuatan perusahaan seperti bagaimana
pertumbuhan perusahaan seharusnya diatur dan peranan teknologi.

Nestle : What Changes in Organizations

Change & Transformation Management

BAB II
ANALISA MASALAH

2.1.

Type of Changes in Nestle

Perubahan yang dilakukan oleh Nestle pada masa lalu adalah perubahan

orde dua (perubahan diskontinyu). Perubahan orde 2 bersifat tranformasional,

radikal, dan secara fundamental meletakkan organisasi pada pusatnya. Perubahan
orde dua bukan memerlukan pengembangan tetapi transformasi sifat organisasi.

1990 : Nestle merubah pendekatannya untuk ekspansi global dan

memulai membeli anak perusahaan lokal di pasar manca negara.

1974 : Nestle melakukan diversifikasi untuk pertama kali diluar

industri makanan agar mendorong pertumbuhan. Nestle menjadi
shareholder utama dalam perusahaan kosmetik raksasa LOreal.

Nestle kemudian membuat perampokan kedua diluar industri

makanan dengan pembelian Alcon Laboratories Inc., seebuah
perusahaan farmasi dan produk opthalmic (berhubungan dengan
mata) di US.

1984 : penjualan bisnis nonstrategis dan tidak menguntungkan

serta mengakuisis Carnation pada 1984.

Restrukturisasi yang dilanjutkan selama periode ini sampai 1990an menciptakan sebuah perusahaan yang disesain untuk lebih
fleksibel.

Nestle : What Changes in Organizations

Change & Transformation Management

2000 : Nestle adalah

dengan

500

pabrik

perusahan makanan terbesar di dunia

yang

beroperasi

di

80

negara

dan

mempekerjakan 224,000 pegawai dengan penjualan tahunan $47

milyar.

2.2.

Brabeck-Letmathe : Incremental Approach to Changes

Perubahan yang dilakukan Nestle pada masa lalu adalah pendekatan

diskontinyu (orde 2). Sedangkan sekarang, Nestle menekankan kebutuhan

pendekatan incremental untuk berubah. Hal ini sesuai dengan apa yang dilakukan
Brabeck-Letmathe, CEO Nestle sekarang.
Brabreck-Letmathe memutuskan untuk melakukan perbaikan yang
memberikan pengaruh jangka panjang kepada perusahaan, daripada
meningkatkan laba operasional jangka pendek.
Nestl lebih mengutamakan bagaimana memanfaatkan teknologi yang
dimiliki secara maksimal daripada mengganti teknologi yang sudah ada.
Perubahan incremental (orde satu) mungkin melibatkan pengaturan pada
sistem, proses, atau struktur, tetapi tidak melibatkan perubahan fundamental pada
strategi,

nilai

inti,

atau

identitas

korporat.

Perubahan

orde

pertama

mempertahankan dan mengembangkan organisasi. Organisasi berubah sesuai

rancangan, hampir secara paradoks, untuk mendukung kontinuitas dan orde
organisasi.
Nadler and Tushman mengembangkan perbedaan antara perubahan
incremental dan diskontinyu dengan penggabungan dimensi yang lain : apakah
perubahan reaktif atau ansipisasi terhadap perubahan lingkungan eksternal. Hal ini
menimbulkan empat kategori : tuning, reorientasi, adaptasi, dan re-kreasi.

Nestle : What Changes in Organizations

Change & Transformation Management

Fine tuning terjadi dimana perubahan incremental dibuat sebagai

antisipasi perubahan lingkungan eksternal. Perubahan ini meliputi
pengaturan atau modifikasi untuk memungkingkan penyelesaian yang
lebih baik antara organisasi dan lingkungan.
- Perubahan adaptif adalah incremental tetapi reaktif terhadap perubahan
yang dilakukan oleh organisasi lain.
- Re-orientasi adalah sebuah antisipatif, perubahan diskontinyu yang
melibatkan frame bending, yaitu modifikasi besar organisasi tetapi
dengan membangun kekuatan dan sejarah masa lalu.
- Re-kreasi adalah perubahan orde dua dan melibatkan frame
breaking, yaitu pergolakan utama dimana organisasi merubah arah
dan praktek masa lalu.

2.3.

Implikasi Perubahan
Image perubahan yang digunakan oleh manager Nestle adalah sebagai

director. Implikasi yang harus dipertimbangan oleh Change Manager adalah:

-

apakah yang muncul pada pandangan pertama akan menjadi sebuah

paradoks, yang sering perubahan diperlukan untuk tetap stabil. Hal ini
dapat dilihat sebagai cara lain membingkai paradoks mendasar
stabilitas dan perubahan dimana perubahan mungkin diperlukan untuk
memelihara atau membangun kembali stabilitas, dan stabilitas harus
termasuk mekanisme perubahan yang mampu diadaptasi.

Manager perlu untuk mengingat bahwa mereka akan memerlukan

arah tentang stabilitas: memberitahu orang apa yang tidak akan
berubah, atau apa yang akan tetap sama.

Nestle : What Changes in Organizations

Change & Transformation Management

Dalam menghadapi implikasi perubahan tersebut, Brabeck-Letmathe

memulai overhoul menyeluruh terhadap dewan eksekutif, mengganti dengan 10
eksekutif baru. Namun, Brabeck-Letmathe memandang fokusnya sebagai
pengembangan kekuatan organisasi dan memegang pandangan bahwa perubahan
radikal sesuai untuk sebuah krisis, tetapi jika sebuah peruasahaan melakukannya
dengan baik, peruabahan yang tidak perlu harus dipertanyakan.
Nestle bergantung pada komitmen managernya yang telah mendalami
budaya perusahaan Nestle dan yang akan memilih untuk mempertahankan
umur panjang organisasi daripada meningkatkan keuntungan operasi
jangka pendek. Dalam budaya ini, Nestle mengembangkan sebuah daftar
tak tersentuh- sebuah daftar kekuatan perusahaan seperti bagaimana
pertumbuhan perusahaan seharusnya diatur dan peranan teknologi.
Dalam kaitan dengan teknologi, sebagai contoh, Nestle tidak
menyangkal pertingnya IT sebagai alat yang dapat digunakan dalam
organisasi tetapi menolak implementasi teknologi baru sebagai arah strategi
sentral dalam dan dari dirinya sendiri. Bagi Brabeck-Letmathe, fokus adalah
pada bagaimana untuk memperkuat dan meneruskan kekuatan daripada
mengubahnya.

2.4.

Pelajaran dari Kasus Nestle

Dari kasus perubahan Nestle di masa lalu dan sekarang, beberapa

pelajaran yang dapa di ambil adalah :

Perubahan dibedakan menjadi dua jenis, perubahan orde pertama dan

kedua. Nestle mengidentifikasi alternative cara konseptualisasi
perubahan

yang

mencoba

Perusahan

mengidentifikasi

untuk
tiga

mengkategorikan
perubahan

besar

perubahan.
organisasi

(perubahan orde dua) yang mungkin dihadapi oleh manager :

downsizing, teknologi baru, serta merger dan akuisisi.

Nestle : What Changes in Organizations

Change & Transformation Management

Perusahan mengalami keasyikan dengan perubahan tranformasi (orde

dua) tanpa perhatian cukup yang diberikan terhadap pentingnya
perubahan

adaptif

orde

pertama.

Pada

bagian

ini,

kita

mengidentifikasikan dua posisi saling berhubunganyang mengarah ke

bagaiman perubahan signifikan dapat dibuat untuk organisasi oleh
individu dalam tingkat lokal. Satu argumen fokus pada individu dan
berlatih inisiatif mereka, sedangkan yang lain pada individu dan
pengaruh mereka terhadap rutinitas.

Perubahan yang terjadi di Nestle tidak cukup memberikan perhatian

terhadap dampak overall pada organisasi dan peranan dari inisiatif
personal

dalam

mengeditentifikasi

dan

mengimplementasikan

perubahan skala kecil.

Hal ini terjadi karena perubahan skala besar seperti restrukturisasi dan
reengineeering, sering didukung oleh adanya teknologi baru, yang
terlalu mekanistik dalam asumsi mereka dan mengabaikan pentingnya
inisiatif individu dalam mencapai perubahan yang langgeng. Hal ini
karena organisasi beroperasi pada sebuah waktu ketika terobosan
teknologi hanya menyediakan sebuah keunggulan kompetitif terbatas.
Karakteristik yang eksklusif dari teknologi hanya lead time, dan hal ini
adalah sebuah fungsi kemampuan individu dalam membuat atau
menggunakan teknologi untuk tujuan organisasi.

Nestle : What Changes in Organizations

Change & Transformation Management

BAB III
KESIMPULAN

Kasus ini menyoroti perubahan yang dilakukan oleh Nestle dalam

mengembangkan perusahaan sehingga mampu bertahan dan berkembang menjadi
besar. Perubahan yang dilakukan Nestle menunjukkan bahwa tidak semua
perubahan adalah urutan yang sama besarnya. Memang, apa yang
merupakan besarnya perubahan tergantung pada siapa yang melakukan
penilaian, seberapa dekat mereka untuk mengubah dan berapa banyak
mereka terpengaruh oleh itu.
Dalam

melakukan

suatu

perubahaN,

manager

harus

mengkomunikasikan tujuan dari perubahan itu, melakukan due dillegence

tentang perlunya perubahan, menilai dampak suatu budaya organisasi yang
tak tertulis, memastikan bahwa orang yang tepat berada di samping dan
tidak mengganggu perubahan, dan mencoba untuk merencanakan kerangka
waktu untuk perubahan serta mengantisipasi masalah yang mungkin timbul
di masa depan.

Nestle : What Changes in Organizations